战略管理战略组织流程绩效的四合拍ppt72页

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1、战略、组织、流程、战略、组织、流程、绩效的四合拍绩效的四合拍讲师：郭阳道讲师：郭阳道1课程内容课程内容战略是什么？为什么重要？战略是什么？为什么重要？ “ “以客户需求为中心以客户需求为中心” ” 战略思路战略思路 “ “机会主义机会主义” ” 战略思路战略思路组织设置与权力组织设置与权力 责权图责权图职能观职能观 VS. VS. 流程观流程观流程与产出绩效评估指标流程与产出绩效评估指标战略、组织、流程、绩效的四合拍战略、组织、流程、绩效的四合拍2突变方法论突变点突变点沉沦沉沦升华至另一境界升华至另一境界3当 方向 不确定 路上风险 不确定 资源匮乏 不确定时，你的第一反应是什么？4明确明确不

2、明确不明确不明确不明确明确明确方向方向 路上风险路上风险我往我往哪里去？哪里去？目标分析目标分析竞争分析竞争分析怎么去？怎么去？战略计划战略计划我是谁？我是谁？内部分析内部分析我我在在 哪里？哪里？风风 险分析险分析5战略篇6公司愿景公司愿景核心竞争力核心竞争力经营战略经营战略人才组织人才组织与设计与设计采取行动采取行动实践学习实践学习PDCA目标与目标与绩效管理绩效管理内部分析内部分析优势与劣势优势与劣势外部分析外部分析问题与机会问题与机会现金流量现金流量产品产品/服务服务与顾客与顾客（想想法法）战战略略计计划划（做做法法）营营运运计计划划（操操作作）行行动动计计划划SWOT7战略不是什么？

3、战略不是什么？战略不是战略不是_计划；计划； 营运计划是战略的实施方案营运计划是战略的实施方案战略不是战略不是_制度；制度； 管理制度是战略的实施工具管理制度是战略的实施工具8战略是什么？战略是什么？战略的定义是战略的定义是“创造创造_竞争对手的竞争对手的_优势的优势的一系列一系列举措举措”9战略为什么重要？战略为什么重要？战略是经营成败的关键战略是经营成败的关键企业的企业的_来自战略来自战略；企业的；企业的效率来自执行效率来自执行战略决定企业的资源布局战略决定企业的资源布局10特别提醒：特别提醒：战略没有永久的绝对对错，只有战略没有永久的绝对对错，只有_的的对错对错 _主义是战略的大敌主义是

4、战略的大敌 - - 管理的改进可以是逐步的管理的改进可以是逐步的.战略的战略的改进必须一步到位。企图用逐步整战改进必须一步到位。企图用逐步整战略，就像是轮流推火车头。略，就像是轮流推火车头。 没有战略不行；战略混淆更不行。没有战略不行；战略混淆更不行。 - 不怕慢，只怕站；不怕站，只怕不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原地打转。原地打转。11案例：IBM现象：现象：战略目标与经营目标相矛盾带来战略目标与经营目标相矛盾带来 资源耗损。资源耗损。背景：背景： 80年代末期年代末期90年代初期，年代初期， IBM面临计面临计算环境突变，公司开始做战略方向转变，算环境突变，公司开始做战略方向转变，但同时受到

5、股票市场对利润成长的压力。但同时受到股票市场对利润成长的压力。结果：结果： 改变战略意味着资本财改变战略意味着资本财_，提高利润，提高利润意味着资本财意味着资本财_，二者是矛盾的。在，二者是矛盾的。在反复当中反复当中， IBM受伤更重。受伤更重。12蓝色忧郁蓝色忧郁35%23%营业额营业额利利 润润股股 票票排排 名名占有率占有率1990年年1000亿亿92亿亿$175第一第一1993年年610亿亿-80亿亿$50第第1213成功是失败之父成功是失败之父漠视顾客需漠视顾客需要的价值要的价值努力提升企业形象努力提升企业形象而非满足顾客需求而非满足顾客需求企业至上而非顾客第一企业至上而非顾客第一自

