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1、中华讲师网-方莹：国际EPC工程总承包项目管理实务Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望1项目管理概论项目管理概论3 | Presentation Title | Month 2006 谁能把过去的一切忘记谁能把过去的一切忘记谁能把过去的一切忘记谁能把过去的一切忘记, , , ,谁就能成功谁就能成功谁就能成功谁就能成功卡洛斯卡洛斯卡洛斯卡洛斯. . . .戈恩戈恩戈恩戈恩技术人员的思维模式技术人员的思维模式n真理真理(Truth)n智商智商(IQ)n科学科学(Scienti
2、fic)n唯物导向唯物导向(Objective)n研究研究(Research)n执着执着(Persist)n特性特性(Feature)商务人员的思维模式商务人员的思维模式n最优最优(Optimal)n情商情商(EQ)n创意创意(Creative)n唯人导向唯人导向(People)n沟通沟通(Communication)n弹性弹性(Flexible)n效益效益(Benefit)思维模式的转变思维模式的转变思维模式的转变思维模式的转变Crossover项目的类型项目的类型项目的类型项目的类型成本成本时间时间(劳动工时劳动工时)家庭家庭活动活动学术学术论文论文书籍书籍房屋房屋装修、婚礼装修、婚礼市场
3、市场调查调查系统实施系统实施审计审计筹款筹款政治政治活动活动船舶船舶摩天大楼摩天大楼洲际洲际高速公路高速公路国际事务国际事务奥运会奥运会几十美元几十美元成百上千美元成百上千美元成千上万美元成千上万美元数百万美元数百万美元几十亿美元几十亿美元复杂性复杂性个人个人小组小组组织组织多组织多组织多国多国影片影片公司合并公司合并构建构建 化工厂化工厂机场机场德尔塔德尔塔洪水控制洪水控制巴拿马巴拿马运河运河英吉利海峡英吉利海峡隧道隧道迪斯尼迪斯尼乐园乐园诺曼底诺曼底登陆登陆拉格朗日拉格朗日水电站水电站曼哈顿曼哈顿计划计划阿波罗阿波罗空间站空间站登陆登陆火星火星公司公司活动活动主要主要诉讼诉讼产品开发产品开
4、发项目成本项目成本资源资源(石油、天然气石油、天然气)勘探勘探基础研究基础研究应用研究应用研究勘探勘探考察考察(南极、珠穆朗玛峰南极、珠穆朗玛峰)风风险险小小较较大大非非常常大大大大n项目管理就是通过一系列的项目管理就是通过一系列的步骤步骤,对项目的时间、成本、对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理质量以及范围进行管理n改变范围将会对进度和时间改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整它约束条件进行调整n同理，改变其中一个或几个同理，改变其中一个或几个约束条件也需要对范围作出约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作调整，或对项目的期望值
5、作出修改出修改什么是项目管理什么是项目管理什么是项目管理什么是项目管理范围范围质量质量质量质量成本成本成本成本时间时间时间时间平衡平衡平衡平衡PMBOKPMBOK（第（第（第（第5 5版）版）版）版）项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表知识领域知识领域知识领域知识领域项目管理过程组项目管理过程组启动过程组启动过程组启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组4. 4. 4. 4. 项目整合管理
6、项目整合管理项目整合管理项目整合管理4.1 4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划4.3 4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作4.4 4.4 监控项目工作监控项目工作4.5 4.5 实施整体变更控制实施整体变更控制4.6 4.6 结束项目或阶段结束项目或阶段 5. 5. 5. 5. 项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理5.1 5.1 规划范围管理规划范围管理5.2 5.2 收集需求收集需求5.3 5.3 定义范围定义范围5.4 5.4 创建工作分解结构创建工作分解结构5.5 5.5 确认范围确认范围5.6 5.6 控制范围控制范围6
7、. 6. 6. 6. 项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理6.1 6.1 规划进度管理规划进度管理 6.2 6.2 定义活动定义活动6.3 6.3 排列活动顺序排列活动顺序6.4 6.4 估算活动资源估算活动资源6.5 6.5 估算活动持续时间估算活动持续时间6.6 6.6 制定进度计划制定进度计划6.7 6.7 控制进度控制进度7. 7. 7. 7. 项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理7.1 7.1 规划成本管理规划成本管理 7.2 7.2 估算成本估算成本7.3 7.3 制定预算制定预算7.4 7.4 控制成本控制成本8. 8. 8. 8. 项目质量管理项目质量管
8、理项目质量管理项目质量管理8.1 8.1 规划质量管理规划质量管理8.2 8.2 实施质量保证实施质量保证8.3 8.3 控制质量控制质量9. 9. 9. 9. 项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理9.1 9.1 规划人力资源管理规划人力资源管理9.2 9.2 组建项目团队组建项目团队9.3 9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 9.4 管理项目团队管理项目团队10. 10. 10. 10. 项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理10.1 10.1 规划沟通管理规划沟通管理10.2 10.2 管理沟通管理沟通10.3 10.3 控制沟通控制沟通11. 1
9、1. 11. 11. 项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理11.1 11.1 规划风险管理规划风险管理11.2 11.2 识别风险识别风险11.3 11.3 实施定性风险分析实施定性风险分析11.4 11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析11.5 11.5 规划风险应对规划风险应对11.6 11.6 监控风险监控风险12. 12. 12. 12. 项目采购管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理12.1 12.1 规划采购管理规划采购管理12.2 12.2 实施采购实施采购12.3 12.3 控制采购控制采购12.4 12.4 结束采购结束采购13. 13. 13. 13. 项
10、目干系人管理项目干系人管理项目干系人管理项目干系人管理13.1识别干系人识别干系人13.2规划干系人管理规划干系人管理13.3管理干系人参与管理干系人参与13.4控制干系人参与控制干系人参与项目管理理论和应用模型项目管理理论和应用模型项目管理理论和应用模型项目管理理论和应用模型行业应用行业应用知识体系知识体系任务视角任务视角任务视角任务视角领导力视角领导力视角领导力视角领导力视角系统视角系统视角系统视角系统视角项目干系人视角项目干系人视角项目干系人视角项目干系人视角商务视角商务视角商务视角商务视角合同视角合同视角合同视角合同视角军事、国防工业军事、国防工业军事、国防工业军事、国防工业建筑行业建
11、筑行业建筑行业建筑行业软件开发软件开发软件开发软件开发制造业制造业制造业制造业服务业服务业服务业服务业研究视角研究视角项项项项目目目目采采采采购购购购管管管管理理理理项项项项目目目目风风风风险险险险管管管管理理理理项项项项目目目目沟沟沟沟通通通通管管管管理理理理项项项项目目目目质质质质量量量量管管管管理理理理项项项项目目目目成成成成本本本本管管管管理理理理项项项项目目目目范范范范围围围围管管管管理理理理项项项项目目目目整整整整体体体体管管管管理理理理项项项项目目目目时时时时间间间间管管管管理理理理项项项项目目目目人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理项目管理技能要求项目管理技能要求项
12、目管理技能要求项目管理技能要求通用管理知识与技能通用管理知识与技能通用管理知识与技能通用管理知识与技能 项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识项目管理知识体系指南体系指南PMBOKPMBOK指南指南指南指南应用领域知识、应用领域知识、应用领域知识、应用领域知识、标准与规章制度标准与规章制度标准与规章制度标准与规章制度人际关系技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能项目环境项目环境项目环境项目环境 影响因素影响因素影响因素影响因素 RFA*ReadyforAcceptanceRFS*ReadyforServiceRFV*ReadyforValidationR
13、FD*ReadyforDevelop.Accountable：SalesLead(CAM)P1P1 Offer Offer Strategy Strategy PlanningPlanningP2P2 Offer Offer PreparationPreparationP3P3 NegotiationNegotiationP4P4Contract Contract Booking, Booking, Project Project TransferTransferOfferandQuoteManagementP0P0 Opportunity Opportunity QualificationQ
14、ualificationP Pi iLeadLeadCreationCreationPRLPlanningLaunchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedP5P5Contract ExecutionContract ExecutionP6P6Contr. ClosureAccountable：ProjectManagerContractImplementationPPPP Contract PlanningContract PlanningRFT*Readyfor(
15、contract)Transfer*Examples,linkstoPLCundervalidationNaminglogicPRx decision gateRFx milestonePx phase*TransfermeetingCTCContractTransferCompleteININ：DeliveriesdeliveredDeliveriesdeliveredandacceptedandacceptedOUTOUT：ClosealloperationalClosealloperationalactivitiesactivitiesININ：Contract bookedContra
16、ct bookedAll information transferredAll information transferredOUTOUT：Transfer of full Transfer of full accountabilityaccountabilityININ：ContractpreparationContractpreparationnecessitatesnecessitatesPMinvolvement(anytime)PMinvolvement(anytime)OUTOUT：NominationofPMNominationofPMAllocationofplanningre
17、sourcesAllocationofplanningresourcesININ：PMPorcontractexec.PMPorcontractexec.planplanOUTOUT：AgreementtostartAgreementtostartexecutionexecutionUpdateofresourceUpdateofresourceallocationallocationININ：All contractualAll contractual obligations obligations closedclosedOUTOUT：Contract closedContract clo
18、sed and archived and archivedPR4OrderQualifiedPR1WinStrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3ContractQualifiedPRILeadQualifiedPR0OpportunityQualifiedPLPlanning Launch实例：商业合同项目生命周期管理实例：商业合同项目生命周期管理实例：商业合同项目生命周期管理实例：商业合同项目生命周期管理工程项目干系人工程项目干系人工程项目干系人工程项目干系人雇主雇主雇主雇主投资方投资方投资方投资方（股东）（股东）（股东）（股东）咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨询
19、顾问设计师设计师设计师设计师雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表供货商供货商供货商供货商承包商承包商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议贷款方贷款方贷款方贷款方（银行）（银行）（银行）（银行）政府监管部门政府监管部门公众公众媒体媒体竞争对手竞争对手社区社区消费者消费者项目成员家属项目成员家属战略伙伴战略伙伴权力权力权力权力/ /利益方格利益方格利益方格利益方格令其满意令其满意令其满意令其满意重点管理重点管理重点管理重点管理监督监督监督监督（花最少精力）（花最少精力）（花最少精力）（花最少精力）随时告知随时告知随
20、时告知随时告知高高低低权权力力低低高高利益利益三种组织结构的类型是：三种组织结构的类型是：职能型职能型PresidentPresidentVPVPPurchasingPurchasingMarketingMarketingVPVPProductionProductionR&DR&DProjectProject项目型项目型PresidentPresidentProjectProjectSupportSupportProjectProjectTeammemberTeammemberTeammemberTeammemberSupportSupportTeammemberTeammemberTeamm
21、emberTeammemberSupportSupportTeammemberTeammemberTeammemberTeammember矩阵型矩阵型PresidentPresidentVPVPPurchasingPurchasingMarketingMarketingVPVPProductionProductionR&DR&DProjectProjectProjectProject传统的组织结构的类型传统的组织结构的类型传统的组织结构的类型传统的组织结构的类型典型的典型的典型的典型的EPCEPC工程总承包工程公司组织机构工程总承包工程公司组织机构工程总承包工程公司组织机构工程总承包工程公司组
22、织机构公司经理公司经理公司经理公司经理销销销销售售售售部部部部报报报报价价价价部部部部技技技技术术术术管管管管理理理理部部部部质质质质量量量量安安安安全全全全部部部部项项项项目目目目管管管管理理理理部部部部财财财财务务务务部部部部信信信信息息息息中中中中心心心心人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部项项项项目目目目控控控控制制制制部部部部设设设设计计计计部部部部采采采采购购购购部部部部施施施施工工工工部部部部开开开开车车车车部部部部工工工工艺艺艺艺开开开开发发发发室室室室系系系系统统统统室室室室管管管管道道道道室室室室设设设设备备备备室室室室电电电电气气气气仪仪仪仪表表表表室室室室土土土土建
23、建建建室室室室公公公公用用用用工工工工程程程程室室室室环环环环境境境境保保保保护护护护室室室室估估估估算算算算室室室室档档档档案案案案资资资资料料料料室室室室工工工工程程程程承承承承包包包包公公公公司司司司公公司司管管理理项目管理项目管理设设计计管管理理进度控制进度控制进度控制进度控制费用估算费用估算费用估算费用估算费用控制费用控制费用控制费用控制材料控制材料控制材料控制材料控制设计院设计院设计院设计院不不推推荐荐小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论n贵公司管理贵公司管理EPC项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训16 | Pres
24、entation Title | Month 2006 2EPC工程总承包项目管理概念工程总承包项目管理概念工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展仲裁仲裁仲裁仲裁委员会委员会委员会委员会EPCT工程公司工程公司工程公司工程公司EPCTVC CV VE EC雇主雇主雇主雇主(OM)(OM)PMPMPMCPMCPMPMPMCPMC工程公司工程公司工程公司工程公司V VC CE EP PC CT雇主雇主(OM)雇主雇主雇主雇主(OM)(OM)PMTPMTP PET T1 12 23 3T雇主雇主(OM)雇主雇主雇主雇主(OM)
25、(OM)TTP P工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展对比要素对比要素对比要素对比要素模式模式模式模式 1 1：雇主或指挥部：雇主或指挥部：雇主或指挥部：雇主或指挥部模式模式模式模式 2 2：雇主加：雇主加：雇主加：雇主加PMPM模式模式模式模式3 3：雇主加：雇主加：雇主加：雇主加EPCEPC雇主机构雇主机构大大中中小雇主，大小雇主，大PMC项目管理专业化项目管理专业化低低高高高高设计的主导作用设计的主导作用不能发挥不能发挥不能发挥不能发挥能充分发挥能充分发挥(一个主体一个主体)EPC的协调的协调分离、外部协调分离、
26、外部协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调统一管理、内部协调项目管理经验项目管理经验一次性一次性能积累能积累专营，经验丰富专营，经验丰富项目管理技术项目管理技术水平低水平低水平高水平高水平高水平高进度控制进度控制难交叉难交叉难交叉难交叉能合理深度交叉能合理深度交叉费用控制费用控制难控制难控制较难控制较难控制能主动控制能主动控制质量控制质量控制各管各的质量各管各的质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量全面控制质量投资效益投资效益差差较差较差好好风险风险雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主小，承包商大雇主小，承包商大雇主效果雇主效果事繁，效益差事繁，效
27、益差事较繁，效益较差事较繁，效益较差省时、省钱、省力省时、省钱、省力工程总承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征雇主雇主雇主雇主( (雇主雇主雇主雇主) )雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决争端裁决争端裁决 委员会委员会委员会委员会总承包商总承包商总承包商总承包商E E E EP PC CT TV VC CT TEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendorn讨论：讨论：n 雇主角色。雇主角色。n 雇主代表角色雇主代表角色(PM、 PMC、工程师
28、、工程师)。n 争议裁决委员会角色。争议裁决委员会角色。n 承包商角色。承包商角色。n 分承包商角色。分承包商角色。EPCEPC模式的优缺点模式的优缺点模式的优缺点模式的优缺点n此模式缺点主要有：此模式缺点主要有：n由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执。双方对项目的工作范围容易产生争执。n雇主对项目设计的控制力降低。雇主对项目设计的控制力降低。nEPC总承包商前期的投标或议标费用较大。总承包商前期的投标或议标费用较大。n设计设计采购采购施工的一体化以及交叉作业队施工的一体
29、化以及交叉作业队EPC承包商的管理水平承包商的管理水平提出了更高的要求。提出了更高的要求。nEPC总承包商的合同责任增大。总承包商的合同责任增大。工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展( (续续续续)工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点承包管理费承包管理费承包管理费承包管理费开车费用开车费用开车费用开车费用施工费用施工费用施工费用施工费用材料费用材料费用材料费用材料费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用材料费用材料费用材料费用材料费用施工费
30、用施工费用施工费用施工费用开车费用开车费用开车费用开车费用雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省雇主管理模式雇主管理模式总承包管理模式总承包管理模式n效益增长点：效益增长点：n工程公司经验；工程公司经验；n内部协调；内部协调；n深度交叉；深度交叉；n综合质量控制。综合质量控制。n费用控制的主动性。费用控制的主动性。n效果：效果：n协调费用减少；协调费用减少；n返工减少；返工减少；n工期缩短；工期缩短；n质量提高；质量提高；n浪费减少。浪费减少
