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1、第第3 3章章 客户关系管理能力客户关系管理能力3.1 客户关系管理能力的界定3.2 客户关系管理能力评价指标体系3.3 客户关系管理能力对企业绩效的影响3.4 提升企业客户关系管理能力的措施3.1 客户关系管理能力的界定客户关系管理能力的界定3.1.1 客户关系管理能力的含义3.1.2 客户关系管理能力的构成3.1.3 影响客户关系管理能力的因素10种最为关键的种最为关键的CRM能力能力埃森哲咨询公司在企业CRM能力价值调查分析报告2000认为,企业的客户关系管理能力是把企业的内部活动和客户联结在一起的能力。列举出10种最为关键的CRM能力：了解客户对企业的利润价值；建立有效的客户服务系统；
2、战略性地管理企业大客户；有效地利用在服务中获得的客户信息；主动地确定客户的问题并沟通解决办法；通过客户教育来防止客户共同的问题；吸引、培养并保留最优秀的销售人员； 把产品价值清晰地表达出来；实施有效的品牌、广告和促销战略；对服务人员实行公平的待遇与奖励。衡量企业衡量企业CRMCRM能力的指标能力的指标普华永道公司企业是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？ 企业是否评估客户持续的价值？企业如何满足和定义客户的期望？企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？企业是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？企业是否主动地管理客户体验？企业能力企业能力 企业能力理论认为，企业能力是企业拥有的实现组织目标所需的
3、知识和技能。能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的以人为载体的，配置、开发、保护和整合资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。 企业的所有能力中核心和根本的部分，可以向外辐射，作用于其他各种能力，影响其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。客户关系管理能力的含义客户关系管理能力的含义 企业以实施客户关系管理为导向，在经营活动中配置、开发和整合企业内外的各种资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求，从而建立、发展和提升客户关系，形成竞争优势的知识和技能的集合。 这一定义首先确认了客户关系管理能力是一种企业能力，是知识和技能的集合
4、。其次，确认了使用这些知识和技能的目标是为了进行客户关系管理，因此，它以客户关系管理理论为基础，并且在企业的客户关系管理活动中体现为整合企业内外部资源，主动利用、分析和管理客户信息，迅速满足客户个性化需求。这一界定将客户关系理论、企业能力理论以及埃森哲和普华永道对客户关系管理能力的描述有机地结合起来，体现了客户关系管理能力的本质。通过对企业客户关系管理能力的界定，可以认识到企业的客户关系管理能力受到企业的每一个职能部门的影响，并不仅仅与营销、销售和客户服务部门有关。首先，企业与客户的关系好坏源于企业能够为客户创造的价值的大小，而响应客户需求、创造客户价值需要所有的部门参与，营销、销售和客户服务
5、部门所做的工作仅仅是企业创造和传递客户价值的一部分。其次，企业的客户关系管理能力不是一种单一的能力，而是许多种能力的集合，即企业的客户关系管理能力包含许多种子能力。而建立、保持和发展客户关系需要所有部门的参与，所以这种能力包含了企业内外部多种资源，融合了企业的多种能力。再次，每个企业的客户关系管理能力都是异质的，如果企业的客户关系管理能力稀有且难以模仿，成为所有能力中的核心和根本部分，就可以影响其它能力的发挥和效果，成为企业的核心能力，为企业带来长久的竞争优势。3.1.2 客户关系管理能力的构成客户关系管理能力的构成客户洞察能力创造和传递客户价值的能力管理客户关系生命周期的能力客户洞察能力客户
6、洞察能力客户洞察活动包括目标客户的识别及其需求和偏好。不是所有的客户都具有相同的潜在生命周期价值的，对最具有潜在赢利性的客户关系进行投资无疑是一种明智的选择。客户关系管理策略获得成功的前提条件是能够区分企业的客户，因此必须首先进行客户分析，通过市场调研和对客户数据库的分析，进行客户识别和目标客户定位。客户洞察能力客户洞察能力客户洞察能力的定义：企业通过各种行为特征识别客户、分析客户偏好和行为习惯并从中得到有价值的决策信息的能力。企业的客户洞察能力受到数据资源、数据分析能力和对分析结果的理解力的影响。数据挖掘技术包含了各类统计分析工具，只需具备一定的统计知识，借助强大的数据挖掘技术就能轻松完成复
7、杂的数据分析工作。创造和传递客户价值的能力创造和传递客户价值的能力所谓客户价值，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。从狭义的观点来看，创造价值就是生产产品和提供服务；而传递价值则是尽可能为客户提供购买和使用便利，同时传递产品和企业信息，与客户进行良好的沟通。在产品差异非常细微的今天，人、流程和服务已成为构成客户价值的主要因素，创造和传递客户价值已难以截然分开。创造和传递客户价值的能力创造和传递客户价值的能力简洁有效的传递价值过程由于节省了客户的时间、提高了客户的满意度，也为客户创造了价值。创造和传递客户价值的前提是理解客户需要，一切从客户的切身利益出发，随着客户需要的日益多样化和个体化