6、我中心分自我中心分销商为辅销商为辅左右顾客而非聆左右顾客而非聆听顾客意见听顾客意见14“中国特色中国特色”战略问题战略问题现实：现实：现实：现实：市场力量与政府力量并存，规则不清；市场力量与政府力量并存，规则不清；市场力量与政府力量并存，规则不清；市场力量与政府力量并存，规则不清；“ “机会市场机会市场机会市场机会市场” ”与与与与“ “_市场市场市场市场” ”并存于并存于并存于并存于同一行业；同一行业；同一行业；同一行业；“ “知识就是力量知识就是力量知识就是力量知识就是力量” ”与与与与“ “_就是力量就是力量就是力量就是力量” ”相互较劲；相互较劲；相互较劲；相互较劲；“ “画鬼圈钱画鬼

7、圈钱画鬼圈钱画鬼圈钱” ”与与与与“ “画虎赚钱画虎赚钱画虎赚钱画虎赚钱” ”的可能性的可能性的可能性的可能性同时存在同一行业。同时存在同一行业。同时存在同一行业。同时存在同一行业。15导致导致：战略思路摇摆不定，战略思路摇摆不定，战略思路摇摆不定，战略思路摇摆不定， 五光十色的环境，五光十色的环境，五光十色的环境，五光十色的环境， 使人难有定见；使人难有定见；使人难有定见；使人难有定见；战略推论混淆，往往出现战略推论混淆，往往出现战略推论混淆，往往出现战略推论混淆，往往出现“鱼与熊掌得鱼与熊掌得鱼与熊掌得鱼与熊掌得”的结论。的结论。的结论。的结论。16例：XXXXXXXX行业（市场）的机会很

8、好（行业（市场）的机会很好（行业（市场）的机会很好（行业（市场）的机会很好（“机机机机会主义会主义会主义会主义”战略思路战略思路战略思路战略思路），），），）， 我们要好好我们要好好我们要好好我们要好好发挥我们的核心能力（发挥我们的核心能力（发挥我们的核心能力（发挥我们的核心能力（传统核心竞传统核心竞传统核心竞传统核心竞争力战略思路争力战略思路争力战略思路争力战略思路），），），）， 抓住客户需求抓住客户需求抓住客户需求抓住客户需求（客户中心战略思路客户中心战略思路客户中心战略思路客户中心战略思路），扩大市场），扩大市场），扩大市场），扩大市场占有率（占有率（占有率（占有率（传统市场战略思路传

9、统市场战略思路传统市场战略思路传统市场战略思路）。）。）。）。17当期战略的正确挑选当期战略的正确挑选未未开发的市场开发的市场半半开发的市场开发的市场己己开发的市场开发的市场短期突破短期突破 18供应方中心竞争模式供应方中心竞争模式人无我有人无我有人有我行人有我行人行我速人行我速人速我变人速我变19需求方中心竞争模式需求方中心竞争模式客需我有客需我有客有我行客有我行客行我进客行我进客进我创客进我创20 客户客户 = = 客户需求客户需求谁是客户？谁是客户？什么是客户需求？什么是客户需求？ 使他选择你产品的理由使他选择你产品的理由 使他继续用你产品的理由使他继续用你产品的理由 使他付钱给你使他付

10、钱给你( (产品产品) )的理由的理由 选择你产品的人选择你产品的人 用你产品的人用你产品的人 付钱给你付钱给你( (产品产品) )的人的人21你要是认为公司可以给你加薪，你要是认为公司可以给你加薪，那你最好到政府单位去做事。那你最好到政府单位去做事。可以给你加薪的只有可以给你加薪的只有_，而公司是你为而公司是你为_加值的媒介。加值的媒介。明白了这关键，并有意识的去行动，明白了这关键，并有意识的去行动，也许你的加薪日就不远了！也许你的加薪日就不远了！GE GE 公司前总裁公司前总裁 Jack Welch Jack Welch 杰克杰克 威尔奇威尔奇22愿景战略愿景战略 （Vision-Driv