31、。承包商利润承包商利润EMCEMC项目管理的范围项目管理的范围项目管理的范围项目管理的范围n讨论：讨论：n项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。的价值。n大型项目总承包中的大型项目总承包中的E，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。项目启动项目启动项目定义项目定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段雇主项目管理的范围雇主项目管理的范围PMC的范围的范围EPC的范围的范围EPCT机会研究机会研究可行性研究可行性研究(立项立项)选择选择
32、PMC项目定义项目定义选择选择EPC对项目费用的影响力曲线对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目费用曲线发电工程发电工程发电工程发电工程EPCEPC总承包管理模式总承包管理模式总承包管理模式总承包管理模式雇主咨询机构雇主咨询机构雇主咨询机构雇主咨询机构勘测设计工程师勘测设计工程师勘测设计工程师勘测设计工程师雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表机电设备供应商机电设备供应商机电设备供应商机电设备供应商主主主主材材材材供供供供应应应应商商商商EPCEPC项目总承包商项目总承包商项目总承包商项目总承包商雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表其它材料供应商其它材料供应商其它材料供应商其它材料供应商施工分包商施工分
33、包商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商雇主雇主雇主雇主合同关系合同关系工作关系工作关系发电工程发电工程发电工程发电工程EPCEPC总承包项目的建设程序总承包项目的建设程序总承包项目的建设程序总承包项目的建设程序审报核准与开工审报核准与开工审报核准与开工审报核准与开工方案优化设计方案优化设计方案优化设计方案优化设计技术设施详图设计技术设施详图设计技术设施详图设计技术设施详图设计土建工程施工土建工程施工土建工程施工土建工程施工机电设备采购安装机电设备采购安装机电设备采购安装机电设备采购安装可可可可行行行行性性性性研研研研究究究究项项项项目目目目实实实实施施施施准准准准备备
34、备备项项项项目目目目评评评评估估估估立立立立项项项项预预预预可可可可行行行行性性性性研研研研究究究究项项项项目目目目开开开开发发发发机机机机会会会会研研研研究究究究试试试试运运运运行行行行竣竣竣竣工工工工验验验验收收收收项项项项目目目目投投投投产产产产运运运运行行行行工程工程交付交付谈判签谈判签订合同订合同典型发电工程的典型发电工程的EPC项目合同项目合同双方共同的工作双方共同的工作双方共同的工作双方共同的工作承包商的工作承包商的工作承包商的工作承包商的工作雇主的工作雇主的工作雇主的工作雇主的工作案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司承接了南亚某因一个燃气电站某公司承接了南亚某因一个燃气电站
35、EPC建设项目，内容包括电站全部的工建设项目，内容包括电站全部的工程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等，程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等，总装机容量总装机容量150兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定的兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开多性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应急次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应急措施等进
36、行了部署安排，措施等进行了部署安排，经过经过6个月的努力，个月的努力，解决了安装、调试过程中出现解决了安装、调试过程中出现的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性点的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行5分钟后，直接升至额定转速分钟后，直接升至额定转速3000转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于150转盘转盘车运行状态，车运行状态，标志着机组一次性点火成功。标志着机组一次性点火成功。n分析：？分析
37、：？电厂工程电厂工程电厂工程电厂工程EPCEPC总承包的主要工作内容总承包的主要工作内容总承包的主要工作内容总承包的主要工作内容规划设计规划设计规划设计规划设计(Engineering)(Engineering)采购采购采购采购(Procurement)(Procurement)施工施工施工施工(Construction)(Construction)方案优化设计方案优化设计(含部分工程勘察含部分工程勘察)物质材料采购物质材料采购土建工程土建工程技术技术/施工图设计施工图设计机电设备采购机电设备采购机电设备安装测试机电设备安装测试施工组织与控制施工组织与控制施工合同采购施工合同采购生态环保等生态
38、环保等设计变更设计变更设计合同采购设计合同采购电厂试运行电厂试运行27 | Presentation Title | Month 2006 3国际国际EPC工程承包和工程承包和FIDIC合同合同国际总包工程的特点国际总包工程的特点国际总包工程的特点国际总包工程的特点n工程所处的地理位置不同工程所处的地理位置不同n适用的建筑规范不同适用的建筑规范不同n适用的法律不同适用的法律不同n文化、风俗习惯与宗教习俗不同文化、风俗习惯与宗教习俗不同n语言不同语言不同n竞争激烈程度不同竞争激烈程度不同n工程项目管理不同工程项目管理不同n国际工程项目资金的管理与使用与国内项目不同国际工程项目资金的管理与使用与国
39、内项目不同遵守国际惯例遵守国际惯例遵守国际惯例遵守国际惯例n国际惯例的基本条件：国际惯例的基本条件：n在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。n其内容必须是明确、肯定的。其内容必须是明确、肯定的。n在一定范围内众所周知的。在一定范围内众所周知的。n最典型的国际惯例是最典型的国际惯例是FIDIC合同条款。合同条款。n合同谈判遵守国际惯例的好处：合同谈判遵守国际惯例的好处：n减少歧义；同一词语表达同一事件。减少歧义；同一词语表达同一事件。n减少争议；共同遵守国际惯例。减少争议；共同遵守国际惯例。n符合公平原则，兼顾合同双方利益。符合公平原则，兼顾合同双方
40、利益。n如果不能直接采用如果不能直接采用FIDIC合同条件，应尽量引用合同条件，应尽量引用FIDIC合同条款。合同条款。n讨论：讨论：n目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。n建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。nFIDIC(FederationInternationaleDesIngenieursConseils)是国际是国际咨询工程师联合会的简称，该联合会于咨询工程师联合会的简称，该联合会于1913年在欧洲比利时根特成立，现总年在欧洲比利时根特成立，现总部在瑞士洛桑。国际咨询工程师联合会部在瑞士洛桑。国际咨询工程
41、师联合会nFIDIC1913年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，1948年英国加入，年英国加入，1953年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前正式的成员国会员有正式的成员国会员有65个。中国工程咨询协会个。中国工程咨询协会1996年代表中国参加了年代表中国参加了FIDIC，成为，成为FIDIC的正式成员国。的正式成员国。FIDICFIDIC施工合同条件的适用条件施工合同条件的适用条件施工合同条件的适用条件施工合同条件的适用条件n各类大型或复杂工程各类大型或复杂工
42、程n主要工作为施工主要工作为施工n雇主负责大部分设计工作雇主负责大部分设计工作n由工程师来监理施工和签发支付证书由工程师来监理施工和签发支付证书n按工程量表中的单价来支付完成的工程量按工程量表中的单价来支付完成的工程量(即单价合同即单价合同)n风险分担均衡风险分担均衡工程设备和设计工程设备和设计工程设备和设计工程设备和设计建造合同条件的适用条件：建造合同条件的适用条件：建造合同条件的适用条件：建造合同条件的适用条件：n机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目n雇主只负责编制项目纲要雇主只负责编制项目纲要(即：即：“雇主的要求雇主的要求”)
43、和工程和工程设备性能要求，承包设备性能要求，承包商负责大部分设计工作和全部施工安装工作商负责大部分设计工作和全部施工安装工作n工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书n在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付n风险分担均衡风险分担均衡EPCEPC交钥匙合同条件的适用条件交钥匙合同条件的适用条件交钥匙合同条件的适用条件交钥匙合同条件的适用条件n私人投资项目，如私人投资项目，如BOT项目项目(地下工程太多的工程除外地下工程太多的工程除外)n固定总价不变的交
44、钥匙合同，并按里程碑方式支付固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付n雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量和竣工后检验，以保证完工项目的质量n项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用简明合同格式的适用条件简明合同格式的适用条件简明合同格式的适用条件简明合同格式的适用条件n施工合同金额较小施工合同金额较小(如低于如低于50万美元万美元)、施工工期较短、施工工期较短(如少于如少于6个月个月)
45、n既可以是土木工程，也可以是机电工程既可以是土木工程，也可以是机电工程n设计工作既可以是雇主负责，也可以是承包商负责设计工作既可以是雇主负责，也可以是承包商负责n合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定书中给出具体规定FIDICEPCFIDICEPC合同条款合同条款合同条款合同条款1.一般性规定一般性规定2.雇主雇主3.雇主代表雇主代表4.承包商承包商5.指定分包商指定分包商6.人员与劳工人员与劳工7.工程设备，材料与工艺工程设备，材料与工艺8.开工，延误与暂停开工，延误与暂停9.竣工检
46、验竣工检验10.雇主的接收雇主的接收11.缺陷责任缺陷责任12.测量和估价测量和估价13.变更与调整变更与调整14.合同价格与支付合同价格与支付FIDICEPCFIDICEPC合同条款合同条款合同条款合同条款15.雇主终止合同雇主终止合同16.承包商暂停与终止合同承包商暂停与终止合同17.风险与责任风险与责任18.保险保险19.不可抗力不可抗力20.索赔，争端与仲裁索赔，争端与仲裁FIDICEPCFIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权n按按FIDIC方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主
47、要方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主要职权可举例如下：职权可举例如下：n对现场材料、设备等的质量、规格、数量和存放有检查控制权；对现场材料、设备等的质量、规格、数量和存放有检查控制权；n对已完工程有确认或拒签权；对已完工程有确认或拒签权；n对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权；对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权；n对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等；对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等；n对承包商的工程进度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权；对承包商的工程进
48、度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权；n对分包合同有审批、管理权；对分包合同有审批、管理权；FIDICEPCFIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权n(续续)n对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权；对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权；n对施工总进度、任何区段进度或重要工序有监视控制权；对施工总进度、任何区段进度或重要工序有监视控制权；n对不合格工程有采取紧急措施的补救权；对不合格工程有采取紧急措施的补救权；n对工程变更与额外工程的价格有确定权；对工程变更与额外工程的价格有确定权；n对使用暂定金
49、额和计日工有决定权；对使用暂定金额和计日工有决定权；n对支付承包商的工程款有签发权；对支付承包商的工程款有签发权；n对工程移交证书和缺陷责任期证书有签证颁发权；对工程移交证书和缺陷责任期证书有签证颁发权；n对工程延期及费用索赔有审理权；对工程延期及费用索赔有审理权；FIDICEPCFIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权n(续续)n对合同双方发生争端时有协调权；对合同双方发生争端时有协调权；n对合同价格的宏观与微观调整有核实权；对合同价格的宏观与微观调整有核实权；n对承包商完成的工程量有计算、核对权；对承包
50、商完成的工程量有计算、核对权；n对工程师的职权有以书面形式授予对工程师的职权有以书面形式授予工程师代表工程师代表的委托权或撤销权；的委托权或撤销权；n对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权；对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权；n对承包商的违约行为有证明权；对承包商的违约行为有证明权；n对承包商的有关担保和保险工作有检查权；对承包商的有关担保和保险工作有检查权；n对已完对已完竣工图竣工图是否与工程实际相符等有确认权和否决权；是否与工程实际相符等有确认权和否决权；n对承包商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权；对承包商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权；n对全
51、部工程实物量有计量权。对全部工程实物量有计量权。n注意：雇主代表没有解除合同的权力注意：雇主代表没有解除合同的权力不适宜使用不适宜使用不适宜使用不适宜使用FIDICFIDIC合同的情况合同的情况合同的情况合同的情况n如果投标人没有足够的时间或资料，予以仔细研究和核查雇主要求，或进行如果投标人没有足够的时间或资料，予以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算他们的设计、风险评估和估算(特别是考虑到第特别是考虑到第4.12和和5.1条款条款)；n如果设计内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；如果设计内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；n
52、如果雇主要严密监管或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；如果雇主要严密监管或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；n如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。EPCEPC合同签约前谈判的内容合同签约前谈判的内容合同签约前谈判的内容合同签约前谈判的内容n项目融资方案；项目融资方案；n项目范围具体界定；项目范围具体界定；n技术标准和要求的澄清；技术标准和要求的澄清；n组织接口问题；组织接口问题；n项目风险的分担与责任限度；项目风险的分担与责任限度；n项目组织与各类管理程序；项目组织与各类管理程序；n价格与支付问题；价格与支付问题；n工
53、程保险；工程保险；n争端解决的方法；争端解决的方法；n合同生效的条件等。合同生效的条件等。关于关于关于关于FIDICEPCFIDICEPC合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇主义务规定n合同应当明确约定交付现场的时间和条件，雇主没有按照规定时间交付现场合同应当明确约定交付现场的时间和条件，雇主没有按照规定时间交付现场时，承包商应当注意及时索赔。承包商应当在专用条伺中明确约定，雇主交时，承包商应当注意及时索赔。承包商应当在专用条伺中明确约定，雇主交付现场与相关设施、设备的具体时间。合同可以规定一个时间一次性交付现付现场与相关设施、设备的具体时间。合同可以规定一个时间一次性交付现
54、场，也可以规定儿个不同的交付时间，现场不同部分分阶段交付。但是，原场，也可以规定儿个不同的交付时间，现场不同部分分阶段交付。但是，原则是不能影响承包商对于工程的进度和工期安排，本款规定，如果承包商没则是不能影响承包商对于工程的进度和工期安排，本款规定，如果承包商没有按照告同约定的时间和条件交付现场，导致承包商工程延期和费用地加时，有按照告同约定的时间和条件交付现场，导致承包商工程延期和费用地加时，承包商应当在知道或者应当知道该事件发生后的承包商应当在知道或者应当知道该事件发生后的28天内，向雇主提交索赔通天内，向雇主提交索赔通知。在收到承包商的索赔通知后，雇主应按照第知。在收到承包商的索赔通知
55、后，雇主应按照第3.5款款确定确定的规定，就此项的规定，就此项要求作出商定或确定。合同并未规定雇主处理承包商索赔的期限，但是规定要求作出商定或确定。合同并未规定雇主处理承包商索赔的期限，但是规定了承包商提出异议的期限。按照第了承包商提出异议的期限。按照第3.5款款确定确定的规定，承包商如对雇主决定的规定，承包商如对雇主决定不满，应当在收到雇主决定通知后不满，应当在收到雇主决定通知后14天内，向雇主提交不满通知。然后，任天内，向雇主提交不满通知。然后，任一方可以提交一方可以提交DAB解诀。解诀。关于关于关于关于FIDICEPCFIDICEPC合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇
56、主义务规定n应注意合同关于雇主主协助承包商办理证照与许可义务的规定，雇主应当协应注意合同关于雇主主协助承包商办理证照与许可义务的规定，雇主应当协助承包商获得相关法律文本以及各类许可证照和批准，包括工程设计、施工、助承包商获得相关法律文本以及各类许可证照和批准，包括工程设计、施工、竣工、保修所需要的许可，竣工、保修所需要的许可，货物结关、承包商设备运离现场的许可、承包商货物结关、承包商设备运离现场的许可、承包商人员出入境签证等。对于设计工程的有些许可、执照，如果承包商办理确实人员出入境签证等。对于设计工程的有些许可、执照，如果承包商办理确实存在困难，可以规定为雇主责任，存在困难，可以规定为雇主责
57、任，由承包商提出要求，雇主负责办理。同时，由承包商提出要求，雇主负责办理。同时，承包商应尽力争取合同规定，雇主能够保障承包商取得劳工进入许可、进口承包商应尽力争取合同规定，雇主能够保障承包商取得劳工进入许可、进口材料免税许可、工程税收免除许可等工程项目的优惠政策。材料免税许可、工程税收免除许可等工程项目的优惠政策。关于关于关于关于FIDICEPCFIDICEPC合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇主义务规定n承包商应当注意告同关于雇主提供资金证明规定的适用。因为合同规定，只承包商应当注意告同关于雇主提供资金证明规定的适用。因为合同规定，只有在承包商提出要求的情况下，雇主才有义
58、务在收到该要求有在承包商提出要求的情况下，雇主才有义务在收到该要求28天内提交资金天内提交资金证明。因此，建议承包商在签署合同后应及时向雇主提出提供资金证明要求。证明。因此，建议承包商在签署合同后应及时向雇主提出提供资金证明要求。同时，承包商应尽量争取保留合同的此项规定。鉴于目前国际工程市场是买同时，承包商应尽量争取保留合同的此项规定。鉴于目前国际工程市场是买方市场，雇主处于优势地位，方市场，雇主处于优势地位，一般情况下，雇主会利用它的优势地位，删除一般情况下，雇主会利用它的优势地位，删除通用条件的此项内容，作为承包商，应当通过合同谈判，尽量争取保留合同通用条件的此项内容，作为承包商，应当通过
59、合同谈判，尽量争取保留合同的此项规定，以便在工程实施过程中雇主资金状况出现问题时，承包商处于的此项规定，以便在工程实施过程中雇主资金状况出现问题时，承包商处于较为主动的地位。较为主动的地位。关于关于关于关于FIDICEPCFIDICEPC合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇主义务规定合同雇主义务规定n承包商应注意合同关于雇主索赔规定的使用加强合同履行过程中的索赔管理。承包商应注意合同关于雇主索赔规定的使用加强合同履行过程中的索赔管理。根据第根据第2.5款款雇主的索赔雇主的索赔规定，雇主在索赔付款或者缺陷通知期延长时，必规定，雇主在索赔付款或者缺陷通知期延长时，必须遵守约定的索赔程序。事先向承
