企业管理文档摘要

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1、企业管理文档摘要企业管理文档摘要Competitive Advantage竞争竞争优势优势根据Porter的竞争优势（Competitive Advantage）模型，竞争性战略采取进攻性或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额Return on Investment投资回报。 根据Michael Porter，这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。 竞争优势基本战略类型1.成本领先战略（Cost Leadership） 2.差异化战略（Differentiation） 通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略 3.聚

2、焦集中战略（Focus） Competitive Advantage竞争竞争优势优势竞争优势第一战略： 成本领先（低成本优势）实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。 如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。 价格领导优势往往通过经济规模来实现。 竞争优势第二战略： 差异化实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。 差异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差异化战略的情况下， 企业应该尽可能降低成本； 在差异化领域，产

3、品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。 可以实现差异化的领域有： 产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。 竞争优势第三战略： 聚焦集中实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。 两个变形： 集中成本和集中差异化。 Competitive Advantage竞争竞争优势优势力争中游对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。 只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。 企业选择余地很小。 对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。 他们必须寻找新的聚焦对象， 而不是放任他们的

4、聚焦战略效能减弱。竞争策略一书概要 第一部分，Porter结合五力模型讨论分析了行业结构，通过提出三个最基本的竞争优势战略（总成本领先、差异化、聚焦集中），为企业提供了一个非常好的架构，进行竞争分析、开展竞争活动、制定针对买家和供货商的战略、进行行业结构分析（战略组、战略地图、运动障碍）以及预测行业周期（产品生命周期、进化过程）等。 第二部分，Porter具体讨论了各种一般性行业环境下的竞争战略。 例如： 如四分五裂的行业（没有真正的市场领导者）、新兴行业、成熟行业、衰退行业以及全球化商业环境。 第三部分，Porter讨论了公司企业可以采用的战略决策。 例如： 垂直整合（前向、后向、合作）、能

5、力扩张、进军新行业等。 参考书：参考书： Michael E. Porter - Competitive Strategy Michael E. Porter - Competitive Strategy 中译本竞争战略，华夏出版社，中译本竞争战略，华夏出版社，2005 - 2005 - BlueOceanStrategy蓝海战略什么是蓝海战略？ 释义局限在现有行业之内做残酷竞争，从竞争者手中抢夺顾客的战略，被称之为红海战略或血腥战略（Bloody or Red Ocean Strategy）。与之相对， W. Chan Kim和Rene Mauborgne提出了蓝海战略（Blue Ocean

6、 Strategy）的建议， 即开拓没有竞争的市场空间。 在拥挤的市场上做激烈竞争，无法保证企业高水平的绩效。 真正的机会是： 开拓蓝色海疆，创造没有竞争的市场空间。在蓝色海洋里，需求来自于创造，而不是争夺。 蓝色海洋里有大量的成长机会，有利可图且发展快速。竞争优势批判竞争当然是重要的， 但通过集中于竞争和“Competitive Advantage竞争优势”，根据Kim和Mauborgne，学者、公司和顾问忽略了战略的二个非常重要-和更加赚钱-方面： 发现和培育蓝色海洋， 开发和保护蓝色海洋 。 创造蓝色海洋的两种方法打造全新行业，如eBay的网上拍卖。 拓展行业边界，在红色海洋里创造蓝色海

7、洋。 BlueOceanStrategy蓝海战略参考资料参考书： W. Chan Kim， Rene Mauborgne - Blue Ocean Strategy 中译本蓝海策略：开创无人竞争的新市场，台湾天下远见出版社，2005 Hierarchy of Needs需求层次需求层次理论理论 (Maslow)需求层次需求层次 - - 生理需求生理需求 对空气、水、食物以及睡眠等需求都是人的最基本的生理需求。 当这些需求没有得到满足的时候，人就会感到不适、苦闷、愤怒，乃至病痛，等等。 这些感觉刺激人们尽可能寻找满足需求之法，减轻痛苦，建立自我平衡。 一旦生理需求得到满足，痛苦之感消除，人就会思