11、en Strategy VS.机会战略机会战略(Opportnnity-driven strategy) 机会机会 人人都看到的才叫机会，人人都看到的才叫机会， 只有我一个人看到的叫愿景。只有我一个人看到的叫愿景。误区误区 我看到了一个机会，别人都没看到。我看到了一个机会，别人都没看到。愿景愿景 成功要素是成功要素是_。机会机会 成功要素是成功要素是_。23潜在商机庞大，市场走向不清，潜在商机庞大，市场走向不清，潜在商机庞大，市场走向不清，潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构；无现存市场结构；无现存市场结构；无现存市场结构；进入障碍低；进入障碍低；进入障碍低；进入障碍低；新机会层出不穷，

12、稍纵即逝。新机会层出不穷，稍纵即逝。新机会层出不穷，稍纵即逝。新机会层出不穷，稍纵即逝。“市场机会主义的特征：市场机会主义的特征：24“机会主义机会主义”战略要素战略要素即使本身有独特资源，也不依赖即使本身有独特资源，也不依赖独特资源；独特资源；不求稳定的市场地位；不求稳定的市场地位；快速反应，抓住稍纵即逝的机会；快速反应，抓住稍纵即逝的机会；注重信息效益；注重信息效益；注重关系网络的相乘效益。注重关系网络的相乘效益。25传统战略传统战略机会主义战略机会主义战略 自主定位自主定位 培养核心能力培养核心能力 以作业流程支持核以作业流程支持核心能力心能力 由由机会决定定位机会决定定位 培养机会反应

13、能培养机会反应能力力 以以“简单法则简单法则”取舍机会取舍机会26机会主义战略若不遵循机会主义战略若不遵循“_原则原则”必死无疑必死无疑27“机会主义机会主义”、“简单法则简单法则”战略类型战略类型：用用组织结构组织结构定义，如软件银行、戴尔；定义，如软件银行、戴尔；用用“什么可以做、什么不可以做什么可以做、什么不可以做”定定义，义， 如如CISCOCISCO；用用“优先原则优先原则”定义，如定义，如IntelIntel；用用“时效时效”定义定义，如，如AutodeskAutodesk；用用“退出退出”原则定义，原则定义，如如CACA28“机会主义机会主义”战略的成功关键：战略的成功关键：“简

14、单原则简单原则”必须能够让必须能够让组织里的组织里的_人员人员都能都能作出实时行动判断。作出实时行动判断。 若若“简单主义简单主义”只体现在领导身上，只体现在领导身上， 而不是整个而不是整个组织，组织， “ “机会主义机会主义”战略将失败。战略将失败。29核心核心 竞争力竞争力客户需客户需求中心求中心机会机会愿景愿景战略思维组合图战略思维组合图30组织权力篇组织权力篇31组织结构的真意组织结构的真意组织结构组织结构反映出企业资源运用反映出企业资源运用的的_，而非指挥体系，而非指挥体系.资源包括资源包括：传统的人、财、物传统的人、财、物现代的现代的_32企业权力结构的非系统因素企业权力结构的非系

15、统因素内部的内部的最高领导人个人能力最高领导人个人能力最高领导人个人性格最高领导人个人性格最高领导人个人价值观：私人观还是最高领导人个人价值观：私人观还是社会观？社会观？外部的外部的政府政策方向政府政策方向国际力量国际力量33不同的权力结构不同的权力结构，会对以下造成不同的结果：会对以下造成不同的结果：决策所依据信息的完整性决策所依据信息的完整性资源布局、运作的方向性资源布局、运作的方向性执行时的效率执行时的效率人的满足感、积极性人的满足感、积极性34中国组织竞争力的根本问题中国组织竞争力的根本问题对对结果结果 负责负责对对过程过程 负责负责绝对绝对 权力大权力大绝对绝对 权力小权力小每一个人