60、包商发送通知并说明细节，但是，合同没须遵守约定的索赔程序。事先向承包商发送通知并说明细节，但是，合同没有规定，如果雇主没有履行通知义务的法律后果。那么，如果雇主没有就索有规定，如果雇主没有履行通知义务的法律后果。那么，如果雇主没有就索赔向承包商发送通知，是否意昧着丧失索赔权？答案是否定的，因为依照我赔向承包商发送通知，是否意昧着丧失索赔权？答案是否定的，因为依照我国法律规定和英国法的原则，如果合同中没有有关国法律规定和英国法的原则，如果合同中没有有关“雇主主在约定期限内没雇主主在约定期限内没有发送索赔通知有发送索赔通知!就丧失索赔权就丧失索赔权”的规定，则一般情况下，索赔权仍然没有丧的规定，则
61、一般情况下，索赔权仍然没有丧失。失。案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在中亚某国承接了一个商业中心建设项目，按照合同规定，某公司在中亚某国承接了一个商业中心建设项目，按照合同规定，雇主在开雇主在开工日前一天将所有的建筑工地移交给承包商，并签署现场交接报告。根据施工日前一天将所有的建筑工地移交给承包商，并签署现场交接报告。根据施工进度表，施工现场不应晚于签约后工进度表，施工现场不应晚于签约后3月底移交。但是，在工程实施过程中，月底移交。但是，在工程实施过程中，雇主将现场移交给承包商的时间实际上是雇主将现场移交给承包商的时间实际上是5月初，因此雇主移交现场延误了月初，因此雇主移交现场延误了4
62、0天，现场移交延误影响了工程进度，并增加了费用。承包商向雇主口头提天，现场移交延误影响了工程进度，并增加了费用。承包商向雇主口头提出此事应予补偿，雇主只是口头答应给予补偿，但是，承包商没有向雇主索出此事应予补偿，雇主只是口头答应给予补偿，但是，承包商没有向雇主索赔提交正式索赔报告。后来在承包商进一步索赔时雇主又拒绝补偿，双方因赔提交正式索赔报告。后来在承包商进一步索赔时雇主又拒绝补偿，双方因此以及其他原因发生纠纷，最终雇主终止合同并将纠纷提交国际仲裁。此以及其他原因发生纠纷，最终雇主终止合同并将纠纷提交国际仲裁。47 | Presentation Title | Month 2006 4项目启
63、动过程项目启动过程制定项目章程制定项目章程制定项目章程制定项目章程n项目工作说明书项目工作说明书n商业论证商业论证n合同合同n事业环境因素事业环境因素n组织过程资产组织过程资产输入输入n项目章程项目章程输出输出输出输出n专家判断专家判断工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目启动过程项目启动过程项目启动过程项目启动过程n项目启动是正式批准一个项目成立，并开始组织实施的过程。项目启动是正式批准一个项目成立，并开始组织实施的过程。n项目启动过程必须通过合同文件确定项目范围，项目启动过程必须通过合同文件确定项目范围，因此项目启动过程属于项目因此项目启动过程属于项目范围管理的一个子过程。范围管理的
64、一个子过程。nEPC工程总承包项目启动过程包括：工程总承包项目启动过程包括：n签订项目合同；签订项目合同；n任命项目经理；任命项目经理；n组建项目组。组建项目组。签订工程总承包合同签订工程总承包合同签订工程总承包合同签订工程总承包合同nEPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。工程总承包应坚持在合同条件下启动。签订签订EPC工程总承包合同应坚持工程总承包合同应坚持下列原则：下列原则：n承发包方双赢的原则。承发包方双赢的原则。n合理分担风险的原则。合理分担风险的原则。n明确界定合同项目的范围。明确界定合同项目的范围。n坚持合理的工期。坚持合理的工期。n坚持必要的费用。坚持必要的费用。n坚持满足需要
65、的质量。坚持满足需要的质量。n遵守国际惯例。遵守国际惯例。n合同文件尽量完整、详尽。合同文件尽量完整、详尽。承发包方双赢的原则承发包方双赢的原则承发包方双赢的原则承发包方双赢的原则n雇主方：雇主方：n利用承包商实施项目的技术和经验。利用承包商实施项目的技术和经验。n减少雇主实施项目的风险。减少雇主实施项目的风险。n获得比支付承包商费用更多的效益。获得比支付承包商费用更多的效益。n承包商方：承包商方：n通过实施项目获得合理的利润。通过实施项目获得合理的利润。n通过实施项目求得生存和发展。通过实施项目求得生存和发展。n讨论：讨论：n为实现双赢，承包商应有能力创造效益，工期短、成本低、保证质量；为实
66、现双赢，承包商应有能力创造效益，工期短、成本低、保证质量；雇主应支付给承包商合理的费用和利润。雇主应支付给承包商合理的费用和利润。n如何掌握？承包商应做准报价估算和控制好风险；雇主应全面考察和如何掌握？承包商应做准报价估算和控制好风险；雇主应全面考察和选选择承包商，不能简单以最低价中标。择承包商，不能简单以最低价中标。n误区：雇主以最低价中标；承包商通过偷工减料赢得利润。误区：雇主以最低价中标；承包商通过偷工减料赢得利润。合理分担风险的原则合理分担风险的原则合理分担风险的原则合理分担风险的原则n谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分担。谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分担。n分担风
67、险的一方应拥有相应的风险费用。分担风险的一方应拥有相应的风险费用。n分担风险的一方可以凭借其经验和能力，通过规避、转移、减轻等方法控制分担风险的一方可以凭借其经验和能力，通过规避、转移、减轻等方法控制风险损失。风险损失。n工程总承包项目风险包括：工程总承包项目风险包括：n雇主应承担的风险；在合同条件中载明。雇主应承担的风险；在合同条件中载明。n承包商应承担的风险；在合同条件中载明，并由承包商估算费用，列入承包商应承担的风险；在合同条件中载明，并由承包商估算费用，列入合同总价中。合同总价中。n不可抗力。在合同条件中载明，不可抗力事件发生，不构成任一方违约。不可抗力。在合同条件中载明，不可抗力事件
68、发生，不构成任一方违约。明确界定合同项目的范围明确界定合同项目的范围明确界定合同项目的范围明确界定合同项目的范围n项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。n必须明确界定的项目范围包括特性、功能和质量。必须明确界定的项目范围包括特性、功能和质量。n“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”的方法不可取。的方法不可取。n专业人员参加项目报价和合同谈判，有利于界定合同项目的范围。专业人员参加项目报价和合同谈判，有利于界定合同项目的范围。n讨论：讨论：n“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”不符合双赢原则，属不诚信行为。不符合双赢原则，属不诚信行为。n使用标准工作分解结
69、构模板使用标准工作分解结构模板WBS是明确界定项目范围的好方法。是明确界定项目范围的好方法。合同文件尽量完整、详尽合同文件尽量完整、详尽合同文件尽量完整、详尽合同文件尽量完整、详尽n工程总承包合同文件应包括：工程总承包合同文件应包括：n合同通用条件。合同通用条件。n合同专用条件。合同专用条件。n雇主要求。雇主要求。n投标书。投标书。n承包商建议书。承包商建议书。n投标书附表。投标书附表。n中标函。中标函。n合同协议书。合同协议书。n补充文件。补充文件。n详尽程度应参照详尽程度应参照FIDIC合同条件。合同条件。n讨论讨论n不完整，则合同执行中争议多。不完整，则合同执行中争议多。n不详尽，则难操
70、作。不详尽，则难操作。任命项目经理任命项目经理任命项目经理任命项目经理n工程总承包项目启动包括任命项目经理。工程总承包项目启动包括任命项目经理。n项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理手续。手续。n项目经理应具备相应的资质（项目经理应具备相应的资质（PMP）及公司规定的任职条件。）及公司规定的任职条件。n项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。n公司应对项目经理下达项目管理目标责任书。公司应对项目经理下达项目管理目标责任书。n项目经理有权按规定程序使
71、用公司的相关资源。项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。召开项目开工会议召开项目开工会议召开项目开工会议召开项目开工会议n项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效后项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效后45周内召开。周内召开。n项目经理主持，有关部门代表及专业负责人以上全体项目组成员参加。项目经理主持，有关部门代表及专业负责人以上全体项目组成员参加。n项目开工会议的主要内容：项目开工会议的主要内容：n正式宣布成立项目组织。正式宣布成立项目组织。n宣布开工日期。宣布开工日期。n发表发表项目实施计划项目实施计划。n公司主管经理宣布公司主管经理宣布项目管理目标责任书项目管理目标责任书
72、。发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目协调程序n项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。n其作用是使承包商与雇主及其他有关方有序和有效地协调工作其作用是使承包商与雇主及其他有关方有序和有效地协调工作,并得到雇主的并得到雇主的充分合作。充分合作。n项目协调程序的主要内容包括：项目协调程序的主要内容包括：n雇主代表和承包商代表；雇主代表和承包商代表；n联络渠道；联络渠道；n文件交付；文件交付；n文件审核批准；文件审核批准；n变更程序；变更程序；n报告制度；报告制度；n雇主检验；雇主检验；n重要会议；重要会议；n现场管理；现场管理；n考
73、核验收等。考核验收等。发表项目设计数据发表项目设计数据发表项目设计数据发表项目设计数据n项目设计数据根据项目基础资料编制。项目设计数据根据项目基础资料编制。n项目设计数据经雇主代表审查确认后正式发表。有时用设计统一规定的形式项目设计数据经雇主代表审查确认后正式发表。有时用设计统一规定的形式发表。发表。n项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序办理。项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序办理。n因雇主原因造成项目设计数据变更，导致进度拖延和费用增加，承包商有权因雇主原因造成项目设计数据变更，导致进度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和费用的索赔。要求工期和费用的索赔。n讨论：讨论：n原料规格：
74、电煤原来用的是指定煤矿的煤，后改为不指定的煤属设计数原料规格：电煤原来用的是指定煤矿的煤，后改为不指定的煤属设计数据重大变更。据重大变更。n地质资料：地质数据变更，属设计数据重大变更。地质资料：地质数据变更，属设计数据重大变更。案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同合同价款约价款约1.1亿美元亿美元.项目承包形式为项目承包形式为EPC，合同通用条件采用，合同通用条件采用1995版版FIDICEPC合同合同通用用条通用用条件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核件，专用条件作了对
75、雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。但是，实际上该项目不是完整的但是，实际上该项目不是完整的EPC项目，招标前雇主已经聘请一家西方国项目，招标前雇主已经聘请一家西方国际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提供了原有的现场数据，并在雇
76、主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，主要依据雇主提供的现场资料进行了主要依据雇主提供的现场资料进行了报价并据此签署了合同。报价并据此签署了合同。案例分析案例分析案例分析案例分析n但是，在地下工程实施过程中发现，但是，在地下工程实施过程中发现，雇主提供的现场资料由于进行地质勘查雇主提供的现场资料由于进行地质勘查时取点过于稀疏，其现
77、场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，承包商因此延误工期承包商因此延误工期100多天，多天，并增加了大量的费用。因此，承包商向届主并增加了大量的费用。因此，承包商向届主提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与设计，设计，这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，这是承包商的合同
78、义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共知的，知的，一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施减少延误。因此，减少延误。因此，承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相符合的地下防水结构是承包商
79、的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延长工期。长工期。案例分析案例分析案例分析案例分析n分析：？分析：？讨论讨论讨论讨论n贵公司项目启动过程存在哪些可以改进的地方贵公司项目启动过程存在哪些可以改进的地方63 | Presentation Title | Month 2006 5项目计划过程项目计划过程制定项目管理计划制定项目管理计划制定项目管理计划制定项目管理计划n项目章程项目章程n其他规划过程的
80、输其他规划过程的输出出n事业环境因素事业环境因素n组织过程资产组织过程资产输入输入n项目管理计划项目管理计划输出输出输出输出n专家判断专家判断工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目管理主要内容项目管理主要内容项目管理主要内容项目管理主要内容n(本部分结合本部分结合EPC工程总承包的特点，讲述工程总承包的特点，讲述PMBOK总结的项目管理总结的项目管理9个方面个方面的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改为讲述项的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改为讲述项目合同管理目合同管理)n项目集成管理项目集成管理n项目范围管理项目范围管理n项目进度管理项目进度
81、管理n项目成本管理项目成本管理n项目质量管理项目质量管理n项目人力资源管理项目人力资源管理n项目信息沟通管理项目信息沟通管理n项目风险管理项目风险管理n项目合同管理项目合同管理项目计划编制过程项目计划编制过程项目计划编制过程项目计划编制过程n项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目实施。对于项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目实施。对于EPC工程总工程总承包项目，即项目实施计划承包项目，即项目实施计划(PMP)。n项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲自组织编制。项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲自组织编制。n重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施计划：重要项目应分别
82、编制项目管理计划和项目实施计划：n项目管理计划项目管理计划一份由项目经理亲自编制的内部文件。一份由项目经理亲自编制的内部文件。n项目实施计划项目实施计划用来指导项目实施的文件，需经雇主批准。用来指导项目实施的文件，需经雇主批准。n项目计划编制过程应纳入项目管理程序。项目计划编制过程应纳入项目管理程序。项目计划编制过程项目计划编制过程项目计划编制过程项目计划编制过程( (续续续续) )n以下辅助管理计划的要点或附件：以下辅助管理计划的要点或附件：n设计计划；设计计划；n采购计划；采购计划；n施工计划；施工计划；n开车计划；开车计划；n范围管理计划；范围管理计划；n进度管理计划；进度管理计划；n费
83、用管理计划；费用管理计划；n质量管理计划；质量管理计划；n人员管理计划；人员管理计划；n沟通管理计划；沟通管理计划；n风险管理计划等。风险管理计划等。n讨论：项目计划不只是进度计划。讨论：项目计划不只是进度计划。项目计划编制过程项目计划编制过程项目计划编制过程项目计划编制过程( (续续续续) )工程总承包项目计划应包括以下内容：工程总承包项目计划应包括以下内容：n合同要求。合同要求。n项目范围说明。项目范围说明。n项目工作分解结构项目工作分解结构(WBS)。n项目组织机构。项目组织机构。n技术标准和规范。技术标准和规范。n主要里程碑和日期。主要里程碑和日期。n项目协调程序。项目协调程序。分解计
84、划分解计划操作计划操作计划时间进度时间进度资源分配计划资源分配计划成本计划成本计划说明流程的先后说明流程的先后说明流程的先后说明流程的先后次序及其关系次序及其关系次序及其关系次序及其关系确定和计算人力确定和计算人力确定和计算人力确定和计算人力和其他资源和其他资源和其他资源和其他资源确定和计算成本确定和计算成本确定和计算成本确定和计算成本确定持续时间并确定持续时间并确定持续时间并确定持续时间并计算完工日期计算完工日期计算完工日期计算完工日期风险管理风险管理风险管理风险管理计划流程图方法计划流程图方法计划流程图方法计划流程图方法 制作制作制作制作WBSWBS开始开始开始开始A AB BC CD D
85、E EF F完成完成完成完成前驱图前驱图甘特图甘特图任务任务1任务任务2任务任务3里程碑表里程碑表完成的生产计划完成的生产计划交付第一单元交付第一单元测试子系统测试子系统复查设计复查设计定案的规格定案的规格签署的子合同签署的子合同8月月7月月6月月5月月4月月3月月2月月1月月事件事件显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式常用的计划开发工具常用的计划开发工具常用的计划开发工具常用的计划开发工具 n工作分解结构（工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称，简称WBS）和工作包（）和工作包（Workpackage）。）。n职责
86、矩阵（职责矩阵（ResponsibilityMatrix）：用来定义项目组织、个别关键人员及）：用来定义项目组织、个别关键人员及其职责。其职责。n事件（事件（Event）和里程碑（）和里程碑（milestone）：用来确定项目进度中的关键点和主）：用来确定项目进度中的关键点和主要的发生事件。要的发生事件。n甘特图（甘特图（GanttChart）。）。项目计划回答以下问题项目计划回答以下问题n我们将要做什么？我们将要做什么？n应当怎样做？应当怎样做？n何时必须完成？何时必须完成？n它的成本是多少？它的成本是多少？n“我们我们”以前是怎么做的？以前是怎么做的？n必须有怎样的绩效？必须有怎样的绩效？
87、项目计划概述项目计划概述项目计划概述项目计划概述准备详细的工作范围准备详细的工作范围准备详细的工作范围准备详细的工作范围制定详细的工作范围制定详细的工作范围制定详细的工作范围制定详细的工作范围获得客户对详细获得客户对详细获得客户对详细获得客户对详细工作范围的反馈工作范围的反馈工作范围的反馈工作范围的反馈完成详细的工作范围完成详细的工作范围完成详细的工作范围完成详细的工作范围评价初试工作范围评价初试工作范围评价初试工作范围评价初试工作范围开展初步的工作范围开展初步的工作范围开展初步的工作范围开展初步的工作范围建立客户接受标准建立客户接受标准建立客户接受标准建立客户接受标准建立初步的工作范围建立初
88、步的工作范围建立初步的工作范围建立初步的工作范围获得客户对初步获得客户对初步获得客户对初步获得客户对初步工作范围的反馈工作范围的反馈工作范围的反馈工作范围的反馈进行实地调查（若需要）进行实地调查（若需要）进行实地调查（若需要）进行实地调查（若需要）定义工作范围的过程定义工作范围的过程定义工作范围的过程定义工作范围的过程案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同合同价款约价款约1.1亿美元亿美元.项目承包形式为项目承包形式为EPC，合同通用条件采用，合同通用条件采用1995版版FIDICEPC合同合同通用用条
89、通用用条件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。但是，实际上该项目不是完整的但是，实际上该项目不是完整的EPC项目，招标前雇主已经聘请一家西方国项目，招标前雇主已经聘请一家西方国际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提
90、于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，主要依据雇主提供的现场资料进行了主要依据雇主提供的现场资料进行了报价并据此签署了合同。报价并据此签署了合同。案例分析案例分析案例分析案例分析n但是，在地下工程实施过程中发现，但是，在地下工程实施过程中发
91、现，雇主提供的现场资料由于进行地质勘查雇主提供的现场资料由于进行地质勘查时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，承包商因此延误工期承包商因此延误工期100多天，多天，并增加了大量的费用。因此，承包商向届主并增加了大量的费用。因此，承包商向届主提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探
92、与设计，设计，这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共知的，知的，一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施减少延误。因此，减少延误。因此，承包商的索赔毫无技术根据，进行地质
93、勘探并设计与之相承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延长工期。长工期。案例分析案例分析案例分析案例分析n分析：？分析：？案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在中东某国以某公司在中东某国以EPC形式承包形式承包了了一项高层建筑工程一项高层建筑工程。合同。合同价为价为1.2亿美亿美元元.由于投标报价人员对由于投标报价人员对
