企业业务流程重组与成本控制PPT110

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1、 企业业务流程重组与成本控制企业业务流程重组与成本控制1 1讲座内容：讲座内容： 我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析 成本控制的演进逻辑成本控制的演进逻辑成本控制的演进逻辑成本控制的演进逻辑 业务流程重组与成本控制业务流程重组与成本控制业务流程重组与成本控制业务流程重组与成本控制 企业成本控制案例分析企业成本控制案例分析企业成本控制案例分析企业成本控制案例分析2 2 第一部分第一部分第一部分第一部分 我国企业成本管理现状：我国企业成本管理现状：我国企业成

2、本管理现状：我国企业成本管理现状： 基于三份问卷调查的分析基于三份问卷调查的分析基于三份问卷调查的分析基于三份问卷调查的分析 3 3A.A.南京大学会计学系南京大学会计学系南京大学会计学系南京大学会计学系2000200020012001年年年年对对对对中国企中国企中国企中国企业业业业成本管理成本管理成本管理成本管理方法及成本性方法及成本性方法及成本性方法及成本性态态态态管理在中国的运用管理在中国的运用管理在中国的运用管理在中国的运用进进进进行了行了行了行了问问问问卷卷卷卷调查调查调查调查（发发发发放放放放234234份份份份问问问问卷中收回有效卷中收回有效卷中收回有效卷中收回有效问问问问卷卷卷

3、卷7272份）；份）；份）；份）；B.B.财财财财政部科研所与日本政部科研所与日本政部科研所与日本政部科研所与日本东东东东京大学京大学京大学京大学20022002年年年年10121012月月月月进进进进行了行了行了行了“ “中国企中国企中国企中国企业业业业成本会成本会成本会成本会计问计问计问计问卷卷卷卷调查调查调查调查” ”（839839家上市制造企家上市制造企家上市制造企家上市制造企业业业业收收收收回回回回6363份；份；份；份；688688家外商投家外商投家外商投家外商投资资资资制造企制造企制造企制造企业业业业收回收回收回收回4747份。横份。横份。横份。横滨滨滨滨国立国立国立国立大学大学

4、大学大学对东对东对东对东京京京京证证证证券交易所券交易所券交易所券交易所500500家制造企家制造企家制造企家制造企业进业进业进业进行同行同行同行同样样样样内容内容内容内容调调调调查查查查，收回，收回，收回，收回137137份）；份）；份）；份）；C.C.上海财经大学张鸣对企业战略成本管理问卷调查（发上海财经大学张鸣对企业战略成本管理问卷调查（发上海财经大学张鸣对企业战略成本管理问卷调查（发上海财经大学张鸣对企业战略成本管理问卷调查（发放放放放322322分中收回有效问卷分中收回有效问卷分中收回有效问卷分中收回有效问卷6060份）。份）。份）。份）。4 4表表1：成本核算方法调查（：成本核算方

5、法调查（A）有效有效有效有效 品种法品种法品种法品种法 分批法分批法分批法分批法 逐步逐步逐步逐步 平行平行平行平行 分类法分类法分类法分类法 其他其他其他其他样本样本样本样本 结转法结转法结转法结转法 结转法结转法结转法结转法 70 4070 40（57.157.1） 4 4（5.75.7） 13 13（18.618.6） 16 16（22.922.9） 9 9（12.912.9） 6 6（8.68.6） （B） 公司类别公司类别公司类别公司类别 品种法品种法品种法品种法 分批法分批法分批法分批法 分步法分步法分步法分步法 其他其他其他其他 上市公司上市公司上市公司上市公司 39 39（51

6、51） 6 6（8 8） 30 30（4040） 1 1（1 1） 外资企业外资企业外资企业外资企业 27 27（5454） 4 4（8 8） 18 18（3636） 1 1（2 2） 日日日日 本本本本 60 60（4444） 0 0 88 0 0 88（6464） 5 5（4 4）5 5表表2：成本费用管理方法（：成本费用管理方法（A） 划分固定成本划分固定成本划分固定成本划分固定成本 划分可控与划分可控与划分可控与划分可控与 目标成本目标成本目标成本目标成本 实行标准实行标准实行标准实行标准 项目项目项目项目 与变动成本与变动成本与变动成本与变动成本 不可控成本不可控成本不可控成本不可控

7、成本 倒推法倒推法倒推法倒推法 成本制度成本制度成本制度成本制度 30 30（41.141.1） 33 33（45.245.2） 20 20（27.427.4） 7 7（9.69.6） 制定部门制定部门制定部门制定部门 费用分类费用分类费用分类费用分类 实行质量实行质量实行质量实行质量 进行成本进行成本进行成本进行成本 费用定额费用定额费用定额费用定额 归口管理归口管理归口管理归口管理 成本管理成本管理成本管理成本管理 差异分析差异分析差异分析差异分析 39 39（53.453.4） 35 35（47.947.9） 1111（15.115.1） 20 20（27.427.4）表表3：成本管理方

8、法使用状况（：成本管理方法使用状况（A） 类别类别类别类别 标准成本标准成本标准成本标准成本 计划成本计划成本计划成本计划成本 目标成本目标成本目标成本目标成本 其他其他其他其他 13 13（18.118.1） 28 28（38.938.9） 37 37（51.451.4） 3 3（4.24.2）6 6表表4：标准成本计算的目的（：标准成本计算的目的（B） 目的目的目的目的 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本控制成本控制成本控制成本控制成本 1717（5959） 18 18（7575） 33 33（4646）降低成本降低成本降低成本降低成本 1

9、111（3838） 12 12（5050） 36 36（5151）为预算及控制预算提供材料为预算及控制预算提供材料为预算及控制预算提供材料为预算及控制预算提供材料 6 6（2121） 3 3（1313） 20 20（2828）为计算存货和销售成本提供基础数据为计算存货和销售成本提供基础数据为计算存货和销售成本提供基础数据为计算存货和销售成本提供基础数据 7 7（2424） 2 2（8 8） 3939（5555）简化记账方法以加快记账速度简化记账方法以加快记账速度简化记账方法以加快记账速度简化记账方法以加快记账速度 2 2（7 7） 2 2（8 8） 22 22（3131）表表5：标准成本的种类

10、（：标准成本的种类（B） 种类种类种类种类 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 理想的标准理想的标准理想的标准理想的标准 2 2（7 7） 3 3（1212） 2 2（3 3） 可能实现的标准可能实现的标准可能实现的标准可能实现的标准 19 19（6565） 10 10（4242） 55 55（7878） 预测实际发生并容易达到的标准预测实际发生并容易达到的标准预测实际发生并容易达到的标准预测实际发生并容易达到的标准 8 8（2828） 11 11（4646） 13 13（1818） 其他其他其他其他 0 0 1 0 0 1 （1 1）7 7表

11、表6：标准的修改（：标准的修改（B） 时间时间时间时间 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 不进行修改不进行修改不进行修改不进行修改 0 0 0 0 0 0 一个月一个月一个月一个月 0 1 0 1（4 4） 0 0 一个季度一个季度一个季度一个季度 1 1（3 3） 2 2（8 8） 1 1（1 1） 半年半年半年半年 5 5（1717） 5 5（2121） 39 39（5757） 一年一年一年一年 21 21（7272） 16 16（6767） 25 25（3636） 其他其他其他其他 2 2（7 7） 0 5 0 5（7 7） 表表7：按

12、开发产品性能计算目标成本（：按开发产品性能计算目标成本（B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 是是是是 28 28（5555） 13 13（3737） 65 65（5353） 否否否否 23 23（4545） 22 22（6363） 35 35（4747）8 8表表8：新产品设计阶段目标成本计算项目（：新产品设计阶段目标成本计算项目（B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 开发设计费开发设计费开发设计费开发设计费 26 26（1919） 10 10（1111） 33 33（2424） 制造

13、成本中的直接费用制造成本中的直接费用制造成本中的直接费用制造成本中的直接费用 28 28（2121） 20 20（2323） 21 21（1515） 制造成本制造成本制造成本制造成本 44 44（3232） 29 29（3333） 113 113（8282） 保证成本保证成本保证成本保证成本 8 8（6 6） 4 4（5 5） 10 10（7 7） 售后服务费用售后服务费用售后服务费用售后服务费用 10 10（7 7） 5 5（6 6） 11 11（8 8） 销售费用销售费用销售费用销售费用 17 17（1212） 13 13（1515） 35 35（2626） 商品流通费用商品流通费用商品流

14、通费用商品流通费用 3 3（2 2） 4 4（5 5） 32 32（2323） 不计算目标成本不计算目标成本不计算目标成本不计算目标成本 1 1（1 1） 3 3（3 3） 5 5（4 4） 其他其他其他其他 0 0 4 0 0 4（3 3）9 9表表9：产品设计阶段成本估价工作的主体（：产品设计阶段成本估价工作的主体（B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 设计人员设计人员设计人员设计人员 1818（2828） 13 13（2828） 63 63（4646） 生产技术人员生产技术人员生产技术人员生产技术人员 5 5（8 8） 8 8（171

15、7） 45 45（3333） 器材及采购人员器材及采购人员器材及采购人员器材及采购人员 3 3（4 4） 2 2（5 5） 16 16（1212） 成本计算及成本计算及成本计算及成本计算及 管理会计人员管理会计人员管理会计人员管理会计人员 3535（5454） 18 18（3939） 55 55（4040） VE VE担当者担当者担当者担当者 4 4（6 6） 2 2（5 5） 6 6（4 4） QC QC负责人负责人负责人负责人 0 30 3（6 6） 1 1（1 1） 其他其他其他其他 0 0 130 0 13（9 9）1010表表10：设定新产品目标成本的方法（：设定新产品目标成本的方法

16、（B）产品目标成本的设定产品目标成本的设定产品目标成本的设定产品目标成本的设定: a.: a.导入期导入期导入期导入期; b.; b.成长期、成熟期成长期、成熟期成长期、成熟期成长期、成熟期 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 a b a b a b a b a b a b不设定目标成本不设定目标成本不设定目标成本不设定目标成本 8 8（1616） 0 2 0 2（6 6） 0 7 0 7（5 5） 7 7（5 5）售价售价售价售价- -（销售成本（销售成本（销售成本（销售成本 + +希望利润）希望利润）希望利润）希望利润） 1717（3333

17、）1919（3737）1414（4040）1414（4040） 46 46（3434）5353（3939）参考同类或类似产品参考同类或类似产品参考同类或类似产品参考同类或类似产品 估价各环节目标成本估价各环节目标成本估价各环节目标成本估价各环节目标成本 ，在现存技术基础上，在现存技术基础上，在现存技术基础上，在现存技术基础上 计算预算成本计算预算成本计算预算成本计算预算成本 1515（2929） 8 8（3535） 12 12（3434） 10 10（2929）6060（4444）4848（3535）考虑新技术可能性考虑新技术可能性考虑新技术可能性考虑新技术可能性 同同同同计算预算成本计算预算

18、成本计算预算成本计算预算成本 8 8（1616）1313（2626） 5 5（1414） 7 7（2020）3030（2424）2727（2020）其他其他其他其他 3 3（6 6） 1 1（2 2） 2 2（6 6） 4 4（1111） 3 3（2 2） 4 4（3 3）1111表表11：产品各种机能分割情况（：产品各种机能分割情况（B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本消费者立场的各机能重要度消费者立场的各机能重要度消费者立场的各机能重要度消费者立场的各机能重要度 6 6（1212） 4 4（1111） 8 8（1212）厂家立场的各机能

19、重要度厂家立场的各机能重要度厂家立场的各机能重要度厂家立场的各机能重要度 1 1（2 2） 5 5（1414） 5 5（5 5）与与与与并用并用并用并用 12 12（2424） 2 2（6 6） 23 23（3535）预测同种及类似产品性能和预测同种及类似产品性能和预测同种及类似产品性能和预测同种及类似产品性能和 性能组成的成本比率，并依性能组成的成本比率，并依性能组成的成本比率，并依性能组成的成本比率，并依 此比率配比此比率配比此比率配比此比率配比 2 2（4 4） 0 20 0 20（3131）依据某种政策进行配比依据某种政策进行配比依据某种政策进行配比依据某种政策进行配比 1 1（2 2

20、） 0 4 0 4（6 6）视实际情况而定，没有固定视实际情况而定，没有固定视实际情况而定，没有固定视实际情况而定，没有固定 分割方法分割方法分割方法分割方法 8 8（1616） 1 1（3 3） 12 12（1818）其他其他其他其他 20 20（4040） 23 23（6666） 1 1（1 1）1212表表12：目标成本未能达标时的对策（：目标成本未能达标时的对策（B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本期待在以后阶段努力达标期待在以后阶段努力达标期待在以后阶段努力达标期待在以后阶段努力达标 37 37（4848） 27 27（4848）

21、 66 66（4848）无奈进行下一步无奈进行下一步无奈进行下一步无奈进行下一步 5 5（7 7） 3 3（5 5） 9 9（7 7）修改目标成本修改目标成本修改目标成本修改目标成本 27 27（3535） 16 16（2929） 49 49（3636）降低产品性能降低产品性能降低产品性能降低产品性能 1 1（1 1） 5 5（9 9） 15 15（1111）将开发设计延期将开发设计延期将开发设计延期将开发设计延期 5 5（7 7） 3 3（5 5） 8 8（6 6）中止开发设计中止开发设计中止开发设计中止开发设计 2 2（3 3） 2 2（4 4） 5 5（4 4）其他其他其他其他1313表

22、表13：开发产品时估算目标成本的阶段（：开发产品时估算目标成本的阶段（B） a. a.主力产品；主力产品；主力产品；主力产品；b.b.其他产品其他产品其他产品其他产品 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 a b a b a b a b a b a b计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段 1212（2424） 8 8（1717） 8 8（2222） 6 6（1717） 62 62（4545） 52 52（3838）设计阶段设计阶段设计阶段设计阶段 1616（3232）1414（2929） 9 9（2525） 7 7（1919） 86 86（6262）

23、 86 86（6363）生产准备阶段生产准备阶段生产准备阶段生产准备阶段 2020（4040）1818（3838）1616（4545）1414（3939）1717（1212）1717（1212）其他其他其他其他 2 2（4 4） 8 8（1717） 3 3（8 8） 9 9（2525） 0 0 0 0表表表表1414：主力产品计划阶段目标成本与实际成本误差：主力产品计划阶段目标成本与实际成本误差：主力产品计划阶段目标成本与实际成本误差：主力产品计划阶段目标成本与实际成本误差（B B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 3% 53% 5（101

24、0） 3 3（1010） 16 16（1616） 5% 165% 16（3131） 12 12（3939） 21 21（2121） 10% 1810% 18（3535） 12 12（3939） 47 47（4747） 15% 415% 4（8 8） 2 2（6 6） 6 6（6 6） 20%20%以下以下以下以下 8 8（1616） 2 2（6 6） 8 8（8 8） 20%20%以上以上以上以上 0 0 2 0 0 2（2 2）1414表表15：降低成本的主要方法（：降低成本的主要方法（B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本价值分析（价值分

25、析（价值分析（价值分析（VAVA）或）或）或）或价值工学（价值工学（价值工学（价值工学（VEVE）手法）手法）手法）手法 4 4（6 6） 11 11（2323） 80 80（5858）QCQC法法法法 6 6（1010） 3 3（6 6） 77 77（5656）OROR法法法法 0 1 0 1（2 2） 7 7（5 5）目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（OBMOBM） 42 42（6767） 21 21（4545） 57 57（4242）其他其他其他其他 11 11（1717） 11 11（2323） 18 18（1313）表表16：材料消耗定额制定权（：材料消耗定额制定权（A）有效样

26、本有效样本有效样本有效样本 生产部门生产部门生产部门生产部门 技术部门技术部门技术部门技术部门 计划部门计划部门计划部门计划部门 财务部门财务部门财务部门财务部门 其他其他其他其他 69 25 69 25（36.236.2）3838（55.155.1）1919（27.527.5）2121（30.430.4）4 4（5.85.8）1515表表表表1717：材料消耗定额制定方法与依据（：材料消耗定额制定方法与依据（：材料消耗定额制定方法与依据（：材料消耗定额制定方法与依据（A A） 技术技术技术技术 历史最历史最历史最历史最 过去平过去平过去平过去平 同行业同行业同行业同行业 同行业同行业同行业同