16、对（流程）结果、每一个人对（流程）结果、过程负责过程负责责任、能力、经验、知识、责任、能力、经验、知识、领导力领导力 决定相对权力决定相对权力35权力的层次权力的层次控控 权权授授 权权分分 权权放权放权核心能力核心能力关键关键主要对象主要对象下手下手副手副手接班人接班人伙伴伙伴36改变权力结构的前提条件改变权力结构的前提条件权力结构权力结构条件条件授权授权分权分权放权放权 一放（一授、一分）一放（一授、一分）就乱就乱一乱就收一乱就收一收就死一收就死一死就放一死就放 与企业目标、企业战略扣紧的绩效体系。与企业目标、企业战略扣紧的绩效体系。 同一个战略下，能够清楚区格出不同的同一个战略下，能够清

17、楚区格出不同的 经济附加价值中心。经济附加价值中心。 同一个目标下，能够清楚区格出多个战略。同一个目标下，能够清楚区格出多个战略。37权力何时收紧？何时放松？权力何时收紧？何时放松？a. 集中权力（集中权力（_权），降低人与人之间的权），降低人与人之间的代理成本。代理成本。b. 实施关键流程、绩效系统，通过实施关键流程、绩效系统，通过_权，权，使被授权者的判断战略一致。使被授权者的判断战略一致。 当经济附加价值当经济附加价值_时，领导人有几种节时，领导人有几种节约资源的方法：约资源的方法： 当经济附加价值当经济附加价值_时，领导人有以下时，领导人有以下方法，促使价值最大化：方法，促使价值最大化

18、：a. 在一个战略下，区格经济附加价值中心，在一个战略下，区格经济附加价值中心，采取中心采取中心_权。权。b. 容许多个战略存在，对各别战略容许多个战略存在，对各别战略_权。权。38“授权授权”组织组织360度的沟通度的沟通1度的绩效考核度的绩效考核1度的沟通度的沟通360度的绩效考核度的绩效考核越越高层越高层越需要需要_越越底层越底层越需要需要_39组织图组织图 完整的组织图，必须说清楚以下：完整的组织图，必须说清楚以下：a. 有几个区格战略中心（如子公司）有几个区格战略中心（如子公司）b. 每个战略中心底下，有几个经济附加价值中心每个战略中心底下，有几个经济附加价值中心（如事业部）（如事业

19、部）c. 每个经济附加价值中心底下，有几个利润中心？每个经济附加价值中心底下，有几个利润中心？d. 每个利润中心下，有哪几个收入中心？作业责每个利润中心下，有哪几个收入中心？作业责任区？成本中心？任区？成本中心？e. 谁对以上的区块的收入负责？谁对以上的区块的收入负责？ 谁对以上的区块的毛利负责？谁对以上的区块的毛利负责？ 谁对以上的区块的净利负责？谁对以上的区块的净利负责？40某企业某企业战略中心战略中心A战略中心战略中心B经济附加价值中心经济附加价值中心A经济附加价值中经济附加价值中心心B利润中心利润中心A利润中心利润中心B作业责任中心作业责任中心A收入中心收入中心A成本中心成本中心A成本

20、中心成本中心B责权图责权图41责权定义：责权定义：利润中心利润中心 有损益表有损益表收入中心收入中心 对收入负责对收入负责作业（业务）责任区作业（业务）责任区 对毛利有冲击，对毛利有冲击， 但没有影响成本结构的单位但没有影响成本结构的单位 成本中心成本中心 有清楚成本结构的单位有清楚成本结构的单位 战略中心战略中心 a) 有清楚、独立的战略有清楚、独立的战略 b) 不但有损益表，还有资产不但有损益表，还有资产 损益表、现金流量表损益表、现金流量表经济附加价值中心经济附加价值中心 a) 服从上级战略服从上级战略 b) 不但有损益表，不但有损益表， 还有资产损益表还有资产损益表42传传 统统 的的