94、EPC合同形式不熟悉，合同形式不熟悉，承包商在报价时出现了漏项，承包商在报价时出现了漏项，漏掉了属于工程范围的健身中心的幕漏掉了属于工程范围的健身中心的幕墙墙工程工程。在施工过程中，承包商与雇主在施工过程中，承包商与雇主关于工程关于工程范围范围发生发生了了争议争议。但是但是，在重新查阅合同协议书时发现，在重新查阅合同协议书时发现，在在合同合同中，中，承包商工程范围包括全部工程幕墙的承包商工程范围包括全部工程幕墙的设计设计施工施工。因此，因此，合同合同规定的工程范围规定的工程范围包括包括健身中心的幕墙健身中心的幕墙。经过与经过与雇主雇主协商，协商，雇主雇主同意作同意作一一部分补偿，承包商也部分补
95、偿，承包商也不再坚持自己的全部主张，但是造成承包商较大的经济损失不再坚持自己的全部主张，但是造成承包商较大的经济损失。nEPC合同为固定总价合同为固定总价合同，合同，其与单价合同其与单价合同最最大的不同就在于，除非合同另有大的不同就在于，除非合同另有规定，工程总价不随着工程规定，工程总价不随着工程量量的增加而增加，而是以固定的合同价款完成的增加而增加，而是以固定的合同价款完成合合同同规定范围内的工程规定范围内的工程。案例分析案例分析案例分析案例分析n分析：？分析：？n制定工作分解结构制定工作分解结构n制定成本预算制定成本预算n制定项目进度制定项目进度n制定资源估算制定资源估算n制定项目支持计划
96、制定项目支持计划n制定风险和机会管理计划制定风险和机会管理计划n评审并编制初始项目计划评审并编制初始项目计划n获得并分配项目资源获得并分配项目资源n更新资源计划更新资源计划计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段WBSWBS开发流程图开发流程图开发流程图开发流程图 识别项目识别项目识别项目识别项目主要成分主要成分主要成分主要成分分解项目构成，分解项目构成，分解项目构成，分解项目构成，估算工作包标准估算工作包标准估算工作包标准估算工作包标准继续分解继续分解继续分解继续分解WBSWBS以满足工以满足工以满足工以满足工作包标准作包标准作包标准作包标准评估合成的评估合成的评估合成的评估合成的WBSWBS，如果
97、，如果，如果，如果有必要做出相应调整有必要做出相应调整有必要做出相应调整有必要做出相应调整建立工作分解结构建立工作分解结构建立工作分解结构建立工作分解结构字典字典字典字典进行工作分解的三种方法进行工作分解的三种方法进行工作分解的三种方法进行工作分解的三种方法级次级次级次级次流程法流程法流程法流程法生命周期法生命周期法生命周期法生命周期法组织法组织法组织法组织法项目集合体项目集合体大型项目大型项目超大型项目超大型项目中小型项目中小型项目项目项目系统系统生命周期生命周期分部分部任务任务子系统子系统系统系统部门部门子任务子任务个人个人子系统子系统基层基层工作包工作包个人个人个人个人个人个人工作单元工
98、作单元个人个人个人个人个人个人流程法适合项目周期短于两年的项目，更长期的项目适用于生命周期法，重复性的项目和流程法适合项目周期短于两年的项目，更长期的项目适用于生命周期法，重复性的项目和较少部门整合的项目可采用组织法分解。较少部门整合的项目可采用组织法分解。XXXX工厂项目按生命周期的工厂项目按生命周期的工厂项目按生命周期的工厂项目按生命周期的WBSWBSXXXX工厂建设工厂建设工厂建设工厂建设项目概念阶段项目概念阶段项目概念阶段项目概念阶段项目结束阶段项目结束阶段项目结束阶段项目结束阶段项目延伸工作项目延伸工作项目延伸工作项目延伸工作项目管理项目管理项目管理项目管理范围管理范围管理范围管理范
99、围管理进度管理进度管理进度管理进度管理采购管理采购管理采购管理采购管理质量管理质量管理质量管理质量管理成本管理成本管理成本管理成本管理沟通管理沟通管理沟通管理沟通管理整合管理整合管理整合管理整合管理风险管理风险管理风险管理风险管理团队管理团队管理团队管理团队管理沟通管理沟通管理沟通管理沟通管理现场管理现场管理现场管理现场管理后勤管理后勤管理后勤管理后勤管理产品达国标产品达国标产品达国标产品达国标标准及创优标准及创优标准及创优标准及创优产品其余品产品其余品产品其余品产品其余品种开发生产种开发生产种开发生产种开发生产产品出口产品出口产品出口产品出口50%50%以上以上以上以上完成补偿完成补偿完成补
100、偿完成补偿贸易合同贸易合同贸易合同贸易合同创管件产品创管件产品创管件产品创管件产品出口基地出口基地出口基地出口基地各配套工程各配套工程各配套工程各配套工程验收验收验收验收主要产品试主要产品试主要产品试主要产品试生产验收生产验收生产验收生产验收部分项目部分项目部分项目部分项目人员撤出人员撤出人员撤出人员撤出项目结算项目结算项目结算项目结算产品定型、验收产品定型、验收产品定型、验收产品定型、验收部分产品达标出口部分产品达标出口部分产品达标出口部分产品达标出口批量试生产批量试生产批量试生产批量试生产阶阶阶阶段段段段性性性性验验验验收收收收、评评评评估估估估、项项项项目目目目移移移移交交交交项目实施阶
101、段项目实施阶段项目实施阶段项目实施阶段按计划实施按计划实施按计划实施按计划实施各分项工作各分项工作各分项工作各分项工作具体组建管件公司具体组建管件公司具体组建管件公司具体组建管件公司个岗位人员到位个岗位人员到位个岗位人员到位个岗位人员到位验收验收验收验收标准设备订购标准设备订购标准设备订购标准设备订购主厂房施工主厂房施工主厂房施工主厂房施工进度进度进度进度资金资金资金资金质量质量质量质量资源资源资源资源非标准设备制造非标准设备制造非标准设备制造非标准设备制造进口设备建造进口设备建造进口设备建造进口设备建造员工岗位培训员工岗位培训员工岗位培训员工岗位培训各设备安装调试各设备安装调试各设备安装调试
102、各设备安装调试原材料供应验收原材料供应验收原材料供应验收原材料供应验收后勤保障工作后勤保障工作后勤保障工作后勤保障工作产品试制产品试制产品试制产品试制组建管件组建管件组建管件组建管件项目初项目初项目初项目初工厂设计工厂设计工厂设计工厂设计计划编制计划编制计划编制计划编制项目规划阶段项目规划阶段项目规划阶段项目规划阶段土建设计土建设计土建设计土建设计产品设计产品设计产品设计产品设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计向向向向XXXX部部部部申请立项申请立项申请立项申请立项向向向向DLDL开发区开发区开发区开发区申请立项申请立项申请立项申请立项办理开工办理开工办理开工办理开工各种证件各
103、种证件各种证件各种证件工艺设计工艺设计工艺设计工艺设计机会研究机会研究机会研究机会研究初步可行性研究初步可行性研究初步可行性研究初步可行性研究详细可行性研究详细可行性研究详细可行性研究详细可行性研究报批报批报批报批注册成立注册成立注册成立注册成立DLDL八方八方八方八方管件工业公司管件工业公司管件工业公司管件工业公司生产线设计生产线设计生产线设计生产线设计工业设计工业设计工业设计工业设计设备选型设计设备选型设计设备选型设计设备选型设计定额编制定额编制定额编制定额编制新建新建新建新建XXXX工厂项目按专业系统分解图工厂项目按专业系统分解图工厂项目按专业系统分解图工厂项目按专业系统分解图(PBS)
104、(PBS)XXXX工厂建设工厂建设工厂建设工厂建设项目管理项目管理项目管理项目管理值班宿舍值班宿舍值班宿舍值班宿舍职工宿舍职工宿舍职工宿舍职工宿舍职工食堂职工食堂职工食堂职工食堂职工浴池职工浴池职工浴池职工浴池通勤车通勤车通勤车通勤车检测系统检测系统检测系统检测系统产品研发产品研发产品研发产品研发技术工艺技术工艺技术工艺技术工艺质量管理质量管理质量管理质量管理机动设备机动设备机动设备机动设备公用工程建设公用工程建设公用工程建设公用工程建设生产线建设生产线建设生产线建设生产线建设物料供应系统建设物料供应系统建设物料供应系统建设物料供应系统建设营销系统建设营销系统建设营销系统建设营销系统建设人力资
105、源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业管理系统企业管理系统企业管理系统企业管理系统组建组建组建组建生活保障系统生活保障系统生活保障系统生活保障系统建设建设建设建设土建工程建设土建工程建设土建工程建设土建工程建设环境建设环境建设环境建设环境建设主体厂房建设主体厂房建设主体厂房建设主体厂房建设辅助建筑辅助建筑辅助建筑辅助建筑辅助厂房辅助厂房辅助厂房辅助厂房办公楼办公楼办公楼办公楼库房库房库房库房车库车库车库车库变电所变电所变电所变电所供热分站供热分站供热分站供热分站循环水站循环水站循环水站循环水站职工宿舍职工宿舍职工宿舍职工宿舍职工食堂职工食堂职工食堂职工食堂浴池浴池浴池浴池生活设施生活设
106、施生活设施生活设施信息管理信息管理信息管理信息管理财务会计财务会计财务会计财务会计综合办公室综合办公室综合办公室综合办公室运输运输运输运输组织结构配置组织结构配置组织结构配置组织结构配置人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训团队建设团队建设团队建设团队建设绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核包装管理包装管理包装管理包装管理库房管理成品库房管理成品库房管理成品库房管理成品国内营销系统国内营销系统国内营销系统国内营销系统建设与管理建设与管理建设与管理建设与管理国际营销系统国际营销系统国际营销系统国际营销系统建设与管理建设与管理建设与管理建设与管理虚拟企业网络虚拟企业网络虚拟企
107、业网络虚拟企业网络建设和管理建设和管理建设和管理建设和管理试产设备试产设备试产设备试产设备安装调试安装调试安装调试安装调试异型管生产线异型管生产线异型管生产线异型管生产线管帽生产线管帽生产线管帽生产线管帽生产线涂漆设备安调涂漆设备安调涂漆设备安调涂漆设备安调维修设备安调维修设备安调维修设备安调维修设备安调弯头生产线弯头生产线弯头生产线弯头生产线技术文件技术文件技术文件技术文件编制编制编制编制三通生产线三通生产线三通生产线三通生产线产品图产品图产品图产品图工艺文件工艺文件工艺文件工艺文件工装图册工装图册工装图册工装图册定额资料定额资料定额资料定额资料测试仪设备安调测试仪设备安调测试仪设备安调测试
108、仪设备安调质检标准质检标准质检标准质检标准下料机下料机下料机下料机热推制机热推制机热推制机热推制机金切机床金切机床金切机床金切机床标识机标识机标识机标识机生产设备安装调试生产设备安装调试生产设备安装调试生产设备安装调试技术文件编制技术文件编制技术文件编制技术文件编制主材主材主材主材采购管理采购管理采购管理采购管理供应管理供应管理供应管理供应管理料场管理料场管理料场管理料场管理辅材辅材辅材辅材下料机下料机下料机下料机冷成型机冷成型机冷成型机冷成型机热处理炉热处理炉热处理炉热处理炉金切机床金切机床金切机床金切机床标识机标识机标识机标识机建立建立建立建立WBSWBS字典字典字典字典nWBS字典是每个
109、工作包的所有细节保存的地方。标准的字典是每个工作包的所有细节保存的地方。标准的WBS字典格式由大多字典格式由大多数基于电脑的计划工具提供。它被成称为数基于电脑的计划工具提供。它被成称为“任务查看任务查看”或者或者“任务细节任务细节”n从概念上看，拥有所有的已经可获得的从概念上看，拥有所有的已经可获得的WBS字典信息是重要的。但是，每个工字典信息是重要的。但是，每个工作组成的部分或是全部的信息是保存在一个单独的作组成的部分或是全部的信息是保存在一个单独的WBS字典中，还是有组织的字典中，还是有组织的电子数据库中或者是以项目管理软件的方式保存取决于商业单位政策和给定工电子数据库中或者是以项目管理软
110、件的方式保存取决于商业单位政策和给定工作活动的项目管理需要。作活动的项目管理需要。WBSWBS字典信息字典信息字典信息字典信息 n工作组成名字工作包的参考标题工作组成名字工作包的参考标题n工作分解代码（工作分解代码（WBC）用来组织和提供每个工作组成的编码系统，使用一个）用来组织和提供每个工作组成的编码系统，使用一个独特的识别数码来避免任何误算和混淆（使用独特的识别数码来避免任何误算和混淆（使用WBS模板的更进一步分解，需要模板的更进一步分解，需要在在WBC中添加独特的代码）中添加独特的代码）n修改编码更新修改编码更新WBS字典条目的指示字典条目的指示n负责的经理负责的经理/组织个体或者部门检
111、查工作活动的身份证明。组织个体或者部门检查工作活动的身份证明。n叙述性描述将要完成的工作的性质的书面描述叙述性描述将要完成的工作的性质的书面描述n任务进度表和类型工作活动开始和完成的详细说明和工期约束的识别任务进度表和类型工作活动开始和完成的详细说明和工期约束的识别n相互依赖关系紧前工作，紧后工作，和相互依赖关系紧前工作，紧后工作，和“必须日期必须日期”的确定。的确定。WBSWBS字典信息字典信息字典信息字典信息n任务任务/子任务相对于概要层次或父工作组成和从属任务及子任务列表的工作子任务相对于概要层次或父工作组成和从属任务及子任务列表的工作包水平的确定。包水平的确定。n资源需求完成本工作包所
112、用人力资源和材料资源的确定资源需求完成本工作包所用人力资源和材料资源的确定nWBS概要层次的工作组成应包括概要层次的工作组成应包括WBS字典，包括所有下级工作包层次的所有字典，包括所有下级工作包层次的所有信息。通常，只有有限的数据对概要层次工作有用。包括：信息。通常，只有有限的数据对概要层次工作有用。包括：n工作组成名称工作组成名称nWBC（工作分解代码）（工作分解代码）n工作的书面说明工作的书面说明n没有包括在低层工作组成中的工期约束没有包括在低层工作组成中的工期约束n下一层次下一层次WBS分解中的所有下层工作包的列表分解中的所有下层工作包的列表准备资源计划准备资源计划准备资源计划准备资源计
113、划项目资项目资项目资项目资源需求源需求源需求源需求获取资获取资获取资获取资源许诺源许诺源许诺源许诺把资源分把资源分把资源分把资源分配到任务配到任务配到任务配到任务来自项来自项来自项来自项目团队目团队目团队目团队组建项目组建项目组建项目组建项目团队团队团队团队组织组织组织组织资源资源资源资源获取资源获取资源获取资源获取资源开发开发开发开发资源资源资源资源控制资源控制资源控制资源控制资源管理管理管理管理项目项目项目项目资源资源资源资源跟踪跟踪跟踪跟踪资源资源资源资源使用使用使用使用资源管理资源管理资源管理资源管理准备资源责任矩阵准备资源责任矩阵准备资源责任矩阵准备资源责任矩阵 n项目经理负责建立每
114、个项目的资源责任矩阵。详细的资源需求应该和项目经理负责建立每个项目的资源责任矩阵。详细的资源需求应该和WBS中确中确定的工作一致。资源责任矩阵使资源适合他们的工作需要。它是一种工具，通定的工作一致。资源责任矩阵使资源适合他们的工作需要。它是一种工具，通过显示项目的所有资源需求，来证明项目期间的起始和附件资源的合理性，并过显示项目的所有资源需求，来证明项目期间的起始和附件资源的合理性，并获取这些资源。获取这些资源。项目责任矩阵项目责任矩阵项目责任矩阵项目责任矩阵钢结构平台设计钢结构平台设计1270计算机系统设计计算机系统设计1260电气仪表设计电气仪表设计1250通风环保设计通风环保设计1240
115、工艺设备设计工艺设备设计1230机械设备设计机械设备设计1220工艺设计工艺设计1210设计设计1200现场管理现场管理1130项目计划项目计划1120项目总体规划项目总体规划1110项目管理项目管理1100施工施工分包分包设备设备供应供应商商下属下属部、部、公司公司安全安全环境环境经理经理财务财务经理经理控制控制经理经理开车开车经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理设计设计经理经理项目项目经理经理WBS代代号号案例：案例：案例：案例：ABCABC工厂设备现场监造、预验收及培训责任矩阵工厂设备现场监造、预验收及培训责任矩阵工厂设备现场监造、预验收及培训责任矩阵工厂设备现场监造、预验收及培训责
116、任矩阵图纸图纸模具模具自控自控液压液压机械机械整机整机对外联系对外联系12生活安排生活安排11109876内内部部培培训训交交流流5现场实习现场实习4培训安排培训安排3业务统筹业务统筹2国外活动国外活动1翻译翻译翻译翻译模具工程师模具工程师模具工程师模具工程师自控工程师自控工程师自控工程师自控工程师液压工程师液压工程师液压工程师液压工程师机械工程师机械工程师机械工程师机械工程师副团长副团长副团长副团长团长团长团长团长工作名称工作名称工作名称工作名称No.No.批准批准决策决策配合配合负责负责监督检查监督检查91 | Presentation Title | Month 2006 6项目实施和控
117、制过程项目实施和控制过程项目控制是在项目整个生命周期中重复的过程项目控制是在项目整个生命周期中重复的过程项目控制的目的是使项目按时、不超预算、符合规格地完成，这是通过：项目控制的目的是使项目按时、不超预算、符合规格地完成，这是通过：n验证为项目建立的基线验证为项目建立的基线n集中于监控、分析和比较项目预测的计划结果和实际结果集中于监控、分析和比较项目预测的计划结果和实际结果n识别延迟目标实现的偏差识别延迟目标实现的偏差n对计划执行及时调整并采取预防措施对计划执行及时调整并采取预防措施项目控制概述项目控制概述项目控制概述项目控制概述控制论在项目控制中的应用控制论在项目控制中的应用控制论在项目控制
118、中的应用控制论在项目控制中的应用目标计划目标计划目标计划目标计划 进度计划进度计划进度计划进度计划 预算及分配预算及分配预算及分配预算及分配 检测基准（检测基准（检测基准（检测基准（PVPV）执行结果执行结果执行结果执行结果 统计挣值（统计挣值（统计挣值（统计挣值（EVEV） 记录实耗值（记录实耗值（记录实耗值（记录实耗值（ACAC）管理行为管理行为管理行为管理行为 e=0e=0系统稳定运行系统稳定运行系统稳定运行系统稳定运行 e=0e=0采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施纠正效果纠正效果纠正效果纠正效果 挣值（挣值（挣值（挣值（EVEV）变化）变化）变化）变化 实耗值（实耗值（
119、实耗值（实耗值（ACAC）变化）变化）变化）变化偏差偏差e进度偏差（进度偏差（SV）费用偏差（费用偏差（CV）分析报告分析报告调整计划调整计划n一般管理技术。一般管理技术。n产品技能和知识。产品技能和知识。n工作授权体系工作授权体系n批准项目工作的一个正式程序，用来确保：批准项目工作的一个正式程序，用来确保：n按照恰当的时间、顺序完成工作。按照恰当的时间、顺序完成工作。n状态评审会状态评审会nPMISn组织程序组织程序计划实施的工具和技术计划实施的工具和技术计划实施的工具和技术计划实施的工具和技术n定义：为完成项目所执行活动的各种结果。定义：为完成项目所执行活动的各种结果。n提供如下信息：提供
120、如下信息：n递交物递交物：哪个完成，哪个没有：哪个完成，哪个没有n质量标准质量标准：满足程度如何满足程度如何n耗费成本耗费成本/承诺承诺(源自绩效报告源自绩效报告)n可以是确定的或不确定的可以是确定的或不确定的,但可度量的但可度量的.计划实施：工作结果计划实施：工作结果计划实施：工作结果计划实施：工作结果96 | Presentation Title | Month 2006 7执行和控制过程执行和控制过程进度管理进度管理坚持合理的工期坚持合理的工期坚持合理的工期坚持合理的工期n合理的工期费用最省。合理的工期费用最省。n合理的工期能保证质量。合理的工期能保证质量。n工程公司应积累工程合理工期。
121、工程公司应积累工程合理工期。n进度的合理交叉应掌握进度的合理交叉应掌握机会机会风险风险的原则。的原则。合理工期合理工期工期工期费费用用费用最省费用最省WBSWBS1.01.02.02.03.03.01.11.11.21.22.12.12.22.23.13.13.23.21.11.11.21.22.22.2开始开始2.12.13.23.23.23.2完成完成网络图与网络图与网络图与网络图与WBSWBS的关系的关系的关系的关系排列活动顺序排列活动顺序排列活动顺序排列活动顺序n活动清单活动清单n活动属性活动属性n里程碑清单里程碑清单n项目范围说明书项目范围说明书n组织过程资产组织过程资产输入输入n项
122、目进度网络图项目进度网络图n项目文件（更新）项目文件（更新）输出输出输出输出n进度网络分析图法（进度网络分析图法（PDM）n确定依赖关系确定依赖关系n利用时间提前量与利用时间提前量与滞后量滞后量n进度网络模板进度网络模板工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术前驱图示法前驱图示法前驱图示法前驱图示法(PDM)(PDM)中的相关性关系中的相关性关系中的相关性关系中的相关性关系AssemblyAssemblyAssemblyAssemblyProductionProductionProductionProductionWorkWorkWorkWorkschedulingschedulingsche
123、dulingschedulingDesignDesignDesignDesignDesignDesignDesignDesignPurchasePurchaseorderorderPurchaseorderPurchaseorderPurchaseorderPurchaseorderTestTestTestTestrunrunrunrunT T躒躒躒躒AcceptanceAcceptanceAcceptanceAcceptanceFSFS结束结束结束结束- -开始开始开始开始SSSS开始开始开始开始- -开始开始开始开始FFFF结束结束结束结束- -结束结束结束结束SFSF开始开始开始开始-
124、-结束结束结束结束n强制强制n也叫硬逻辑，硬依赖关系。也叫硬逻辑，硬依赖关系。n任意任意n最佳实践最佳实践n软逻辑软逻辑n优先优先依赖关系依赖关系依赖关系依赖关系基本进度术语基本进度术语基本进度术语基本进度术语最早开始最早开始(ES)活动可开始的最早可能时间活动可开始的最早可能时间最晚开始最晚开始(LS)活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间最早完成最早完成(EF)活动可完成的最早可能时间活动可完成的最早可能时间最晚完成最晚完成(LF)活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间浮动量