8、考其他的需求。 需求层次需求层次 - - 安全需求安全需求 这类需求反映的是当人处在动乱的世界中，对实现稳定、和谐的一种渴求， 主要是一种心理上的需求。 每个人都需要家的安全感， 如果一个家庭被粗鲁暴戾的丈夫搞得鸡犬不宁，换句话说，妻子的安全感得不到满足，那么她就不可能去追求更高层次的需要。 因为，这时她唯一关心的就是她的安全。 对于担惊受怕的妻子来说，爱以及归属等更高层次需求，是不可想象的。 在我们的社会当中，许多人呼吁法律和秩序，就是因为他们感受不到足够的安全，哪怕是在自己屋舍外面散散步。 需求层次需求层次 - - 爱和归属需求爱和归属需求 此类需求处于人类需求长梯上的更高层次。 每个人都

9、有归属于某一组织的渴望， 俱乐部、工作团队、宗教组织、家庭、朋友圈子，等等。 我们渴望他人的爱（非性爱），渴望被他人接受。 就像表演艺术家感激观众们的热情掌声， 我们需要自己对他人来说是有用的。 需求层次需求层次 - - 自尊需求自尊需求在人的身上存在两种尊重需求， 一种是自尊，即通过掌握某项技能、完成某项工作任务来实现自我价值的一种个人感觉。 另一种是他尊，即来自他人对自己的认可和尊重。 这看似与归属需求类似，但是，渴望被赞美的需求还与对名声、权力、地位的渴望联系在一起。需求层次需求层次 - - 自我实现需求自我实现需求 这是一种极度地渴求“为所欲为，心想事成”。 当人拥有一切可以得到或运用

10、的资源的时候，他就能够最大化自己的潜能， 就能够探索知识、追求和平、改造精神世界、实现自我，与神同在。 需求需求层次模型的局限次模型的局限在现实中，有些人不会逐一穿越每一个层次。这些需求层次在结构化方面还显得有所欠缺。(Graves)不同文化背景的人，在不同的情形之下，会有不同的需求，需求层次也显然不同。(Hofstede，Early)其他学者认为，在Maslow的需求层次之外，还有其他一些需求也非常明显、非常重要。参见McClelland的需求理论，他将人的需求归结为成功、从属、权力。1968年，Maslow本人亦在他的书作人格的潜力与成熟中为需求层次模型添加了新的需求层次。Core Com

11、petence核心竞争力核心竞争力 Hamel和Prahalad的核心竞争力（CoreCompetence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。识别核心核心竞争力的三个争力的三个测试1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。2.使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。3.竞争者难以复制。Core Competence核心竞争力核心竞争力自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如Five Forces五力模式），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。 核心

12、竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。 核心竞争力能够造就料想不到的产品。 竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。 核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 Hamel和Prahalad在他们的企业核心竞争力（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。 根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。 Ham

13、el和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。 比较： Horizontal Integration横向整合。战略事业单元(SBU)的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。Core Competence核心竞争力核心竞争力构建核心竞争力核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的（比较： Kaizen改善）， 它应该成为企业的战略核心。 从战略层面来讲， 它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。 企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞

14、争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。核心僵化？必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。 对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。 企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求， 在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。参考文章： C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation - 参考书： Michael

15、Goold， Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy - 参考书： C.K. Prahalad， Gary Hamel - Competing for the Future 中译本竞争大未来，台湾智库股份有限公司，1995；北京昆仑出版社，1998- Value Profit Chain价价值利利润链什么是价值利润链？什么是价值利润链？ 释义释义哈佛商学院的三位教授James Heskett、Earl Sasser和Leonard Schlesinger，通过价值利润连（Value Profit Chain）来说明，企业必须关注于为员工、顾客、投资