21、 职职 能能 组组 织织 结结 构构决策层决策层管理层管理层执行层执行层工作层工作层信息传递速度迟缓信息传递速度迟缓信息内容误差信息内容误差粗糙的决策粗糙的决策43客客户户需需求求部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部部门门部部门门部部门门流流程程流流程程流程流程44职能观职能观 VS. VS. 流程观流程观企业是由企业是由_的，不是由部门组成的。的，不是由部门组成的。流程不是部门的辅助；部门是各个流程中流程不是部门的辅助；部门是各个流程中的的_，抽离出来成为专业的执行单位，抽离出来成为专业的执行单位，叫作部门。叫作部门。部门会形成难以改变的惯性，而无法配合部门会形成难以改变的惯性，而无法

22、配合流程的要求，这就是官僚流程的要求，这就是官僚(Bureaucracy)(Bureaucracy)45职能职能 (Function)部部门门任务任务 (Task)个个人人46流程流程 (Process)跨跨部部门门协作协作 (Collaboration)跨跨流流程程47部门部门市场活动市场活动销售销售行政后勤行政后勤财务财务库房库房活动策划活动策划申请预算申请预算前期宣传前期宣传活动执行活动执行效果分析效果分析销售政策销售政策销售销售流程流程流程地图流程地图48用流程的用流程的观点观点看管理看管理观点就是 第一反应49角色角色第一反应第一反应 财务经理财务经理 由钱的由钱的 观点看问题观点看

23、问题 预算多少？预算多少？ 现金周转够不够？现金周转够不够？ 市场经理市场经理 由客户的由客户的 观点看问题观点看问题 客户认不认为产品有特色？客户认不认为产品有特色？ 客户接不接受这价格？客户接不接受这价格？ 技术经理技术经理 由技术观点看问题由技术观点看问题 技术够不够先进？技术够不够先进？ 技术能不能实现？技术能不能实现？ 人力资源经理人力资源经理 由由“人人”的观点看问题的观点看问题 找不找的到这样的人？找不找的到这样的人？ 留不留的住这样的人？留不留的住这样的人？ 厂长厂长 由生产的观点看问题由生产的观点看问题 设备够不够？设备够不够？ 质量能不能达标？质量能不能达标？50企业不分大

24、小企业不分大小资源永远是有限的！资源永远是有限的！有限有限资源资源时间时间（第一反应）（第一反应）财财（第一反应）（第一反应）产产（第一反应）（第一反应）发发（第一反应）（第一反应）人人（第一反应）（第一反应）销销51作为作为部门职能部门职能人，你若人，你若 坚持第一反应：坚持第一反应： 放弃第一反应：放弃第一反应：52作为作为跨部门管理者跨部门管理者，你若，你若 只有一种第一反应只有一种第一反应: : 有五种第一反应：有五种第一反应：53跨部门管理者跨部门管理者的第一反应：的第一反应：不能是产、销、人、发、财的其中一种不能是产、销、人、发、财的其中一种 不能是产、销、人、发、财的平衡不能是产

25、、销、人、发、财的平衡 54 流程（流程（Process)Process) 跨部门管理者的第一反应跨部门管理者的第一反应 企业盈亏的关键企业盈亏的关键55企业管理企业管理一开始，目标、一开始，目标、人员分工、流程人员分工、流程都很清楚，就象都很清楚，就象是干净的面条。是干净的面条。56然后，由于环境条件变化，然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。扭曲，交叉。57最后就变成了一碗榨酱面。最后就变成了一碗榨酱面。58流程的形态流程的形态管理流程管理流程支援流程支援流程主要流程主要流程客客 户户59主要流程（主要流程（Primary Process)Prim

26、ary Process)指那些直接与客户接触的流程。在主要流程指那些直接与客户接触的流程。在主要流程中若出现任何差错，客户便会立刻知道。中若出现任何差错，客户便会立刻知道。支援流程（支援流程（Support Process)Support Process)指指支援并且是完成主要流程所必须的流程。支援并且是完成主要流程所必须的流程。管理流程（管理流程（Management Process)Management Process)是是协调主要流程与支援流程的流程。协调主要流程与支援流程的流程。流程的形态流程的形态60商务流程体系商务流程体系环环环环 境境境境竞竞竞竞 争争争争 者者者者商务计划商务计