125、（又称为松弛量浮动量（又称为松弛量或总浮动量）或总浮动量）活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是数学计算值数学计算值自由浮动量自由浮动量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量关键路径关键路径确定项目最早完成的一系列活动，关键路径通常定义为浮动量小于等确定项目最早完成的一系列活动，关键路径通常定义为浮动量小于等于指定植（通常是零）的那些活动，它通过网络图的最长路径于指定植（通常是零）的那些活动，它通过网络图的最长路径接近关键路径接近关键路径以低的
126、总浮动量通过网络图的路径以低的总浮动量通过网络图的路径应用关键路径法应用关键路径法应用关键路径法应用关键路径法(CPM)(CPM)n关键路径法关键路径法(CPM)是用于通过分析活动的何种顺序（哪条路径）具有最小的进度灵活性是用于通过分析活动的何种顺序（哪条路径）具有最小的进度灵活性（最小的浮动量）来预测项目持续时间的网络图分析技术（最小的浮动量）来预测项目持续时间的网络图分析技术名称名称WBS号号持续时间持续时间最早开始最早开始最早开始最早开始最晚开始最晚开始最晚开始最晚开始最早完成最早完成最早完成最早完成最晚完成最晚完成最晚完成最晚完成ESLFEFLS场地准备场地准备持续时间持续时间=2天天
127、0 00 022 2ESLFEFLS应用软件安装调试应用软件安装调试持续时间持续时间=10天天2 22 212121212ESLFEFLS设备安装、设备安装、路由器配置路由器配置持续时间持续时间=3天天2 29 95 51212ESLFEFLS铺设电缆、布线铺设电缆、布线持续时间持续时间=2天天2 210104 41212ESLFEFLS软硬件联调软硬件联调持续时间持续时间=2天天1212121214141414ESLFEFLS系统调试开通、系统调试开通、验收验收持续时间持续时间=4天天1414141418181818ESLFEFLS开始开始开始开始完成完成完成完成关键路径关键路径关键路径关键
128、路径管理任务通常是工作量级别的任务，包括：管理任务通常是工作量级别的任务，包括：n项目管理项目管理n变更控制管理变更控制管理n风险管理风险管理n沟通管理沟通管理n绩效管理绩效管理n合同管理合同管理所包含的大于仅为项目经理预留的时间，这些任务消耗的资源且必须被跟踪。所包含的大于仅为项目经理预留的时间，这些任务消耗的资源且必须被跟踪。添加管理任务添加管理任务添加管理任务添加管理任务n赶工赶工:n成本与进度的平衡成本与进度的平衡/折衷。折衷。n确定如何用最小的成本获得最大的工期压缩。确定如何用最小的成本获得最大的工期压缩。n通常成本增加。通常成本增加。n快速跟进快速跟进n将前后顺序变为平行将前后顺序
129、变为平行n通常风险增加。通常风险增加。工期压缩工期压缩工期压缩工期压缩三点时间估计（三点时间估计（三点时间估计（三点时间估计（PERTPERT） 特点：工作时间不确定特点：工作时间不确定n如果对一项工作估计缺乏足够的信息，或者说考虑到未来环境的变化，它的如果对一项工作估计缺乏足够的信息，或者说考虑到未来环境的变化，它的时间不能一次进行，这时可以采用三点估计法。时间不能一次进行，这时可以采用三点估计法。n用三种时间估计办法：用三种时间估计办法：MD=(OD+4HD+PD)/6CPMCPM与与与与PERTPERT的区别的区别的区别的区别 nCPM和和PERT都使用了网络，而且同时用到了关键路径，在
130、制订计划时都明确地都使用了网络，而且同时用到了关键路径，在制订计划时都明确地考虑了成本因素，但是有两点根本不同：考虑了成本因素，但是有两点根本不同：nCPM是一个带有是一个带有“确定性确定性”的方法：每项活动只用到一种时间估算。而不像的方法：每项活动只用到一种时间估算。而不像PERT中的那样，是一种预先假设的随机偏差中的那样，是一种预先假设的随机偏差nCPM方法包括了一个数学过程，以评估项目工期和项目成本间的平衡。从一方法包括了一个数学过程，以评估项目工期和项目成本间的平衡。从一项工作向另一项工作重新调配资源的项工作向另一项工作重新调配资源的CPM分析的主要目的是为达到最低的成分析的主要目的是
131、为达到最低的成本，最大限度地缩短项目工期本，最大限度地缩短项目工期n学生综合症学生综合症n帕肯森定律（帕肯森定律（ParkinsonsLaw）n工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天也就是说如果工作允许工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。或者是勉强按期完成任务。造成项目工期拖延的人的因素造成项目工
132、期拖延的人的因素造成项目工期拖延的人的因素造成项目工期拖延的人的因素附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容1.3批准书、证明、同意函和确定不得被无故扣押或拖延批准书、证明、同意函和确定不得被无故扣押或拖延1.8如果一方发现某文件中有技术方面缺陷或错误，应立即通知对方如果一方发现某文件中有技术方面缺陷或错误，应立即通知对方1.9必需的图纸或指示未能在合理的特定时间内发至承包商必
133、需的图纸或指示未能在合理的特定时间内发至承包商1.13雇主和承包商都应依据相应的法律办理与工程相关的各种事宜雇主和承包商都应依据相应的法律办理与工程相关的各种事宜2.1雇主应在规定的时间内，给予承包商进入和占用现场的权利雇主应在规定的时间内，给予承包商进入和占用现场的权利2.5雇主关于缺陷责任期限延长的通知雇主关于缺陷责任期限延长的通知4.4承包商应至少在承包商应至少在28天前，将各分包商承担工作的拟定开工日期和该工作在现场的拟定开工日期通天前，将各分包商承担工作的拟定开工日期和该工作在现场的拟定开工日期通知工程师知工程师4.7如果雇主提供的原始数据出现问题，一个有经验的承包商也无法合理发现，
134、并且无法避免造成延如果雇主提供的原始数据出现问题，一个有经验的承包商也无法合理发现，并且无法避免造成延误，则承包商有权索赔误，则承包商有权索赔4.12如果承包商遇到不可预见的不利物质条件，应尽快通知工程师，并要求给予工期和费用的补偿如果承包商遇到不可预见的不利物质条件，应尽快通知工程师，并要求给予工期和费用的补偿4.20关于雇主提供的免费材料，承包商应注意移交的地点和时间安排关于雇主提供的免费材料，承包商应注意移交的地点和时间安排4.21除非专用条件中另有规定，承包商应编制月进度报告，一式六份提交给工程师除非专用条件中另有规定，承包商应编制月进度报告，一式六份提交给工程师4.24承包商有义务保
135、护现场文物和有价值的遗迹，并有权要求延长工期承包商有义务保护现场文物和有价值的遗迹，并有权要求延长工期附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容6.5规定的正常工作时间规定的正常工作时间7.3当任何工作做好后，承包商应通知工程师，工程师应及时检验当任何工作做好后，承包商应通知工程师，工程师应及时检验7.4工程师应至少提前工程师应至少提前24小时将参加试验的意图通知承包商；试验中，
136、由于雇主应负责的延误的结果小时将参加试验的意图通知承包商；试验中，由于雇主应负责的延误的结果使承包商遭受延误，承包商可以索赔工期使承包商遭受延误，承包商可以索赔工期8.1工程师应提前工程师应提前7天通知承包商开工日期：开工日期应在承包商收到中标函后天通知承包商开工日期：开工日期应在承包商收到中标函后24天内；承包商在开天内；承包商在开工日期后，尽早开始工程的实施工日期后，尽早开始工程的实施8.2承包商应在竣工时间内完成整个和每个分项工程承包商应在竣工时间内完成整个和每个分项工程8.3承包商应在开工通知后承包商应在开工通知后28天内向工程师提交详细的施工进度计划天内向工程师提交详细的施工进度计划
137、8.4承包商可以索赔工期的几种情况及程序承包商可以索赔工期的几种情况及程序8.5承包商可因当局造成的延误或打扰而索赔工期承包商可因当局造成的延误或打扰而索赔工期8.6工程师可以要求承包商赶工的情况工程师可以要求承包商赶工的情况8.7误期损害赔偿费规定了承包商未能按期竣工的赔偿费用误期损害赔偿费规定了承包商未能按期竣工的赔偿费用8.8工程师可以随时指示承包商暂停工程的某一部分或全部的施工工程师可以随时指示承包商暂停工程的某一部分或全部的施工8.9如果承包商因暂停工作以及复工招致了工期损失，他可以索赔如果承包商因暂停工作以及复工招致了工期损失，他可以索赔附录：附录：附录：附录：FIDIC1999F
138、IDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容8.11如果暂停的时间过长，承包商可提出复工或从合同范围删减掉暂停的工作，甚至终止整个合同如果暂停的时间过长，承包商可提出复工或从合同范围删减掉暂停的工作，甚至终止整个合同8.12复工后，承包商和工程师应进行联合检验，并可根据复工后，承包商和工程师应进行联合检验，并可根据8.9款索赔款索赔9.2对雇主方和承包商延误竣工试验的情况分别进行了规定对雇主方和承包商延误竣工试验的情况分别进
139、行了规定10.3如果由于雇主的原因妨碍承包商进行竣工检验达如果由于雇主的原因妨碍承包商进行竣工检验达14天以上，可认为雇主在竣工试验应完成的日期天以上，可认为雇主在竣工试验应完成的日期接收工程或分项工程，如果由于此项竣工试验使承包商遭受延误，承包商可进行工期索赔接收工程或分项工程，如果由于此项竣工试验使承包商遭受延误，承包商可进行工期索赔11.3如果缺陷通知期内出现了质量问题，雇主可以延长缺陷通知期限如果缺陷通知期内出现了质量问题，雇主可以延长缺陷通知期限11.4如果承包商未能在合理的时间内修复工程出现的问题，雇主可确定一个完成修复工作的截止日期，如果承包商未能在合理的时间内修复工程出现的问题
140、，雇主可确定一个完成修复工作的截止日期，并应及时通知承包商并应及时通知承包商13.1在颁发工程接收证书前的任何时间，工程师可以提出变更在颁发工程接收证书前的任何时间，工程师可以提出变更13.3根据工程师的要求，承包商在变更建议书中，提出对原进度计划的修改根据工程师的要求，承包商在变更建议书中，提出对原进度计划的修改13.7在基准日期后，工程所在国的法律变动使承包商遭受延误，可以进行工期索赔在基准日期后，工程所在国的法律变动使承包商遭受延误，可以进行工期索赔14.3承包商应在每月末后，向工程师提交包括月进度报告在内的证明文件承包商应在每月末后，向工程师提交包括月进度报告在内的证明文件15.2本款
141、中所述六种承包商违约情况，前四种雇主应提前本款中所述六种承包商违约情况，前四种雇主应提前14天发出通知，后两种雇主可以立即终止合同天发出通知，后两种雇主可以立即终止合同附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款年版施工合同条件中进度管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容15.5终止通知在承包商收到后第终止通知在承包商收到后第28天生效，或在雇主退还履约保证后天生效，或在雇主退还履约保证后28天生效，以二者较晚的日期天生效，以二者较晚的日期
142、为准为准16.1在雇主拖延支付等情况下，承包商可以暂停或放缓工作，因此导致的工程延期，承包商有权提出在雇主拖延支付等情况下，承包商可以暂停或放缓工作，因此导致的工程延期，承包商有权提出索赔索赔16.2本款中所述七种可终止情况，前五种承包商应提前本款中所述七种可终止情况，前五种承包商应提前14天通知雇主，后两种承包商可以立即终止天通知雇主，后两种承包商可以立即终止合同合同17.4雇主风险发生后，承包商应立即通知工程师，并按工程师要求修补此类损失，因此而导致的承包商雇主风险发生后，承包商应立即通知工程师，并按工程师要求修补此类损失，因此而导致的承包商工程延期，承包商可索赔工期工程延期，承包商可索赔
143、工期19.2一方应在不可抗力事件后的一方应在不可抗力事件后的14天内通知另一方，说明履行义务受到阻碍天内通知另一方，说明履行义务受到阻碍19.4因不可抗力使承包商遭受延误，承包商可以索赔工期因不可抗力使承包商遭受延误，承包商可以索赔工期19.6如果因已通知的不可抗力使工程连续受阻如果因已通知的不可抗力使工程连续受阻84天，或累计超过天，或累计超过140天，任一方可以向他方发出终止合天，任一方可以向他方发出终止合同通知，并应在同通知，并应在7天后生效天后生效20.1如果承包商根据任一条款认为其有权索赔时，应在如果承包商根据任一条款认为其有权索赔时，应在28天内通知工程师，否则丧失索赔的权利天内通
144、知工程师，否则丧失索赔的权利工程项目进度控制流程图工程项目进度控制流程图工程项目进度控制流程图工程项目进度控制流程图执行原工程进度计划执行原工程进度计划执行原工程进度计划执行原工程进度计划是否出现偏差是否出现偏差是否出现偏差是否出现偏差执行新的工程进度计划执行新的工程进度计划执行新的工程进度计划执行新的工程进度计划了解工程进展情况了解工程进展情况了解工程进展情况了解工程进展情况收集进度信息收集进度信息收集进度信息收集进度信息工程进度数据的工程进度数据的工程进度数据的工程进度数据的统计和处理统计和处理统计和处理统计和处理工程进度分析实际进工程进度分析实际进工程进度分析实际进工程进度分析实际进度和
145、计划进度的比较度和计划进度的比较度和计划进度的比较度和计划进度的比较是否超出总工是否超出总工是否超出总工是否超出总工期或后续工作期或后续工作期或后续工作期或后续工作限制条件限制条件限制条件限制条件偏差分析偏差分析偏差分析偏差分析形成新的工程进度计划形成新的工程进度计划形成新的工程进度计划形成新的工程进度计划调整进度计划调整进度计划调整进度计划调整进度计划对其他有关计划的调整对其他有关计划的调整对其他有关计划的调整对其他有关计划的调整YesYesNoNo案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在中东某国承述了个高层办公楼项目，某公司在中东某国承述了个高层办公楼项目，合同形式是合同形式是EPC。在
146、施工过程。在施工过程中，由于工程所在国市场供应量有限，混凝土供应严重不足，不仅价格上涨中，由于工程所在国市场供应量有限，混凝土供应严重不足，不仅价格上涨厉害，厉害，而且有钱买不到货物，无法满足工程施工进度需要，而且有钱买不到货物，无法满足工程施工进度需要，而该国对于从第而该国对于从第三国运输进口混凝土又有非常严格的限制。因此，由于混凝土的供应不足及三国运输进口混凝土又有非常严格的限制。因此，由于混凝土的供应不足及价格上涨造成工期延误价格上涨造成工期延误2个月，且增加了额外费用。承包商因此向应主发出个月，且增加了额外费用。承包商因此向应主发出通知，索赔工期及费用。但是雇主答复通知，索赔工期及费用
147、。但是雇主答复(1)该索赔没有任何技术事实。承包商该索赔没有任何技术事实。承包商没有表明混凝土缺乏对自己具体施工行为的影响。没有表明混凝土缺乏对自己具体施工行为的影响。(2)混凝土缺乏影响的施工混凝土缺乏影响的施工活动并未在关键路径上。活动并未在关键路径上。(3)组织工程材料是承包商的义务。因此，雇主拒绝组织工程材料是承包商的义务。因此，雇主拒绝补偿。不考虑其他因素，究竟混凝土极度缺乏的风险应当由谁来承担？补偿。不考虑其他因素，究竟混凝土极度缺乏的风险应当由谁来承担？案例分析案例分析案例分析案例分析n分析：？分析：？117 | Presentation Title | Month 2006 8
148、执行和控制过程执行和控制过程质量管理质量管理什么是质量？什么是质量？什么是质量？什么是质量？n质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和n内部质量内部质量-符合技术指标、规格符合技术指标、规格n外部质量外部质量-顾客满意程度顾客满意程度质量特性质量特性质量特性质量特性 n产品、过程、体系与要求有关的固有特性。产品、过程、体系与要求有关的固有特性。n定量定量/ /定性定性n内在特性内在特性/ /外在特性外在特性n真正质量特性真正质量特性/ /代用质量特性代用质量特性n关键、重要、次要质量特性关键、重要、次要质量特性产品质量的影响因素产品质量的
149、影响因素产品质量的影响因素产品质量的影响因素nQ=f（h，p，T，m,RS，t，d）nhhumannpprocessnTTechnologynmmaterialnRSRequirementnttimenddevice工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系公司管理标准公司管理标准公司管理标准公司管理标准公司技术标准公司技术标准公司技术标准公司技术标准工作手册工作手册质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系环境管理环境管理环境管理环境管理体系体系体系体系项目管理体系项目管理体系项目管理体系项目管理体系职业健康安全职业健康安全职业健康安全职业健康安全
150、管理体系管理体系管理体系管理体系工程公司管理体系工程公司管理体系ISO10006ISO9000ISO140000HSAS18000质量责任（质量责任（质量责任（质量责任（ResponsibilityforQualityResponsibilityforQuality）项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人质量责任质量责任质量责任质量责任管理层管理层对对85%的质量费用负直接责任的质量费用负直接责任项目经理项目经理对项目的质量负责对项目的质量负责员工员工对所执行任务的质量负根本责任对所执行任务的质量负根本责任执行组织执行组织负责对产品质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资负责对产品质量
151、改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资质量管理团队质量管理团队确定和传达质量原则和所要达到的质量等级的标准水平，负责将质量政确定和传达质量原则和所要达到的质量等级的标准水平，负责将质量政策告之项目干系人，执行质量方针策告之项目干系人，执行质量方针项目工程师项目工程师对设计和规范负责对设计和规范负责质量要素质量要素 考虑事项考虑事项 测量标准测量标准 满足商业需求满足商业需求 项目结果多大程度上满足了客户的商业需求？项目结果多大程度上满足了客户的商业需求？项目结果增加了客户的价值吗？项目结果增加了客户的价值吗？ 增加的经济价值增加的经济价值项目完工所实现目标的数量项目完工所实现目标的数量对客
152、户实现商业目标能力的改进对客户实现商业目标能力的改进 实现项目计划实现项目计划 项目在多大程度上密切地按照项目计划（已完项目在多大程度上密切地按照项目计划（已完成的工作、成本、工期等等）实施？成的工作、成本、工期等等）实施？变更是否得到了控制？是否进行了客户的评审变更是否得到了控制？是否进行了客户的评审？ 成本差异成本差异工期差异工期差异已完成作业的百分比已完成作业的百分比 符合规范和需求符合规范和需求 安装的系统和产品在多大程度上符合文档中规安装的系统和产品在多大程度上符合文档中规定的功能要求和技术规范？定的功能要求和技术规范？ 缺陷的数量缺陷的数量已完成结果的功能：为完成项目需求所需成本已
153、完成结果的功能：为完成项目需求所需成本及其能带来的收益之间的比率及其能带来的收益之间的比率要求测试的性能要求测试的性能 客户满意度客户满意度 客户对最终产品满意吗客户对最终产品满意吗? ?客户对项目活动满意吗？客户对项目活动满意吗？ 客户抱怨的次数客户抱怨的次数评估表上的客户评价评估表上的客户评价直接的客户反馈直接的客户反馈重复订单或转交订单是增加还是减少重复订单或转交订单是增加还是减少 质量要素质量要素质量要素质量要素 案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在中东某国承接了一个宾馆建设项目，某公司在中东某国承接了一个宾馆建设项目，雇主要求承包商按照雇主要求承包商按照ISO9001和和BS7
154、850进行企业质量管理和全面质量控制，并要求承包商提交所有质量进行企业质量管理和全面质量控制，并要求承包商提交所有质量控制报告和记录、证书、实验报告及类似文件供雇主审批。就质量保证证来控制报告和记录、证书、实验报告及类似文件供雇主审批。就质量保证证来说，为了达到说，为了达到l规范规定的质量目标，规范规定的质量目标，承包商必须建立全过程的、有效的质量承包商必须建立全过程的、有效的质量控制、评估和改进制度。就雇主质量控制来说，承包商按照合同要求，必须控制、评估和改进制度。就雇主质量控制来说，承包商按照合同要求，必须采取监督、检查、实验和其他质量控制措施，采取监督、检查、实验和其他质量控制措施，必要
155、时，承包商应当雇用经雇必要时，承包商应当雇用经雇主认可的、独立的第三方机构或实验室进行要求的检验和试验。就承包商内主认可的、独立的第三方机构或实验室进行要求的检验和试验。就承包商内部质量控制来讲，承包商必须按照合同要求，指定合格人员负责所有的质量部质量控制来讲，承包商必须按照合同要求，指定合格人员负责所有的质量控制活动。如果试验结果不符合目标价值的要求，承包商的项目经理应当负控制活动。如果试验结果不符合目标价值的要求，承包商的项目经理应当负责采取所有必要的措施进行管理。该公司作为承包商为了达到雇主要求，责采取所有必要的措施进行管理。该公司作为承包商为了达到雇主要求，事事先按照合同要求改进和完善
156、了相应公司的质量保证和质量控制制度和机构。先按照合同要求改进和完善了相应公司的质量保证和质量控制制度和机构。案例分析案例分析案例分析案例分析n分析：？分析：？项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划质量计划质量计划质量保证质量保证质量保证质量保证质量控制质量控制质量控制质量控制质量管理过程质量管理过程质量管理过程质量管理过程项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程n现代质量管理的基本宗旨是：质量出自计划，而非出自检查。现代质量管理的基本宗旨是：质量出自计划，而非出自检查。n项目质量规划过程的输出是项目质量计划。项目质量规划过程的输出是项目质量计划
157、。EPC工程总承包项目都应编制项工程总承包项目都应编制项目质量计划。目质量计划。n项目质量计划应确定项目质量标准及达到标准的方法。其内容主要包括：项目质量计划应确定项目质量标准及达到标准的方法。其内容主要包括：n建立项目的质量体系，可引用公司质量体系文件中的有关内容。建立项目的质量体系，可引用公司质量体系文件中的有关内容。n建立项目质量管理系统。建立项目质量管理系统。n任命项目质量工程师。任命项目质量工程师。n把职业健康、安全和环保管理纳入质量规划，任命项目把职业健康、安全和环保管理纳入质量规划，任命项目HSE工程师。工程师。项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程(
