《绩效评估讲课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效评估讲课件（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组长：组长：xxx组员：组员：xxxxx1.概念概念：绩效评估就是针对企业中的每个员工绩效评估就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估的贡献、价值进行评估2.作用：作用：绩效评估是企业人力资源管理必不可绩效评估是企业人力资源管理必不可少的重要组成部分，也是企业激励机制的重少的重要组成部分，也是企业激励机制的重要组成部分。对企业来说，只有工作绩效做要组成部分。对企业来说，只有工作绩效做出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分出公正的鉴定和评估，
2、赏罚分明，才能充分调动员工的积极性，从而为实现企业的目标调动员工的积极性，从而为实现企业的目标服务。服务。 绩效评估管理目的图示绩效评估管理目的图示人力资源计划人力资源计划人员招聘人员招聘职业生涯管理职业生涯管理薪酬方案薪酬方案晋升与奖惩晋升与奖惩人员培训人员培训绩效评估的内容绩效评估的内容能力工作绩效品德工作态度个性适应绩效评估的程序绩效计划的确立绩效计划的确立绩效标准的制定绩效标准的制定绩效评估者的确立绩效评估者的确立绩效评估人员的培训绩效评估人员的培训绩效评估的实施绩效评估的实施绩效改进绩效改进绩效考评的方法因尺度评估法因尺度评估法对偶比较法对偶比较法强制分步法强制分步法交替排序法交替排
3、序法目标管理法目标管理法岗位绩效指标数化法岗位绩效指标数化法行为锚定等级评估法行为锚定等级评估法360度评估法关键事件法关键事件法关键事件法优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件非关键事
4、件非关键事件判定判定360度考核法度考核法,是爱德华是爱德华&埃文等在埃文等在20世纪世纪80年代提出，后经年代提出，后经1993年美国华尔年美国华尔街时报与财富杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。街时报与财富杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也的评价，同时也包括被评者自己的评价。包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易
5、于做出比较公正的评价，同时通过这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。要员工有一定的知识参与评估。360绩效评估(全方位绩效评估)同级同级客户客户上级上级下级下级自己自己第二节第二节 绩效管理过程绩效管理过程优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更
6、具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向一、一、公司介绍公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，强，2004年销售额年销售额16亿。亿。2005年，集团旗年，集团旗下品牌下品牌“迪欧达迪欧达”被评选为中国名牌，以被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达北
7、有波司登，南有迪欧达”为未来几年的为未来几年的品牌目标。创业品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被年被称为称为“管理年管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。二、二、方案背景方案背景经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力
8、资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入。上半年引入360度绩效考核，下半年建立度绩效考核，下半年建立KPI体系。体系。360度考核在柳桥公司算是度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意责任意识、团队意识
9、、创新意识、学习意识识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象度考核，必须要象“超级女声超级女声”一样，要一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，
10、要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将拟
11、定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来名。在每个来源中，如何确定源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：（一）（一）评估指标：评估指标：评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学评估项目为员工上半年的工作
12、表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55、20、15、10。（二）评估流程（二）评估流程序号序号环节环节内容内容责任人员责任人员1确定考核规则上级确定考核规则上级2人同级人同级2人下级人下级2人客户部门人客户部门2人组成评委团经营班子人组成评委团经营班子2召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中来源中“抽签抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部，并最终讨论确定评委团名单经营班子
13、、监察审计部3组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将工作表现考核表（附件组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将工作表现考核表（附件1）下发到评委团成员手里，打分）下发到评委团成员手里，打分4上交考核表格上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委5统计对上交表格进行统计人力资源部统计对上交表格进行统计人力资源部6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理经
14、以内部门经理经营班子营班子（三）评委团确定原则（三）评委团确定原则评委团成员的确定本着评委团成员的确定本着“谁了解谁考核谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团内部客户四个来源产生评委团8人。人。 考核结果应用考核结果应用将公司年终奖的将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分按考评分数进行排序，并划分A、B、
15、C、D、E五档。五档。A、B、C、D、E档档分别占人数的分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。对对A、B、C、D、E五档确定系数：五档确定系数：档级档级ABCDE系数系数1.21.110.90.5比例比例1030302010系数的基准为该岗位的年终奖金包的系数的基准为该岗位的年终奖金包的30。年终奖的另外。年终奖的另外70%与下半年的与下半年的绩效协议考核结果挂钩。绩效协议考核结果挂钩。这个方案的规则有两点很重要，一是通过这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为
16、先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。程序公平。确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设程序公平。确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。 过程保密。评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格过程保密。评分时，由人力资源部绩效专员现场公
17、证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。压力。及时反馈。数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由及时反馈。数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对A等员工通报表彰，等员工通报表彰，并召开并召开A等员工座谈会。对等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈，给等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。予黄牌警告。