27、划定期拜访定期拜访存存 货货应收帐应收帐信信 用用市市市市场场场场资资资资源源源源订订 货货销销 售售配配 送送接受订单接受订单61商务的关键流程商务的关键流程订订 货货存存 货货信信 用用销销 售售应收账应收账客户客户62发展产出绩效评估指标的步骤发展产出绩效评估指标的步骤 确认流程的确认流程的_ 确认并了解客户的确认并了解客户的_ 将这些期望加以过滤，并决定其将这些期望加以过滤，并决定其_ 选择能将选择能将流程与目标或客户相连结流程与目标或客户相连结的绩的绩 效评估指标效评估指标 63流程与产出绩效评估指标流程与产出绩效评估指标流程流程绩效评估指标绩效评估指标 报导流程中的报导流程中的_

28、激励员工并控制流程激励员工并控制流程产出产出绩效评估指标绩效评估指标 报导流程报导流程_ 掌控资源并监控成果掌控资源并监控成果64案例案例：A A公司公司绩效目标分解：绩效目标分解：公司总目标公司总目标销售部目标销售部目标个人关键绩效行为个人关键绩效行为（KPI指标指标+关键行为关键行为)组织增幅组织增幅人均创利人均创利成本控制成本控制销售额增长额销售额增长额货款回收目标完成率货款回收目标完成率分产品市场份额增长分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售利率人均增长率销售费用降低销售费用降低65案例：A公司（续）销售经理绩效标准：销售经理绩效标准：KPIKPI指标：指标：1.1.销售目标完成率销

29、售目标完成率 2.2.空白市场进入目标完成率空白市场进入目标完成率 3.3.项目成功率与项目完成量项目成功率与项目完成量关键行为关键行为: : 制定产品市场规划、目标计划并监控实施制定产品市场规划、目标计划并监控实施 促销促销的策划和监控实施的策划和监控实施 培训培训项目和区域盲点市场项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作有效的沟通与协作66A公司销售员绩效考核评价表 考核要素及权重考核要素及权重工作目标计划工作目标计划 完成情况完成情况 主管评价主管评价 得分得分1.销售额目标完成率销售额目标完成率25%2.货款回收完成率货

30、款回收完成率25%3.销售费用完成率销售费用完成率20%1.客户的数量和质量客户的数量和质量5%2.组织促销会组织促销会5%3.执行报告工作质量执行报告工作质量5%4.有效的沟通与合作有效的沟通与合作5%5例外任务与行为表现例外任务与行为表现10% 目标挑战性：目标挑战性：大大口，一般口，小口口，一般口，小口评价结果：评价结果：A口，口，B B口，口，C C口，口，D D口口主管：主管：目标计划沟通确认：目标计划沟通确认：员工员工: :关关关关键键键键业业业业绩绩绩绩关关关关键键键键行行行行为为为为67你衡量什么，你就得到什么？你衡量什么，你就得到什么？ ( You Get What You

31、Measure) 1. 绩效绩效 = 结果结果 + 过程过程(行为行为/素质素质)2. 绩效绩效 = 做了什么做了什么(实际收益实际收益) + 能做什么能做什么(预期收益预期收益)68绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程战略、组织、战略、组织、流程、绩效的四合拍流程、绩效的四合拍69公司愿景公司愿景核心竞争力核心竞争力经营战略经营战略人才组织人才组织与设计与设计采取行动采取行动实践学习实践学习PDCA目标与目标与绩效管理绩效管理内部分析内部分析优势与劣势优势与劣势外部分析外部分析问题与机会问题与机会现金流量现金流量产品产品/服务服务与顾客与顾客（想想法法）战战略略计计划划（做做法法）营营运运计计划划（操操作作）行行动动计计划划SWOT70主讲人：郭阳道北京市朝阳区安定路北京市朝阳区安定路39号长新大厦号长新大厦13层层13801054557Y010-64423718Q&A71