《麦肯锡--高绩效运营管理培训之--反馈与指导课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡--高绩效运营管理培训之--反馈与指导课件（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2011年10月机密和专有未经许可，任何对此资料的使用严格禁止高绩效运营管理培训之反馈和指导|1 什么是反馈与指导什么是反馈与指导 ?反馈反馈管理人员与员工间针对员工行为绩效的双向沟通，即让他知道自己做得如何指导指导通过提供支持、建议，帮助员工取得最优异的绩效和发挥最大的潜能帮助员工在日常和长期的履职方面，能够更加独立 桥梁：得到员工的认同反馈指导|2 随时随时交流的频率交流的频率陌生陌生个人个人关系的密切程度关系的密切程度不定时不定时规律规律职业职业反馈反馈指导指导反馈、指导和师徒关系的关联反馈、指导和师徒关系的关联师徒师徒建立了解的基础建立了解的基础发展能力的关键发展能力的关键|反思一下，
2、自己所受到以及进行的反馈与指导反思一下，自己所受到以及进行的反馈与指导个人：个人：回想日常生活中的某个人：一位领导、教师、父母、朋友。谁为您提供过良好的指导与反馈意见这个人好在哪里？他们做了些什么？您的感觉如何？您的反应如何？工作中：工作中：回想过去三个月中自己部门做成功了哪些事，哪些员工表现突出，而你有进行了多少次反馈，指导了多少次？|4 讲座提纲讲座提纲反馈和指导综述反馈技巧反馈技巧指导技巧|5 反馈有业务好处人们知道是否达标缺乏反馈或反馈不良的成本很高人们会制定自己的业绩标准产生困惑浪费精力感觉焦躁不安工作质量削弱人们为何人们为何需需要提供高效反馈要提供高效反馈?反馈是一件礼物，也是一种
3、诚实的行动，它:帮助统一目标化解对未知的困惑填补知识空白让人们了解在哪里采取纠正措施资料来源: McGonagill Associates|6 害怕与他人对抗时间压力缺乏良好的表率过去的不良体验产生情绪时存在无能感害怕伤害他人或破坏与他人的关系害怕他人不喜欢害怕弄错或被误解人们人们又又为何不提供反馈为何不提供反馈?资料来源: McGonagill Associates12345678|7 在遵守简单原则时，反馈将变得高效在遵守简单原则时，反馈将变得高效4准备解决问题或肯定准备解决问题或肯定/鼓励鼓励达成共识，解决问题肯定他人的观点感谢他人考虑反馈是否/如何 “适用”提供反馈提供反馈接受反馈描述
4、具体的 观察观察倾听，不打断他人讲话1观察观察O2 说明对我本人、他人或公司的影响影响避免争论或辩护影响影响I3 暂停并倾听倾听，以便澄清问题寻求理解倾听倾听L资料来源: McGonagill Associatess|8 8 反馈与接受反馈反馈与接受反馈观察描述行为王二，上个月你来上海时说，如果公司出台新政策，你会直接通知我的。但是我昨天发现半月前就有一个关于退货期的政策出台，而今天退货期已经到了。（描述事实）由于我们没有这方面的信息，现在再退回货品已经来不及了。（陈述影响）倾听王二的陈述 （倾听陈述）我希望以后再有新政策出台，请务必及时通知我。谢谢。（提出建议或要求）（提出建议或要求）陈述该
5、行为的影响提出建议或要求重诉他人的描述询问更多信息澄清事实寻求理解你是说由于你没有及时得到关于新进度安排的通知，使自己的工作安排出现麻烦，所以你希望以后我们及时通知你，对吧？（重述他人发言）张三，你所说的“及时”指的是？（询问更多信息）由于大家都没注意到这个问题的及时通知对你们工作的重要性？（寻求理解）我接受你的要求，今后只要公司出台有可能影响你任务的新政策，我应该在24小时内通知你。谢谢你提的意见。（回应）倾听陈述接纳建议或回应要求|9 反馈的类型反馈的类型什么是改进型反馈？为什么?积极型消极型无反馈改进型（正面）（正面）（负面负面）|10 积极型的反馈积极型的反馈你的报告做得非常好（行为）
6、星期五上午我收到了你的报告，其中月度销售数据报告所有的格式非常清楚，是我至今为止所见最清楚的。（具体例子）我刚从管理层那里听说他们准备在全公司范围内使用这个格式（结果）。谢谢。行为具体例子倾听描述你想侧重的具体行为描述你想侧重的具体行为引用涉及一个行为并造成结引用涉及一个行为并造成结果的具体事例果的具体事例你观察到的你观察到的或别人报告你的事项或别人报告你的事项描述行为的结果描述行为的结果结果|11 改进型反馈改进型反馈您似乎难于及时完成每周报表（行为）。例如，上周五，我没能在五点之前收到报表，这已是四周内 的第三次延误了（具体例子）。因而，我无法在周一之前向管理层递交报告（结果）。行为具体例
7、子倾听描述你想侧重的具体行为描述你想侧重的具体行为引用涉及一个行为并造成结引用涉及一个行为并造成结果的具体事例果的具体事例你观察到的你观察到的或别人报告你的事项或别人报告你的事项描述行为的结果描述行为的结果结果|12 及时反馈的要领是什么？及时反馈的要领是什么？及时反馈是什么？及时反馈是什么？你了解人们做了什么事、做得怎么样后，立刻使他们知道自己做了什么、做得如何。这种做法既有建设性，又可起纠正作用。反馈一定要注重时效性，一定要及时。及时反馈的主要内容？及时反馈的主要内容？一项工作任务履行得如何？工作如何完成和有什么要求、做了什么计划、有什么期望作比照。处理同一种情况的可选择方案（如有必要）。