27、行业 上期定额上期定额上期定额上期定额 其他其他其他其他 测定测定测定测定 好水平好水平好水平好水平 均水平均水平均水平均水平 平均水平平均水平平均水平平均水平 最好水平最好水平最好水平最好水平 降低率降低率降低率降低率3737（52.152.1） 17 17（23.923.9） 22 22（3131） 9 9（12.712.7） 12 12（16.916.9） 17 17（23.923.9） 2 2（2.82.8）表表表表1818：制造费用分配标准（：制造费用分配标准（：制造费用分配标准（：制造费用分配标准（A A） 人工工时人工工时人工工时人工工时 机器工时机器工时机器工时机器工时 产量产

28、量产量产量 直接材料直接材料直接材料直接材料 直接人工直接人工直接人工直接人工 其他其他其他其他 3636（53.753.7）8 8（11.911.9）2222（32.832.8）1010（14.914.9）1313（19.419.4）4 4（6 6）表表表表19.19.制造费用分配方法（制造费用分配方法（制造费用分配方法（制造费用分配方法（B B） 上市公司上市公司上市公司上市公司 外资企业外资企业外资企业外资企业 日本日本日本日本 直接人工直接人工直接人工直接人工 12 12（1919） 8 8（1717） 9 9（7 7） 直接作业时间直接作业时间直接作业时间直接作业时间 12 12（1

29、919） 13 13（2828） 68 68（8080） 机械运行时间机械运行时间机械运行时间机械运行时间 2 2（3 3） 6 6（1313） 17 17（1212） 产品产量产品产量产品产量产品产量 26 26（4141） 11 11（2323） 22 22（1616） 直接材料直接材料直接材料直接材料 2 2（3 3） 2 2（4 4） 15 15（1111） 直接人工和直接材料直接人工和直接材料直接人工和直接材料直接人工和直接材料 4 4（7 7） 1 1（2 2） 29 29（2121） 其他其他其他其他 5 5（8 8） 6 6（1313） 6 6（4 4）1616表表20：对成本

30、管理的理解（：对成本管理的理解（C）a.a.产品设计到顾客消费；产品设计到顾客消费；产品设计到顾客消费；产品设计到顾客消费；b.b.产品设计到销售；产品设计到销售；产品设计到销售；产品设计到销售；c.c.产品生产过程产品生产过程产品生产过程产品生产过程 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 a b c a b c a b c a b c 12 12（2020）1515（2525）9 9（1515） 14 14（23.3323.33） 5 5（8.338.33） 5 5（8.338.33）表表21：采用：采用SWOT的情况（的情况（C） 上市公司上市公司上市

31、公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 是是是是 否否否否 是是是是 否否否否 27 27（4545） 9 9（1515） 19 19（31.6731.67） 5 5（8.338.33）表表22：完整成本预算（计划）制度及效果（：完整成本预算（计划）制度及效果（C） a. a.未实施；未实施；未实施；未实施；b.b.实施无法判断效果；实施无法判断效果；实施无法判断效果；实施无法判断效果；c.c.实施无效；实施无效；实施无效；实施无效；d.d.实施效果明显实施效果明显实施效果明显实施效果明显 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 a b c

32、d a b c d a b c d a b c d 2 2（3.333.33）3 3（5 5）1616（26.6726.67）1515（2525）2 2（3.333.33）1010（16.6716.67）1111（18.3318.33）1 1（1.671.67）1717表表23：价值链、作业链与成本链分析情况：价值链、作业链与成本链分析情况（C C） a. a. 否；否；否；否；b.b.部分有；部分有；部分有；部分有；c.c.是是是是 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 a b c a b c a b c a b c8 8（13.3313.33） 11

33、11（18.3318.33） 17 17（28.3328.33） 17 17（28.3328.33） 5 5（8.338.33） 2 2（3.333.33）表表24：库存控制制度及实施效果（：库存控制制度及实施效果（C）a.a.效果良好；效果良好；效果良好；效果良好；b.b.效果不明显；效果不明显；效果不明显；效果不明显；c.c.有但无效果；有但无效果；有但无效果；有但无效果；d.d.没有没有没有没有 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 a b c d a b c d a b c d a b c d1111（18.3318.33）1919（31.6731

34、.67）6 6（1010）0 100 10（16.7716.77） 9 9（1515）2 2（3.333.33）3 3（5 5）1818表表25：成本责任中心及其效果（：成本责任中心及其效果（C）a.a.效果良好；效果良好；效果良好；效果良好；b.b.无法判断；无法判断；无法判断；无法判断；c.c.无效果；无效果；无效果；无效果；d.d.管理成本上升而负效果管理成本上升而负效果管理成本上升而负效果管理成本上升而负效果 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 a b c d a b c d a b c d a b c d1818（3030）1212（2020）

35、 3 3（5 5） 3 3（5 5） 4 4（6.676.67）7 7（11.6711.67） 9 9（1515）4 4（6.676.67）表表26：实施：实施ABC及及TQM情况（情况（C） 是否实施是否实施是否实施是否实施ABC ABC 是否实施是否实施是否实施是否实施TQMTQM 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 是是是是 否否否否 是是是是 否否否否 是是是是 否否否否 是是是是 否否否否6 6（1010） 30 30（5050）6 6（1010） 18 18（3030

36、） 24 24（4040）1212（2020） 17 17（28.3328.33）7 7（11.6711.67）表表表表2727：实施：实施：实施：实施BPRBPR、ERPERP、BSCBSC、JITJIT至少一种情况至少一种情况至少一种情况至少一种情况（C C） 上市公司上市公司上市公司上市公司 非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司 是是是是 否否否否 是是是是 否否否否 8 8（13.3313.33） 28 28（46.6746.67） 4 4（6.676.67） 20 20（33.3333.33）1919国外作业成本法调查综述国外作业成本法调查综述1.19891.1989年年年年10

37、10月，英国月，英国月，英国月，英国Coopers & LybrandCoopers & Lybrand会计公司作会计公司作会计公司作会计公司作了一次问卷调查：了一次问卷调查：了一次问卷调查：了一次问卷调查：成本会计方法的准确程度：成本会计方法的准确程度：成本会计方法的准确程度：成本会计方法的准确程度： 25% 25%（5%5%5%5%）；）；）；）；55%55%（20%20%）；）；）；）；20%20%（不知道）（不知道）（不知道）（不知道）成本核算方法的使用：成本核算方法的使用：成本核算方法的使用：成本核算方法的使用： 40% 40%（ABCABC）；）；）；）；40%40%（TCTC）;

38、20%;20%（LCCLCC）分配间接成本的基数：分配间接成本的基数：分配间接成本的基数：分配间接成本的基数： 40% 40%（工人工时）；（工人工时）；（工人工时）；（工人工时）；15%15%（机器小时）；（机器小时）；（机器小时）；（机器小时）；25%25%（两者（两者（两者（两者并用）；并用）；并用）；并用）；20%20%（其他）（其他）（其他）（其他）20202.19902.199019941994年英国成本与管理会年英国成本与管理会年英国成本与管理会年英国成本与管理会计师协计师协计师协计师协会（会（会（会（CIMACIMA）对对对对10001000家大公司作了两次家大公司作了两次家大

39、公司作了两次家大公司作了两次调查调查调查调查： 1990 1990年：年：年：年：187187份份份份 11 11家（家（家（家（ABCABC） 1994 1994年：年：年：年： 89 89份份份份 14 14家（正在使用）家（正在使用）家（正在使用）家（正在使用） 4 4家（曾使用但已放弃）家（曾使用但已放弃）家（曾使用但已放弃）家（曾使用但已放弃） 15 15家（尚未考家（尚未考家（尚未考家（尚未考虑虑虑虑） 13 13家（考家（考家（考家（考虑虑虑虑但不采但不采但不采但不采纳纳纳纳） 43 43家（正在考家（正在考家（正在考家（正在考虑虑虑虑）21213.1996年美国管理会计师协会（

40、年美国管理会计师协会（IMA）的成本管）的成本管理组（理组（CMG）的一次调查结论：）的一次调查结论： 19961996年采用的企业高达年采用的企业高达年采用的企业高达年采用的企业高达49%49%； 53%53%公司用于会计职能以外的领域，如销售与工程；公司用于会计职能以外的领域，如销售与工程；公司用于会计职能以外的领域，如销售与工程；公司用于会计职能以外的领域，如销售与工程； 89%认为效果大于实施成本；认为效果大于实施成本； 2/3的答卷称用于经营或战略决策；的答卷称用于经营或战略决策； 15%用于财务报表以代替传统的成本制度。用于财务报表以代替传统的成本制度。22224.4.爱尔兰爱尔兰

41、爱尔兰爱尔兰19991999与与与与20042004年同样性质调查，对比英国年同样性质调查，对比英国年同样性质调查，对比英国年同样性质调查，对比英国20002000年与新西兰年与新西兰年与新西兰年与新西兰20032003年的数据，如下：年的数据，如下：年的数据，如下：年的数据，如下： 20042004年年年年 1999 1999年年年年 英国（英国（英国（英国（20002000） 新西兰（新西兰（新西兰（新西兰（20032003） 正在使用正在使用正在使用正在使用 34 34（27.927.9） 24 24（11.811.8） 31 31（17.517.5） 60 60（20.320.3） 考

42、虑采纳考虑采纳考虑采纳考虑采纳 11 11（9 9） 42 42（20.620.6） 36 36（20.320.3） 33 33（11.111.1） 曾考虑但未采纳曾考虑但未采纳曾考虑但未采纳曾考虑但未采纳 13 13（10.710.7） 26 26（12.712.7） 27 27（15.315.3） 32 32（10.810.8） 迄今未考虑采纳迄今未考虑采纳迄今未考虑采纳迄今未考虑采纳 64 64（52.452.4） 112 112（54.954.9） 83 83（46.946.9） 171 171（57.857.8） 合计合计合计合计 122 122（100100） 204 204（10

43、0100） 177 177（100100） 296 296（100100）5.5.美国在美国在美国在美国在20032003年发表财富年发表财富年发表财富年发表财富500500强实施强实施强实施强实施ABCABC的调查报的调查报的调查报的调查报告，告，告，告，8585家公司中家公司中家公司中家公司中4141家没有采用家没有采用家没有采用家没有采用ABCABC；4444家不同程度的家不同程度的家不同程度的家不同程度的采用，其中，采用，其中，采用，其中，采用，其中，1 1年以下的年以下的年以下的年以下的4 4家，家，家，家，1 122年的年的年的年的1717家，家，家，家，2323年的年的年的年的1

44、212家，家，家，家，3434年的年的年的年的3 3家，家，家，家，5 5年以上的年以上的年以上的年以上的8 8家。家。家。家。2323结论及启示：结论及启示：1.成本控制是一个理论性与实务性都非常强的议成本控制是一个理论性与实务性都非常强的议题，成本控制的构成要素，甚至成本控制本身，题，成本控制的构成要素，甚至成本控制本身，仍然比较模糊。仍然比较模糊。2.不同的成本适用于不同的目的。一定程度上各不同的成本适用于不同的目的。一定程度上各种成本方法具有互补性质。种成本方法具有互补性质。3.伴随科学技术、市场竞争和社会经济环境的变伴随科学技术、市场竞争和社会经济环境的变迁，企业经营理念和组织形态的

45、不断演进，成本迁，企业经营理念和组织形态的不断演进，成本控制历经了一个逐步迈向科学、精确、系统和公控制历经了一个逐步迈向科学、精确、系统和公平的发展与变革过程。平的发展与变革过程。2424 第二部分第二部分 成本控制的演进逻辑成本控制的演进逻辑 2525一、企业本质的界定一、企业本质的界定1.企业具体形态的简化模型企业具体形态的简化模型价格机制范围（市场）价格机制范围（市场）价格机制范围（市场）价格机制范围（市场） 非价格机制范围（企业）非价格机制范围（企业）非价格机制范围（企业）非价格机制范围（企业） 价格机制范围（市场）价格机制范围（市场）价格机制范围（市场）价格机制范围（市场） （官僚组

46、织行政权威范围）（官僚组织行政权威范围）（官僚组织行政权威范围）（官僚组织行政权威范围）要素所有者签订市场契约要素所有者签订市场契约要素所有者签订市场契约要素所有者签订市场契约 企业企业企业企业 真正产出真正产出真正产出真正产出 资本转换资本转换资本转换资本转换 投入产出价值链系统投入产出价值链系统投入产出价值链系统投入产出价值链系统（资本价值初次确认）（资本价值初次确认）（资本价值初次确认）（资本价值初次确认） 层级管理层级管理层级管理层级管理 企业价值市场评估企业价值市场评估企业价值市场评估企业价值市场评估 以市场行为作为规则以市场行为作为规则以市场行为作为规则以市场行为作为规则 资本保值

47、增值为资本保值增值为资本保值增值为资本保值增值为 （资本价值再确认）（资本价值再确认）（资本价值再确认）（资本价值再确认） 终极目标终极目标终极目标终极目标 外部治理外部治理外部治理外部治理 内部管理内部管理内部管理内部管理 管理业绩评价管理业绩评价管理业绩评价管理业绩评价2626 企业本质被界定为不完备要素使用权资本化交易合约履行的企业本质被界定为不完备要素使用权资本化交易合约履行的企业本质被界定为不完备要素使用权资本化交易合约履行的企业本质被界定为不完备要素使用权资本化交易合约履行的过程，从价值角度可以描述为财务资本、人力资本、组织资本过程，从价值角度可以描述为财务资本、人力资本、组织资本

48、过程，从价值角度可以描述为财务资本、人力资本、组织资本过程，从价值角度可以描述为财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的一个不完全契约组合。与社会资本的一个不完全契约组合。与社会资本的一个不完全契约组合。与社会资本的一个不完全契约组合。 The nature of the firm which defined the fulfilling process of The nature of the firm which defined the fulfilling process of incomplete contracts about transactions of capitalized

49、using rights of incomplete contracts about transactions of capitalized using rights of elements, from the view of value, can be defined as a combination of elements, from the view of value, can be defined as a combination of incomplete contracts which made up of Finance Capital, Human incomplete con

50、tracts which made up of Finance Capital, Human Capital, Organization Capital and Social Capital. Capital, Organization Capital and Social Capital. 2727 企业资本价值（总资本）企业资本价值（总资本）企业资本价值（总资本）企业资本价值（总资本）有形生产性资本有形生产性资本有形生产性资本有形生产性资本 无形生产性资本无形生产性资本无形生产性资本无形生产性资本 资本资本资本资本 资本资本资本资本 时间时间时间时间 风险风险风险风险 价值价值价值价值 价

51、值价值价值价值 物质资本物质资本物质资本物质资本 人力资本人力资本人力资本人力资本 组织资本组织资本组织资本组织资本 社会资本社会资本社会资本社会资本（财务资本）（财务资本）（财务资本）（财务资本） 资本资本资本资本 资本资本资本资本 企业主体企业主体企业主体企业主体 个体所有个体所有个体所有个体所有 内部内部内部内部 外部外部外部外部 交换交换交换交换 使用使用使用使用 人力资本人力资本人力资本人力资本 人力资本人力资本人力资本人力资本 治理治理治理治理 治理治理治理治理 价值价值价值价值 价值价值价值价值 （整体观）（整体观）（整体观）（整体观） （所有观）（所有观）（所有观）（所有观）

52、资本资本资本资本 资本资本资本资本 财财财财 购购购购 实实实实 预预预预 时时时时 一一一一 特特特特 专专专专 显显显显 潜潜潜潜 务务务务 买买买买 物物物物 期期期期 间间间间 般般般般 殊殊殊殊 属属属属 现现现现 在在在在 资资资资 力力力力 资资资资 资资资资 资资资资 组组组组 组组组组 组组组组 社社社社 社社社社 本本本本 资资资资 本本本本 本本本本 本本本本 织织织织 织织织织 织织织织 会会会会 会会会会 本本本本 资资资资 资资资资 资资资资 资资资资 资资资资 本本本本 本本本本 本本本本 本本本本 本本本本 知识资本知识资本知识资本知识资本 28282.工业经济