16、者、供应商以及其他的利益相关者提供最大化的价值。 聚焦于价值将为企业带来持续变革的活力，关注消费者的价值更能够使得企业针对瞬息万变的市场及时做出反应。 此外，关怀员工、体察员工价值将使得员工更富有生产积极性，从而减少员工流失，降低人力资源成本。 三位学者认为，价值导向的管理方法最终将提高组织的效率和收益率。Value Profit Chain价价值利利润链三个主体三个主体： 1.顾客或客户， 2.员工， 3.投资者。这三者在企业经营中的行为又可以被分为以下三类行为：这三者在企业经营中的行为又可以被分为以下三类行为：保持力（Retention）， 相关销售（Related Sales）， 推荐（

17、Referrals）。 价价值链上的上的绩效三重奏效三重奏领导力与管理 文化与价值 愿景与战略 价价值链上的五上的五项效力效力1.促进（Leverage） 2.关注（Focus） 3.适合（Fit） 4.信任（Trust） 5.适应（Adaptability）Value Profit Chain价价值利利润链1. 1. 顾客（顾客（CustomersCustomers） 从根本上来讲，我们希望顾客在需要产品或服务的时候，总是回到我们身边， 我们将之称为保持力。 保持力可以通过企业的收入与所顾客数量计算出来。 我们不仅希望顾客永远选择我们，更希望顾客购买更多的产品或服务。 在他们的消费总支出中，

18、花在我们的产品上的消费最好能够占较大的比例。 公司对于顾客的第三种行为期望当然是推荐了。 我们希望顾客对我们产生好感，从而能够自觉地向其他人推荐我们的产品与服务。 因此，对于企业来说，消费者的三种行为与企业保持稳定的关系、购买更多的商品、向他人推荐企业非常重要， 这些行为是企业成长和获利的主要动力。2.2. 员工（员工（EmployeesEmployees）当然，企业的成长与获利不能仅仅通过关注顾客来获得， 企业还需要关注自己的员工。 员工的三种行为对企业来说，同样重要。 很显然，我们希望保持优秀的员工， 希望员工关心公司， 想要他们把自己当作企业的主人。 我们希望他们能够为企业投入更多的心智

19、，也就是希望他们能够与企业“同心协力”。 我们还希望他们满意于自己的工作和工作环境，从而告诉他们的亲朋，我们的企业是一个工作的好地方。3.3. 投资者（投资者（InvestorsInvestors）企业所期望的顾客和员工行为之间有一个镜面反射效应。 我们想要保持我们的员工，是因为我们想要保持我们的顾客； 我们想要员工投入大量的精力，是因为我们想要顾客投入大量的消费； 我们想要员工向亲朋介绍我们的企业，是因为我们想要顾客向他人推荐我们的企业。如果企业能够做到以上三点，这三个行为也将发生在投资者的身上。 拥有满意的、忠诚的、信任的和坚定的顾客和员工，投资者也会选择我们。 他们会为我们的企业投入更多

20、，他们也会告诉亲朋，我们的企业是一个值得投资的对象。Value Profit Chain价价值利利润链价值利润链的运用 应用价值利润链在企业管理中的运用空间广泛， 它既适用于小型企业也适用于大型企业，既适用于公共机构也适用于私营机构，既适用于营利性组织也适用于非营利性组织。价值利润链的优势。 优点价值利润链的深层思想可以帮助企业管理人员梳理在实践中遇到的各种矛盾关系。 它还能够作为企业选择标杆的基础，以应对价值链上口径不一的最佳实践标准。 价值利润链的局限。 缺点理论上看似简明直观，但在实践操作中却要复杂得多。价值利润链的假设。 条件员工价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，进而产生出客户价值、