8、，满足目标客户需求意味着客户化定制（customized offer/marketing），即在产品、服务、流程、人、分销、价格和沟通等诸多方面满足客户特殊的需要。创造和传递客户价值的能力创造和传递客户价值的能力根据对创造和传递客户价值活动的分析，创造和传递客户价值的能力可以理解为在客户购买产品和服务的过程中，使客户价值和企业价值最大化的能力。无论是吸引客户的营销能力，还是生产和提供客户所需的产品的能力以及协同关系网络伙伴快速传递产品和服务的能力都属于创造和传递客户价值的能力的一部分。创造和传递客户价值的能力创造和传递客户价值的能力创造和传递客户价值的能力首先取决于员工的观念和素质，因为员工表
9、现直接影响企业为客户创造价值的东西和价值的实现，因而必须将员工表现与客户满意度结合起来，对员工进行再教育或再培训。创造和传递客户价值的能力要求企业的各部门之间甚至企业与企业之间有效地协同工作。创造和传递客户价值的能力创造和传递客户价值的能力企业内各部门的协同工作能够提高为客户服务的效率，从而增加为客户提供的价值。企业间的协同工作主要指与供应商、分销商以及其它的合作伙伴建立良好的合作关系。通过合作能够带来许多益处，如共同分担成本，将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈信息传给企业。客户信息共享带来市场的扩展，新产品的共同开发所带来的风险和成本的降低等。更重要的是这些活动增加了客户让
10、渡价值，使客户满意度提高。为了加强创造和传递客户价值的能力，企业应将供应商、分销商以及其它合作伙伴紧密结合起来，更好地满足目标客户群的需要。管理客户关系生命周期的能力管理客户关系生命周期的能力客户关系生命周期分为：考察期、形成期、稳定期和退化期。针对客户关系生命周期的特点，管理客户关系生命周期的活动重点是在购买完成后，企业为客户提供后续服务和关怀，以维持和发展与客户的长期关系。企业可以通过电话、传真、Internet、E-mail、直接接触等多种方式与客户保持联系，让客户可以随时查询到所需要的各种信息。管理客户关系生命周期的能力管理客户关系生命周期的能力同时，还要对客户关系进行评估，除了保留客
11、户满意度和销售量等传统的绩效评估手段外，引入客户维系成本、客户维系率以及争取新客户的成本等新的绩效评估手段也是十分必要的。据此，对不同类型的处于不同生命周期阶段的客户实行不同的客户忠诚计划，增进客户与企业之间的感情。同时，追踪并掌握客户消费产品的变动趋势，及早避免客户流失。管理客户关系生命周期的能力管理客户关系生命周期的能力根据对管理客户关系生命周期活动的分析，管理客户关系生命周期的能力可以理解为与目标客户发展和保持良好的关系的能力。如果说创造和传递客户价值的能力是让目标客户满意的能力，那么管理客户关系的能力就是培养目标客户忠诚的能力。为此，企业应当具备与客户充分交流的能力，追踪客户的能力，还
12、应当根据交流和追踪的结果针对不同客户提供个性化、情感化的服务的能力。管理客户关系生命周期的能力管理客户关系生命周期的能力为客户提供个性化、情感化服务主要是进行客户关怀和产品关怀。客户关怀包括（1）与客户交朋友（2）客户提醒或建议（3）客户变动趋势追踪。产品关怀包括：购买前征求客户对产品的建议；购买产品的初期，可能遇上什么问题；产品使用一段时间后，应做一些保养、维护的工作。在客户使用公司的某一项产品后，除了了解他使用原因、情况外，在适当时候也可以根据产品关联分析，推荐他使用适当的产品。管理客户关系生命周期的能力管理客户关系生命周期的能力管理客户关系生命周期能力强的企业能够根据客户的特点灵活运用不
13、同的客户关怀和产品关怀的方法和技巧，避免客户流失，提升客户关系的质量。客户关系管理能力可划分为三种能力：客户洞察能力、创造和传递客户价值能力以及管理客户关系能力。这三种能力既密切联系又保持独立。客户洞察能力为提高创造和传递客户价值能力以及管理客户关系生命周期能力提供了支持，创造和传递客户价值能力和管理客户生命周期能力的提高也为客户识别和分析收集到更多更有价值的客户数据提高了便利。这三种能力的独立性表现在它们之间不存在必然的因果关系，也没有固定的发展顺序，企业可以根据实际情况优先发展任何一种能力，其结果都能提升企业的客户关系管理能力，获取竞争优势。影响客户关系管理能力的因素影响客户关系管理能力的
14、因素从客户关系管理价值链的分析可以看出，尽管客户关系管理价值链的基本活动是客户关系管理的基石，但是基本活动要发挥作用必须依赖于各种支持活动。 信息技术 高层领导 企业文化 人类资源 组织设计 供应链伙伴 信息技术信息技术信息技术主要指CRM系统。CRM系统的管理思想要求企业真正以客户为导向，满足客户多样化和个性化的需要。而要充分了解客户不断变化的需要，必然要求客户于企业之间要有双向沟通，因此拥有丰富多样的接触渠道是实现沟通的必要条件。CRM软件应当支持和集成典型渠道，保证客户能够采取其方便或偏好的形式随时与企业交流，并且保证来自不同渠道的信息完整、准确和一致。即CRM软件系统的最上层是接触层。
15、信息技术信息技术CRM系统涉及的业务过程主要是市场营销、销售和客户服务与支持。因此，支持这三个相应部门的子系统构成了CRM软件的功能层CRM系统的最下层是共享的数据库。过去，前台各部门从自身角度去掌握客户的数据，业务割裂。而CRM系统改变了前台的运作方式，打破了信息孤岛现象，使各部门信息共享、密切合作。作为CRM模型基础的共享数据库成为所有CRM过程的转换接口，可以全方位地提供市场和客户信息。帮助企业准确地找到目标客户群；帮助企业在最合适的时机以最合适的产品满足客户需求、降低成本、提供效率；帮助企业结合最新信息和结果制定新策略，塑造客户忠诚。信息技术信息技术CRM的体系结构表明CRM系统不仅要
16、使相关流程实现优化和自动化，而且必须在流程中建立统一规则，以保证所有活动在完全相同的理解下进行。这一全方位的视角和数据库形成了一个关于客户以及企业组织本身的一体化蓝图，其透明性更有利于与客户之间的有效沟通。因此，CRM的软件结构充分体现了以客户为中心的思想，对企业客户关系管理能力的提升具有重要作用。高层领导高层领导高层领导对客户关系管理的认识和理解越充分、越深入，对客户关系管理能力的培养就越支持和关心。首先，高层领导对客户关系管理的正确理解有利于企业根据客户关系管理能力的内涵和作用以及企业的实际情况，制定合理的易于量化的客户关系管理能力发展目标。其次，提升客户关系管理能力需要各个部门的协同工作