53、时代层级管理特征工业经济时代层级管理特征 环境环境 阶段性；来自效率；相对稳定；本地化。阶段性；来自效率；相对稳定；本地化。阶段性；来自效率；相对稳定；本地化。阶段性；来自效率；相对稳定；本地化。 生产生产 劳动分工、流水线式作业；少品种、重复制造、批量劳动分工、流水线式作业；少品种、重复制造、批量劳动分工、流水线式作业；少品种、重复制造、批量劳动分工、流水线式作业；少品种、重复制造、批量 生产。生产。生产。生产。 管理管理 劳动分工理论；注重运用劳动分工理论；注重运用劳动分工理论；注重运用劳动分工理论；注重运用TQMTQM、JITJIT、SESE等方法改善等方法改善等方法改善等方法改善 各环

54、节管理；金字塔式多级职能部门管理。各环节管理；金字塔式多级职能部门管理。各环节管理；金字塔式多级职能部门管理。各环节管理；金字塔式多级职能部门管理。 IT手段手段 手工、信息孤岛。手工、信息孤岛。手工、信息孤岛。手工、信息孤岛。29293.后工业经济时代管理特征后工业经济时代管理特征 环境环境 持续性、来自创新、瞬息万变、全球一体化。持续性、来自创新、瞬息万变、全球一体化。持续性、来自创新、瞬息万变、全球一体化。持续性、来自创新、瞬息万变、全球一体化。 生产生产 流程化、动态联盟；多品种、小批量、个性化。流程化、动态联盟；多品种、小批量、个性化。流程化、动态联盟；多品种、小批量、个性化。流程化

55、、动态联盟；多品种、小批量、个性化。 管理管理 流程管理；注重业务流程整体最优；扁平式业务流程流程管理；注重业务流程整体最优；扁平式业务流程流程管理；注重业务流程整体最优；扁平式业务流程流程管理；注重业务流程整体最优；扁平式业务流程 管理。管理。管理。管理。 IT手段手段 协同商务、知识管理。协同商务、知识管理。协同商务、知识管理。协同商务、知识管理。30304.4.工业经济时代演进至后工业经济时代的新企业观念工业经济时代演进至后工业经济时代的新企业观念工业经济时代演进至后工业经济时代的新企业观念工业经济时代演进至后工业经济时代的新企业观念 （1 1）新企业观，是把企业理解为服务于顾客利益需要

56、）新企业观，是把企业理解为服务于顾客利益需要）新企业观，是把企业理解为服务于顾客利益需要）新企业观，是把企业理解为服务于顾客利益需要而设计的一系列作业的集合体，每一项作业都有特定的而设计的一系列作业的集合体，每一项作业都有特定的而设计的一系列作业的集合体，每一项作业都有特定的而设计的一系列作业的集合体，每一项作业都有特定的功能，它的完成需要消耗企业的资源，同时也为企业创功能，它的完成需要消耗企业的资源，同时也为企业创功能，它的完成需要消耗企业的资源，同时也为企业创功能，它的完成需要消耗企业的资源，同时也为企业创造了一定的价值，不同的作业之间通过流程的传递，价造了一定的价值，不同的作业之间通过流

57、程的传递，价造了一定的价值，不同的作业之间通过流程的传递，价造了一定的价值，不同的作业之间通过流程的传递，价值进行累加，直到最终完成所有的作业，将产品提供给值进行累加，直到最终完成所有的作业，将产品提供给值进行累加，直到最终完成所有的作业，将产品提供给值进行累加，直到最终完成所有的作业，将产品提供给用户。用户。用户。用户。 3131（2）新企业观的基本描述）新企业观的基本描述 作业作业A 作业作业B 作业作业C 作业作业 D作业作业E 作业作业F 作业作业M 作业作业H 作业作业I 作业作业N 产品产品1 产品产品23232（3）作业成本核算制度下两维成本计算观）作业成本核算制度下两维成本计算

58、观 成本分配观成本分配观成本分配观成本分配观 资源资源资源资源 资源成本的分配资源成本的分配资源成本的分配资源成本的分配 过程分析观过程分析观过程分析观过程分析观 成本动因成本动因成本动因成本动因 作业作业作业作业 业绩计量业绩计量业绩计量业绩计量 作业成本分配作业成本分配作业成本分配作业成本分配 产品产品产品产品3333两个解释两个解释前因（过程分析观）：前因（过程分析观）：成本是由作业引起的，成本是由作业引起的，形成一个作业的必要性？形成一个作业的必要性？要追溯到产品的设计要追溯到产品的设计环节。环节。 否否否否 消除该项作业消除该项作业消除该项作业消除该项作业 一项作业是否必要一项作业是

59、否必要一项作业是否必要一项作业是否必要 是是是是 是是是是 继续保持继续保持继续保持继续保持 作业效率作业效率作业效率作业效率 优化资优化资优化资优化资 是否满意是否满意是否满意是否满意 源配置源配置源配置源配置 否否否否 提高作业效率提高作业效率提高作业效率提高作业效率3434后果（成本分配观）：后果（成本分配观）： 作业的执行以至产品作业的执行以至产品完成实际耗费多少资源？完成实际耗费多少资源？ 资源的耗费对产品资源的耗费对产品最终给顾客价值有多大贡献？最终给顾客价值有多大贡献？ 作业中心作业中心作业中心作业中心1 1 A A产品产品产品产品 作业中心作业中心作业中心作业中心2 2 所耗资

60、源成本所耗资源成本所耗资源成本所耗资源成本 作业中心作业中心作业中心作业中心3 B3 B产品产品产品产品 资源动因资源动因资源动因资源动因 作业动因作业动因作业动因作业动因3535（4 4）几个基本概念）几个基本概念）几个基本概念）几个基本概念 作业：企业为提供一定的产品或劳务所发生的、以消作业：企业为提供一定的产品或劳务所发生的、以消作业：企业为提供一定的产品或劳务所发生的、以消作业：企业为提供一定的产品或劳务所发生的、以消耗资源为重要特征的各项业务活动的统称。将类似作业耗资源为重要特征的各项业务活动的统称。将类似作业耗资源为重要特征的各项业务活动的统称。将类似作业耗资源为重要特征的各项业务

61、活动的统称。将类似作业归集在一起便构成了作业中心。归集在一起便构成了作业中心。归集在一起便构成了作业中心。归集在一起便构成了作业中心。 作业链：企业为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业链：企业为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业链：企业为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业链：企业为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体。企业本身就是一个由此及彼，由内而外的作业集合体。企业本身就是一个由此及彼，由内而外的作业集合体。企业本身就是一个由此及彼，由内而外的作业集合体。企业本身就是一个由此及彼，由内而外的作业链。作业链也称供应链，有些情况下作业之间的关作业链。作业链也称供应链，有些情况下作业

62、之间的关作业链。作业链也称供应链，有些情况下作业之间的关作业链。作业链也称供应链，有些情况下作业之间的关系是网络状，因为多项作业之间可能存在互为投入产出系是网络状，因为多项作业之间可能存在互为投入产出系是网络状，因为多项作业之间可能存在互为投入产出系是网络状，因为多项作业之间可能存在互为投入产出关系。关系。关系。关系。 3636成本动因：决定成本发生额与作业消耗量之成本动因：决定成本发生额与作业消耗量之间的内在数量关系的根本因素。成本控制的关键间的内在数量关系的根本因素。成本控制的关键是控制成本动因。是控制成本动因。 3737流程：为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善流程：为达到预想的目标

63、或产品的一系列有序和完善流程：为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善流程：为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。作业就是业务流程，是由一系列的组成的步骤或操作。作业就是业务流程，是由一系列的组成的步骤或操作。作业就是业务流程，是由一系列的组成的步骤或操作。作业就是业务流程，是由一系列的组成要素构成，包括信息、资金、人员、技术、文档等，最要素构成，包括信息、资金、人员、技术、文档等，最要素构成，包括信息、资金、人员、技术、文档等，最要素构成，包括信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，如产品、服务等。后通过流程产生所期望的结果，如产品、服务等。后通过流程产

64、生所期望的结果，如产品、服务等。后通过流程产生所期望的结果，如产品、服务等。 流程的参与者流程的参与者流程的参与者流程的参与者 企业内部各项业务活动的承担者企业内部各项业务活动的承担者企业内部各项业务活动的承担者企业内部各项业务活动的承担者 客户客户客户客户 供应商（包括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者） 其他利益方（社会大众、中介机构、政府部门）其他利益方（社会大众、中介机构、政府部门）其他利益方（社会大众、中介机构、政府部门）其他利益方（社会大众、中介机构、政府部门）3838业务流程的

65、组成要素：业务流程的组成要素：业务流程的组成要素：业务流程的组成要素： 流程概况流程概况流程概况流程概况 组成要素组成要素组成要素组成要素 描述描述描述描述 流程执行情况的描述，包括批准执行、输出结果是什么等流程执行情况的描述，包括批准执行、输出结果是什么等流程执行情况的描述，包括批准执行、输出结果是什么等流程执行情况的描述，包括批准执行、输出结果是什么等 驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素 触发流程运行的因素或条件触发流程运行的因素或条件触发流程运行的因素或条件触发流程运行的因素或条件 输入信息输入信息输入信息输入信息 流程启动时需要的输入信息流程启动时需要的输入信息流程启动时需要的输入信息流

66、程启动时需要的输入信息 输出信息输出信息输出信息输出信息 流程最终交付的增值结果流程最终交付的增值结果流程最终交付的增值结果流程最终交付的增值结果 流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者 谁为流程带来增加的那部分价值谁为流程带来增加的那部分价值谁为流程带来增加的那部分价值谁为流程带来增加的那部分价值信息提供和接收者信息提供和接收者信息提供和接收者信息提供和接收者 对于某一流程的信息提供者和接收者对于某一流程的信息提供者和接收者对于某一流程的信息提供者和接收者对于某一流程的信息提供者和接收者 假设条件假设条件假设条件假设条件 在进行流程重组过程中符合业务规范的环境因素在进行流程重组过程中符合业

67、务规范的环境因素在进行流程重组过程中符合业务规范的环境因素在进行流程重组过程中符合业务规范的环境因素 业务规程业务规程业务规程业务规程 流程执行的原则流程执行的原则流程执行的原则流程执行的原则对组织结构的影响对组织结构的影响对组织结构的影响对组织结构的影响 为符合当前业务模式向未来流程转变所需进行的组织结构为符合当前业务模式向未来流程转变所需进行的组织结构为符合当前业务模式向未来流程转变所需进行的组织结构为符合当前业务模式向未来流程转变所需进行的组织结构 变革变革变革变革 效率评估效率评估效率评估效率评估 观测流程运行和改进的关键指标观测流程运行和改进的关键指标观测流程运行和改进的关键指标观测

68、流程运行和改进的关键指标 流程重组领域流程重组领域流程重组领域流程重组领域 发现能够更有效地提高流程运行效率的领域发现能够更有效地提高流程运行效率的领域发现能够更有效地提高流程运行效率的领域发现能够更有效地提高流程运行效率的领域3939价值链：一系列企业的价值活动，是构筑企业竞争优价值链：一系列企业的价值活动，是构筑企业竞争优价值链：一系列企业的价值活动，是构筑企业竞争优价值链：一系列企业的价值活动，是构筑企业竞争优势的基石。它主要描述供应商、生产商、中间商和顾客势的基石。它主要描述供应商、生产商、中间商和顾客势的基石。它主要描述供应商、生产商、中间商和顾客势的基石。它主要描述供应商、生产商、

69、中间商和顾客及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从而识别它们为顾客创造的价值，强化公司的竞争优势。而识别它们为顾客创造的价值，强化公司的竞争优势。而识别它们为顾客创造的价值，强化公司的竞争优势。而识别它们为顾客创造的价值，强化公司的竞争优势。 价值的主要两种形式：价值的主要两种形式：价值的主要两种形式：价值的主要两种形式： 以比竞争者更低的价格提供无差别的产品或服务以比竞争者更低的价格提供无差别的产品或服务以比竞争者更低的价格提供无差别的产品

70、或服务以比竞争者更低的价格提供无差别的产品或服务 以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务4040价值链中产品或服务的概念包括下述含义：价值链中产品或服务的概念包括下述含义： 产品产品产品产品/ /服务系列。指对特定顾客而言，厂家提供产品服务系列。指对特定顾客而言，厂家提供产品服务系列。指对特定顾客而言，厂家提供产品服务系列。指对特定顾客而言，厂家提供产品或服务的宽度、深度和可得性。或服务的宽度、深度和可得性。或服务的宽度、深度和可得性。或服务的宽度、深度和可得性。 定单管理

71、和交货服务。针对不同顾客而言。定单管理和交货服务。针对不同顾客而言。定单管理和交货服务。针对不同顾客而言。定单管理和交货服务。针对不同顾客而言。 顾客服务过程。包括在顾客满意的程度上和顾客可以顾客服务过程。包括在顾客满意的程度上和顾客可以顾客服务过程。包括在顾客满意的程度上和顾客可以顾客服务过程。包括在顾客满意的程度上和顾客可以接受的时间内的通讯接受和问题解决。接受的时间内的通讯接受和问题解决。接受的时间内的通讯接受和问题解决。接受的时间内的通讯接受和问题解决。4141作业管理：以顾客链为导向，以作业链作业管理：以顾客链为导向，以作业链-价值价值链为中心，对企业的链为中心，对企业的“作业流程作

72、业流程”进行根本、彻进行根本、彻底底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门各环节的关系，要求企业整体出发，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的连续、同步的“作业流程作业流程”，消除作用链中一切，消除作用链中一切不不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体价值链的优化。促进企业整体价值链的优化。4242作业管理的原则作业管理的原则 管理作业而非资源管理作业而非资源管理作业而非资源管理作

73、业而非资源 客户客户客户客户 让客户决定作业让客户决定作业让客户决定作业让客户决定作业 在流程内整合作业程序在流程内整合作业程序在流程内整合作业程序在流程内整合作业程序 计划并改进作业计划并改进作业计划并改进作业计划并改进作业 消除无价值的作业消除无价值的作业消除无价值的作业消除无价值的作业 持续改进作业持续改进作业持续改进作业持续改进作业 面向变化的面向变化的面向变化的面向变化的 保持作业的一贯性保持作业的一贯性保持作业的一贯性保持作业的一贯性 管理尚未利用管理尚未利用管理尚未利用管理尚未利用 管理管理管理管理 减少作业操作减少作业操作减少作业操作减少作业操作 确定产能而改变作业时间确定产能

74、而改变作业时间确定产能而改变作业时间确定产能而改变作业时间 的产能的产能的产能的产能 的不一致性的不一致性的不一致性的不一致性4343二、成本控制方法的演进二、成本控制方法的演进1.成本控制演进的四个阶段及其特征成本控制演进的四个阶段及其特征 研发研发研发研发 制造制造制造制造 营销营销营销营销 使用使用使用使用 弃置弃置弃置弃置 制造制造制造制造 周期周期周期周期 企业角度企业角度企业角度企业角度 寿命周期寿命周期寿命周期寿命周期 顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度 寿命周期寿命周期寿命周期寿命周期 社会角度社会角度社会角度社会角度 寿命周期寿命周期寿命周期寿命周期4444 100 100 成

75、本（成本（成本（成本（%） 80 80 成本决定曲线成本决定曲线成本决定曲线成本决定曲线 成本发生曲线成本发生曲线成本发生曲线成本发生曲线 60 60 40 40 20 20 产品产品产品产品 产品产品产品产品 生产生产生产生产 制造制造制造制造 销售与一般销售与一般销售与一般销售与一般 策划策划策划策划 设计设计设计设计 准备准备准备准备 活动活动活动活动 管理活动管理活动管理活动管理活动 批量生产以前批量生产以前批量生产以前批量生产以前 批量生产批量生产批量生产批量生产 （源流管理）（源流管理）（源流管理）（源流管理） （传统管理对象）（传统管理对象）（传统管理对象）（传统管理对象）454

76、5四个阶段成本控制特征：四个阶段成本控制特征： 控制战略控制战略控制战略控制战略 制造成本制造成本制造成本制造成本 企业成本企业成本企业成本企业成本 顾客成本顾客成本顾客成本顾客成本 社会成本社会成本社会成本社会成本 比较项目比较项目比较项目比较项目 控制控制控制控制 控制控制控制控制 控制控制控制控制 控制控制控制控制 控制内容控制内容控制内容控制内容 制造成本制造成本制造成本制造成本 研发、制造研发、制造研发、制造研发、制造 研发、制造研发、制造研发、制造研发、制造 研发、制造研发、制造研发、制造研发、制造 营销成本营销成本营销成本营销成本 营销、顾客营销、顾客营销、顾客营销、顾客 营销、