158、(续续续续)项目质量管理系统项目质量管理系统项目质量管理系统项目质量管理系统质量安全部质量安全部质量安全部质量安全部项目经理项目经理项目经理项目经理质量经理质量经理质量经理质量经理控制经理控制经理控制经理控制经理设计经理设计经理设计经理设计经理采购经理采购经理采购经理采购经理施工经理施工经理施工经理施工经理开车经理开车经理开车经理开车经理监督、检查监督、检查和安全信息和安全信息项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程( (续续续续)项目质量经理项目质量经理项目质量经理项目质量经理/ /质量工程师质量工程师质量工程师质量工程师n每个项目由公司质量安全部派出项目质量经理或质
159、量每个项目由公司质量安全部派出项目质量经理或质量工程师。工程师。n项目质量经理或质量工程师在项目经理和公司质量安全部双重领导下工作。项目质量经理或质量工程师在项目经理和公司质量安全部双重领导下工作。n项目质量经理或质量工程师负责编制项目质量计划。项目质量经理或质量工程师负责编制项目质量计划。n项目质量经理或质量工程师主要负责检查督促公司质量体系在项目中贯彻执项目质量经理或质量工程师主要负责检查督促公司质量体系在项目中贯彻执行。行。n其日常工作有质量监督、质量信息反馈、质量事故分析等。其日常工作有质量监督、质量信息反馈、质量事故分析等。n讨论：讨论：n项目质量经理或质量工程师主要确保公司质量体系
160、在项目中贯彻执行。项目质量经理或质量工程师主要确保公司质量体系在项目中贯彻执行。n项目质量控制是项目各岗位的职责。项目质量控制是项目各岗位的职责。项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程( (续续续续)项目安全管理系统项目安全管理系统项目安全管理系统项目安全管理系统质量安全部质量安全部质量安全部质量安全部项目经理项目经理项目经理项目经理安全经理安全经理安全经理安全经理控制经理控制经理控制经理控制经理设计经理设计经理设计经理设计经理采购经理采购经理采购经理采购经理施工经理施工经理施工经理施工经理开车经理开车经理开车经理开车经理监督、检查监督、检查和安全信息和安全信息项目质
161、量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程项目质量规划过程( (续续续续)项目安全经理项目安全经理项目安全经理项目安全经理/ /安全工程师安全工程师安全工程师安全工程师n项目安全经理项目安全经理/安全工程师由安全归口管理部门安全工程师由安全归口管理部门(质量安全部或项目管理部等质量安全部或项目管理部等)派出。派出。n项目安全经理项目安全经理/安全工程师接受项目经理和安全归口管理部门双重领导。安全工程师接受项目经理和安全归口管理部门双重领导。n项目安全经理项目安全经理/安全工程师负责安全计划的编制和检查、督促实施。安全工程师负责安全计划的编制和检查、督促实施。n其日常工作为监督、检查、信息反馈、
162、督促改进。其日常工作为监督、检查、信息反馈、督促改进。n项目安全经理项目安全经理/安全工程师有权行使特殊权力。安全工程师有权行使特殊权力。n讨论：讨论：n项目安全经理或安全工程师主要监督、检查安全计划在项目中贯彻执行。项目安全经理或安全工程师主要监督、检查安全计划在项目中贯彻执行。n项目安全操作是项目各岗位的职责。项目安全操作是项目各岗位的职责。实施质量控制实施质量控制实施质量控制实施质量控制n项目管理计划项目管理计划n质量测量指标质量测量指标n质量核对表质量核对表n工作绩效测量结果工作绩效测量结果n批准的变更请求批准的变更请求n可交付成果可交付成果n组织过程资产组织过程资产输入输入n质量控制
163、测量结果质量控制测量结果n确认的变更确认的变更n确认可交付的成果确认可交付的成果n组织过程资产组织过程资产n变更请求变更请求n项目管理计划（更项目管理计划（更新）新）n项目文件（更新）项目文件（更新）输出输出输出输出n因果图因果图n控制图控制图n流程图流程图n直方图直方图n帕累托图帕累托图n趋势图趋势图n散点图散点图n统计抽样统计抽样n检查检查n审查已批准的变更审查已批准的变更请求请求工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目质量控制过程项目质量控制过程项目质量控制过程项目质量控制过程nEPC工程总承包项目质量控制的特点是全过程和全方位的质量控制；克服了工程总承包项目质量控制的特点是全过程和
164、全方位的质量控制；克服了EPC分别质量控制的局限性。分别质量控制的局限性。n设计环节的质量控制，强调对采购质量、施工质量、开车质量的影响，例如设计环节的质量控制，强调对采购质量、施工质量、开车质量的影响，例如采购纳入设计程序，设计可施工性分析，危险性和可操作性分析等。采购纳入设计程序，设计可施工性分析，危险性和可操作性分析等。n采购环节的质量控制，强调对施工质量、开车质量的影响，例如采购执行采购环节的质量控制，强调对施工质量、开车质量的影响，例如采购执行ACF、CF图的审查程序等。图的审查程序等。nEPC工程总承包项目质量控制的基准是：工程总承包项目质量控制的基准是：n项目目标项目目标效率和效
165、益。效率和效益。n产品目标产品目标功能、特性和质量。功能、特性和质量。凡是为达到上述目标而采取的措施都凡是为达到上述目标而采取的措施都规定为强制性措施。规定为强制性措施。n项目质量控制的职责应落实到每一个岗位。项目质量控制的职责应落实到每一个岗位。质量控制的工具质量控制的工具质量控制的工具质量控制的工具n质量控制检查质量控制检查该方法采用测量、检查和测试以完成质量控制并决定是否该方法采用测量、检查和测试以完成质量控制并决定是否符合项目需求。质量控制计划和设备验收测试计划可以识别出明确的检查组符合项目需求。质量控制计划和设备验收测试计划可以识别出明确的检查组件。件。n质量控制图质量控制图这些图是
166、设计用来确定某过程是否处于控制之中。该质量控这些图是设计用来确定某过程是否处于控制之中。该质量控制方法常与重复的任务和延期相关，旨在监测成本和工期差异、范围变更的制方法常与重复的任务和延期相关，旨在监测成本和工期差异、范围变更的大小和频率、项目文件中的差错和其他管理问题。大小和频率、项目文件中的差错和其他管理问题。n帕累托图帕累托图这些直方图对检查不同类型的组件或交付物中错误发生的频率这些直方图对检查不同类型的组件或交付物中错误发生的频率非常关键。该工具与帕累托原理相关，该原理的涵义是小数量的诱因会导致非常关键。该工具与帕累托原理相关，该原理的涵义是小数量的诱因会导致大的缺陷问题。大的缺陷问题
167、。n统计取样统计取样该质量控制方法取样要少于相似产品的全部产出物或总量。使该质量控制方法取样要少于相似产品的全部产出物或总量。使用该方法可以减少质量控制成本。用该方法可以减少质量控制成本。n流程图流程图该技术能帮助分析在产生对所采用过程中问题是如何发生的。对该技术能帮助分析在产生对所采用过程中问题是如何发生的。对过程加以流程化的流程图有利于致命问题发生在哪里及确定问题的原因。过程加以流程化的流程图有利于致命问题发生在哪里及确定问题的原因。n趋势分析趋势分析该质量控制方法是以历史结果为基础，运用数学方法预测未来该质量控制方法是以历史结果为基础，运用数学方法预测未来结果。结果。数据检查表数据检查表
168、数据检查表数据检查表n收集与显示数据收集与显示数据n收集具体过程的数据确定活动的发生频率收集具体过程的数据确定活动的发生频率柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图-关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数10109 98 87 76 65 54 43 32 21 1I IA AC CE ED DF FG GH HB B次要的多数次要的多数关键性的少数关键性的少数因果分析图因果分析图因果分析图因果分析图n日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图n它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示
169、出来，使人一目了它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施然，便于分析原因并采取相应的措施n最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施n在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误输入错误输入错误输入错误率增加率增加率增加率增加设备因素设备因素设备因素设备因素个人因素个人因素个人因素个人因素文件因素文件因素文件因素文件因素环境因素环境因素环境因素环境因素显示器太差显示器太
170、差硬件故障硬件故障键盘失灵键盘失灵软件不好使软件不好使能力不够能力不够身体不适身体不适情绪低落情绪低落精神不集中精神不集中期限太急期限太急特殊字多特殊字多逻辑混乱逻辑混乱字迹不清字迹不清空调不足空调不足座位不适座位不适光线太暗光线太暗环境嘈杂环境嘈杂曲线图曲线图曲线图曲线图例：记录上班时间例：记录上班时间8:208:208:108:108:008:007:507:507:407:40周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五时间时间趋势图趋势图趋势图趋势图质量成本质量成本质量成
171、本质量成本n企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格产品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）造成的一切损失之和（生产合格产品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）nISOISO：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失的损失nPMBOKPMBOK：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要
172、求的所有工作及返工的工作合要求的所有工作及返工的工作质量成本模型质量成本模型质量成本模型质量成本模型内部故障成本内部故障成本外部故障成本外部故障成本质量成本质量成本鉴定成本鉴定成本预防成本预防成本损失损失投入投入成本要素成本要素 质量措施质量措施 合格所需的成本合格所需的成本（为防止缺陷和实施质量评估相（为防止缺陷和实施质量评估相关的成本）关的成本） 计划编制计划编制培训培训检查和评估检查和评估测试和评价测试和评价客户验收步骤客户验收步骤过程控制和生效过程控制和生效维护维护审计审计他正式的质量保证活动他正式的质量保证活动 不合格所带来的成本不合格所带来的成本（与纠正缺陷相关的成本）（与纠正缺陷
173、相关的成本） 返工和重置成本返工和重置成本残值残值不合格给客户造成的信誉损失不合格给客户造成的信誉损失延期增加的费用延期增加的费用超额的被保证人费用超额的被保证人费用 直接质量成本直接质量成本直接质量成本直接质量成本间接质量成本间接质量成本间接质量成本间接质量成本成本要素成本要素 质量结果质量结果 低质量导致的成本低质量导致的成本由客户不满意而进行的重复作业损失由客户不满意而进行的重复作业损失由于不利的名声认可度给新业务带来的损失由于不利的名声认可度给新业务带来的损失经过对上述两项成本的可量化测量所导致的市场份额损失经过对上述两项成本的可量化测量所导致的市场份额损失员工不满意增加了员工的流动，
174、从而导致的招聘和培训新员工的额外成员工不满意增加了员工的流动，从而导致的招聘和培训新员工的额外成本本股东和投资者缺少信心所导致的公司股价降低股东和投资者缺少信心所导致的公司股价降低 案例分析案例分析案例分析案例分析n2009年，某公司中标东欧某国高速公路两个标段的工程。但是，由于承包商年，某公司中标东欧某国高速公路两个标段的工程。但是，由于承包商在工程投标报价对于环境保护的成本计算过低，导致工程在该部分的支出在工程投标报价对于环境保护的成本计算过低，导致工程在该部分的支出明明显超出预算。据了解，在该国进行公路工程的环保成本一般较高，该公路的显超出预算。据了解，在该国进行公路工程的环保成本一般较
175、高，该公路的环保成本投标报价为环保成本投标报价为19%，而附近一条公路的环保成本本为而附近一条公路的环保成本本为25%。项目设。项目设计方要求承包商在高速公路通过区域为当地的珍稀蛙类和其他大中型动物建计方要求承包商在高速公路通过区域为当地的珍稀蛙类和其他大中型动物建设专门的通道，避免功物在高速公路上通行时被行驶的车辆碾死。该工程其设专门的通道，避免功物在高速公路上通行时被行驶的车辆碾死。该工程其中一个标段共有中一个标段共有6座桥梁设计带有动物通道，但承包商合同报价时在桥梁方座桥梁设计带有动物通道，但承包商合同报价时在桥梁方面的动物通道成本并没有明确预算。因此，在该工程施工中，面的动物通道成本并
176、没有明确预算。因此，在该工程施工中，该部分工程环该部分工程环境保护的成本大大超出原来的投标报价，导致项目损失。境保护的成本大大超出原来的投标报价，导致项目损失。案例分析案例分析案例分析案例分析n分析：？分析：？坚持必要的质量成本坚持必要的质量成本坚持必要的质量成本坚持必要的质量成本n满足需要的质量效益最好。满足需要的质量效益最好。n质量不足修复缺陷的费用增加。质量不足修复缺陷的费用增加。n质量过剩质量成本增加。质量过剩质量成本增加。n根据雇主的质量要求计算质量成本。根据雇主的质量要求计算质量成本。n讨论：讨论：n应在合同中规定质量标准。应在合同中规定质量标准。n工程的质量标准包括：功能、特性、
177、工程的质量标准包括：功能、特性、标准规范等。标准规范等。质量质量成成本本用用满足需要的质量满足需要的质量成本最低成本最低创造质量的成本创造质量的成本项目管理中的质量和人员项目管理中的质量和人员项目管理中的质量和人员项目管理中的质量和人员n管理层定义工作的类型和数量管理层定义工作的类型和数量n员工仅可承担职责以满足完成工作的要求，员工：员工仅可承担职责以满足完成工作的要求，员工：n了解期望什么来符合规格了解期望什么来符合规格n了解如何执行功能以符合规格了解如何执行功能以符合规格n具有足够的工具来执行功能具有足够的工具来执行功能n能够度量过程中的执行情况能够度量过程中的执行情况n能够调整过程以与期
178、望结果相匹配能够调整过程以与期望结果相匹配n项目质量团队的组成如下：项目质量团队的组成如下：n高级管理层高级管理层n项目经理项目经理n项目人员项目人员n客户客户n供应商和承包人供应商和承包人n管理机构管理机构附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容1.8如果一方发现某文件里有技术方面的错误，应立即通知对方如果一方发现某文件里有技术方面的错误，应立即通知对方3.2工程师有权拒绝其
179、助手批示或认可的工作工程师有权拒绝其助手批示或认可的工作4.1承包商应对现在作业所有施工方法和工程的完备性、稳定性和安全险，以及合同要求的有关设计负承包商应对现在作业所有施工方法和工程的完备性、稳定性和安全险，以及合同要求的有关设计负责责4.5如果有关的缺陷通知期届满之日，分包商的义务还没有结束，承包商应遵照工程师在该日如果有关的缺陷通知期届满之日，分包商的义务还没有结束，承包商应遵照工程师在该日期之前的批示将分包合同权益转让给雇主期之前的批示将分包合同权益转让给雇主4.7承包商应按规定或工程师的通知放线，并应做出合理的努力对其准确性进行验证承包商应按规定或工程师的通知放线，并应做出合理的努力
180、对其准确性进行验证4.9承包商应建立质量保证体系，以证实符合合同要求承包商应建立质量保证体系，以证实符合合同要求5.2如承包商认为该指定分包商没有足够的能力、资源和财力，他有权反对对该分包商的指定如承包商认为该指定分包商没有足够的能力、资源和财力，他有权反对对该分包商的指定6.8在工程施工过程中承包商应提供一切必要的监督在工程施工过程中承包商应提供一切必要的监督6.9承包商人员都应是各自工种或专业的称职人员承包商人员都应是各自工种或专业的称职人员7.1承包商应按规范规定的方法进行生产作业承包商应按规范规定的方法进行生产作业7.2承包商在材料用于工程之前，应向工程师提交样品承包商在材料用于工程之
181、前，应向工程师提交样品附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容7.3承包商要配合雇主入员在合理的时间内进行检验工作承包商要配合雇主入员在合理的时间内进行检验工作7.4承包商应与工程师协调进行试验承包商应与工程师协调进行试验7.5如果检验或试验未能通过，工程师可以通知承包商拒绝接收如果检验或试验未能通过，工程师可以通知承包商拒绝接收7.6尽管已有先前的任何试验或证书、工程师仍可指
182、示承包商进行候补工作尽管已有先前的任何试验或证书、工程师仍可指示承包商进行候补工作9.1承包商应按照本条和第承包商应按照本条和第7.4款的要求进行竣工试验款的要求进行竣工试验9.2如由于雇主或承包商的原因，不当地拖延了竣工试验，应按相关条款或本款规定补做如由于雇主或承包商的原因，不当地拖延了竣工试验，应按相关条款或本款规定补做9.3对于没有通过竣工试验的工作，承包商应进行修复，并再次试验对于没有通过竣工试验的工作，承包商应进行修复，并再次试验9.4对未能通过再次竣工试验的工作进行处理对未能通过再次竣工试验的工作进行处理10.2如雇主提前使用部分工程，工程师应颁发该部分工程接收证书，承包商应在缺
183、陷通知期满前完成竣如雇主提前使用部分工程，工程师应颁发该部分工程接收证书，承包商应在缺陷通知期满前完成竣工试验工试验10.4地表需要复原，应该属于扫尾工作的一部分地表需要复原，应该属于扫尾工作的一部分11.1承包商应保证工程在缺陷通知期满之时达到合同要求的状态承包商应保证工程在缺陷通知期满之时达到合同要求的状态附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容11.5如缺陷或损害不能迅速
184、恢复，承包商可经雇主同意将该部分工程设备移出现场进行修复如缺陷或损害不能迅速恢复，承包商可经雇主同意将该部分工程设备移出现场进行修复11.6如缺陷或损害的修补可能对工程产生影响，工程师可要求重新进行试验如缺陷或损害的修补可能对工程产生影响，工程师可要求重新进行试验11.8如果工程师要求，承包商应在工程师的指导下调查工程缺陷原因如果工程师要求，承包商应在工程师的指导下调查工程缺陷原因11.9直到工程师向承包商颁发履约证书，才构成对工程的认可直到工程师向承包商颁发履约证书，才构成对工程的认可11.10颁发履约证书后，每一方仍应负责完成当时尚未履行的任何义务颁发履约证书后，每一方仍应负责完成当时尚未
185、履行的任何义务12.2测量方法应与工程量表或其他明细表中的内容和编排方法相对应测量方法应与工程量表或其他明细表中的内容和编排方法相对应13.1在颁发工程接收证书前的任何时间，工程师可以提出变更，变更内容包括质量要求的改变在颁发工程接收证书前的任何时间，工程师可以提出变更，变更内容包括质量要求的改变13.2承包商应按照价值工程的思路自费编制设计变更的建议书；如果承包商的建议提高了工程的功能，承包商应按照价值工程的思路自费编制设计变更的建议书；如果承包商的建议提高了工程的功能，在一定条件下，承包商可以得到一定的报酬在一定条件下，承包商可以得到一定的报酬15.1如承包商未能根据合同履行任何义务如承包
186、商未能根据合同履行任何义务(包括有关质量要求的规定包括有关质量要求的规定)，工程师可通知改正，工程师可通知改正17.2自开工之日起至颁发全部工程自开工之日起至颁发全部工程(或各区段、各部分工程或各区段、各部分工程)的接收证书之前，承包商负责照管全部的接收证书之前，承包商负责照管全部工程及货物，颁发接收证书之后，照管责任移交雇主工程及货物，颁发接收证书之后，照管责任移交雇主17.4如由雇主的风险造成损失，工程师可要求承包商修复如由雇主的风险造成损失，工程师可要求承包商修复FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量
187、管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容2.3雇主应该保证在现场的雇主人员配合承包商工作，并遵守有关安全和环保规定雇主应该保证在现场的雇主人员配合承包商工作，并遵守有关安全和环保规定4.1承包商应对其现场作业以及施工方法的安全性和可靠性负责承包商应对其现场作业以及施工方法的安全性和可靠性负责4.8向承包商提出安全施工的规定向承包商提出安全施工的规定4.14承包商应避免施工过程中对公众等产生不必要的或不当的干扰承包商应避免施工过程中对公众等产生不必要的或不当的干扰4.18承包商应采取一切适当措施，保护现场内外环境承包商应采取一
188、切适当措施，保护现场内外环境4.22承包商有责任处理好现场安保承包商有责任处理好现场安保4.23承包商应使现场和工程井井有条，处于清洁和安全的状况承包商应使现场和工程井井有条，处于清洁和安全的状况6.4承包商应遵守所有适用于承包商人员的相关劳动法，并且要求其雇员遵守所有适用的法律承包商应遵守所有适用于承包商人员的相关劳动法，并且要求其雇员遵守所有适用的法律6.5除正常工作时间以外，为保护生命和财产，或为工程安全，承包商可以加班工作，但应事先通知工除正常工作时间以外，为保护生命和财产，或为工程安全，承包商可以加班工作，但应事先通知工程师程师6.7承包商应采取合理的预防措施，维护承包商人员的健康和
189、安全承包商应采取合理的预防措施，维护承包商人员的健康和安全6.11承包商应始终采取措施，保持人员、现场和财产的安全和安定承包商应始终采取措施，保持人员、现场和财产的安全和安定FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款年版施工合同条件中质量管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容7.6工程师可指示承包商实施因意外等原因引起的，为工程安全急需的任何工作工程师可指示承包商实施因意外等原因引起的，为工程安全急需的任何工作10.4地表需要复原，尤其有绿化方面规定的时候地表需