17、，将信息和流程整合在一起。但是，各个部门都有自己的利益和需求，作为一种新型的核心竞争力，客户关系管理能力的提升固然给整个企业带来好处，却难免会对旧有的体制造成冲击，需要某些部门和人员做出牺牲，这时，高层领导的协调和支持对企业变革能否继续进行至关重要。高层领导高层领导再次，提升客户关系管理能力需要足够的财力作为支撑。一方面，可能需要建设CRM系统。CRM系统是一种高风险、高回报的投资。根据美国一项针对226家实施CRM的企业的调查显示（2001 Sales & Marketing Effectiveness Study , Insight Technology Group ），平均每家的成本是1
18、0385美元（包括硬件、实施、培训及技术支持），然而其中实施CRM产生显著成效的企业，平均高达17003美元。另一方面，为提升客户关系管理能力所引起的组织变革也要支付相应的成本。 企业文化企业文化企业文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理来传承给组织新成员的一套价值观念、指导信念、理解能力和思维方式。它代表了组织中不成文的、可感知的部分。每个组织成员都涉入文化之中，但文化通常不为人关注，只有当组织试图推行一些违背组织基本文化准则和价值观的战略和计划时，组织成员才能切身感到文化的力量。企业文化企业文化企业文化的五种功能：导向功能：指企业文化能对企业整体和每个成员的价值取向和行为取向起引导作用
19、，使之符合企业所确定的目标。约束功能：指企业文化对每个员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，这种约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，它造成个体行为从众化的群体心理压力和动力，形成个体行为的自我控制。企业文化企业文化凝聚功能：指当一种价值观被该企业的员工共同认可后，会成为一种粘合剂，从各方面将成员粘合起来，产生巨大的向心力和凝聚力。激励功能：指企业文化具有使成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取的精神效应。辐射功能：指企业文化一旦形成较为固定的模式，不仅会在企业内发挥作用，而且会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化企业文化以产品为中心的企业文化对客户关系管理能力的培养有阻碍作用，而以客户为
20、中心的企业文化能够通过其导向功能和约束功能使企业员工建立起以客户为中心的价值取向，在与客户的交流过程中更多地考虑客户的利益，避免损害客户利益满足企业利益的短视行为，实现客户与企业的双赢。同时，以客户为中心的企业文化让客户是企业的利润和长期竞争力的源泉的观念深入人心，能够将员工团结起来，激励员工为提升客户关系和企业的长期发展不断创新。当以客户为中心的企业文化形成固定模式后，能够在社会上树立企业全心为客户服务的形象，从而赢得人们的信赖和好感，吸引更多的潜在客户。人力资源人力资源客户对企业的感官和客户关系的维系依赖于与客户交流的员工的服务质量。因为客户无论通过何种方式与企业接触，都是与企业中的人员交
21、流。企业员工的观念、技能和素质直接影响到企业为客户创造和传递的价值以及企业与客户的关系。首先，企业员工是否具有全心全意为客户着想的观念，是否把以客户为中心的企业文化中的条条款款转化为真心为客户付出的实际行动，这些都直接影响客户的购买欲望和企业形象。人力资源人力资源其次，员工的知识结构和服务技巧影响企业为客户服务的情感化和个性化水平。不同的客户有不同的情感化和个性化需求，即使是同一位客户，也会随着时间、场合和心情的不同提出不同的要求。而且，表现方式比较模糊，因此，基层人员对产品和企业背景的熟悉程度，在心理学、社会学和技术方面的素养，敏锐的洞察力和高超的服务技巧，对现场各种微妙信息的把握以及适当的
22、决策能力对客户关系的影响至关重要。人力资源人力资源再次，企业员工的全局观对客户关系管理能力也有重大影响。影响企业与客户关系的不只是营销人员和和直接为外部顾客提供服务的其它服务人员，还包括所有的企业员工。因为在为客户创造和传递价值的过程中，任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的客户价值。所以，每一个员工都应当具有全局观念，使各部门能共享市场和客户知识，为企业做出正确的商业决策奠定基础。组织设计组织设计组织的集权程度、管理层次的多少和整合程度对客户关系管理能力有重大影响。过于集权容易压低员工的主创精神。因此，为基层员工授予更大的权利，有利于调动他们的积极性，发挥其创造性，是他们在面对客户个性化
23、需求时能够采取更为灵活和多样的措施。这样不仅为客户提供更为快捷、准确和个性化服务，而且满足员工实现自我价值的愿望，使员工更加满足和忠诚，从而推动客户关系管理能力的发展。组织设计组织设计更多的管理层次使信息沟通渠道过长，造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本增加，决策者无法对顾客的需求和市场的变化作出快速反应。压缩中间管理层，能够使信息快速流动，有利于消除高层管理者与客户之间的鸿沟，让高层管理者随时了解客户需求的变化，及时制定应对策略。企业的整合程度指企业能否跨越传统的职能部门的界限，各个部门整合起来为客户服务。企业的整合程度越高，越能够减少各部门各自为政的状况，提高运行效率，从而更有效地