77、使用营销、使用营销、使用营销、使用 使用成本使用成本使用成本使用成本 、弃置成本、弃置成本、弃置成本、弃置成本 出发点出发点出发点出发点 生产者利益生产者利益生产者利益生产者利益 生产者利益生产者利益生产者利益生产者利益 生产者和顾生产者和顾生产者和顾生产者和顾 生产者利益生产者利益生产者利益生产者利益 客利益客利益客利益客利益 、顾客利益、顾客利益、顾客利益、顾客利益 与社会利益与社会利益与社会利益与社会利益 控制机制控制机制控制机制控制机制 封闭系统的封闭系统的封闭系统的封闭系统的 接受环境反接受环境反接受环境反接受环境反 与环境交互与环境交互与环境交互与环境交互 强调系统和强调系统和强调

78、系统和强调系统和 反馈机制，反馈机制，反馈机制，反馈机制， 应的半开放应的半开放应的半开放应的半开放 作用开放系作用开放系作用开放系作用开放系 环境的融合环境的融合环境的融合环境的融合 单节点控制单节点控制单节点控制单节点控制 系统的反馈系统的反馈系统的反馈系统的反馈 统，前馈为统，前馈为统，前馈为统，前馈为 立体控制立体控制立体控制立体控制 和前馈机制和前馈机制和前馈机制和前馈机制 主，点与线主，点与线主，点与线主，点与线 多节点控制多节点控制多节点控制多节点控制 控制结合控制结合控制结合控制结合 成本动因成本动因成本动因成本动因 技术统计相技术统计相技术统计相技术统计相 逻辑和因果逻辑和因

79、果逻辑和因果逻辑和因果 因果相关和因果相关和因果相关和因果相关和 社会统计相社会统计相社会统计相社会统计相 关性关性关性关性 直接相关性直接相关性直接相关性直接相关性 社会统计相社会统计相社会统计相社会统计相 关性关性关性关性 （结构性）（结构性）（结构性）（结构性） 关性（半结关性（半结关性（半结关性（半结 （非结构（非结构（非结构（非结构 构性）构性）构性）构性） 性为主）性为主）性为主）性为主）46462.成本避免观念成本避免观念 引起某项资源耗费的作业是不必要的作业，就引起某项资源耗费的作业是不必要的作业，就应该避免发生。某项耗费不能避免，才是成本控应该避免发生。某项耗费不能避免，才是

80、成本控制层次。制层次。 成本避免杜绝或消除浪费，成本控制最大限度减少浪费。成本避免杜绝或消除浪费，成本控制最大限度减少浪费。成本避免杜绝或消除浪费，成本控制最大限度减少浪费。成本避免杜绝或消除浪费，成本控制最大限度减少浪费。4747三、应用举例：质量作业成本控制三、应用举例：质量作业成本控制 质量的改进会导致成本增加，企业只有在提高产品质量的同质量的改进会导致成本增加，企业只有在提高产品质量的同质量的改进会导致成本增加，企业只有在提高产品质量的同质量的改进会导致成本增加，企业只有在提高产品质量的同时，降低不增值作业质量成本，在有望在市场中具有更大的竞时，降低不增值作业质量成本，在有望在市场中具

81、有更大的竞时，降低不增值作业质量成本，在有望在市场中具有更大的竞时，降低不增值作业质量成本，在有望在市场中具有更大的竞争优势。争优势。争优势。争优势。 质量作业成本管理是通过对各种质量作业活动的动态反映，质量作业成本管理是通过对各种质量作业活动的动态反映，质量作业成本管理是通过对各种质量作业活动的动态反映，质量作业成本管理是通过对各种质量作业活动的动态反映，在分析和优化质量作业的基础上，对质量作业及其成本进行动在分析和优化质量作业的基础上，对质量作业及其成本进行动在分析和优化质量作业的基础上，对质量作业及其成本进行动在分析和优化质量作业的基础上，对质量作业及其成本进行动态控制，以提高质量作业成

82、本管理水平。态控制，以提高质量作业成本管理水平。态控制，以提高质量作业成本管理水平。态控制，以提高质量作业成本管理水平。 质量成本以价值链作业过程为标准可分为预防成本、鉴定成质量成本以价值链作业过程为标准可分为预防成本、鉴定成质量成本以价值链作业过程为标准可分为预防成本、鉴定成质量成本以价值链作业过程为标准可分为预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。本、内部失败成本和外部失败成本。本、内部失败成本和外部失败成本。本、内部失败成本和外部失败成本。 质量作业成本控制主要包括三个方面的内容：质量作业成本控制主要包括三个方面的内容：质量作业成本控制主要包括三个方面的内容：质量作业成本控制主要

83、包括三个方面的内容： 质量作业分析质量作业分析质量作业分析质量作业分析 质量作业成本计算质量作业成本计算质量作业成本计算质量作业成本计算 质量作业成本控制质量作业成本控制质量作业成本控制质量作业成本控制4848MNMN公司公司公司公司20022002至至至至20042004年的有关质量成本数据如下：年的有关质量成本数据如下：年的有关质量成本数据如下：年的有关质量成本数据如下： 分类分类分类分类 作业作业作业作业 2002 2003 2004 2002 2003 2004 品管训练品管训练品管训练品管训练 202300 301100 443500 202300 301100 443500 预防成

84、本预防成本预防成本预防成本 供应商稽核供应商稽核供应商稽核供应商稽核 29200 48600 40200 29200 48600 40200 （生产准备过程）（生产准备过程）（生产准备过程）（生产准备过程） 新产品审核新产品审核新产品审核新产品审核 14400 18000 22000 14400 18000 22000 合计合计合计合计 245900 367700 505700 245900 367700 505700 新材料试验新材料试验新材料试验新材料试验 12800 18920 21600 12800 18920 21600 来料检验来料检验来料检验来料检验 3120 5070 1106

85、0 3120 5070 11060 制程抽检制程抽检制程抽检制程抽检 27000 48900 101700 27000 48900 101700 最终成品检验最终成品检验最终成品检验最终成品检验 22500 55800 144200 22500 55800 144200 化学品检验化学品检验化学品检验化学品检验 180000 226000 638000 180000 226000 638000 检验用器具检验用器具检验用器具检验用器具 2220 4380 5120 2220 4380 5120 鉴定成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本 检验仪器校正检验仪器校正检验仪器校正检验仪器校正 11000 18

86、900 21800 11000 18900 21800 （生产过程）（生产过程）（生产过程）（生产过程） 检验仪器确效检验仪器确效检验仪器确效检验仪器确效 2240 40050 32100 2240 40050 32100 检验仪器维护检验仪器维护检验仪器维护检验仪器维护 36000 51800 58300 36000 51800 58300 合计合计合计合计 296880 469820 1033880 296880 469820 10338804949 分类分类分类分类 作业作业作业作业 2002 2003 2004 2002 2003 2004 报废不良品报废不良品报废不良品报废不良品 4

87、8000 60400 98200 48000 60400 98200 内部失败成本内部失败成本内部失败成本内部失败成本 返工返工返工返工 7200 9100 1350 7200 9100 1350 （生产）（生产）（生产）（生产） 停工损失停工损失停工损失停工损失 8600 8010 10100 8600 8010 10100 合计合计合计合计 63800 77510 109650 63800 77510 109650 抱怨处理抱怨处理抱怨处理抱怨处理 9600 9440 14600 9600 9440 14600 外部失败成本外部失败成本外部失败成本外部失败成本 折让损失折让损失折让损失折让

88、损失 36000 8800 11100 36000 8800 11100 （营销和售后（营销和售后（营销和售后（营销和售后 服务费用服务费用服务费用服务费用 5200 4280 5800 5200 4280 5800 服务过程）服务过程）服务过程）服务过程） 合计合计合计合计 50800 22520 31500 50800 22520 31500 质量成本总计质量成本总计质量成本总计质量成本总计 657380 937550 657380 937550 销售额销售额销售额销售额 37000000 55800000 37000000 55800000 113366000113366000 占销售额

89、比例占销售额比例占销售额比例占销售额比例 1.78% 1.68% 1.48% 1.78% 1.68% 1.48%5050由于内部失败成本与外部失败成本是应该消除的非增值作业所由于内部失败成本与外部失败成本是应该消除的非增值作业所由于内部失败成本与外部失败成本是应该消除的非增值作业所由于内部失败成本与外部失败成本是应该消除的非增值作业所产生的成本，因此，这里主要就内部失败成本进行分析。产生的成本，因此，这里主要就内部失败成本进行分析。产生的成本，因此，这里主要就内部失败成本进行分析。产生的成本，因此，这里主要就内部失败成本进行分析。1.1.内部失败成本分析内部失败成本分析内部失败成本分析内部失败

90、成本分析 用质量控制（用质量控制（用质量控制（用质量控制（QCQC）方法中的帕累托法（）方法中的帕累托法（）方法中的帕累托法（）方法中的帕累托法（Pareto ChartsPareto Charts）与因）与因）与因）与因果分析图（果分析图（果分析图（果分析图（Cause and Effect DiagramCause and Effect Diagram）对）对）对）对MNMN公司内部失败成公司内部失败成公司内部失败成公司内部失败成本进行分析。本进行分析。本进行分析。本进行分析。 内部失败成本分析图内部失败成本分析图内部失败成本分析图内部失败成本分析图 科目科目科目科目 项目项目项目项目 金

91、额金额金额金额 所占百分比所占百分比所占百分比所占百分比 累计百分比累计百分比累计百分比累计百分比内部失败成本内部失败成本内部失败成本内部失败成本 报废不良品报废不良品报废不良品报废不良品 48000 75.24% 75.24% 48000 75.24% 75.24%（金额（金额（金额（金额6380063800） 返工返工返工返工 7200 11.29% 86.53% 7200 11.29% 86.53% 停工损失停工损失停工损失停工损失 8600 13.47% 100% 8600 13.47% 100%5151内部失败成本中占主导地位的是报废不良品，这是分析关键。内部失败成本中占主导地位的是

92、报废不良品，这是分析关键。内部失败成本中占主导地位的是报废不良品，这是分析关键。内部失败成本中占主导地位的是报废不良品，这是分析关键。20022002年报废不良品有关数据如下，其中生产数为年报废不良品有关数据如下，其中生产数为年报废不良品有关数据如下，其中生产数为年报废不良品有关数据如下，其中生产数为136813136813个。个。个。个。 2002 2002年报废不良品数据采集年报废不良品数据采集年报废不良品数据采集年报废不良品数据采集 分类（序号）分类（序号）分类（序号）分类（序号） 不良数（个）不良数（个）不良数（个）不良数（个） 不良率不良率不良率不良率 累计不良品率（累计不良品率（累

93、计不良品率（累计不良品率（ AI/AAI/A） I= I=（1 1，NN） 染色不良（染色不良（染色不良（染色不良（A1A1） 12190 8.91% N=1 46.41% 12190 8.91% N=1 46.41% 边缘不良（边缘不良（边缘不良（边缘不良（A2A2） 8824 6.45% N=2 80.00% 8824 6.45% N=2 80.00% 刮迹（刮迹（刮迹（刮迹（A3A3） 3242 2.37% N=3 92.34% 3242 2.37% N=3 92.34% 光差（光差（光差（光差（A4A4） 1121 0.82% N=4 96.61% 1121 0.82% N=4 96.

94、61% 表面不良（表面不良（表面不良（表面不良（A5A5） 588 0.43% N=5 98.85% 588 0.43% N=5 98.85% 其他（其他（其他（其他（A6A6） 301 0.22% N=6 100% 301 0.22% N=6 100% 合计（合计（合计（合计（A A） 26266 19.2% 26266 19.2%5252企业企业企业企业80%80%的问题是由于的问题是由于的问题是由于的问题是由于20%20%的原因造成的，即的原因造成的，即的原因造成的，即的原因造成的，即80/2080/20定律，帕累定律，帕累定律，帕累定律，帕累托法是通过定量分析以识别少数关键因素，优先采

95、取解决措施。托法是通过定量分析以识别少数关键因素，优先采取解决措施。托法是通过定量分析以识别少数关键因素，优先采取解决措施。托法是通过定量分析以识别少数关键因素，优先采取解决措施。 2002 2002年报废不良品数据的帕累托分析年报废不良品数据的帕累托分析年报废不良品数据的帕累托分析年报废不良品数据的帕累托分析25% 25% 100% 100% 90% 90%20% 20% 80% 80% 不良率不良率不良率不良率 70% 70%15% 15% 累计占不良数率累计占不良数率累计占不良数率累计占不良数率 60% 60% 50% 50%10% 8.91% 40%10% 8.91% 40% 6.45

96、% 30% 6.45% 30%5% 20% 5% 20% 2.37% 2.37% 0.82% 0.82% 0.43% 10% 0.43% 10% 0% 0% 0.22%0.22% 0% 0% 染色不良染色不良染色不良染色不良 边缘不良边缘不良边缘不良边缘不良 刮痕刮痕刮痕刮痕 光差光差光差光差 表面不良表面不良表面不良表面不良 其他其他其他其他 合计合计合计合计5353 染色不良分析因果图染色不良分析因果图染色不良分析因果图染色不良分析因果图 人人人人 设备设备设备设备 温度温度温度温度 时间时间时间时间 染色液分注量染色液分注量染色液分注量染色液分注量 时间时间时间时间 温度温度温度温度 染

97、料染料染料染料 配置比例配置比例配置比例配置比例 染色不良染色不良染色不良染色不良 催化剂催化剂催化剂催化剂 搅拌时间搅拌时间搅拌时间搅拌时间 材料材料材料材料 调配调配调配调配 环境环境环境环境5454 质量成本占销售额比率图质量成本占销售额比率图质量成本占销售额比率图质量成本占销售额比率图2%2%1.8%1.8% 2002 20021.6%1.6% 2003 20031.4%1.4% 2004 20041.2%1.2%1%1%0.8%0.8%0.6%0.6%0.4%0.4%0.2%0.2%0%0% 预防成本预防成本预防成本预防成本 鉴定成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本 内部失败成本内部失败成本

98、内部失败成本内部失败成本 外部失败成本外部失败成本外部失败成本外部失败成本 质量成本质量成本质量成本质量成本5555 质量成本和销售额增长趋势质量成本和销售额增长趋势质量成本和销售额增长趋势质量成本和销售额增长趋势 增（减）增（减）增（减）增（减） 项目项目项目项目 2002 2003 2002 2003 金额金额金额金额 % % 质量成本质量成本质量成本质量成本 657380 937550 280070 42.62 657380 937550 280070 42.62 销售额销售额销售额销售额 37000000 55800000 18000000 50.81 37000000 5580000

99、0 18000000 50.81 增（减）增（减）增（减）增（减） 项目项目项目项目 2003 2004 2003 2004 金额金额金额金额 % % 质量成本质量成本质量成本质量成本 937550 1680730 743180 79 937550 1680730 743180 79 销售额销售额销售额销售额 55800000 113366000 57566000 103 55800000 113366000 57566000 1035656 质量成本控制有助于对质量成本投入的方向和产品改质量成本控制有助于对质量成本投入的方向和产品改质量成本控制有助于对质量成本投入的方向和产品改质量成本控制有

100、助于对质量成本投入的方向和产品改进措施作出决策。进措施作出决策。进措施作出决策。进措施作出决策。 质量成本控制有助于提高公司产品的知名度和美誉度，质量成本控制有助于提高公司产品的知名度和美誉度，质量成本控制有助于提高公司产品的知名度和美誉度，质量成本控制有助于提高公司产品的知名度和美誉度，进而获得较高的投资回报率。进而获得较高的投资回报率。进而获得较高的投资回报率。进而获得较高的投资回报率。 质量成本控制有助于公司质量成本管理系统的优化，质量成本控制有助于公司质量成本管理系统的优化，质量成本控制有助于公司质量成本管理系统的优化，质量成本控制有助于公司质量成本管理系统的优化，进而提升整个企业的核

101、心竞争力。进而提升整个企业的核心竞争力。进而提升整个企业的核心竞争力。进而提升整个企业的核心竞争力。5757 第三部分第三部分 业务流程重组与成本控制业务流程重组与成本控制5858一、一、业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组（Business Process Re-engineeringBusiness Process Re-engineering） 1.BPR 1.BPR就是就是就是就是“ “对企业的业务流程对企业的业务流程对企业的业务流程对企业的业务流程（ProcessProcess）进行根本性进行根本性进行根本性进行根本性（FundamentalFundamental）再思考