21、满意、忠诚、信任和承诺。 满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，也是投资者价值的重要决定性因素。 企业文化对自身利益的追逐，只是人类许许多多动机中最为重要的动机，其他的如人性、公正、慈爱和公共精神等品质也相当重要。在物质利益之外，还有许多其他东西，是人类-可能是一部分或少数，所苦苦追求的！价值观是企业文化的核心，企业价值观一般包括：关于企业主体的定位和自我意识，即主体意识。关于企业组织结构和秩序的观念和理想。对于企业制度与规范的立场和选择。企业价值实践行为的心理模式。首位或本位价值认定。价值观：如何看待钱？除了钱还看重什么？知识管理知识管理不仅是一种先进的管理技术、手段

22、、方法，而且是一种科学的管理模式、准则、制度，还是一种新型的管理思想、观念、意识。从某意义上说，它更是一种新型的企业文化-知识导向型企业文化。知识管理最主要的功能是把你的企业变成一个可积累的企业！一个可积累的企业才有持续做大的可能。知识管理的认识误区误区之一：知识管理就是信息管理误区之二：知识管理就是人力资源管理误区之三：知识管理就是建立企业信息网和知识库误区之四：知识管理就是知识管理软件对知识管理的看法美国生产力与质量研究中心(APQC)认为：“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程。”美国德尔福集团创始人之一卡尔.弗拉保罗认为：“知识管理就是运用集体智慧

23、提高应变和创新能力”，“是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径”。美国施乐公司将知识定义为：“知识是人们用于提高劳动生产率的信息。”知识管理的主要目标是在企业内促进知识共享，鼓励知识创新，实现知识增值，从而提高企业竞争力。对知识管理的认识知识管理的目标提高企业竞争力知识管理包括对知识的管理和对员工的管理知识管理需要企业文化进行引导执行力执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度没有执行力，就没有核心竞争力。管理方法、管理工具可以借鉴、引进、移植，但执行力却无法复制执行力的要素目标：建立共同愿景。对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。领导：管理者决定

24、了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠。协作：树立团结协作的企业文化。培养忠诚的员工。培养团队精神。员工：提供一个员工发展机遇的平台。有效提高员工的素质。明确工作的方向性、工作步骤、工作要求，让员工对各项专业技能熟练掌握和了解，在执行中避免政策的变形。进行有效评价和引导。制度：用制度规范执行力的标准。用制度统一员工与组织的执行力。用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。CSFsandKPIs关键成功因子和关键绩效指标Critical

25、 Success FactorsCSFsCritical Success FactorsCSFs，关键成功关键成功因子因子 Key Performance IndicatorsKPIsKey Performance IndicatorsKPIs，关键绩关键绩效指标效指标 。 BSC平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提

26、高？”使命和策略BSC财务层面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 BSC客户层面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关

27、心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率BSC内部运营层面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3

28、)售后服务过程BSC学习与成长层面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合BSC战略图企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提

29、高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率BSC建立财务层面核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指

30、标主要负责部门关键绩效指标BSC建立客户层面提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对

31、冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定BSC建立内部运营提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标BSC建立学习与成长持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力

32、资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标目标管理目标管理（ManagementbyObjectives）就是为每一名员工制定具体的目标任务，并以这些既定的目标去激励、引导、比较员工的工作绩效。目标管理的目的是，将组织整体目标逐级转化位下属单位和个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。最理想的情况是，由于组织的重视与投入，每一名员工都非常清楚自己的工作目标、任务周期等与之工作紧密相关的内容。目标管理包括持续跟踪生产运营流程并不断提供反馈意见，直至实现目标。目标管理的原则组织目标任务要向下细分转化。要为每一名组织成员制定具体的目标。所有管理人员参与决策。要有明确的时间范围。对绩效进行评估，并提供反馈。目标管理的SMART法则具体的（Specific）可测的（Measurable）可完成的（Achievable）现实的（Realistic）有时间维度的（Time-related）客户关系与客户协同工作核心竞争力核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能管理才是核心竞争力管理的核心是效率