24、进行客户关系管理。供应链伙伴供应链伙伴随着全球经济的一体化，在全球化大市场的竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为杰出者，企业与企业的竞争已经不是个别企业在一定时间、一定空间，为争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了，也不主要是为了争夺市场占有率和覆盖率的竞争，而是基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。因此，企业外部的供应链伙伴也对客户关系管理能力产生重大影响。供应链伙伴供应链伙伴供应链伙伴包括供应商、合作者和分销商。供应商指企业所在供应链的上游企业，供应商供货及时，能够降低企业的库存和生产成本，从而为客户让渡更多的价值。供应商根据企业要求提供
25、特殊的原材料的能力对企业为客户量身定制产品的能力和速度有重大影响。分销商指将企业产品传递给终端消费者的供应链下游企业。分销商的能力和服务水平，在一定程度上延伸了企业客户关系管理能力。同时，分销商对客户信息反馈的及时与准确也会影响企业的客户关系管理能力。供应链伙伴供应链伙伴为了更好地利用资源和降低成本，企业会实行“分散生产”或“外包生产”。企业自身抓住附加值高的有核心竞争力的东西，而把非核心的业务外包给在此方面有优势的设计、制造伙伴，即企业的合作者。企业与合作者的合作能将各自的分散优势转变为整体优势，从而按照客户的喜好来定制产品以满足客户的特定需要。3.2 3.2 客户关系管理能力评价指标体系客
26、户关系管理能力评价指标体系3.2.1 客户关系管理能力指标体系的作用3.2.2 客户关系管理能力指标体系构建依据3.2.3 客户关系管理能力指标体系的设置原则3.2.4 客户关系管理能力评价指标客户关系管理能力指标体系的作用客户关系管理能力指标体系的作用对企业的客户关系管理能力进行评价，能够通过横向比较明确企业的客户关系管理能力水平，同时有利于再进一步探讨客户关系管理水平与企业绩效的关系，推断企业在未来竞争中可能的地位，从而决定提升客户关系管理能力的紧迫性和投入资源的多少，为提升客户关系管理能力奠定基础。客户关系管理能力指标体系的作用客户关系管理能力指标体系的作用客户关系管理能力的提升是一个持
27、续不断的过程，在每一阶段实施前和完成后对企业的客户关系管理能力进行评估，不仅可以衡量该阶段的效果，也有利于发现提升过程中的问题和出现的新问题，及时对下一阶段的计划进行调整和修正，从而更加有效地提升。客户关系管理能力指标体系的作用客户关系管理能力指标体系的作用企业有必要科学地评价企业客户关系管理能力而不是简单地根据直觉判断，因为直觉不可避免地带有很强的主观性、片面性，其结果也不一定准确。通过科学的方法建立合理的指标体系，然后根据评价的要求划分评价等级、构造评语，按照一定的方法对各个指标进行评价，根据实际情况确定各个指标的权重，最后用数学方法计算得出评价结果。由于整个流程的每一步都有科学依据和比较
28、成熟的操作方法，得出的结论也更为科学、客观和有效。客户关系管理能力指标体系构建依据客户关系管理能力指标体系构建依据客户关系管理能力是一种结合企业多种资源，集成多种子能力的复杂体系，将其分为三个方面进行评价，不仅能够全面反映客户关系管理能力，而且能够简化客户关系管理能力的评价，使企业能够及时发现哪一方面的能力需要改善和提高，这对评价客户关系管理能力是一个可行的方案。客户关系管理能力指标体系构建依据客户关系管理能力指标体系构建依据利用这一思路设计了评价客户关系管理能力的一级指标，即客户洞察能力、创造和传递客户价值能力、管理客户关系生命周期的能力。同时，从每一种能力所涉及的部门出发，分析客户关系管理
29、能力受到哪些相关部门的影响，在三类一级指标之下，本体系结合客户关系管理流程和所涉及的部门，分别设计分指标，反映客户关系管理能力的强弱。客户关系管理能力指标体系的设置原则客户关系管理能力指标体系的设置原则指标体系是评估的基础，只有采用统一的标准和方法，才能对同行企业的客户关系管理能力做出准确的评估，才可能对正确决策以有效支持。（1）目的性原则：设计客户关系管理能力评价体系的目的在于衡量客户关系管理能力的强弱，进一步探讨客户关系管理能力与企业绩效的关系，找出客户关系管理能力中的薄弱环节，指出改善客户关系管理能力的手段和方法，最终增强企业客户关系管理的竞争实力。客户关系管理能力指标体系的设置原则客户
30、关系管理能力指标体系的设置原则（2）科学性原则：客户关系管理能力评价指标要准确地反映实际情况，有利于企业通过自我评价指标与国内外竞争对手的比较，挖掘竞争潜力，客户关系评价指标应当成为企业自我诊断、自我完善的有力工具。（3）全面性原则：指标体系应当能够完整地、多角度地反映企业客户关系管理能力的状况。必须能够反映企业现实的和潜在的客户关系管理能力。还有考虑外部的经济环境。不仅要包括硬指标，还要包括带来的竞争优势的软指标。客户关系管理能力指标体系的设置原则客户关系管理能力指标体系的设置原则（4）实效性原则：即效应性原则，评价体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出，经济效益在评价指标体系中应处
31、于重要的位置。这要求指标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。（5）通用性与发展性相结合的原则：所建立的指标体系应当充分考虑适应性。以便能够反映不同类别、不同行业的企业客户关系管理的共性和特性。此外，必须具有发展性，并可根据具体企业自身的特性及企业内外部环境的变化做出适当调整。3.2.4 客户关系管理能力评价指标客户关系管理能力评价指标 客户洞察能力 创造和传递客户价值的能力 管理客户关系生命周期的能力客户洞察能力指标客户洞察能力指标（1）市场信息反馈能力是指企业在生产经营活动中，市场上客户和竞争对手的信息及其变动情况能够及时地传递回企业。市场信息反馈能力是