102、和彻底性再思考和彻底性再思考和彻底性再思考和彻底性（RadicalRadical）再设计，从而获得在成本、质量、服务再设计，从而获得在成本、质量、服务再设计，从而获得在成本、质量、服务再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性和速度等方面业绩的戏剧性和速度等方面业绩的戏剧性和速度等方面业绩的戏剧性（DramaticDramatic）改善改善改善改善” ”。 2. 2.业务流程重组的基本要素业务流程重组的基本要素业务流程重组的基本要素业务流程重组的基本要素 主要目标：流程；尽量减少无增值活动主要目标：流程；尽量减少无增值活动主要目标：流程；尽量减少无增值活动主要目标：流程；尽量减

103、少无增值活动 改进模式：激进式改进模式：激进式改进模式：激进式改进模式：激进式 组织侧重点：基于流程组织侧重点：基于流程组织侧重点：基于流程组织侧重点：基于流程 顾客侧重点：顾客侧重点：顾客侧重点：顾客侧重点：“ “结果结果结果结果” ”驱动驱动驱动驱动 过程侧重点：过程侧重点：过程侧重点：过程侧重点：“ “理想化理想化理想化理想化” ”整顿整顿整顿整顿 主要技术：流程图、标杆瞄准、自我评价、信息系统主要技术：流程图、标杆瞄准、自我评价、信息系统主要技术：流程图、标杆瞄准、自我评价、信息系统主要技术：流程图、标杆瞄准、自我评价、信息系统/ /信息信息信息信息技术、创造性技术、创造性技术、创造性

104、技术、创造性/ /现有思路现有思路现有思路现有思路59593.BPR的企业需求与准备程度分析框架的企业需求与准备程度分析框架 风险区风险区风险区风险区 冲击区冲击区冲击区冲击区 高高高高 象限象限象限象限A A：力保生存：力保生存：力保生存：力保生存 象限象限象限象限B B：发动准备：发动准备：发动准备：发动准备 立即行动立即行动立即行动立即行动 不久将启动不久将启动不久将启动不久将启动BPRBPR 管好风险管好风险管好风险管好风险 在能力上投资在能力上投资在能力上投资在能力上投资 重组重组重组重组 高度承诺高度承诺高度承诺高度承诺 危机区危机区危机区危机区 需求需求需求需求 象限象限象限象限

105、C C：三思慎行：三思慎行：三思慎行：三思慎行 象限象限象限象限D D：再争优势：再争优势：再争优势：再争优势 维系区维系区维系区维系区 关注持续的改进关注持续的改进关注持续的改进关注持续的改进 创造新范式创造新范式创造新范式创造新范式 发起宣教活动发起宣教活动发起宣教活动发起宣教活动 关注业务个案关注业务个案关注业务个案关注业务个案 扩展能力应用扩展能力应用扩展能力应用扩展能力应用 低低低低 低低低低 准备程度准备程度准备程度准备程度 高高高高60604.BPR的涵盖范围的涵盖范围 营运营运营运营运 研发管理研发管理研发管理研发管理 采购管理采购管理采购管理采购管理 库存管理库存管理库存管理

106、库存管理 制造管理制造管理制造管理制造管理 营销管理营销管理营销管理营销管理 流程流程流程流程 品质管理品质管理品质管理品质管理 管管管管 预算管理预算管理预算管理预算管理 理理理理 财务管理财务管理财务管理财务管理 支支支支 固定资产管理固定资产管理固定资产管理固定资产管理 持持持持 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 流流流流 信息技术管理信息技术管理信息技术管理信息技术管理 程程程程 行政事务管理行政事务管理行政事务管理行政事务管理61615.BPR的主要工作的主要工作评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动删减重复的、未增值的业务活

107、动疏通流程中的瓶颈或效率受制点疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解术等等具体、详细的理解62626.6.如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？需要在哪些

108、地方作出改进？需要在哪些地方作出改进？需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目

109、标，哪些又是我们不希这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？望发生的？望发生的？望发生的？63637.7.如何设计未来流程如何设计未来流程如何设计未来流程如何设计未来流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？地方学习？地方学习？地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我

110、们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？的现象？的现象？的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织

111、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？架构、绩效管理上作出效应的调整？架构、绩效管理上作出效应的调整？架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？64648.业务流程重组的关键成功因素业务流程重组的关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标客户至上的目标客户至上的目标客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、拥有

112、一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系流程与技术之间的相互关系流程与技术之间的相互关系流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系相关方建立起合作关系相关方建立起合作关系相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自需要有普通员工

113、的的积极参与，他们要运用他们各自需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺的思想，并作出承诺的思想，并作出承诺的思想，并作出承诺注重运行结果的思维注重运行结果的思维注重运行结果的思维注重运行结果的思维65659.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的 只有达到预期的目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的目标，工作

114、过程才是有意义的只有达到预期的目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程的活动，最多只能简化现有过程如果只考虑工作过程的活动，最多只能简化现有过程如果只考虑工作过程的活动，最多只能简化现有过程如果只考虑工作过程的活动，最多只能简化现有过程 剔出对内部客户和外部客户不增值的活动剔出对内部客户和外部客户不增值的活动剔出对内部客户和外部客户不增值的活动剔出对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反映速度加快使企业对内部和外部客户反映速度加快使企业对内部和外部客户反映速度加快使企业对内部和外部客户反映速度加快 在工作的过程中设置质量检查机制在

115、工作的过程中设置质量检查机制在工作的过程中设置质量检查机制在工作的过程中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一部分，只有工作的成果符合质量控制是工作过程的一部分，只有工作的成果符合质量控制是工作过程的一部分，只有工作的成果符合质量控制是工作过程的一部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成质量标准，工作才告完成质量标准，工作才告完成质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多。完成后的返工成本要低得多。

116、完成后的返工成本要低得多。完成后的返工成本要低得多。6666 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点作出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点作出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点作出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点作出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加程的停止，造成成本增加程的停止，造成成本增加程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作部门之间的沟通、决

117、策和问题的解决应在直接参与作部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行业的层面进行业的层面进行业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加问题的方式导致时间浪费和企业成本增加问题的方式导致时间浪费和企业成本增加问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少

118、部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员作出决定基层人员作出决定基层人员作出决定基层人员作出决定 反复的上下沟通可能会带来信息失真反复的上下沟通可能会带来信息失真反复的上下沟通可能会带来信息失真反复的上下沟通可能会带来信息失真6767 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）原则）原则）原则） 完

119、整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接

120、的次数在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效

121、考核机制在工作过程中建立绩效考核机制 对工作绩效的评价和反馈及必要的纠正的工作的一部对工作绩效的评价和反馈及必要的纠正的工作的一部对工作绩效的评价和反馈及必要的纠正的工作的一部对工作绩效的评价和反馈及必要的纠正的工作的一部分，不是另外的工作分，不是另外的工作分，不是另外的工作分，不是另外的工作6868 建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效效效

122、效 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 极可能将组织的目标分解到基层极可能将组织的目标分解到基层极可能将组织的目标分解到基层极可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念念念念 对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员

123、工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费6969 识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程 不增值的作业并非不重要的作业不增值的作业并非不重要的作业 对不增值的工作过程进行判断对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来值的工作中解放出来 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系明确定义职责、相互关系和工作的协作

124、关系7070流程驱动体系的建立过程流程驱动体系的建立过程 阶段阶段阶段阶段1 1 阶段阶段阶段阶段2 2 阶段阶段阶段阶段3 3 服务服务服务服务 设设设设 市市市市 生生生生 投投投投 设设设设 市市市市 生生生生 投投投投 用户满意度用户满意度用户满意度用户满意度 计计计计 场场场场 产产产产 资资资资 计计计计 场场场场 产产产产 资资资资 产品改进产品改进产品改进产品改进 部门职能部门职能部门职能部门职能 认同的流程，但认同的流程，但认同的流程，但认同的流程，但 以流程驱动以流程驱动以流程驱动以流程驱动 驱动的运营驱动的运营驱动的运营驱动的运营 部门职能占据主导部门职能占据主导部门职能

125、占据主导部门职能占据主导 的运营的运营的运营的运营7171二、一个具体案例：某石油管理局下属一钻井公司领料流程分析二、一个具体案例：某石油管理局下属一钻井公司领料流程分析二、一个具体案例：某石油管理局下属一钻井公司领料流程分析二、一个具体案例：某石油管理局下属一钻井公司领料流程分析 钻井分公司钻井分公司钻井分公司钻井分公司 钻井分公司钻井分公司钻井分公司钻井分公司 物资供应分物资供应分物资供应分物资供应分 物资供应分公司物资供应分公司物资供应分公司物资供应分公司 时间时间时间时间 小队大班小队大班小队大班小队大班 队长和大队长队长和大队长队长和大队长队长和大队长 公司材料员公司材料员公司材料员

126、公司材料员 站长或相关领导站长或相关领导站长或相关领导站长或相关领导 作业作业作业作业 周期周期周期周期 队长申请表队长申请表队长申请表队长申请表 否否否否 填写申请表填写申请表填写申请表填写申请表 10 10分分分分 10 10分分分分 临时用料临时用料临时用料临时用料 符合实际符合实际符合实际符合实际 申请表申请表申请表申请表 是是是是 签字签字签字签字 2 2分分分分 40 40分分分分 否否否否 审批并填写审批并填写审批并填写审批并填写 常规品常规品常规品常规品 物资申请计物资申请计物资申请计物资申请计 2 2分分分分 40 40分分分分 是是是是 划表划表划表划表 一库一库一库一库

127、签字签字签字签字 1 1分分分分 5 5分分分分 物资申请物资申请物资申请物资申请 计划表计划表计划表计划表 四联物资拨单四联物资拨单四联物资拨单四联物资拨单 转成本员转成本员转成本员转成本员 转库房取料转库房取料转库房取料转库房取料 转财务部门转财务部门转财务部门转财务部门 入账入账入账入账 留存留存留存留存 15 15分分分分 95 95分分分分7272领料流程主要问题及改进意见领料流程主要问题及改进意见领料流程主要问题及改进意见领料流程主要问题及改进意见 问题问题问题问题 影响影响影响影响 原因原因原因原因 改进意见改进意见改进意见改进意见用料申请用料申请用料申请用料申请 1. 1.有可

128、能等待很长有可能等待很长有可能等待很长有可能等待很长 1. 1.大队长审批使得大队长审批使得大队长审批使得大队长审批使得 1. 1.可以身略大队长审批可以身略大队长审批可以身略大队长审批可以身略大队长审批手续复杂手续复杂手续复杂手续复杂 时间；时间；时间；时间； 2. 2.取料过程取料过程取料过程取料过程 申请耗费时间申请耗费时间申请耗费时间申请耗费时间2.2.大大大大 环节；环节；环节；环节； 2. 2.或者改为大队或者改为大队或者改为大队或者改为大队 中需要跨越相当的中需要跨越相当的中需要跨越相当的中需要跨越相当的 队长在分公司办公队长在分公司办公队长在分公司办公队长在分公司办公 长对一段

129、时间的申请表长对一段时间的申请表长对一段时间的申请表长对一段时间的申请表 地理空间才能完成地理空间才能完成地理空间才能完成地理空间才能完成 成本员必须在去物成本员必须在去物成本员必须在去物成本员必须在去物 进行事后检查或抽查进行事后检查或抽查进行事后检查或抽查进行事后检查或抽查 资分公司领料之前资分公司领料之前资分公司领料之前资分公司领料之前 绕道先去分公司绕道先去分公司绕道先去分公司绕道先去分公司 物资公司审物资公司审物资公司审物资公司审 有可能等待很长有可能等待很长有可能等待很长有可能等待很长 质量组和主管主质量组和主管主质量组和主管主质量组和主管主 质量组的审批环节可以质量组的审批环节可

130、以质量组的审批环节可以质量组的审批环节可以批手续复杂批手续复杂批手续复杂批手续复杂 时间时间时间时间 任双重审批多余任双重审批多余任双重审批多余任双重审批多余 省略省略省略省略物资申请计物资申请计物资申请计物资申请计 浪费了时间、人浪费了时间、人浪费了时间、人浪费了时间、人 在整个过程中没在整个过程中没在整个过程中没在整个过程中没 可以省略物资申请计划可以省略物资申请计划可以省略物资申请计划可以省略物资申请计划划没有必要划没有必要划没有必要划没有必要 力和物力力和物力力和物力力和物力 有发挥作用有发挥作用有发挥作用有发挥作用 表，通过调整临时用料表，通过调整临时用料表，通过调整临时用料表，通过

131、调整临时用料 申请表的格式使其具备申请表的格式使其具备申请表的格式使其具备申请表的格式使其具备 物资申请计划表功能物资申请计划表功能物资申请计划表功能物资申请计划表功能所有审批程所有审批程所有审批程所有审批程 不能真正起到内不能真正起到内不能真正起到内不能真正起到内 1. 1.审批完全依据审批完全依据审批完全依据审批完全依据 1. 1.制定相应的审批标准制定相应的审批标准制定相应的审批标准制定相应的审批标准 序没有明确序没有明确序没有明确序没有明确 部控制作用部控制作用部控制作用部控制作用 经验执行，无制经验执行，无制经验执行，无制经验执行，无制 2. 2.对所取物料可以按金对所取物料可以按金

132、对所取物料可以按金对所取物料可以按金标准标准标准标准 度可循度可循度可循度可循2.2.相关审批相关审批相关审批相关审批 额分类，金额较小的可额分类，金额较小的可额分类，金额较小的可额分类，金额较小的可 人员没认真审批人员没认真审批人员没认真审批人员没认真审批 以简略审批手续以简略审批手续以简略审批手续以简略审批手续7373二、传统成本管理系统与现代管理理论、方法的不适应性二、传统成本管理系统与现代管理理论、方法的不适应性二、传统成本管理系统与现代管理理论、方法的不适应性二、传统成本管理系统与现代管理理论、方法的不适应性 适时生产适时生产适时生产适时生产 标杆管理标杆管理标杆管理标杆管理 对对对

133、对 全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理 企企企企 业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组 业业业业 价值管理价值管理价值管理价值管理 的的的的 影影影影 响响响响 工时工时工时工时 工作标准工作标准工作标准工作标准 机器生产机器生产机器生产机器生产 差距差距差距差距 传统成本传统成本传统成本传统成本 自动数据自动数据自动数据自动数据 集成财务集成财务集成财务集成财务 系统系统系统系统 收集收集收集收集 系统系统系统系统 时间时间时间时间 1920 1940 1960 1980 2000 1920 1940 1960 1980 2000 （年份）（年份）（年份）（年份）7

134、474差距的弥合：战略成本管理差距的弥合：战略成本管理 价值链分析法价值链分析法价值链分析法价值链分析法 Kaizen Kaizen成本法成本法成本法成本法 产品生命周期产品生命周期产品生命周期产品生命周期 竞争对手成本竞争对手成本竞争对手成本竞争对手成本 成本法成本法成本法成本法 战略战略战略战略 分析与标杆分析与标杆分析与标杆分析与标杆 成本管理成本管理成本管理成本管理 管理管理管理管理 目标成本目标成本目标成本目标成本 规划法规划法规划法规划法 成本动因分析法成本动因分析法成本动因分析法成本动因分析法 战略成本战略成本战略成本战略成本 战略经营战略经营战略经营战略经营 规划层面规划层面规

135、划层面规划层面 改善层面改善层面改善层面改善层面7575著名教授著名教授Cooper & Slagmulder 认为：战略成认为：战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而基于价值到降低成本和加强战略位置的目的。而基于价值链分析的战略成本管理将鼓励人们更广泛地关注链分析的战略成本管理将鼓励人们更广泛地关注价值链的经验估计，把它当作现代战略成本分析价值链的经验估计，把它当作现代战略成本分析的一个有用的延伸。的一个有用的延伸。7676战略成本管理的一般框架与基本步骤战略成本管理的一般框架与基本步骤 竞争战略把企业内部

136、结构与外部环境结合起来，企业价值链贯竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业价值链贯竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业价值链贯竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业价值链贯 穿在自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，穿在自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，穿在自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，穿在自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间， 任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，是整个任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，是整个任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，是整个任何一个企业都不可能