190、要复原，尤其有绿化方面规定的时候11.7缺陷通知期内，基于安保原因，雇主可对承包商的进入权进行合理限制缺陷通知期内，基于安保原因，雇主可对承包商的进入权进行合理限制15.2由雇主终止合同后，承包商撤离现场时，应尽力保护生命及财产安全由雇主终止合同后，承包商撤离现场时，应尽力保护生命及财产安全16.3合同终止生效后，承包商应按工程师的指示保护生命、财产或工程的安全合同终止生效后，承包商应按工程师的指示保护生命、财产或工程的安全17.1雇主和承包商应在各自的责任范围内，保证人员的生命及财产安全雇主和承包商应在各自的责任范围内，保证人员的生命及财产安全FIDICl999FIDICl999年版施工合同
191、条件中年版施工合同条件中年版施工合同条件中年版施工合同条件中HSEHSE及环保管理相关条款及环保管理相关条款及环保管理相关条款及环保管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容2.3雇主应该保证在现场的雇主人员配合承包商工作，并遵守有关安全和环保规定雇主应该保证在现场的雇主人员配合承包商工作，并遵守有关安全和环保规定4.1承包商应对其现场作业以及施工方法的安全性和可靠性负责承包商应对其现场作业以及施工方法的安全性和可靠性负责4.8向承包商提出安全施工的规定向承包商提出安全施工的规定4.14承包商应避免施工过程中对公众等产生不必要的或不当的干扰承包商应避免施工过程
192、中对公众等产生不必要的或不当的干扰4.18承包商应采取一切适当措施，保护现场内外环境承包商应采取一切适当措施，保护现场内外环境4.22承包商有责任处理好现场安保承包商有责任处理好现场安保4.23承包商应使现场和工程井井有条，处于清洁和安全的状况承包商应使现场和工程井井有条，处于清洁和安全的状况6.4承包商应遵守所有适用于承包商人员的相关劳动法，并且要求其雇员遵守所有适用的法律承包商应遵守所有适用于承包商人员的相关劳动法，并且要求其雇员遵守所有适用的法律6.5除正常工作时间以外，为保护生命和财产，或为工程安全，承包商可以加班工作，但应事先通知工除正常工作时间以外，为保护生命和财产，或为工程安全，
193、承包商可以加班工作，但应事先通知工程师程师6.7承包商应采取合理的预防措施，维护承包商人员的健康和安全承包商应采取合理的预防措施，维护承包商人员的健康和安全6.11承包商应始终采取措施，保持人员、现场和财产的安全和安定承包商应始终采取措施，保持人员、现场和财产的安全和安定FIDICl999FIDICl999年版施工合同条件中年版施工合同条件中年版施工合同条件中年版施工合同条件中HSEHSE及环保管理相关条款及环保管理相关条款及环保管理相关条款及环保管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容7.6雇主代表可指示承包商实施因意外等原因引起的雇主代表可指示承包商实施
194、因意外等原因引起的.为工程安全急需的任何工作为工程安全急需的任何工作10.4地表需要复原，尤其有绿化方面规定的时候地表需要复原，尤其有绿化方面规定的时候11.7缺陷通知期内，基于安保原因，雇主可对承包商的进入权进行合理限制缺陷通知期内，基于安保原因，雇主可对承包商的进入权进行合理限制15.2由雇主终止合同后，承包商撤离现场时，应尽力保护生命及财产安全由雇主终止合同后，承包商撤离现场时，应尽力保护生命及财产安全16.3合同终止生效后，承包商应按雇主代表的指示保护生命、财产或工程的安全合同终止生效后，承包商应按雇主代表的指示保护生命、财产或工程的安全17.1雇主和承包商应在各自的责任范围内，保证人
195、员的生命及财产安全雇主和承包商应在各自的责任范围内，保证人员的生命及财产安全案例分析案例分析案例分析案例分析n2010年，某上市公司发布公告，年，某上市公司发布公告，称其承建的中东某国的轻轨项目可能面临称其承建的中东某国的轻轨项目可能面临40多亿元人民币的亏损，多亿元人民币的亏损，主要原因是因为实际工程数盘比签约时预计工程量主要原因是因为实际工程数盘比签约时预计工程量大幅增加工期，大量延误导致集中抢工等。其中，大幅增加工期，大量延误导致集中抢工等。其中，工程设备和材料审批严重工程设备和材料审批严重滞后是导致工期延误的重要原因之一。在项目实施过程中，连房间墙壁的颜滞后是导致工期延误的重要原因之一
196、。在项目实施过程中，连房间墙壁的颜色等都须要雇主代表亲自选择才能决定，导致大量本应通过正常流程决定的色等都须要雇主代表亲自选择才能决定，导致大量本应通过正常流程决定的事情，需要经过若干次反复才能班后批复，审批进展严重滞后。事情，需要经过若干次反复才能班后批复，审批进展严重滞后。n分析：？分析：？157 | Presentation Title | Month 2006 9执行和控制过程执行和控制过程变更管理变更管理变更：变更：n是从先前核准的基线的任何偏离是从先前核准的基线的任何偏离n影响项目的三个约束：影响项目的三个约束：进度进度成本成本规格规格n可源自作用范围的偏离（如果未全面定义基线）可
197、源自作用范围的偏离（如果未全面定义基线）n可与工作内容或项目管理相关可与工作内容或项目管理相关变更的定义变更的定义变更的定义变更的定义 内部内部n设计设计n实现实现n配置配置n成本成本 外部外部条件与条款条件与条款工作的作用范围工作的作用范围需求需求进度进度成本成本风险事项风险事项变更过程变更过程变更过程变更过程项目团队必须为同一工作陈述和可交付资料而工作项目团队必须为同一工作陈述和可交付资料而工作项目团队必须为同一工作陈述和可交付资料而工作项目团队必须为同一工作陈述和可交付资料而工作变更的起源变更的起源变更的起源变更的起源 变更管理计划变更管理计划变更管理计划变更管理计划 检查引起变检查引起
198、变检查引起变检查引起变更的因素更的因素更的因素更的因素检查项目和检查项目和检查项目和检查项目和合同基线合同基线合同基线合同基线建立变更建立变更建立变更建立变更管理战略管理战略管理战略管理战略开发变更开发变更开发变更开发变更管理计划管理计划管理计划管理计划变更管理因素变更管理因素项目集成变更控制过程项目集成变更控制过程项目集成变更控制过程项目集成变更控制过程nEPC工程总承包项目必须实行集成变更控制确保：工程总承包项目必须实行集成变更控制确保：n产品范围的变更反映到项目范围定义中。产品范围的变更反映到项目范围定义中。n设计、采购、施工一方的变更反映到受影响的一方中。设计、采购、施工一方的变更反映
199、到受影响的一方中。n进度、费用、质量一方的变更反映到受影响的一方中。进度、费用、质量一方的变更反映到受影响的一方中。n项目集成变更控制的对照基准是项目计划。项目集成变更控制的对照基准是项目计划。n项目集成变更控制通过连续的测量、对比、分析和预测来完成。项目管理组项目集成变更控制通过连续的测量、对比、分析和预测来完成。项目管理组织通常建立项目集成变更控制系统。织通常建立项目集成变更控制系统。n关心的是：关心的是：n对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的。对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的。n确定变更已经发生。确定变更已经发生。n当变更实际发生时进行管理。当变更实际
200、发生时进行管理。n注意：以上注意：以上3条适用于具体变更控制过程，如：范围，成本，和进度条适用于具体变更控制过程，如：范围，成本，和进度n要做的是：要做的是：n维护绩效基线的完整性维护绩效基线的完整性n确保产品范围的变更在项目范围中反映确保产品范围的变更在项目范围中反映n协调各知识领域的变更。协调各知识领域的变更。n通过：通过：n拒绝新的变更。拒绝新的变更。n批准变更并修订项目批准变更并修订项目集成变更控制集成变更控制集成变更控制集成变更控制n通常在项目工作完成时被识别。通常在项目工作完成时被识别。n例如例如:对范围、成本、进度的变更申请。对范围、成本、进度的变更申请。n多种形式：口头多种形式
201、：口头/书面的书面的,直接直接/间接的间接的,外部外部/内部发起的内部发起的,规定规定/可选的但是，可选的但是，必须是正式的必须是正式的变更请求变更请求变更请求变更请求n由以下内容组成：由以下内容组成：n正式、文档化的程序。正式、文档化的程序。n包括正式项目文件变更的步骤。包括正式项目文件变更的步骤。n规定如何对项目绩效进行监督和评估。规定如何对项目绩效进行监督和评估。n包括：包括：n文书工作文书工作n跟踪制度和流程跟踪制度和流程n授权变更所需的批准级别授权变更所需的批准级别n变更控制委员会（变更控制委员会（CCB）n“自动自动”批准变更批准变更变更控制系统变更控制系统变更控制系统变更控制系统
202、检查项目和合同的基线检查项目和合同的基线检查项目和合同的基线检查项目和合同的基线 n为了识别出项目中可能引起变更的潜在因素，必须对所有的项目文件和合同为了识别出项目中可能引起变更的潜在因素，必须对所有的项目文件和合同文件（项目和合同的基线）进行深入地检查。文件（项目和合同的基线）进行深入地检查。n初始风险和机遇评估文件也必须由财务经理、合同经理以及顾问等进行审查初始风险和机遇评估文件也必须由财务经理、合同经理以及顾问等进行审查检查，并编制出风险和机遇管理计划，该文件描述了所有风险和机遇以及相检查，并编制出风险和机遇管理计划，该文件描述了所有风险和机遇以及相应的风险和机遇战略。应的风险和机遇战略
203、。这个文件还识别出了项目潜在的变更。这个文件还识别出了项目潜在的变更。变更控制的重要性在于：变更控制的重要性在于：n管理基线，以控制作用范围中的变更，而不仅是防止它们管理基线，以控制作用范围中的变更，而不仅是防止它们n使作用范围偏离最小化使作用范围偏离最小化n减少由于作用范围偏离而失败的项目数减少由于作用范围偏离而失败的项目数项目规划项目规划项目规划项目规划规格规格规格规格进度进度进度进度成本成本成本成本变更控制为何重要变更控制为何重要变更控制为何重要变更控制为何重要 执行情况报告执行情况报告执行情况报告执行情况报告总体变更控制总体变更控制总体变更控制总体变更控制辅助变更控制辅助变更控制辅助变
204、更控制辅助变更控制 作用范围变更控制作用范围变更控制作用范围变更控制作用范围变更控制 进度安排变更控制进度安排变更控制进度安排变更控制进度安排变更控制 成本变更控制成本变更控制成本变更控制成本变更控制 质量控制质量控制质量控制质量控制 风险变更控制风险变更控制风险变更控制风险变更控制 合同管理合同管理合同管理合同管理变更协调变更协调变更协调变更协调复查请求复查请求复查请求复查请求变更变更变更变更识别任务影响识别任务影响识别任务影响识别任务影响转换到执行情转换到执行情转换到执行情转换到执行情况、成本和进度况、成本和进度况、成本和进度况、成本和进度安排安排安排安排评估好处和评估好处和评估好处和评估
205、好处和代价代价代价代价识别替代方案识别替代方案识别替代方案识别替代方案接受或拒绝接受或拒绝接受或拒绝接受或拒绝变更变更变更变更交流变更交流变更交流变更交流变更实施变更实施变更实施变更实施变更报告变更报告变更报告变更报告变更和影响和影响和影响和影响变更控制变更控制变更控制变更控制客户同意客户同意客户同意客户同意供应商同意供应商同意供应商同意供应商同意内部公司同意内部公司同意内部公司同意内部公司同意变更请求变更请求变更请求变更请求影响变更请求的因素影响变更请求的因素影响变更请求的因素影响变更请求的因素项目经理在变更管理中的角色项目经理在变更管理中的角色项目经理在变更管理中的角色项目经理在变更管理中
206、的角色n在变更管理中，项目经理：在变更管理中，项目经理：n分析变更请求分析变更请求n评估变更的影响：评估变更的影响：n风险风险n基线基线n管理作用范围管理作用范围n接受或拒绝变更接受或拒绝变更n修订基线修订基线案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在中亚某国承接了一个商业中心某公司在中亚某国承接了一个商业中心EPC建设项目，在施工过程中，建设项目，在施工过程中，雇主雇主指示了较多的变更，同时，项目也存在其他一些问题，指示了较多的变更，同时，项目也存在其他一些问题，导致工程进度比计划导致工程进度比计划工期大大拖延。其中既有雇主变更的原因，也有承包商原因。在承包商申请工期大大拖延。其中既有雇主变
207、更的原因，也有承包商原因。在承包商申请付款时，付款时，雇主对于变更部分拒不付款，但是口头答应在竣工后结算时再说，雇主对于变更部分拒不付款，但是口头答应在竣工后结算时再说，对于承包商原因导致的延误，对于承包商原因导致的延误，雇主也暂不索赔。因此，承包商申请付款的资雇主也暂不索赔。因此，承包商申请付款的资料包括进度报告中只包括合同内部分，不包括变更部分。在工程竣工后，雇料包括进度报告中只包括合同内部分，不包括变更部分。在工程竣工后，雇主对变更部分增加的费用拒不支付。因此，当事人双方发生争议。主对变更部分增加的费用拒不支付。因此，当事人双方发生争议。FIDICFIDIC合同条件下的工程变更合同条件下
208、的工程变更合同条件下的工程变更合同条件下的工程变更nFIDIC对工程变更范围的主要规定如下：对工程变更范围的主要规定如下：n不可预见情况的出现；不可预见情况的出现；n外部环境的变化；外部环境的变化；n由雇主或第三方提出的设计改变；由雇主或第三方提出的设计改变；n由承包人提出的施工方法和工艺要求的改变；由承包人提出的施工方法和工艺要求的改变；n雇主代表提出工程进展的协调和变更指示。雇主代表提出工程进展的协调和变更指示。FIDICFIDIC合同条件下的工程变更合同条件下的工程变更合同条件下的工程变更合同条件下的工程变更nFIDIC对工程变更的处理有三大原则：对工程变更的处理有三大原则：n第一，容许
209、变更的事宜，一般应在合同中写明；第一，容许变更的事宜，一般应在合同中写明；n第二，变更只能在原合同规定的工程范围内变动，不能对工程性质大加第二，变更只能在原合同规定的工程范围内变动，不能对工程性质大加改变，否则应重新订立合同；改变，否则应重新订立合同；n第三，只有雇主代表才有权指令工程变更。第三，只有雇主代表才有权指令工程变更。案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在东欧某国承接了一个写字楼工程项目，某公司在东欧某国承接了一个写字楼工程项目，合同合同约定适用法律为该约定适用法律为该国法国法律。律。在项目实施过程中，工程材料价格飞涨，因此双方经过协商，就在项目实施过程中，工程材料价格飞涨，因此
210、双方经过协商，就合同合同涨涨价和工程延期原则上达成价和工程延期原则上达成一一致，承包商和致，承包商和雇主雇主的谈判代表签署了会议纪要的谈判代表签署了会议纪要。雇主雇主项目代表要求承包商继续实施工程项目代表要求承包商继续实施工程。但是，工程实施一段时间后，承包但是，工程实施一段时间后，承包商仍然商仍然需要大量需要大量垫资垫资，承包商据此要求承包商据此要求雇主雇主调价，调价，雇主雇主项目代表口头答应调项目代表口头答应调价，但是，迟迟不于支付价，但是，迟迟不于支付。承包商因此停止施工，承包商因此停止施工，雇主雇主解除了合同解除了合同。此后，此后，雇主雇主依据合同规定依据合同规定提起提起国际仲裁国际仲
211、裁，向，向承包商提出索赔承包商提出索赔，在国际仲裁过程中在国际仲裁过程中，双方就该会议纪要的效力问题意见分歧双方就该会议纪要的效力问题意见分歧。案例分析案例分析案例分析案例分析n根据根据合同合同规定规定，变更应当签署补充协议，另且应当由变更应当签署补充协议，另且应当由雇主雇主授权的代表签字授权的代表签字。雇主雇主认为，会议纪要不是认为，会议纪要不是补充补充合同，谈判代表也不具有签字权，根据该国法合同，谈判代表也不具有签字权，根据该国法律，该会议纪要不具有合同效力律，该会议纪要不具有合同效力。承包商认为该会议纪要实际上就是补充协承包商认为该会议纪要实际上就是补充协议议。谈判代表签字后谈判代表签字
212、后，雇主，雇主明知该会议纪要的内容明知该会议纪要的内容，并没有并没有提出提出反对，其项反对，其项目代表也同意于以调价，因此构成表见代理，目代表也同意于以调价，因此构成表见代理，雇主雇主当承担当承担责任。责任。n分析：？分析：？176 | Presentation Title | Month 2006 10执行和控制过程执行和控制过程成本管理成本管理EPCEPC项目费用构成项目费用构成项目费用构成项目费用构成CC施工施工施工施工PP采购采购采购采购EE设计设计设计设计工程总成本工程总成本工程总成本工程总成本公司总部管理费公司总部管理费公司总部管理费公司总部管理费盈余盈余盈余盈余设计施工仪器和设备
213、费设计施工仪器和设备费设计施工仪器和设备费设计施工仪器和设备费材料费、永久设备费材料费、永久设备费材料费、永久设备费材料费、永久设备费人工费人工费人工费人工费分包费分包费分包费分包费其他其他其他其他项目现场管理费项目现场管理费项目现场管理费项目现场管理费贷款利息贷款利息贷款利息贷款利息临时设施工程费临时设施工程费临时设施工程费临时设施工程费业务费业务费业务费业务费税金税金税金税金保险费保险费保险费保险费保函手续费保函手续费保函手续费保函手续费投标费投标费投标费投标费直接费用直接费用直接费用直接费用间接费用间接费用间接费用间接费用风险风险风险风险利润利润利润利润成本管理实际上做什么成本管理实际上
214、做什么成本管理实际上做什么成本管理实际上做什么n成本控制：成本控制：n监控成本执行情况监控成本执行情况n确保纪录了所有适当的变更确保纪录了所有适当的变更n防止将错误的变更包含在成本基线中防止将错误的变更包含在成本基线中n与出资人交流有关已核准的变更与出资人交流有关已核准的变更n允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究估算成本级别估算成本级别估算成本级别估算成本级别估算类别估算类别估算类别估算类别准确度准确度准确度准确度说明说明说明说明数量级估算数量级估算（ROM）50%至至50%n通常在概念形成与启动阶段通常在概念形成与启动阶段n 基于具有比例因子的某一工作
215、范围基于具有比例因子的某一工作范围n 用于可行性研究用于可行性研究预算估算预算估算10%至至25%n通常发生在计划编制阶段通常发生在计划编制阶段n 一种自上而下的估算方法一种自上而下的估算方法确定性估算确定性估算5%至至10%n最准确的估算方法最准确的估算方法n 在计划编制阶段进行在计划编制阶段进行n 用用WBS进行自下而上的估算进行自下而上的估算挣值管理在项目状态复查中，问题是挣值管理在项目状态复查中，问题是挣值管理在项目状态复查中，问题是挣值管理在项目状态复查中，问题是“ “位于何处位于何处位于何处位于何处” ”n挣值管理挣值管理(EVM)分析是执行情况度量的首选方法分析是执行情况度量的首
216、选方法EV基于三个基本要素：基于三个基本要素：n计划价值（计划价值（PV）n挣值（挣值（EV）n实际成本（实际成本（AC）nEV回答了以下问题：回答了以下问题：n项目的进度位于何处？项目的进度位于何处？n已完成了多少？已完成了多少？n工作已花费了多少？工作已花费了多少？n要完成将再花费多少？要完成将再花费多少？n最后的成本将是多少？最后的成本将是多少？n项目的基线成本是什么？项目的基线成本是什么？n是绩效测量最常用的方法。是绩效测量最常用的方法。n综合了范围、成本和进度计划测量。综合了范围、成本和进度计划测量。n3个关键值：个关键值：nPV-PlanedValue(PV-BudgetCosto
217、fWorkScheduled)nEV-EarnedValue(EV-BudgetCostofWorkPerformed)nAC-ActualCost(ACWP-ActualCostofWorkPerformed)挣值（挣值（挣值（挣值（EarnedValueEarnedValue）项目进度控制过程（续）项目进度控制过程（续）项目进度控制过程（续）项目进度控制过程（续）挣值在项目进度控制中的应用挣值在项目进度控制中的应用挣值在项目进度控制中的应用挣值在项目进度控制中的应用已完工作的预算费用（挣值）已完工作的预算费用（挣值）已完工作的实耗费用已完工作的实耗费用%完成百分数（人工时或费用）完成百分数
218、（人工时或费用）当前时间当前时间EACACVBAC计划工作的预算费用计划工作的预算费用ACPVEVSVCV日历时间日历时间ACPV？PVPlanedValue预定工作的预算成本预定工作的预算成本=基线、预定成本或计划成本基线、预定成本或计划成本使使PM能够知道项目是否有困难能够知道项目是否有困难给定时间中的计划花费是多少？给定时间中的计划花费是多少？EVEarnedValue已执行的工作预算成本（已执行工作的预算金额）已执行的工作预算成本（已执行工作的预算金额）=挣值挣值代表已执行的工作价值代表已执行的工作价值已完成了什么工作，何种度量用于建立这些项的已完成的价值？已完成了什么工作，何种度量用
219、于建立这些项的已完成的价值？ACActualCost已执行工作的实际成本已执行工作的实际成本=实际成本实际成本代表执行工作的实际成本代表执行工作的实际成本已完成了什么，这些项的估算价值是什么？已完成了什么，这些项的估算价值是什么？BACBudgetatComplete完成时预算完成时预算=总预算成本总预算成本项目的基线成本项目的基线成本项目的预算是多少？项目的预算是多少？EACEstimateatComplete完成时估算（完成时的估算成本）完成时估算（完成时的估算成本）总项目预算成本是多少？项目完成时的成本是多少？总项目预算成本是多少？项目完成时的成本是多少？ETCEstimatetoCom
220、plete要完成估算（对要完成项目所需的附加资金的估算）要完成估算（对要完成项目所需的附加资金的估算）对要完成项目所需的附加资金的估算是多少？对要完成项目所需的附加资金的估算是多少？术语术语术语术语CVCostVariance成本偏差，已完成和完成它所花费之间的差额成本偏差，已完成和完成它所花费之间的差额实际化费在项目上的金额与完成的预定成本之间的偏离是多少实际化费在项目上的金额与完成的预定成本之间的偏离是多少CPICostPerformanceIndex成本执行情况指数（成本执行情况因子），将实际成本与预算成本做比较成本执行情况指数（成本执行情况因子），将实际成本与预算成本做比较从财务的观点
221、来看，任务完成的效率是多少？从财务的观点来看，任务完成的效率是多少？SVScheduleVariance进度偏差，已完成和计划或预定完成之间的差别进度偏差，已完成和计划或预定完成之间的差别从财务的观点来看，项目与进度之间的距离是多少？从财务的观点来看，项目与进度之间的距离是多少？SPISchedulePerformanceIndex进度执行情况指数（进度执行情况因子），将执行的工作与预定的工作做比进度执行情况指数（进度执行情况因子），将执行的工作与预定的工作做比较较相对于期望其执行的好坏程度，项目执行得有多好？相对于期望其执行的好坏程度，项目执行得有多好？挣值偏差和执行情况指数分析挣值偏差和执