32、客户洞察能力的重要组成部分和前提。衡量这一能力主要通过营销和销售部门进行估计：一是评价企业采取一项措施后市场和客户的反映情况能多快传回公司；二是评价市场和客户的变动反馈回企业的速度。通过与同行业企业这两个指标的比较，即可估计出企业的市场信息反馈能力。客户洞察能力指标客户洞察能力指标（2）黄金客户识别能力企业80的利润是由20的客户创造的，这20的客户就是企业的黄金客户，应当对他们给予特别的关怀和优惠，以保证企业能够长期保持相应的利润。衡量企业对黄金客户的识别能力，就是衡量企业对黄金客户特征的把握程度，即企业根据数据分析得出黄金客户的特点并采用了相应的措施后，企业的黄金客户份额和销售利润是否有明
33、显的增长。客户洞察能力指标客户洞察能力指标（3）客户信息分析能力客户信息分析能力包括数据分析的效率、准确性以及对数据分析技巧的灵活运用和正确建模。效率是指处理数据的速度，尤其在面对海量的客户信息时，效率显得尤为重要。准确性是指在分析和处理客户数据的过程中不发生计算错误或录入错误等人为错误。对数据分析技巧的灵活运用和正确建模是指企业准确地知道应当将哪些客户信息联合在一起分析以及选用相应的分析方法。客户洞察能力指标客户洞察能力指标目前数据挖掘技术能够完成分类、预测、群聚、联合性分析和顺序的功能，每一功能的完成都可以选择多种方法。如何正确地选择需要分析的信息数据以及合理的方法对分析结论十分重要。因此
34、，衡量这一指标要综合考虑企业处理客户信息的速度、准确性和有价值的分析结果与分析结果总数的比例，将这些方面与行业平均水平相比较，即可对企业的信息分析能力做出正确的评价。客户洞察能力指标客户洞察能力指标（4）对客户的了解程度这一指标主要反映企业对客户信息分析结果的理解能力。随着信息技术的高速发展和应用，对客户信息的分析已不再是很困难的事。对分析结果的理解和应用更深入地影响了企业的客户关系管理能力。对客户的了解程度反映在企业对客户构成情况的了解以及企业对每一种类型的客户的偏好、行为特点及其潜在需求的洞察情况。客户洞察能力指标客户洞察能力指标企业不仅应当了解客户的性别、年龄、职业、教育程度、种族、购买
35、地点、购买数量、购买次数、付款方式等，了解每种类型的客户数量及其在总客户中所占的比例，以及每种类型的客户为企业带来的收入，还应当进一步了解客户的家庭状况、兴趣爱好、影响其购买行为的群体和个人、客户的生活方式、客户信用度等。对客户的深入了解有助于解释客户购买动机，因而能提高客户行为预测的准确性。衡量企业对客户的了解程度主要是评价企业根据客户的了解做出的决策所产生的效果的大小。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值的过程涉及到研发、生产、销售和配送等部门，因此评价这一能力的指标构成比较复杂。这些指标的选取参考了埃森哲公司衡量客户定制指标和营销学中的4C理论。埃森哲评
36、价客户定制的能力指标是：强烈的价值主张、客户服务、新产品和服务、品牌管理。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标（1）开发新产品的能力研发新产品是为客户创造新的价值，由此研发新产品的能力是表征企业创造和传递客户价值能力的指标之一。衡量这一能力的标准在于评价企业获得市场反馈信息或进行客户分析后，开发出新产品的速度（相对于同行业竞争对手而言）。需要指出：此处新产品不是指在技术上彻底革新的新产品，而是对原有产品的改良和重新组合。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标（2）定制化生产能力定制化生产能力即企业满足客户个性化需求的能力，即为客户量身定制独特价值的能力在产品差异化
37、越来越小，越来越强调个性的今天，这种能力越强越能够吸引更多的客户衡量这一指标时要考虑定制化产品和服务的宽度（即哪些产品和服务可以定制，以及产品和服务的哪些部分可以定制），完成定制化产品所需的平均时间，提供定制化产品和服务所花费的成本。在这些方面与同行业相似规模的企业比较，确定本企业的定制化水平。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标（3）员工的服务水平企业员工的服务水平直接影响企业能否将价值传递给客户，从而实现企业自身的价值。企业为客户提供的产品分为三个层次：基本产品、附加产品和情感交流。基本产品是指企业生产的产品实体，即完成客户所需功能的产品本身。附加产品是指企业提供的售后服务
38、等。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标用于在基本产品和附加产品之间的差别越来越小，针对客户的情感交流就成为吸引客户、维系和提升客户关系的重要手段，而且这种针对个体的情感交流方式千变万化，不易被竞争对手模仿，能有效地提升企业的核心竞争力。衡量这一指标主要考察直接面对客户的员工的服务态度、与客户情感交流动技巧、对客户情感变化的感知和反应速度以及在服务中的创新能力。在这些方面与行业的平均水平相比较，评价本企业的情感化服务水平。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标（4）品牌管理能力用于客户的价值观念从“物品价值”向物的精神价值、文化价值的转型，引发了商品结构、消费观念
39、、市场发展趋势等一系列的大转变，客户购买产品不仅是为了寻求核心利益，更加看重的是心理上的满足，因此品牌大行其道。品牌是在一个客户与一个公司或产品之间关系的价值体现，由于它具有文化内涵与精神价值，品牌会使客户产生对特定产品的偏爱或购买欲望。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标品牌往往为客户创造了更多的价值，它不仅表达了公司的产品品质、定位，还能够表征客户的身份、品位和社会地位。在现代生活消费领域，消费者的消费心理和购买行为与其对品牌的认知度、知名度及信赖度直接相关，因此品牌管理能力影响着企业的形象和销售业绩。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标企业能否有效地确定品