137、超越它经营所在的产业价值链，是整个 价值创造作业全部链节中的一部分。价值创造作业全部链节中的一部分。价值创造作业全部链节中的一部分。价值创造作业全部链节中的一部分。 一般框架：一般框架：一般框架：一般框架： （一）价值链分析（一）价值链分析（一）价值链分析（一）价值链分析 1. 1.产业价值链分析产业价值链分析产业价值链分析产业价值链分析 2. 2.企业价值链分析企业价值链分析企业价值链分析企业价值链分析 3. 3.竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析 4. 4.价值链与成本分析价值链与成本分析价值链与成本分析价值链与成本分析 确定成本分析的价值链确定成本分

138、析的价值链确定成本分析的价值链确定成本分析的价值链 分析各种价值作业的成本动因分析各种价值作业的成本动因分析各种价值作业的成本动因分析各种价值作业的成本动因 开发持久竞争优势开发持久竞争优势开发持久竞争优势开发持久竞争优势7777（二）战略定位分析（二）战略定位分析 1.1.总体战略总体战略总体战略总体战略 2. 2.竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略 成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略 目标集中战略目标集中战略目标集中战略目标集中战略 3. 3.总体战略与战略成本管理总体战略与战略成本管理总体战略与战略成本管理总体战略与战略成本管理 总体

139、战略与不确定分析总体战略与不确定分析总体战略与不确定分析总体战略与不确定分析 总体战略与中长期盈利的均衡总体战略与中长期盈利的均衡总体战略与中长期盈利的均衡总体战略与中长期盈利的均衡 不同总体战略下战略成本管理机制不同总体战略下战略成本管理机制不同总体战略下战略成本管理机制不同总体战略下战略成本管理机制 竞争战略下的成本管理机制竞争战略下的成本管理机制竞争战略下的成本管理机制竞争战略下的成本管理机制 总体战略与竞争战略的结合总体战略与竞争战略的结合总体战略与竞争战略的结合总体战略与竞争战略的结合 4. 4.目标集聚战略目标集聚战略目标集聚战略目标集聚战略 5. 5.整合战略整合战略整合战略整合

140、战略7878（三）战略成本动因分析（三）战略成本动因分析 1.1.结构性成本动因结构性成本动因结构性成本动因结构性成本动因 企业规模企业规模企业规模企业规模 业务范围业务范围业务范围业务范围 经验积累经验积累经验积累经验积累 技术和厂址技术和厂址技术和厂址技术和厂址 2. 2.执行性成本动因执行性成本动因执行性成本动因执行性成本动因 参与参与参与参与 全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理 能力利用能力利用能力利用能力利用 联系联系联系联系 产品外观产品外观产品外观产品外观 厂址布局厂址布局厂址布局厂址布局7979 基本步骤：基本步骤： 1.战略环境分析战略环境分析 2.战略规划战略

141、规划 3.战略实施与控制战略实施与控制 4.战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价8080业务流程重组与企业价值创造关系图：业务流程重组与企业价值创造关系图：业务流程重组与企业价值创造关系图：业务流程重组与企业价值创造关系图： 重新定义重新定义重新定义重新定义 价值价值价值价值 该行业该行业该行业该行业 流程优化流程优化流程优化流程优化 创造最佳创造最佳创造最佳创造最佳 创创创创 业务业务业务业务 新新新新 业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组 的的的的 业务最佳业务最佳业务最佳业务最佳 水水水水 简化简化简化简化 配置配置配置配置 平平平平 提高效率提高效率提高效率提高效率 改进的

142、范围改进的范围改进的范围改进的范围 单个职单个职单个职单个职 核心流程核心流程核心流程核心流程 供求链供求链供求链供求链 扩展了扩展了扩展了扩展了 能部门能部门能部门能部门 价值链价值链价值链价值链8181价值方程式价值方程式企业流程改进可归纳为企业流程改进可归纳为3类：类： 简化：使现存流程自动化及缩减企业日常管理简化：使现存流程自动化及缩减企业日常管理费开支。费开支。 简化用于渐进式改进简化用于渐进式改进 业务流程重组（业务流程重组（BPR） 业务流程重组力求取得最佳方法，甚至创造最佳方法业务流程重组力求取得最佳方法，甚至创造最佳方法业务流程重组力求取得最佳方法，甚至创造最佳方法业务流程重

143、组力求取得最佳方法，甚至创造最佳方法 流程优化：广义、全面的流程改进。流程优化：广义、全面的流程改进。 流程优化意味着企业经营方式的根本改进流程优化意味着企业经营方式的根本改进8282业务流程重组与作业管理业务流程重组与作业管理 流程（作业）确认流程（作业）确认流程（作业）确认流程（作业）确认 流程（作业）分析流程（作业）分析流程（作业）分析流程（作业）分析 流程（作业）改进流程（作业）改进流程（作业）改进流程（作业）改进 作业成本管理作业成本管理作业成本管理作业成本管理 作业（产品）成本计算作业（产品）成本计算作业（产品）成本计算作业（产品）成本计算 （一）程序（一）程序（一）程序（一）程序

144、 1. 1.流程（作业）确认流程（作业）确认流程（作业）确认流程（作业）确认 三种方法可以采用：作业地图法；作业流程图法；征求意见法三种方法可以采用：作业地图法；作业流程图法；征求意见法三种方法可以采用：作业地图法；作业流程图法；征求意见法三种方法可以采用：作业地图法；作业流程图法；征求意见法 至少有两角度进行：至少有两角度进行：至少有两角度进行：至少有两角度进行： 其一，基于现有组织结构的各业务部门的职能来其一，基于现有组织结构的各业务部门的职能来其一，基于现有组织结构的各业务部门的职能来其一，基于现有组织结构的各业务部门的职能来“ “圈定圈定圈定圈定” ”企企企企业业业业主要业务流程，即以

145、职能定流程；主要业务流程，即以职能定流程；主要业务流程，即以职能定流程；主要业务流程，即以职能定流程； 其二，基于企业生产过程的主要流程和作业以及责任主体的其二，基于企业生产过程的主要流程和作业以及责任主体的其二，基于企业生产过程的主要流程和作业以及责任主体的其二，基于企业生产过程的主要流程和作业以及责任主体的确认来刻画企业主要业务流程，即以流程定职能。确认来刻画企业主要业务流程，即以流程定职能。确认来刻画企业主要业务流程，即以流程定职能。确认来刻画企业主要业务流程，即以流程定职能。83832.2.流程（作业）分析流程（作业）分析流程（作业）分析流程（作业）分析 通过流程图方式详细展现流程的具

146、体内容，目的在于通过流程图方式详细展现流程的具体内容，目的在于通过流程图方式详细展现流程的具体内容，目的在于通过流程图方式详细展现流程的具体内容，目的在于找到实现企业战略的合适流程和作业，其方法是利用源找到实现企业战略的合适流程和作业，其方法是利用源找到实现企业战略的合适流程和作业，其方法是利用源找到实现企业战略的合适流程和作业，其方法是利用源于企业战略的指标，找出并分析指标实际数额与战略目于企业战略的指标，找出并分析指标实际数额与战略目于企业战略的指标，找出并分析指标实际数额与战略目于企业战略的指标，找出并分析指标实际数额与战略目标的差异。标的差异。标的差异。标的差异。3.3.流程（作业）改

147、进流程（作业）改进流程（作业）改进流程（作业）改进 根据分析结果，消除非增值作业，同时尽量减少增值根据分析结果，消除非增值作业，同时尽量减少增值根据分析结果，消除非增值作业，同时尽量减少增值根据分析结果，消除非增值作业，同时尽量减少增值作业对资源的消耗。企业可采用工序改进、质量管理、作业对资源的消耗。企业可采用工序改进、质量管理、作业对资源的消耗。企业可采用工序改进、质量管理、作业对资源的消耗。企业可采用工序改进、质量管理、技术革新等手段从成本、时间、质量、创新、安全等几技术革新等手段从成本、时间、质量、创新、安全等几技术革新等手段从成本、时间、质量、创新、安全等几技术革新等手段从成本、时间、

148、质量、创新、安全等几个纬度进行。个纬度进行。个纬度进行。个纬度进行。84844.作业（产品）成本计算作业（产品）成本计算 企业根据实际需要和自身条件对全部流程或者企业根据实际需要和自身条件对全部流程或者具体的某项流程进行作业成本计算，最终归集具体的某项流程进行作业成本计算，最终归集到产品上，得到产品成本。到产品上，得到产品成本。5.作业成本管理作业成本管理 8585（二）整合（二）整合 作业基础预算（作业基础预算（作业基础预算（作业基础预算（ABBABB）实现了企业内部成本控制与基）实现了企业内部成本控制与基）实现了企业内部成本控制与基）实现了企业内部成本控制与基 于价值链优化的业务流程重组的

149、整合。于价值链优化的业务流程重组的整合。于价值链优化的业务流程重组的整合。于价值链优化的业务流程重组的整合。 1.平衡计分卡（平衡计分卡（BSC） 有效实施企业战略目标的能动工具。有效实施企业战略目标的能动工具。 2.经济增加值（经济增加值（EVA） 是衡量股东价值最大化企业目标的最好评价指标是衡量股东价值最大化企业目标的最好评价指标是衡量股东价值最大化企业目标的最好评价指标是衡量股东价值最大化企业目标的最好评价指标 3.作业成本管理（作业成本管理（ABM） 与平衡记分卡有效结合共同服务于客户导向的企业与平衡记分卡有效结合共同服务于客户导向的企业与平衡记分卡有效结合共同服务于客户导向的企业与平

150、衡记分卡有效结合共同服务于客户导向的企业战略战略战略战略 8686平衡计分卡基本框架平衡计分卡基本框架 财务：财务：财务：财务：“ “要在财务方面取得要在财务方面取得要在财务方面取得要在财务方面取得 成功，我们应向投资者展示成功，我们应向投资者展示成功，我们应向投资者展示成功，我们应向投资者展示 什么？什么？什么？什么？” ” 目标目标目标目标 评估评估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划 顾客：顾客：顾客：顾客：“ “要实现目标，我们要实现目标，我们要实现目标，我们要实现目标，我们 目标目标目标目标 内部业务流程：内部业务流程：内部业务流程：内部业务流程：“ “要投资者和顾要投资者和

151、顾要投资者和顾要投资者和顾客客客客 应向顾客展示什么？应向顾客展示什么？应向顾客展示什么？应向顾客展示什么？” ” 与与与与 满意，哪些业务流程应有所改进满意，哪些业务流程应有所改进满意，哪些业务流程应有所改进满意，哪些业务流程应有所改进” ” 目标目标目标目标 评估评估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划 战略战略战略战略 目标目标目标目标 评估评估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划 学习与成长：学习与成长：学习与成长：学习与成长：“ “要实现目标，要实现目标，要实现目标，要实现目标， 我们将如何保持改善和提高我们将如何保持改善和提高我们将如何保持改善和提高我们将如何保持改

152、善和提高 的能力的能力的能力的能力” ” 目标目标目标目标 评估评估评估评估 指标指标指标指标 计划计划计划计划8787BSCBSC、EVAEVA、ABMABM三者的结合方式三者的结合方式三者的结合方式三者的结合方式 以以以以EVAEVA作为核心衡量指标作为核心衡量指标作为核心衡量指标作为核心衡量指标 EVA EVA 财务财务财务财务 通过影响成本而影响利润（账面）通过影响成本而影响利润（账面）通过影响成本而影响利润（账面）通过影响成本而影响利润（账面） 平平平平 通过指导定价而影响实际利润通过指导定价而影响实际利润通过指导定价而影响实际利润通过指导定价而影响实际利润 作作作作 衡衡衡衡 业业

153、业业 计计计计 顾客顾客顾客顾客 合理确定客户成本以此确定客户合理确定客户成本以此确定客户合理确定客户成本以此确定客户合理确定客户成本以此确定客户 成成成成 分分分分 盈利性盈利性盈利性盈利性保留客户保留客户保留客户保留客户 本本本本 卡卡卡卡 管管管管 内部业务流程内部业务流程内部业务流程内部业务流程 衡量内部业务流程衡量内部业务流程衡量内部业务流程衡量内部业务流程 理理理理 改进内部业务流程改进内部业务流程改进内部业务流程改进内部业务流程 学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长8888成本管理系统纵向整合成本管理系统纵向整合成本管理系统纵向整合成本管理系统纵向整合 公司使命公司使命公司使

154、命公司使命 行业结构分析：五力分析行业结构分析：五力分析行业结构分析：五力分析行业结构分析：五力分析 SWOT SWOT分析分析分析分析 战略战略战略战略 设计设计设计设计 公司战略公司战略公司战略公司战略 学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长 内部业务流程内部业务流程内部业务流程内部业务流程 客户客户客户客户 财务财务财务财务 平衡平衡平衡平衡 计分计分计分计分 手段手段手段手段 员工因素员工因素员工因素员工因素 流程因素流程因素流程因素流程因素 客户因素客户因素客户因素客户因素 客户因素客户因素客户因素客户因素 卡卡卡卡 作业基础预算（作业基础预算（作业基础预算（作业基础预算（ABBA

155、BB） 基础：基础：基础：基础： 供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理 采购采购采购采购 库存库存库存库存 制造制造制造制造 储运储运储运储运 销售销售销售销售 客户管理客户管理客户管理客户管理 作业作业作业作业 企业企业企业企业 作业作业作业作业 价值价值价值价值 管理管理管理管理 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 资金管理资金管理资金管理资金管理 设备管理设备管理设备管理设备管理 资源资源资源资源 链链链链 作业管理及分析作业管理及分析作业管理及分析作业管理及分析 业务流程合理化业务流程合理化业务流程合理化业务流程合理化 成本管理信息成本管理信息成本管理信息成本管理信息

156、 成本管理系统成本管理系统成本管理系统成本管理系统 作业成本核算（作业成本核算（作业成本核算（作业成本核算（ABCABC）8989ABB法总览法总览 第一阶段：经营循环第一阶段：经营循环第一阶段：经营循环第一阶段：经营循环 第二阶段：财务循环第二阶段：财务循环第二阶段：财务循环第二阶段：财务循环 短缺或过剩短缺或过剩短缺或过剩短缺或过剩 资源能量资源能量资源能量资源能量 经营平衡经营平衡经营平衡经营平衡 调整能量调整能量调整能量调整能量 资源资源资源资源 调整资源价格调整资源价格调整资源价格调整资源价格 资源需求资源需求资源需求资源需求 资源动因率资源动因率资源动因率资源动因率 作业作业作业作

157、业 调整消耗调整消耗调整消耗调整消耗 作业量作业量作业量作业量 产品或服务产品或服务产品或服务产品或服务 调整产品价格调整产品价格调整产品价格调整产品价格 作业动因率作业动因率作业动因率作业动因率 调整需求调整需求调整需求调整需求 市场需求市场需求市场需求市场需求 财务结果财务结果财务结果财务结果 目标结果目标结果目标结果目标结果 财务平衡财务平衡财务平衡财务平衡 其他战略驱动因素其他战略驱动因素其他战略驱动因素其他战略驱动因素 其他因素其他因素其他因素其他因素9090作业基础预算的控制与差异分析作业基础预算的控制与差异分析1.1.变动作业成本差异分析变动作业成本差异分析变动作业成本差异分析变

158、动作业成本差异分析 实际成本实际成本实际成本实际成本 弹性预算弹性预算弹性预算弹性预算 弹性预算弹性预算弹性预算弹性预算 （基于实际作业量）（基于实际作业量）（基于实际作业量）（基于实际作业量） （基于预算作业量）（基于预算作业量）（基于预算作业量）（基于预算作业量） 价格差异价格差异价格差异价格差异 效率差异效率差异效率差异效率差异 2. 2.固定作业成本差异分析固定作业成本差异分析固定作业成本差异分析固定作业成本差异分析 实际成本实际成本实际成本实际成本 作业能量成本作业能量成本作业能量成本作业能量成本 标准作业量成本标准作业量成本标准作业量成本标准作业量成本 （基于企业作业能力）（基于企