8、|13 练习-会议后的及时反馈 你作为领导安排科长主持一个项目，在项目进程中你参加了一次项目进展报告会，会后，你跟科长进行了一下反馈。1、你主持的项目进展报告会议非常高效 你准时开会 严格遵守项目议程 会议结束时，下步行动亦确定了2、这使项目小组能够按既定进度集中精力实施项目，这样可帮助我们在最后 期限前完成项目3、今天，我开始对能否准时完成项目很怀疑，但是今天下午的会议帮助我了 解了项目进展情况，并且帮助我把精力放在重要任务上。|14 讲座提纲讲座提纲反馈和指导综述反馈技巧指导技巧指导技巧|15 什么是指导?顾名思义: 指引方向、引导行为 发现和培养他/她的优势 认可和学习弥补或发展管理领域
9、 促进职业和个人发展指导旨在提升他人的业绩和学习能力. 它涉及： 提供反馈 激励 肯定受指导者承担具体任务的就绪性(技能和意愿) 相应平衡询问和讲述是引导他人解决问题，提升技能一门艺术:|16 指导是什么指导是什么?不是不是学习和发展的手段纠正某人行为或行动的机会指导某人实现其个人目标命令某人完成某事以实现目标共享创造约定成果的体验和意见充当拥有全部答案的专家或主管有关激励和支持他人有关努力解决个人问题是是资料来源: McGonagill Associates|17 何时进行指导何时进行指导?虽然你可以安排有关具体情形的指导会，但你更多地是在与直接下属和同级进行面对面、通过电话或电子邮件互动时
10、进行非正式指导互动时进行非正式指导资料来源: McGonagill Associates与采取正式流程的目标设定和业绩考核不同(如：半年度、年度)，指导是长期流程，指导是长期流程，它随着需要或机会的产生随时进行|18 用心的方法用心的方法反应性方法反应性方法人际交流技巧人际交流技巧心态心态包容差异包容差异“只需解决就行”“按照我的方法观察”危机管理掩盖意图不提供具体数据，抽象地陈述观点预先判断他人的观点询问封闭式问题未能倾听努力说服对所有人物和情况采用一刀切的方法先让我们彼此理解，然后再一起设法解决问题公开意图披露数据，使你的观点公开透明采用开放式问题积极询问他人的看法积极倾听以学习和了解:
11、解读、回放调整方法以适应他人的偏好、情形、技能和动机高效高效指导指导需要用心的方法需要用心的方法资料来源 McGonagill Associates|19 资料来源: MBT类型和指导概论目标明确目标明确各方的意图和目的是什么?需要实现什么目标?就成果达成一致就成果达成一致如何衡量成功?有哪些后续跟踪措施?坚定承诺坚定承诺有没有变革愿望?有没有留出时间尝试新的行为?对建设性反馈是否持开放态度?充分信赖充分信赖有没有一种共赢的氛围?有没有直接、坦诚的沟通?成功的指导成功的指导关系关系成功的指导关系有哪些成功的指导关系有哪些“必备必备”要素要素?|20 技能技能对自身职责的经验、培训、理解和认识低
12、高意愿意愿对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心低高“勇于冲刺勇于冲刺” 指导方法:授权授权“不愿参与不愿参与”指导方法: 激励激励“无紧迫感无紧迫感”指导方法: 指指引引“渴望获救渴望获救” 指导方法: 引引导导技能技能/意愿矩阵能帮助教练对被指导者进行诊断，确定恰当的指导方法意愿矩阵能帮助教练对被指导者进行诊断，确定恰当的指导方法资料来源：麦肯锡|21 技能技能对自身职责的经验、培训、理解和认识低高意愿意愿对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心低高引导引导提前投入时间营造无风险氛围，允许早期错误随着进度的体现，逐步放松控制授权授权提供完成任务的自由空间鼓励承担责任承担恰当风险指引指引首先树立意愿(
13、明确的动机、未来愿景)然后培养技能然后保持意愿通过严格控制和明确的规则/截止时间严密监督激励激励明确目标明确目标物质激励和物质激励和精神激励精神激励相结合相结合正激励与负激励相结正激励与负激励相结合合按需按需激励原则激励原则明确性与时效性要采取一系列符合被指导对象的的方法的战术要采取一系列符合被指导对象的的方法的战术对具体任务适用技对具体任务适用技能能/意愿矩阵意愿矩阵并不意味着产生被并不意味着产生被指导者个性和能力指导者个性和能力资料来源：麦肯锡|22 资料来源: 指导之道1. Goal(目标目标)2. Reality(现实现实)4. Wrap-up(总总结结)3. Options(选选择择
14、)就讨论话题达成一致就会议的具体目标达成一致如有必要，制定长期目标让受指导者开展自评提供反馈的具体例子避免/检查假设抛弃不相关的历史付诸行动发现可能的障碍制定具体步骤和明确时间就支持水平达成一致覆盖全部选择范围让受指导者提供建议慎重提出建议确保作出选择“GROW”是开展指导讨论，找到未来出路的框架是开展指导讨论，找到未来出路的框架|23 资料来源: 指导之道1. Goal(目标目标)2. Reality(现实现实)4. Wrap-up(总总结结)3. Options(选选择择)“GROW”框架的应用实例框架的应用实例“你设想的理想的会议是什么样的?”亚历克斯正在为如何举行高效的会议伤脑筋。他主持的会议往往十分冗长，缺乏明确的下一步工作安排。人们的总体感觉是浪费时间。你是亚历克斯的主管。你会如何运用GROW 框架来为他提供指导?“在你最近的一次会议上，你觉得失去了理想会议的哪些方法?哪些方面已经具备?”“填补理想会议缺失要素空白有什么可能性? 我可以怎样帮助你?”“你计划的下次会议上我们将干什么?”