40、牌投资力度和投资重点，并与零售商和客户维持密切的联系，提供长期稳定的产品和服务，全力维护和宣扬品牌核心价值，保持品牌的吸引力和美誉度企业能否增强相关品牌系列效应。大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资，以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此，品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。企业能否利用创新加强品牌组合。企业对品牌资本价值的重要性的认识使企业开始重新思考如何对老品牌实行战略重组，不是取缔旧的品牌，而是赋予品牌以新的生命。通过以上三个方面综合考虑并与同行业企业相比较，可以确定企业的品牌管理能力。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值
41、能力指标（5）客户使用产品的方便性客户使用产品的方便性意味着企业为客户创造的价值能否在使用中方便地体现出来，它与企业的产品设计有关，即产品的设计是否便于客户满足其所寻求的核心利益。这一指标不仅反映了企业为客户创造价值的能力，而且影响了客户购买的积极性，实际上也影响了客户价值的传递和实现。衡量这一指标的方法是与同行业企业的产品相比，本企业的产品是否更易于操作，更易于维护。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标（6）销售渠道的多样性销售渠道的多样性直接影响客户获取企业创造的价值的难易程度，对于客户是否选择企业的产品有重大影响，是衡量企业传递客户价值能力的重要指标。多样的销售渠道及其覆
42、盖面决定了客户购买企业的产品是否方便，从而影响客户的购买欲望。评价销售渠道的多样性就是与行业竞争对手比较销售渠道的多寡。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标（7）交货能力交货能力是指从客户提出购买产品和服务的请求到获得产品和服务的时间长短及交货方式的灵活性。在快节奏的现代社会，时间也是一项重要的资产，为客户节省时间也就是为客户创造价值，因此快捷的服务也是赢得客户的重要手段；同时，灵活的交货方式为客户提供了更多的选择，使客户获得产品更加方便，拥有更好的个人体验，也为客户创造了更多的价值。创造和传递客户价值能力指标创造和传递客户价值能力指标交货能力不仅与企业本身能力有关，还与供应链
43、伙伴的配合有关。衡量这一指标不仅要考虑时间长度的绝对值和交货方式的多寡，更重要的是比较在相似的距离间隔、购买渠道和其他情况下竞争对手的速度和灵活性。管理客户关系生命周期能力指标管理客户关系生命周期能力指标几乎所有对客户关系管理的研究都认为，企业与客户的交流和互动是维系客户关系的重要手段，企业与客户交流的能力是管理客户关系生命周期的重要组成部分。随时随地地与客户有效交流是交流的价值所在，因此，用交流渠道的多样性、交流的及时性和交流的有效性表征企业与客户交流从而管理客户关系生命周期的能力。管理客户关系生命周期能力指标管理客户关系生命周期能力指标（1）对客户关系的把握能力企业需要对不同类型、处于不同
44、生命周期的客户采用不同的服务和关怀措施，一方面加强了客户服务和关怀的针对性，提高了维系客户关系的效果；另一方面也降低了成本，避免向没有价值或价值不大的客户投入更多的资源，也避免了黄金客户产生不满。衡量这一指标，可以考察企业维护客户关系的投入和取得的效果之比，并参照同行企业的平均水平，从而确定企业对客户关系的把握能力。管理客户关系生命周期能力指标管理客户关系生命周期能力指标（2）对客户变化的反应能力客户发生变化主要是指客户从一种类型向另一种类型的转化或是从客户生命周期的一个阶段转向另一个阶段，这两种转变都需要一定时间，企业能否在转化刚一开始就敏锐地发现客户的变化并采取相应的措施，对维护和发展客户
45、关系具有重要意义。衡量这一指标主要考虑从企业发现客户变化迹象到客户真正改变的时间长短以及客户的流失速度。管理客户关系生命周期能力指标管理客户关系生命周期能力指标（3）处理客户抱怨的能力客户抱怨表明企业的产品和服务虽然存在问题，但是客户仍然想和企业维持关系，而不是企图离去。处理客户抱怨的能力是指处理客户抱怨的速度和有效程度，这一能力对客户保留非常重要。衡量这一指标应考虑企业相对于同行企业解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度。管理客户关系生命周期能力指标管理客户关系生命周期能力指标（4）交流渠道的多样性维系客户最重要的一点就是要与客户保持充分的交流和互动，交流渠道越多，客户选择的范围越
46、大，交流就越方便。衡量这一指标的方法是与同行业企业相比，企业提供的解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度。管理客户关系生命周期能力指标管理客户关系生命周期能力指标（5）交流的及时性交流的及时性是指企业能否及时满足客户的交流要求，它影响到客户是否乐意与企业交流。衡量这一指标要考虑客户平均等待时间，即客户与企业交流时不得不等待的时间量；客户放弃率，即客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。通过这两项指标与同行业企业的对比来确认企业与客户交流的及时程度。管理客户关系生命周期能力指标管理客户关系生命周期能力指标（6）交流的有效性交流的有效性是指企业与客户交流的过程中能否给