159、业作业能力）（基于企业作业能力）（基于企业作业能力） 预算差异预算差异预算差异预算差异 能力差异能力差异能力差异能力差异9191 第四部分第四部分 企业成本控制案例分析企业成本控制案例分析9292一个归纳：一个归纳：成本管理同企业管理的其他问题一样，也存在战略的、成本管理同企业管理的其他问题一样，也存在战略的、成本管理同企业管理的其他问题一样，也存在战略的、成本管理同企业管理的其他问题一样，也存在战略的、策略的和经营性三个层面。策略的和经营性三个层面。策略的和经营性三个层面。策略的和经营性三个层面。 战略性成本管理解决的商业问题战略性成本管理解决的商业问题战略性成本管理解决的商业问题战略性成本

160、管理解决的商业问题 我们我们专注的产品和市场应是什么？专注的产品和市场应是什么？专注的产品和市场应是什么？专注的产品和市场应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品我们如何提高现在的产品/ /市场组合的盈利能力？市场组合的盈利能力？9393 策略性成本管理解决的商业问题策略性成本管理解决的商业问题策略性成本管理解决的商业问

161、题策略性成本管理解决的商业问题我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？自行生产还是向外采购？自行生产还是向外采购？自行生产还是向外采购？自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们产品和服务的价格合理吗？我们产品和服务的价格合理吗？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？我

162、们如何作出的战略决定？我们如何作出的战略决定？我们如何作出的战略决定？9494 策略性成本管理解决的商业问题策略性成本管理解决的商业问题策略性成本管理解决的商业问题策略性成本管理解决的商业问题我如何控制成本？我如何控制成本？我如何控制成本？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我如何衡量我们工作的效率？我如何衡量我们工作的效率？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我怎样改进流程？我怎样改进流程？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何决定预算？我如何决定预算？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我如何认定预算超支的责任？我如何认定预算超支的责任？我如何认定预算超支的责任？我要采用

163、什么成本基准来衡量目标？我要采用什么成本基准来衡量目标？我要采用什么成本基准来衡量目标？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我们的绩效系统如何影响业绩？我们的绩效系统如何影响业绩？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？我如何将日常控制行为同战略相连？我如何将日常控制行为同战略相连？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？9595 常见的成本管理框架常见

164、的成本管理框架 业绩评估业绩评估业绩评估业绩评估 盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点 目标成本目标成本目标成本目标成本 分析分析分析分析 价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析 成本动因分析成本动因分析成本动因分析成本动因分析 成本对象成本对象成本对象成本对象 复杂性复杂性复杂性复杂性 战略性战略性战略性战略性 产品周期成本产品周期成本产品周期成本产品周期成本 基于作业基于作业基于作业基于作业 持续改进持续改进持续改进持续改进 的预算的预算的预算的预算 策略性策略性策略性策略性 经营性经营性经营性经营性9696 案例案例1 江南某一空调生产商，与海尔比较发现，自己各江南某一空调生产商，

165、与海尔比较发现，自己各江南某一空调生产商，与海尔比较发现，自己各江南某一空调生产商，与海尔比较发现，自己各主要环节的逐项成本平均比海尔低主要环节的逐项成本平均比海尔低主要环节的逐项成本平均比海尔低主要环节的逐项成本平均比海尔低6%6%，但最终利润却，但最终利润却，但最终利润却，但最终利润却没有海尔高。它极低利润的主要原因来自三个方面：其没有海尔高。它极低利润的主要原因来自三个方面：其没有海尔高。它极低利润的主要原因来自三个方面：其没有海尔高。它极低利润的主要原因来自三个方面：其一，产品规划失误导致低需求品种产量过高；其二，新一，产品规划失误导致低需求品种产量过高；其二，新一，产品规划失误导致低

166、需求品种产量过高；其二，新一，产品规划失误导致低需求品种产量过高；其二，新产品生产流程调整时间过长影响了市场营销最佳时段；产品生产流程调整时间过长影响了市场营销最佳时段；产品生产流程调整时间过长影响了市场营销最佳时段；产品生产流程调整时间过长影响了市场营销最佳时段；其三，某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致其三，某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致其三，某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致其三，某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给

167、企质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企业造成经济损失约业造成经济损失约业造成经济损失约业造成经济损失约70007000万元；供应链管理薄弱造成实万元；供应链管理薄弱造成实万元；供应链管理薄弱造成实万元；供应链管理薄弱造成实际维修成本上升际维修成本上升际维修成本上升际维修成本上升30%30%。9797反思：反思： 第一，各个环节的成本相加并不是企业的实际成本，第一，各个环节的成本相加并不是企业的实际成本，第一，各个环节的成本相加并不是企业的实际成本，第一，各个环节的成本相加并不是企业的实际成本，许多影响企业整体利润的因素并不都戴着许多影响企业整体利润的因素并不都戴着许多影响企业整体利

168、润的因素并不都戴着许多影响企业整体利润的因素并不都戴着“ “成本成本成本成本” ”帽子。帽子。帽子。帽子。 第二，降低成本的同时公司利润下降与提高成本的同第二，降低成本的同时公司利润下降与提高成本的同第二，降低成本的同时公司利润下降与提高成本的同第二，降低成本的同时公司利润下降与提高成本的同时公司利润上升的实例都存在。时公司利润上升的实例都存在。时公司利润上升的实例都存在。时公司利润上升的实例都存在。 第三，局部最优并不必将导致整体最优，因为它可能第三，局部最优并不必将导致整体最优，因为它可能第三，局部最优并不必将导致整体最优，因为它可能第三，局部最优并不必将导致整体最优，因为它可能割裂了价值

169、链中各组成单元之间的依赖。成本优化潜力割裂了价值链中各组成单元之间的依赖。成本优化潜力割裂了价值链中各组成单元之间的依赖。成本优化潜力割裂了价值链中各组成单元之间的依赖。成本优化潜力只能通过管理整个价值链才能实现。只能通过管理整个价值链才能实现。只能通过管理整个价值链才能实现。只能通过管理整个价值链才能实现。 第四，供应链成本管理要求将传统成本管理方法进行第四，供应链成本管理要求将传统成本管理方法进行第四，供应链成本管理要求将传统成本管理方法进行第四，供应链成本管理要求将传统成本管理方法进行相应的延伸，主要考虑供应链作业成本与供应链目标成相应的延伸，主要考虑供应链作业成本与供应链目标成相应的延

170、伸，主要考虑供应链作业成本与供应链目标成相应的延伸，主要考虑供应链作业成本与供应链目标成本的使用。本的使用。本的使用。本的使用。9898 案例案例2 总部位于美国俄亥俄州的总部位于美国俄亥俄州的总部位于美国俄亥俄州的总部位于美国俄亥俄州的GeonGeon公司是世界上最大的聚公司是世界上最大的聚公司是世界上最大的聚公司是世界上最大的聚氯乙烯（氯乙烯（氯乙烯（氯乙烯（PVCPVC）生产商。该公司是垂直一体化公司，它）生产商。该公司是垂直一体化公司，它）生产商。该公司是垂直一体化公司，它）生产商。该公司是垂直一体化公司，它在在在在2020世纪世纪世纪世纪9090年代中期致力于打破公司内各部门之间的年

171、代中期致力于打破公司内各部门之间的年代中期致力于打破公司内各部门之间的年代中期致力于打破公司内各部门之间的隔阂，以降低成本，为消费者创造更多的价值。隔阂，以降低成本，为消费者创造更多的价值。隔阂，以降低成本，为消费者创造更多的价值。隔阂，以降低成本，为消费者创造更多的价值。GeonGeon公司短期治理效益得益于它对公司核心业务流程进行整公司短期治理效益得益于它对公司核心业务流程进行整公司短期治理效益得益于它对公司核心业务流程进行整公司短期治理效益得益于它对公司核心业务流程进行整合简化，并建立起合简化，并建立起合简化，并建立起合简化，并建立起ERPERP系统来支持整合后的流程。通过系统来支持整合

172、后的流程。通过系统来支持整合后的流程。通过系统来支持整合后的流程。通过信息和交易在公司不同部门之间的便捷流动，公司获得信息和交易在公司不同部门之间的便捷流动，公司获得信息和交易在公司不同部门之间的便捷流动，公司获得信息和交易在公司不同部门之间的便捷流动，公司获得了丰厚的利润。准时出货率直线上升，客户投诉几乎不了丰厚的利润。准时出货率直线上升，客户投诉几乎不了丰厚的利润。准时出货率直线上升，客户投诉几乎不了丰厚的利润。准时出货率直线上升，客户投诉几乎不见踪影，运费和库存水平急剧下降，总体生产率得到了见踪影，运费和库存水平急剧下降，总体生产率得到了见踪影，运费和库存水平急剧下降，总体生产率得到了见

173、踪影，运费和库存水平急剧下降，总体生产率得到了极大的提高。通过实施业务流程重组，极大的提高。通过实施业务流程重组，极大的提高。通过实施业务流程重组，极大的提高。通过实施业务流程重组， Geon Geon公司的成公司的成公司的成公司的成本下降了数千外美元，营运资本占销售额的比重从高于本下降了数千外美元，营运资本占销售额的比重从高于本下降了数千外美元，营运资本占销售额的比重从高于本下降了数千外美元，营运资本占销售额的比重从高于16%16%降至低于降至低于降至低于降至低于14%14%。9999反思：反思： 公司采用各种方法来确定流程改进的先后次序，基本的逻辑可公司采用各种方法来确定流程改进的先后次序

174、，基本的逻辑可公司采用各种方法来确定流程改进的先后次序，基本的逻辑可公司采用各种方法来确定流程改进的先后次序，基本的逻辑可描述为以下系统方法：描述为以下系统方法：描述为以下系统方法：描述为以下系统方法： 关键流程关键流程关键流程关键流程 核心流程相关核心流程相关核心流程相关核心流程相关 核心流程不相关核心流程不相关核心流程不相关核心流程不相关 渐进的改革简化渐进的改革简化渐进的改革简化渐进的改革简化 激进的改革激进的改革激进的改革激进的改革BPRBPR 高度相关性高度相关性高度相关性高度相关性 低相关性低相关性低相关性低相关性 非核心流程相关非核心流程相关非核心流程相关非核心流程相关 非核心流

175、程不相关非核心流程不相关非核心流程不相关非核心流程不相关 简化取消简化取消简化取消简化取消 重构取消重构取消重构取消重构取消 非关键、非核心流程非关键、非核心流程非关键、非核心流程非关键、非核心流程100100 左上象限左上象限左上象限左上象限代表与代表与代表与代表与“ “应该如何应该如何应该如何应该如何” ”设想高度一致的关键流设想高度一致的关键流设想高度一致的关键流设想高度一致的关键流程。目标：进行持续的、渐进的改进。程。目标：进行持续的、渐进的改进。程。目标：进行持续的、渐进的改进。程。目标：进行持续的、渐进的改进。 右上象限右上象限右上象限右上象限代表远未达到其理想状态的关键流程。目标

176、：代表远未达到其理想状态的关键流程。目标：代表远未达到其理想状态的关键流程。目标：代表远未达到其理想状态的关键流程。目标：采取根本的、迅速的改革。采取根本的、迅速的改革。采取根本的、迅速的改革。采取根本的、迅速的改革。 左下象限左下象限左下象限左下象限代表与组织战略高度一致的非关键流程。目代表与组织战略高度一致的非关键流程。目代表与组织战略高度一致的非关键流程。目代表与组织战略高度一致的非关键流程。目标：尽量减少投资或外包。标：尽量减少投资或外包。标：尽量减少投资或外包。标：尽量减少投资或外包。 右下象限右下象限右下象限右下象限代表与组织战略不一致的非关键流程。目标：代表与组织战略不一致的非关

177、键流程。目标：代表与组织战略不一致的非关键流程。目标：代表与组织战略不一致的非关键流程。目标：转移到能够带来更高附加值的企业。转移到能够带来更高附加值的企业。转移到能够带来更高附加值的企业。转移到能够带来更高附加值的企业。101101通过诊断出影响企业运营绩效的关键流程，然后集中通过诊断出影响企业运营绩效的关键流程，然后集中通过诊断出影响企业运营绩效的关键流程，然后集中通过诊断出影响企业运营绩效的关键流程，然后集中优势兵力进行改善，业务流程重组可以迅速降低企业优势兵力进行改善，业务流程重组可以迅速降低企业优势兵力进行改善，业务流程重组可以迅速降低企业优势兵力进行改善，业务流程重组可以迅速降低企

178、业的管理费用并剔除多余的业务活动；可以迅速消除组的管理费用并剔除多余的业务活动；可以迅速消除组的管理费用并剔除多余的业务活动；可以迅速消除组的管理费用并剔除多余的业务活动；可以迅速消除组织中的差错和沟通中的误解，使产品与服务的质量得织中的差错和沟通中的误解，使产品与服务的质量得织中的差错和沟通中的误解，使产品与服务的质量得织中的差错和沟通中的误解，使产品与服务的质量得到提升；可以迅速推倒各部门之间的藩篱，使员工开到提升；可以迅速推倒各部门之间的藩篱，使员工开到提升；可以迅速推倒各部门之间的藩篱，使员工开到提升；可以迅速推倒各部门之间的藩篱，使员工开始协力工作、共享信息。所有这些无形的内部费用，

179、始协力工作、共享信息。所有这些无形的内部费用，始协力工作、共享信息。所有这些无形的内部费用，始协力工作、共享信息。所有这些无形的内部费用，是企业一笔可观的是企业一笔可观的是企业一笔可观的是企业一笔可观的“ “协调成本协调成本协调成本协调成本” ”。102102 事实上，美国惠普公司事实上，美国惠普公司事实上，美国惠普公司事实上，美国惠普公司20052005年所自做的：一个跨业务部门所年所自做的：一个跨业务部门所年所自做的：一个跨业务部门所年所自做的：一个跨业务部门所的销售平台重新分拆到各业务部门，同时将的销售平台重新分拆到各业务部门，同时将的销售平台重新分拆到各业务部门，同时将的销售平台重新分

180、拆到各业务部门，同时将PCPC部门再次列为单部门再次列为单部门再次列为单部门再次列为单独的事业部，在全公司裁员独的事业部，在全公司裁员独的事业部，在全公司裁员独的事业部，在全公司裁员10%10%，主要集中在人力、财务、法务，主要集中在人力、财务、法务，主要集中在人力、财务、法务，主要集中在人力、财务、法务及行政等部门。惠普因此将每年节约及行政等部门。惠普因此将每年节约及行政等部门。惠普因此将每年节约及行政等部门。惠普因此将每年节约1919亿美元成本。这样做的亿美元成本。这样做的亿美元成本。这样做的亿美元成本。这样做的首要目的是解决惠普公司内部异常高的沟通成本（内部协调成首要目的是解决惠普公司内

181、部异常高的沟通成本（内部协调成首要目的是解决惠普公司内部异常高的沟通成本（内部协调成首要目的是解决惠普公司内部异常高的沟通成本（内部协调成本），进而优化内部流程。本），进而优化内部流程。本），进而优化内部流程。本），进而优化内部流程。 惠普业务架构的演进惠普业务架构的演进惠普业务架构的演进惠普业务架构的演进 TSG IPG PSG TSG IPG PSG TSG IPG PSG TSG IPG PSG TSG IPG PSG TSG IPG PSG CSG CSG CSG CSG CSG CSG CSG CSG CSG CSG 20032003年计划年计划年计划年计划 20032003年结果年

182、结果年结果年结果 20052005年年年年7 7月月月月 CSGCSG：企业客户和公共事业集团（大客户）；：企业客户和公共事业集团（大客户）；：企业客户和公共事业集团（大客户）；：企业客户和公共事业集团（大客户）；TSGTSG：技术服务集团（高端服务器：技术服务集团（高端服务器：技术服务集团（高端服务器：技术服务集团（高端服务器+ +大客户）；大客户）；大客户）；大客户）；IPGIPG：成像和打印集团（打印机业务：成像和打印集团（打印机业务：成像和打印集团（打印机业务：成像和打印集团（打印机业务+ +消费市场）；消费市场）；消费市场）；消费市场）；PSGPSG：个人系统集团（：个人系统集团（：

183、个人系统集团（：个人系统集团（PCPC业务业务业务业务+ +中小企业）中小企业）中小企业）中小企业）103103案例案例3 典型北美本土供应链与基于中国的供应链的经济效率的比较。典型北美本土供应链与基于中国的供应链的经济效率的比较。典型北美本土供应链与基于中国的供应链的经济效率的比较。典型北美本土供应链与基于中国的供应链的经济效率的比较。假设：假设：假设：假设：（1 1）单位价格为）单位价格为）单位价格为）单位价格为1010美元；（美元；（美元；（美元；（2 2）本土单位生产成本为）本土单位生产成本为）本土单位生产成本为）本土单位生产成本为4 4美美美美元，总利润为元，总利润为元，总利润为元，