47、客户满意的答复。交流渠道的多样性和交流的及时性为维系客户关系提供了基础，而交流的有效性则直接影响到客户关系的质量。衡量这一指标的方法是考察企业与客户交流开始后，解答客户问题所花费的平均时间和交流人员的友好性、机敏性、见识性，再与同行企业相比较确定本企业与客户交流的有效程度。3.3 3.3 客户关系管理能力对企业客户关系管理能力对企业绩效的影响绩效的影响3.3.1 企业绩效评价指标体系的选择3.3.2 客户关系管理能力对企业创新的影响3.3.3 客户关系管理能力对企业客户的影响3.3.4 客户关系管理能力对财务的影响3.3.5 对企业绩效影响的调节因素企业绩效评价指标体系的选择企业绩效评价指标体
48、系的选择3.3.2 3.3.2 客户关系管理能力对企业客户关系管理能力对企业创新的影响创新的影响新产品进入市场的速度新产品销量在销售额中的比率新产品产量在总产量中的比率新产品受欢迎的程度1.对新产品进入市场的速度的影响市场信息反馈能力：市场信息反馈速度快，为企业抢先发现新产品需求奠定基础。研发新产品的能力：企业在发现新产品需求后能迅速将这种需求转换成实际产品。销售渠道的多样性：是企业快速将新产品推入市场的先决条件。新产品进入市场的速度取决于以上三个方面。只有这三方面的速度都快于竞争对手，企业才可能获得先发优势。因此，客户关系管理能力的强弱对新产品进入市场的速度有显著影响。2.对新产品销售额在总
49、销售额比例的影响新产品销售额在总销售额中的比例越高，说明企业推广新产品的能力越强，因此主要涉及到企业传递客户价值的能力。员工的服务水平：新产品拥有很多优点，但一般客户并不一定有深入的了解，因此要促成新产品的销售，首先需要直接面对客户的基层员工的热心推荐，员工的服务水平决定了推荐的效果，如员工对新产品的了解程度，服务态度，把握客户心理的能力对客户购买新产品的决定产生重大影响。企业的交货能力：当人们对一种产品不熟悉或刚刚发生兴趣时，货源的充足程度和交货速度的快慢会直接影响客户的尝试欲望和对新产品的依赖，从而影响新产品的销售量。销售渠道的多样性：是提高新产品销售额的客观条件。品牌管理能力：决定了企业
50、能否有效地开展对新产品的宣传，以及能否成功地借用老品牌的美誉度和吸引力为新产品的顺利销售铺平道路，是最大的影响因素。3.对新产品产量在总产量中比例的影响主要取决于企业的生产能力，因此客户关系管理能力对它的影响并不显著。企业的定制化能力是反映企业生产能力尤其是生产灵活性的指标，如果企业的定制化能力强，那么企业能够很快地将生产方向调整到生产新产品方面来，所以，企业的定制化能力对新产品产量在总产量中的比例有一定影响。4.对新产品受欢迎程度的影响新产品受欢迎程度与新产品本身的特质有关，一般而言，新产品要取代老产品，必须使用更方便、功能更全面、更能满足客户的个性化需求。同时，受欢迎不仅取决于功能上的改进
51、，更重要的是新产品被赋予了受欢迎的文化附加值，新产品的受欢迎程度就更高，尤其是对于那些功能可改进的空间不大的风格性产品（如碳酸饮料）更是如此。对客户的了解程度：对客户了解并且客户信息分析能力强，就能够更清晰地知道客户需要新产品有哪些改进，以及应当在产品中注入哪些文化因素才能获得客户的青睐。新产品的方便性：也会影响受欢迎程度。品牌管理能力：影响企业能否将新产品的优点有力地传递给客户并诠释一种受欢迎的文化内涵，对新产品的受欢迎程度起决定作用。3.3.3 3.3.3 客户关系管理能力对企业客户的影响客户关系管理能力对企业客户的影响衡量企业绩效的客户方面的指标有：客户获取率；客户保持率；客户满意率；交
52、叉销售额与总销售额的比率；客户的平均钱夹份额。 客户关系管理能力客户关系管理能力对客户获取率的影响对客户获取率的影响客户获取率是指企业采取措施获取目标客户的比例。客户获取率主要与企业识别客户和吸引客户购买的能力有关。客户关系管理能力对客户满意度的影响客户关系管理能力对客户满意度的影响客户价值是指“客户从产品和服务中获得的总价值”，包括产品价值、服务价值、个人价值和形象价值。而要取得这些价值，客户要花费的成本：货币成本、时间成本、精力成本和心理成本。如果一个企业提供的产品和服务，其客户成本高于客户价值，则表示客户付出的代价高于所买的产品和服务的价值，那么该客户会不满意。客户关系管理能力对客户满意
53、的影响表现在提高客户价值，降低客户成本，从而使客户的真正价值得以提升。客户关系管理能力对客户保持率的影响客户关系管理能力对客户保持率的影响客户满意是影响客户保持率的前提条件，但客户满意并不一定意味着客户保持，许多行业存在着高满意度、低忠诚度的现象。因此，影响客户保持率主要是企业管理客户关系生命周期的能力。客户关系管理能力对交叉销售额和客户平客户关系管理能力对交叉销售额和客户平均钱夹份额的影响均钱夹份额的影响交叉销售额和客户平均钱夹份额的多少说明了企业与客户的关系质量，如果企业与客户的关系能够保持，但客户的交叉销售额和平均钱夹份额不高，那么说明企业与客户关系质量不如竞争对手，这不但影响企业的利润
54、，而且对企业的生存发展产生不利影响。交叉销售额和客户平均钱夹份额取决于企业与客户的交流和把握客户关系的能力，也取决于企业创造和传递客户价值的能力。3.3.4 3.3.4 客户关系管理能力对财务的影响客户关系管理能力对财务的影响衡量企业绩效的财务指标：净资产收益率：净利润/平均净资产总资产报酬率：(利润总额利息支出)/平均总资产总资产周转率：销售收入/平均总资产流动资产周转率：销售收入/平均流动资产资产负债率：负债总额/资产总额销售增长率：本年销售增长额/上年销售总额资本积累率：本年度权益增长/年初所有者权益1.对成本的影响影响成本的因素有企业对客户的了解程度、客户信息分析能力、黄金客户识别能力