184、总利润为6 6美元；（美元；（美元；（美元；（3 3）中国单位生产成本为）中国单位生产成本为）中国单位生产成本为）中国单位生产成本为3 3美元，总利润美元，总利润美元，总利润美元，总利润为为为为7 7美元；（美元；（美元；（美元；（4 4）两种情况下供应链成本均为每单位）两种情况下供应链成本均为每单位）两种情况下供应链成本均为每单位）两种情况下供应链成本均为每单位2 2美元，本土美元，本土美元，本土美元，本土的运营利润为的运营利润为的运营利润为的运营利润为4 4美元，中国外购的运营利润为美元，中国外购的运营利润为美元，中国外购的运营利润为美元，中国外购的运营利润为5 5美元。（美元。（美元。（

185、美元。（5 5）根据）根据）根据）根据顾客需求信息的传递情况，供应链有三种不同的复杂程度：顾客需求信息的传递情况，供应链有三种不同的复杂程度：顾客需求信息的传递情况，供应链有三种不同的复杂程度：顾客需求信息的传递情况，供应链有三种不同的复杂程度：非一体供应链，即供应链上的每一层都从下一层那里获得需求非一体供应链，即供应链上的每一层都从下一层那里获得需求非一体供应链，即供应链上的每一层都从下一层那里获得需求非一体供应链，即供应链上的每一层都从下一层那里获得需求信息。信息。信息。信息。半一体供应链，即供应链上有两个关键层，所有其他半一体供应链，即供应链上有两个关键层，所有其他半一体供应链，即供应链

186、上有两个关键层，所有其他半一体供应链，即供应链上有两个关键层，所有其他层次都从这里获得顾客需求信息。层次都从这里获得顾客需求信息。层次都从这里获得顾客需求信息。层次都从这里获得顾客需求信息。一体化供应链，即供应链一体化供应链，即供应链一体化供应链，即供应链一体化供应链，即供应链上的每一层都能清楚地看到最终顾客的需求。上的每一层都能清楚地看到最终顾客的需求。上的每一层都能清楚地看到最终顾客的需求。上的每一层都能清楚地看到最终顾客的需求。104104反思：反思： 外部采购需要考虑的问题很复杂，单位生产成本仅仅是其中外部采购需要考虑的问题很复杂，单位生产成本仅仅是其中外部采购需要考虑的问题很复杂，单

187、位生产成本仅仅是其中外部采购需要考虑的问题很复杂，单位生产成本仅仅是其中的一部分。随着供应链的延长，会带来隐含成本和间接成本。直的一部分。随着供应链的延长，会带来隐含成本和间接成本。直的一部分。随着供应链的延长，会带来隐含成本和间接成本。直的一部分。随着供应链的延长，会带来隐含成本和间接成本。直接成本也包含有隐含的，这是由生产负荷与存货流的低效率造成接成本也包含有隐含的，这是由生产负荷与存货流的低效率造成接成本也包含有隐含的，这是由生产负荷与存货流的低效率造成接成本也包含有隐含的，这是由生产负荷与存货流的低效率造成的。而隐含的间接成本还包括以下内容：的。而隐含的间接成本还包括以下内容：的。而隐

188、含的间接成本还包括以下内容：的。而隐含的间接成本还包括以下内容： 预见错误的成本预见错误的成本预见错误的成本预见错误的成本 由需求波动带来的生产负荷变化；由需求波动带来的生产负荷变化；由需求波动带来的生产负荷变化；由需求波动带来的生产负荷变化； 非必要的多余库存、以及被迫打折引起的利润损失；非必要的多余库存、以及被迫打折引起的利润损失；非必要的多余库存、以及被迫打折引起的利润损失；非必要的多余库存、以及被迫打折引起的利润损失； 在顾客需要的时候正好缺少某种存货而由此损失的利润。在顾客需要的时候正好缺少某种存货而由此损失的利润。在顾客需要的时候正好缺少某种存货而由此损失的利润。在顾客需要的时候正

189、好缺少某种存货而由此损失的利润。 沿供应链沿供应链沿供应链沿供应链“ “冲洗冲洗冲洗冲洗” ”次品存货的成本次品存货的成本次品存货的成本次品存货的成本 找到质量问题的根源，加以纠正，重新设置生产过程中损找到质量问题的根源，加以纠正，重新设置生产过程中损找到质量问题的根源，加以纠正，重新设置生产过程中损找到质量问题的根源，加以纠正，重新设置生产过程中损失的时间；失的时间；失的时间；失的时间； 调出存在质量问题的存货，并用新产品进行替代的产品。调出存在质量问题的存货，并用新产品进行替代的产品。调出存在质量问题的存货，并用新产品进行替代的产品。调出存在质量问题的存货，并用新产品进行替代的产品。105

190、105 不可靠的货物装卸和铁路运输服务带来的成本不可靠的货物装卸和铁路运输服务带来的成本不可靠的货物装卸和铁路运输服务带来的成本不可靠的货物装卸和铁路运输服务带来的成本 在港口等待的时间正变得越来越长，越来越不可预测；在港口等待的时间正变得越来越长，越来越不可预测；在港口等待的时间正变得越来越长，越来越不可预测；在港口等待的时间正变得越来越长，越来越不可预测； 改换其他停靠港口带来的成本。改换其他停靠港口带来的成本。改换其他停靠港口带来的成本。改换其他停靠港口带来的成本。 因此，面对现实动态供应链选择，应该遵循：因此，面对现实动态供应链选择，应该遵循：因此，面对现实动态供应链选择，应该遵循：因

191、此，面对现实动态供应链选择，应该遵循： 在充分理解某供应链的动态之前，不要在那里采购或生产；在充分理解某供应链的动态之前，不要在那里采购或生产；在充分理解某供应链的动态之前，不要在那里采购或生产；在充分理解某供应链的动态之前，不要在那里采购或生产； 在现有供应链中部分地加强一体化；在现有供应链中部分地加强一体化；在现有供应链中部分地加强一体化；在现有供应链中部分地加强一体化； 减少最低起定量，尽可能缩短周期；减少最低起定量，尽可能缩短周期；减少最低起定量，尽可能缩短周期；减少最低起定量，尽可能缩短周期； 深入检查现有采购，以及各级供应商关系的管理，发现可能深入检查现有采购，以及各级供应商关系的

192、管理，发现可能深入检查现有采购，以及各级供应商关系的管理，发现可能深入检查现有采购，以及各级供应商关系的管理，发现可能带来隐含成本的地方，避免隐含成本的发生。带来隐含成本的地方，避免隐含成本的发生。带来隐含成本的地方，避免隐含成本的发生。带来隐含成本的地方，避免隐含成本的发生。 以订货预测和需求变动为基础，划分需求链；以订货预测和需求变动为基础，划分需求链；以订货预测和需求变动为基础，划分需求链；以订货预测和需求变动为基础，划分需求链； 利用竞争对手的供应链过长、不可靠，在其顾客有需要的时利用竞争对手的供应链过长、不可靠，在其顾客有需要的时利用竞争对手的供应链过长、不可靠，在其顾客有需要的时利

193、用竞争对手的供应链过长、不可靠，在其顾客有需要的时候提供他们需要的产品。候提供他们需要的产品。候提供他们需要的产品。候提供他们需要的产品。106106案例案例4 20012001年广东科龙年报宣告巨亏年广东科龙年报宣告巨亏年广东科龙年报宣告巨亏年广东科龙年报宣告巨亏15.5615.56亿元，亿元，亿元，亿元，20022002年年年年3 3月完成民营月完成民营月完成民营月完成民营化重组，化重组，化重组，化重组，20022002年年年年8 8月中报披露实现半年盈利月中报披露实现半年盈利月中报披露实现半年盈利月中报披露实现半年盈利1.121.12亿元。虽然不能亿元。虽然不能亿元。虽然不能亿元。虽然不

194、能肯定新科龙在重组过程中没有任何的报表游戏行为，但其在成本肯定新科龙在重组过程中没有任何的报表游戏行为，但其在成本肯定新科龙在重组过程中没有任何的报表游戏行为，但其在成本肯定新科龙在重组过程中没有任何的报表游戏行为，但其在成本控制方面着实进行了战略性整顿：控制方面着实进行了战略性整顿：控制方面着实进行了战略性整顿：控制方面着实进行了战略性整顿： 1. 1.全方位控制成本。（全方位控制成本。（全方位控制成本。（全方位控制成本。（1 1）采用全球化采购观念，采取透明规）采用全球化采购观念，采取透明规）采用全球化采购观念，采取透明规）采用全球化采购观念，采取透明规范的招标体系，大大降低采购成本，特别

195、是在传播系统。（范的招标体系，大大降低采购成本，特别是在传播系统。（范的招标体系，大大降低采购成本，特别是在传播系统。（范的招标体系，大大降低采购成本，特别是在传播系统。（2 2）大幅度裁减管理人员，将集团大幅度裁减管理人员，将集团大幅度裁减管理人员，将集团大幅度裁减管理人员，将集团1717个部门并为个部门并为个部门并为个部门并为1111个部门，生产个部门，生产个部门，生产个部门，生产部门一律取消副职。（部门一律取消副职。（部门一律取消副职。（部门一律取消副职。（3 3）节约三项费用。）节约三项费用。）节约三项费用。）节约三项费用。 2. 2.推行推行推行推行“ “价值工程价值工程价值工程价值

196、工程” ”，优化产品设计从而合理降低成本。，优化产品设计从而合理降低成本。，优化产品设计从而合理降低成本。，优化产品设计从而合理降低成本。20022002年推出的年推出的年推出的年推出的F F系列冰箱，每台成本下降系列冰箱，每台成本下降系列冰箱，每台成本下降系列冰箱，每台成本下降70-8070-80元。元。元。元。“ “科龙科龙科龙科龙” ”提出不仅提出不仅提出不仅提出不仅要设计出好产品，还要设计出价格能被销售者接受的产品。要设计出好产品，还要设计出价格能被销售者接受的产品。要设计出好产品，还要设计出价格能被销售者接受的产品。要设计出好产品，还要设计出价格能被销售者接受的产品。 3. 3.成本

197、不可能无限度连续压缩，而且，成本压缩也不具备绝成本不可能无限度连续压缩，而且，成本压缩也不具备绝成本不可能无限度连续压缩，而且，成本压缩也不具备绝成本不可能无限度连续压缩，而且，成本压缩也不具备绝对的竞争优势，因而对的竞争优势，因而对的竞争优势，因而对的竞争优势，因而“ “科龙科龙科龙科龙” ” 强化了以降低产品使用成本为重强化了以降低产品使用成本为重强化了以降低产品使用成本为重强化了以降低产品使用成本为重点点点点的技术领先与新产品开发。的技术领先与新产品开发。的技术领先与新产品开发。的技术领先与新产品开发。107107反思：反思：反思：反思： 20042004年年年年8 8月郎咸平发表演讲引

198、发月郎咸平发表演讲引发月郎咸平发表演讲引发月郎咸平发表演讲引发“ “郎顾之争郎顾之争郎顾之争郎顾之争” ”，20052005年年年年4 4月初四月初四月初四月初四地证监局对其展开联合调查，地证监局对其展开联合调查，地证监局对其展开联合调查，地证监局对其展开联合调查，20052005年年年年4 4月月月月2828日因涉及敏感问题未日因涉及敏感问题未日因涉及敏感问题未日因涉及敏感问题未披露而宣布中港两地停牌，披露而宣布中港两地停牌，披露而宣布中港两地停牌，披露而宣布中港两地停牌，6 6月月月月2424日三名独立董事集体辞职。日三名独立董事集体辞职。日三名独立董事集体辞职。日三名独立董事集体辞职。

199、显然，产品技术经济层面的改革、企业内部较低的科层改制等显然，产品技术经济层面的改革、企业内部较低的科层改制等显然，产品技术经济层面的改革、企业内部较低的科层改制等显然，产品技术经济层面的改革、企业内部较低的科层改制等都没有确保企业的顺畅发展，而是遇到了企业制度的瓶颈都没有确保企业的顺畅发展，而是遇到了企业制度的瓶颈都没有确保企业的顺畅发展，而是遇到了企业制度的瓶颈都没有确保企业的顺畅发展，而是遇到了企业制度的瓶颈高高高高昂的公司治理成本。也就是说，成本本身具有层次性，微观企业昂的公司治理成本。也就是说，成本本身具有层次性，微观企业昂的公司治理成本。也就是说，成本本身具有层次性，微观企业昂的公司

200、治理成本。也就是说，成本本身具有层次性，微观企业主体的成本范畴包括社会成本、所有者成本、经营者成本、产品主体的成本范畴包括社会成本、所有者成本、经营者成本、产品主体的成本范畴包括社会成本、所有者成本、经营者成本、产品主体的成本范畴包括社会成本、所有者成本、经营者成本、产品制造成本等多个层次。成本广义化的趋势明显。我们在上面研究制造成本等多个层次。成本广义化的趋势明显。我们在上面研究制造成本等多个层次。成本广义化的趋势明显。我们在上面研究制造成本等多个层次。成本广义化的趋势明显。我们在上面研究企业本质之时，曾经提及企业资本结构框架，事实上，这一框架企业本质之时，曾经提及企业资本结构框架，事实上，

201、这一框架企业本质之时，曾经提及企业资本结构框架，事实上，这一框架企业本质之时，曾经提及企业资本结构框架，事实上，这一框架中的每一资本概念都有相对应的成本概念。我们现在研究的成本中的每一资本概念都有相对应的成本概念。我们现在研究的成本中的每一资本概念都有相对应的成本概念。我们现在研究的成本中的每一资本概念都有相对应的成本概念。我们现在研究的成本概念还是基于企业较低层面。概念还是基于企业较低层面。概念还是基于企业较低层面。概念还是基于企业较低层面。108108公司一般框架：公司一般框架：公司一般框架：公司一般框架： 股东及其他相关利益主体股东及其他相关利益主体股东及其他相关利益主体股东及其他相关利

202、益主体 董事会董事会董事会董事会 监事会监事会监事会监事会 公司外部董事公司外部董事公司外部董事公司外部董事 监督监督监督监督 职工代表大会职工代表大会职工代表大会职工代表大会 战略管理层战略管理层战略管理层战略管理层 公司内部董事公司内部董事公司内部董事公司内部董事 股东代表股东代表股东代表股东代表 总经理总经理总经理总经理 业务、会计控制业务、会计控制业务、会计控制业务、会计控制 中间管理层中间管理层中间管理层中间管理层 部门经理部门经理部门经理部门经理 （各相应委员会）（各相应委员会）（各相应委员会）（各相应委员会） 作业管理层作业管理层作业管理层作业管理层 职工职工职工职工 10910

203、9公司治理成本主要由以下几个部分组成：公司治理成本主要由以下几个部分组成： 治理主体的交易成本：治理主体的交易成本：治理主体的交易成本：治理主体的交易成本：自愿性契约义务与履约成本自愿性契约义务与履约成本自愿性契约义务与履约成本自愿性契约义务与履约成本 代理成本：代理成本：代理成本：代理成本：投资者与管理者及投资者之间的利益冲突投资者与管理者及投资者之间的利益冲突投资者与管理者及投资者之间的利益冲突投资者与管理者及投资者之间的利益冲突 治理机构的组织成本：治理机构的组织成本：治理机构的组织成本：治理机构的组织成本：治理机构组织与运转治理机构组织与运转治理机构组织与运转治理机构组织与运转 市场治理成本：市场治理成本：市场治理成本：市场治理成本：市场治理体系的结构与功能市场治理体系的结构与功能市场治理体系的结构与功能市场治理体系的结构与功能 政府的治理成本：政府的治理成本：政府的治理成本：政府的治理成本：政府的公司治理角色与功能政府的公司治理角色与功能政府的公司治理角色与功能政府的公司治理角色与功能 服从成本：服从成本：服从成本：服从成本：执行相关规定执行相关规定执行相关规定执行相关规定 制度摩擦成本：制度摩擦成本：制度摩擦成本：制度摩擦成本：各种制度之间的兼容程度各种制度之间的兼容程度各种制度之间的兼容程度各种制度之间的兼容程度110110