55、和对客户关系的把握能力。首先，企业对客户了解越深，客户信息分析能力越强，就越能够针对不同客户的不同偏好投放广告，设计有效的促销活动，避免盲目地将资金投入到营销活动中。其次，对黄金客户的识别能力强，则能够采取有针对性的吸引黄金客户的措施，而不必要在没有价值得客户身上浪费金钱，节约新客户的开发成本。再次，对客户关系的把握能力强，企业能够有效辩认不同价值的客户，对不同类型不同生命周期的客户采用不同的维系措施，而不是对每个客户花费同样的财力物力，不仅节约了客户维系成本还提高了客户维系效果。2.对收入的影响（1）企业创新对收入的影响客户关系管理能力显著影响企业的创新，如果企业推出新产品速度足够快，能够在
56、竞争对手之前推出客户所需的新产品，在一段时间内就获得了一种类似于垄断的地位，就能够获得超额的经济利润。（2）企业客户对收入的影响企业与客户的价值互动是指企业与客户相互间获得的价值存在一种双赢共生关系，如果只对一方有利，则企业与客户的关系无法长期维持。企业的产品和服务创造了客户所寻求的价值，而客户通过购买企业的产品和服务使企业实现了自身的价值。因此，企业为客户创造的价值越多，购买企业产品和服务的客户就越多，企业与客户的关系就越长久。尽管企业在对一位客户的一次销售活动中获取得利润并不一定比同行企业高，但从客户总量和长远关系来看，企业获得了更多的客户价值，从而更好地实现了企业价值。3.3.5 3.3
57、.5 客户关系管理能力对企业绩效影响客户关系管理能力对企业绩效影响的调节因素的调节因素（1）客户需求和偏好的变动程度（2）行业竞争程度（3）行业技术变动程度（4）经济的繁荣程度（1）客户需求和偏好的变动程度当企业需要迎合的是一群固定的具有稳定偏好的客户时，客户关系管理能力对企业绩效的影响很小，因为对营销组合不需要调整就能有效满足一群给定的客户的稳定偏好。如果客户的组合或者他们的偏好不太稳定，那么在一段时间内，企业提供的产品和服务很可能无法满足客户的需要。企业必须确定变化了的偏好，并调整供给以满足客户。即客户需求和偏好变动程度越大，客户关系管理能力对企业绩效的影响就越明显。（2）行业竞争程度企业
58、必须调节和响应客户变化的需求和偏好，以保证客户在竞争的产品中选择自己的产品。垄断企业无论它是否调节自己的供给以满足客户变化的需要，都会运行得很好。在竞争行业中客户关系管理能力为企业提供的利益要多于缺乏竞争的行业中客户关系管理能力为企业提供的利益。竞争越激烈，客户关系管理能力与企业业绩的关系越密切。（3）行业技术变动程度在一些行业中，产品的创新不是来自于对客户的研究，而是来自行业之外的研发人员，特别是在高新技术产业。客户关系管理能力对技术变化很快的行业的作用，没有在技术稳定的行业中重要。即技术变动越大，客户关系管理能力和企业业绩的关系就越不密切。（4）经济的繁荣程度在经济繁荣时期，需求旺盛，企业
59、可能不太需要客户关系管理能力。在经济萧条时期，客户价值意识更强，为了提供价值较高的产品，企业必须和客户的需求保持一致并满足客户的需求。即经济越不景气，客户关系管理能力与企业业绩关系越密切。3.4 3.4 提升企业客户关系管理能力的措施提升企业客户关系管理能力的措施3.4.1 实施企业文化的变革3.4.2 人力资源管理变革3.4.3 组织结构变革3.4.4 信息技术的引入3.4.5 供应链伙伴的选择3.4.1 3.4.1 实施企业文化的变革实施企业文化的变革1.领导观念的转变应深入理解客户关系管理的核心理念就是以客户为中心的思想以及它如何在企业中渗透并带来长期的战略价值。要明白客户关系管理的流程
60、，客户关系管理能力如何发挥作用，使客户价值在这一过程中被创造和保持并转化为企业价值的。要明了客户关系管理能力的影响因素，在变革这些因素时会遇到哪些阻力。应理解提升客户关系管理能力不能一蹴而就，要结合企业实际情况，确定可行的阶段性目标。进行客户关系管理能力的提升规划。2.构筑共同愿景提升客户关系管理能力本质上是帮助企业从产品中心型向客户中心型转变。这种变革能否成功关键在于任何发挥组织成员能量，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的理念开始。要使组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。公司愿景是告诉组织成员“我们将成为什么”的前景，它并不明确告诉成员什么时间能达成什么具
61、体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想象客户关系管理能力提升后的收益，一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。从观点上对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时提升客户关系管理能力，企业的生命将受到威胁，从心态上迫使员工接纳战略变革的重要性。同时，也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。3.创建以客户为中心的价值观促进组织中的人对既有的价值观进行变革，使之与客户关系管理理念相匹配，是提升客户关系管理能力的活动能否成功的价值基础。首先，组织专门人员对既有价值观进行分析，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。其次，根据需要解决定问题的特点，在企业的价值观体系中注入能够解决问题的新元素，形成新的价值观体系。以客户为中心的价值观：强调企业对客户资源等外部资源的关注，让生产要素的活动围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。使企业上下更加重视客户利益，逐步消除损害客户利益满足企业利益的短视行为。促使企业更加关注客户的个性化需求。进入感情消费时代的消费者很容易找到许多在价格、品质、外形等方面相似的商品，最终决定消费者取舍的因素很有可能是客户对企业的感情。因而企业更关注为客户提供情感交流层次的服务。