222、行情况指数分析挣值偏差和执行情况指数分析挣值偏差和执行情况指数分析PCPercentComplete完成百分比（已完成的实际价值），使完成百分比（已完成的实际价值），使PM知道项目已完成多少？知道项目已完成多少？PSPercent已花费百分比，使已花费百分比，使PM知道目前已使用了多少知道目前已使用了多少BAC目前已使用了完成时预算的多目前已使用了完成时预算的多少？少？TCPIToCompletePerformanceIndex要完成执行情况指数（验证因子），使要完成执行情况指数（验证因子），使PM知道团队必须以何种效率级别工作，知道团队必须以何种效率级别工作，项目团队必须有怎样的效率才能在预
223、算内完成剩下的工作？项目团队必须有怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作？挣值偏差和执行情况指数分析挣值偏差和执行情况指数分析挣值偏差和执行情况指数分析挣值偏差和执行情况指数分析术语术语公式公式度量度量要完成估算要完成估算ETC=EAC-AC要完成所必需的预期劳动力要完成所必需的预期劳动力完成时估算完成时估算EAC=BAC/CPI预算的总项目成本预算的总项目成本完成时预算完成时预算BAC项目成本基线项目成本基线进度偏差进度偏差SV=EV-PV计划和实际已完成工作之间的差计划和实际已完成工作之间的差额额成本偏差成本偏差CV=EV-AC工作的价值和实际花费金额之间工作的价值和实际花费金额之间的差额的
224、差额成本执行情况指数成本执行情况指数CPI=EV/AC效率指数，预算对实际成本的比效率指数，预算对实际成本的比率率要完成执行情况指数要完成执行情况指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)要在预算内完成所必需的效率级要在预算内完成所必需的效率级别别进度执行情况指数进度执行情况指数SPI=EV/PV已执行工作对预定工作的比率已执行工作对预定工作的比率完成百分比完成百分比PC=EV/BAC已完成工作的实际价值已完成工作的实际价值预测公式预测公式预测公式预测公式附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施
225、工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容1.3批准书、证明、同意函和确定不得无故被扣押或拖延，如果因而导致了承包商的费用损失，承批准书、证明、同意函和确定不得无故被扣押或拖延，如果因而导致了承包商的费用损失，承包商可索赔包商可索赔1.5如果雇主代表的指示违背了合同文件的优先次序，导致了承包商的费用损失，承包商可索赔如果雇主代表的指示违背了合同文件的优先次序，导致了承包商的费用损失，承包商可索赔1.6为签订合同协议书依法应缴纳的印花税和其他类似费用应由雇主承担为签订合同协议书依法应缴纳的印花税和其他类似费用应由
226、雇主承担1.9如未能在合理的特定时间内将必需的图纸或指示发至承包商，导致增加费用，承包商可索赔费如未能在合理的特定时间内将必需的图纸或指示发至承包商，导致增加费用，承包商可索赔费用和利润用和利润1.13在实施工程过程中，承包商应按法律要求缴纳各种税费在实施工程过程中，承包商应按法律要求缴纳各种税费2.1雇主应在规定的时间内，给予承包商进入和占用现场的权利。否则，承包商可索赔费用和利润雇主应在规定的时间内，给予承包商进入和占用现场的权利。否则，承包商可索赔费用和利润2.4承包商有权要求雇主将其资金安排及变化的证明提交给承包商承包商有权要求雇主将其资金安排及变化的证明提交给承包商2.5雇主从承包商
227、处索赔的程序和规定雇主从承包商处索赔的程序和规定3.2如雇主代表拒绝其助手确认的工程，并造成承包商的费用损失，可能引起索赔如雇主代表拒绝其助手确认的工程，并造成承包商的费用损失，可能引起索赔3.3雇主代表或其助手的口头或书面指令如超越合同规定的范围，则构成变更雇主代表或其助手的口头或书面指令如超越合同规定的范围，则构成变更4.2规定了雇主可对履约保证提出索赔的条件规定了雇主可对履约保证提出索赔的条件4.6如果雇主代表的指令导致了承包商的某些不可预见费用，该指令构成变更如果雇主代表的指令导致了承包商的某些不可预见费用，该指令构成变更附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版
228、施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容4.7如果雇主方提供的原始数据出现问题，一个有经验的承包商也无法合理发现，并且无法避免费如果雇主方提供的原始数据出现问题，一个有经验的承包商也无法合理发现，并且无法避免费用增加，则承包商有权索赔费用和利润用增加，则承包商有权索赔费用和利润4.10雇主应将有关的现场数据，如文本、地表条件、环境等提供给承包商，但承包商应对所有数据雇主应将有关的现场数据，如文本、地表条件、环境等提供给承包商，但承包商应对所
229、有数据的解释负责的解释负责(可能导致承包商增加成本的风险可能导致承包商增加成本的风险)4.11如果在合同中没有其他的规定，中标合同金额应充分覆盖了承包商履行其合同义务的一切工作如果在合同中没有其他的规定，中标合同金额应充分覆盖了承包商履行其合同义务的一切工作4.12如果承包商遇到不可预见的不利的外界条件，应尽快通知雇主代表，并有可能索赔费用如果承包商遇到不可预见的不利的外界条件，应尽快通知雇主代表，并有可能索赔费用4.13承包商需自费获得所需的专用或临时道路的通行权，并自担风险和费用取得所需的现场以外的承包商需自费获得所需的专用或临时道路的通行权，并自担风险和费用取得所需的现场以外的附加设施附
230、加设施4.14承包商应保障雇主免受一些不当的干扰事件导致的赔偿、损失和开支的损害承包商应保障雇主免受一些不当的干扰事件导致的赔偿、损失和开支的损害4.15涉及迸场路线的选择和维护所发生的费用自承包商自费承担涉及迸场路线的选择和维护所发生的费用自承包商自费承担4.16对工程货物的运输工作和损害赔偿费完全由承包商负责对工程货物的运输工作和损害赔偿费完全由承包商负责4.19在工程项目现场，电、水以及燃气的相关费用由承包商自理在工程项目现场，电、水以及燃气的相关费用由承包商自理4.20使用雇主提供的施工设备一般是收费的使用雇主提供的施工设备一般是收费的.而提供的材料一般是免费的而提供的材料一般是免费的
231、4.24承包商有义务保护现场文物，当因此而遭受损失时有权索赔费用承包商有义务保护现场文物，当因此而遭受损失时有权索赔费用附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容5.3承包商应按雇主代表证明的应付金额承包商应按雇主代表证明的应付金额(该金额由暂定金额中开支该金额由暂定金额中开支)支付指定分包商支付指定分包商5.4承包商应提供向指定分包商付款的付款证据，否则雇主可直接向指定分包商支
232、付，并将所支付的承包商应提供向指定分包商付款的付款证据，否则雇主可直接向指定分包商支付，并将所支付的款项从承包商处扣回款项从承包商处扣回6.1除规范中另有说明，承包商应自行安排雇用职员和劳工，并负责他们的报酬、住宿、膳食和交通除规范中另有说明，承包商应自行安排雇用职员和劳工，并负责他们的报酬、住宿、膳食和交通6.2承包商所付工资标准及遵守的劳动条件，应不低于从事工作的地区工商行的标准和条件承包商所付工资标准及遵守的劳动条件，应不低于从事工作的地区工商行的标准和条件6.6除规范中另有说明，承包商应为承包商人员提供和保持一切必要的食宿和福利设施除规范中另有说明，承包商应为承包商人员提供和保持一切必
233、要的食宿和福利设施:承包商还应承包商还应按规范规定为雇主的人员提供设施按规范规定为雇主的人员提供设施7.2制造商的材料标准样品和合同规定的样品，均由承包商自费提供。雇主代表指示作为变更增加的制造商的材料标准样品和合同规定的样品，均由承包商自费提供。雇主代表指示作为变更增加的样样品可索赔费用品可索赔费用7.3如果承包商没有事先通知雇主代表进行检查、检验、测量或试验，则在雇主代表要求时，承包商如果承包商没有事先通知雇主代表进行检查、检验、测量或试验，则在雇主代表要求时，承包商应自费打开已经覆盖的工程，供雇主代表检验，并随后恢复原状应自费打开已经覆盖的工程，供雇主代表检验，并随后恢复原状7.4雇主代
234、表提出的新的试验要求，如试验结果合格，按变更处理，如不合格，由承包商承担此变更雇主代表提出的新的试验要求，如试验结果合格，按变更处理，如不合格，由承包商承担此变更费费用。在试验中，由于雇主方的原因招致的延误承包商可以索赔费用和利润用。在试验中，由于雇主方的原因招致的延误承包商可以索赔费用和利润7.5如由于承包商的责任导致拒收和在此试验使雇主增加的费用应由承包商支付如由于承包商的责任导致拒收和在此试验使雇主增加的费用应由承包商支付附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施
235、工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容7.6如果承包商不执行雇主代表的指令，雇主有权雇用他人来做并对之付款如果承包商不执行雇主代表的指令，雇主有权雇用他人来做并对之付款;如果修补工作本属于承如果修补工作本属于承包商职责范围内的工作，雇主可以索赔包商职责范围内的工作，雇主可以索赔7.7规定了工程设备和材料成为雇主财产的前提条件规定了工程设备和材料成为雇主财产的前提条件7.8承包商应支付土地承包商应支付土地(矿区矿区)使用费使用费8.3承包商应在开工通知后承包商应在开工通知后28天内向雇主代表提交详细的施工进度计划，及时将未来可能影响增加天内向
236、雇主代表提交详细的施工进度计划，及时将未来可能影响增加合同价格等事宜通知雇主代表合同价格等事宜通知雇主代表8.6承包商承担自己的赶工费和雇主方为赶工付出的额外费用承包商承担自己的赶工费和雇主方为赶工付出的额外费用8.7误期损害赔偿费规定了承包商未能按期竣工的每天的赔偿费用和最高限额误期损害赔偿费规定了承包商未能按期竣工的每天的赔偿费用和最高限额8.9如果承包商因暂停工作以及复工招致了费用损失，他可以索赔费用如果承包商因暂停工作以及复工招致了费用损失，他可以索赔费用8.10规定了暂停情况下受到影响的设备材料等的支付问题规定了暂停情况下受到影响的设备材料等的支付问题8.11如果暂停的时间过长，承包
237、商可提出复工，若未被批准，他有权从合同范围内减掉暂停的工作，如果暂停的时间过长，承包商可提出复工，若未被批准，他有权从合同范围内减掉暂停的工作，甚至终止整个合同。在此情况下承包商可索赔费用和利润甚至终止整个合同。在此情况下承包商可索赔费用和利润附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容8.12复工后由承包商负责修复受损的工程或物品复工后由承包商负责修复受损的工程或物品.并可根据并
238、可根据8.9索赔费用和利润索赔费用和利润9.2对雇主方或承包商延误竣工试验的责任分别进行了规定，如由雇主方负责则按对雇主方或承包商延误竣工试验的责任分别进行了规定，如由雇主方负责则按7.4款和款和/或或10.3款处理，如由承包商负责按本款规定自费补做款处理，如由承包商负责按本款规定自费补做9.3重复试验的费用应由承包商承担重复试验的费用应由承包商承担9.4雇主可以在减少合同价格的条件下，接受未通过竣工试验的工作，或雇主方按雇主可以在减少合同价格的条件下，接受未通过竣工试验的工作，或雇主方按11.4款款(c)规定向规定向承包商索赔承包商索赔10.2如果雇主接收或使用部分工程导致承包商增加费用，承
239、包商可以索赔此类费用和利润，并可按比如果雇主接收或使用部分工程导致承包商增加费用，承包商可以索赔此类费用和利润，并可按比例减少工程剩余部分的误期损害赔偿费例减少工程剩余部分的误期损害赔偿费10.3如果因竣工试验延误导致承包商损失，则他有权索赔费用和利润如果因竣工试验延误导致承包商损失，则他有权索赔费用和利润11.2承包商只承担由于自身原因而造成的修复缺陷工作的费用，否则按变更处理承包商只承担由于自身原因而造成的修复缺陷工作的费用，否则按变更处理11.4在缺陷责任期，承包商不履行修复义务时的处理方法在缺陷责任期，承包商不履行修复义务时的处理方法(雇主找他人修复，承包商付费，扣减合同雇主找他人修复
240、，承包商付费，扣减合同价格，赔偿全部损失价格，赔偿全部损失)11.5移走有缺陷的工程设备后，雇主可要求承包商按该设备全部重置成本增加履约担保或其他担保移走有缺陷的工程设备后，雇主可要求承包商按该设备全部重置成本增加履约担保或其他担保附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容11.6进一步试验的费用和风险由承担维修费用的责任方负担进一步试验的费用和风险由承担维修费用的责任方负担11
241、.8除非根据第除非根据第1I.2款的规定应由承包商承担修补费用外，应支付承包商调查费和利润款的规定应由承包商承担修补费用外，应支付承包商调查费和利润11.10颁发履约证书后，各方仍应完成尚未履行的任何合同义务颁发履约证书后，各方仍应完成尚未履行的任何合同义务11.11如果承包商在收到履约证书如果承包商在收到履约证书28天内仍未清理现场，雇主可以出售或另行处理任何这些剩余物天内仍未清理现场，雇主可以出售或另行处理任何这些剩余物品，并有权收回清理现场所发生的费用品，并有权收回清理现场所发生的费用12.1为了付款，应按照本条规定对工程进行测量和估价为了付款，应按照本条规定对工程进行测量和估价12.2
242、测量方法应按工程量表或资料表有关规定，测量净值测量方法应按工程量表或资料表有关规定，测量净值12.3规定了合同价格的计算方法。如合同中没有可采用或参照的单价或价格时，或在变更时，采用新规定了合同价格的计算方法。如合同中没有可采用或参照的单价或价格时，或在变更时，采用新的单价或价格的条件的单价或价格的条件12.4当任何工作的删减构成变更时，承包商可以索赔损失的费用的条件当任何工作的删减构成变更时，承包商可以索赔损失的费用的条件13.1在颁发工程接收证书之前的任何时间，雇主代表可以提出变更在颁发工程接收证书之前的任何时间，雇主代表可以提出变更13.2承包商应按照价值工程的思路自费编制涉及变更的建议
243、书，如果承包商的建议节省了承包商应按照价值工程的思路自费编制涉及变更的建议书，如果承包商的建议节省了工程费用，在一定条件下，承包商可得到一定的报酬工程费用，在一定条件下，承包商可得到一定的报酬附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容13.3承包商的建议书中应包括对变更估价的建议。雇主代表应指示承包商做好变更费用记录承包商的建议书中应包括对变更估价的建议。雇主代表应指示承包商做好
244、变更费用记录13.4规定变更款支付所使用的货币及其比例规定变更款支付所使用的货币及其比例13.5规定了暂列金额的适用范围和要求规定了暂列金额的适用范围和要求13.6规定了计日工的实施程序，包括报价要求规定了计日工的实施程序，包括报价要求13.7在基准日期后，如工程所在国的法律变动招致了额外费用，承包商可以索赔费用在基准日期后，如工程所在国的法律变动招致了额外费用，承包商可以索赔费用13.8列出了成本改变的调价公式列出了成本改变的调价公式.及其使用方法及其使用方法14.1明确合同价格有关概念，承包商店支付的税金，工程量表中的数值为估计数明确合同价格有关概念，承包商店支付的税金，工程量表中的数值为
245、估计数14.2有关预付款的规定，以及预付款的支付和扣还的程序和要求有关预付款的规定，以及预付款的支付和扣还的程序和要求14.3承包商申请期中支付证书提交的报表包含的全部七项内容承包商申请期中支付证书提交的报表包含的全部七项内容14.4如合同中要求有付款计划表，规定了该表的内容如合同中要求有付款计划表，规定了该表的内容如合同中不要求有付款计划表，承包商应提交每季估算付款额如合同中不要求有付款计划表，承包商应提交每季估算付款额14.5涉及期中支付证书中用于工程的工程设备和材料款额的预支条件和扣减涉及期中支付证书中用于工程的工程设备和材料款额的预支条件和扣减附录：附录：附录：附录：FIDIC1999
246、FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容14.6期中付款证书颁发的前提和相关规定期中付款证书颁发的前提和相关规定14.7雇主对承包商进行支付、预付款、各期中付款和最终付款的时间要求雇主对承包商进行支付、预付款、各期中付款和最终付款的时间要求14.8如果承包商没有在规定的时间内收到付款，承包商有权收取未付款额延误期的月复利和融资费用如果承包商没有在规定的时间内收到付款，承包商有权收取未付款额延误期的月复利和融资费用14.
247、9规定了退还承包商保留金的程序和比例规定了退还承包商保留金的程序和比例14.10承包商在收到工程接收证书后，向雇主代表提交竣工报表，其中包含对全部工程付款内容的要求承包商在收到工程接收证书后，向雇主代表提交竣工报表，其中包含对全部工程付款内容的要求14.11最终支付证书的内容和申请程序最终支付证书的内容和申请程序14.12结清单是承包商对应付的最终工程款总额的确认，结清单生效条件结清单是承包商对应付的最终工程款总额的确认，结清单生效条件14.13雇主代表向雇主发出最终付款证书的前提条件和内容雇主代表向雇主发出最终付款证书的前提条件和内容14.15合同价格按投标书附录中规定的一种或几种货币支付时
248、的有关规定合同价格按投标书附录中规定的一种或几种货币支付时的有关规定15.2因承包商违约，雇主终止合同后，雇主可以自己继续完成工程，其后，承包商应自行因承包商违约，雇主终止合同后，雇主可以自己继续完成工程，其后，承包商应自行承担风险和费用，迅速安排运走承包商的设备和临时工程承担风险和费用，迅速安排运走承包商的设备和临时工程15.3因承包商违约，合同终止生效后，雇主代表应立即对承包商完成的工作进行估价并确定因承包商违约，合同终止生效后，雇主代表应立即对承包商完成的工作进行估价并确定承包商应得的款项承包商应得的款项15.4规定了因承包商违约合同终止后支付的相关问题规定了因承包商违约合同终止后支付的
249、相关问题附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要内容15.5不论任何原因，雇主有权随时终止合同，在此情况下，雇主应按不论任何原因，雇主有权随时终止合同，在此情况下，雇主应按16.3和和19.6款规定补偿承包商的款规定补偿承包商的有关损失有关损失16.1雇主不按合同中规定支付，承包商可以暂停工作或放慢工作速度，因此导致的费用损失，承包商有雇主不按合同中规定支付，承包商可以暂停工作或放
250、慢工作速度，因此导致的费用损失，承包商有权索赔费用和利润权索赔费用和利润16.2&16.4承包商根据承包商根据16.2款发出的终止通知生效后，承包商可以要求雇主退还履约保证金，补偿费用、利润款发出的终止通知生效后，承包商可以要求雇主退还履约保证金，补偿费用、利润损失和其他损失损失和其他损失17.1合同双方应保障对方免受由于己方人员及代理人的不当行为和原因导致对方受到索赔、损害索赔、合同双方应保障对方免受由于己方人员及代理人的不当行为和原因导致对方受到索赔、损害索赔、损失和开支等伤害损失和开支等伤害17.2承包商照管工程期间，如由于雇主风险以外的原因，致使工程、货物，或承包商文件发生任何损失承包
251、商照管工程期间，如由于雇主风险以外的原因，致使工程、货物，或承包商文件发生任何损失或损害，承包商应自行修复或损害，承包商应自行修复17.3&17.4雇主风险发生后，承包商因按雇主代表的要求，修补此类损失，由此导致承包商费用的增加，承包雇主风险发生后，承包商因按雇主代表的要求，修补此类损失，由此导致承包商费用的增加，承包商商可索赔费用和利润可索赔费用和利润17.5对于知识产权和工业产权，本款规定了雇主和承包商各自应负的侵权责任和对对方的保障。责任方对于知识产权和工业产权，本款规定了雇主和承包商各自应负的侵权责任和对对方的保障。责任方承担索赔谈判、仲裁或诉讼费用承担索赔谈判、仲裁或诉讼费用17.6
252、如工程中发生了使用功能、利润、合同等方面的损失时，规定了合同中的责任方对另一方的赔偿的如工程中发生了使用功能、利润、合同等方面的损失时，规定了合同中的责任方对另一方的赔偿的责任限度责任限度18.1规定了无论承包商或雇主是工程保险的投保方时，所应遵循的投保要求、规定和程序规定了无论承包商或雇主是工程保险的投保方时，所应遵循的投保要求、规定和程序附录：附录：附录：附录：FIDIC1999FIDIC1999年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款年版施工合同条件中成本管理相关条款条款条款条款条款条款主要内容条款主要内容条款主要内容条款主要
253、内容18.2.规定了投保方规定了投保方(一般为承包商，但要以双方联合的名义一般为承包商，但要以双方联合的名义)应为工程、工程设备、材料、承包商的文件应为工程、工程设备、材料、承包商的文件以及承包商的设备投保的要求，内容和授权期限以及承包商的设备投保的要求，内容和授权期限18.3规定了投保方规定了投保方(一般为承包商，但要以双方联合的名义一般为承包商，但要以双方联合的名义)对物质财产和人员伤亡投保的要求，范围和对物质财产和人员伤亡投保的要求，范围和规定限额规定限额18.4规定了承包商及分包商应对其人员的疾病、商务等办理保险的要求、范围和投保期限规定了承包商及分包商应对其人员的疾病、商务等办理保险
254、的要求、范围和投保期限19.4不可抗力发生后使承包商费用增加，承包商可以索赔费用不可抗力发生后使承包商费用增加，承包商可以索赔费用19.6工程因不可抗力终止后，雇主代表应随即确定承包商完成工程的价值，并签发支付证书，支付承包工程因不可抗力终止后，雇主代表应随即确定承包商完成工程的价值，并签发支付证书，支付承包商商相关的合理费用相关的合理费用(包括己订购的工程设备和材料的费用及机械、人员的遣返费等包括己订购的工程设备和材料的费用及机械、人员的遣返费等)19.7当继续履约不可能或非法，或根据法律解除履约后，雇主应按当继续履约不可能或非法，或根据法律解除履约后，雇主应按19.6款的规定对承包商进行支
255、付款的规定对承包商进行支付20.1如果承包商根据任何条款认为其有权追加付款，必须在可索赔事件发生如果承包商根据任何条款认为其有权追加付款，必须在可索赔事件发生28天内发出通知，否则将丧天内发出通知，否则将丧失索赔权。收到索赔报告后的失索赔权。收到索赔报告后的42天内，雇主代表给予答复天内，雇主代表给予答复20.2任命任命DAB委员及相关专家的报酬和开支，合同双方各负担一半委员及相关专家的报酬和开支，合同双方各负担一半20.3当需要有投标函附录中规定的机构或官员任命当需要有投标函附录中规定的机构或官员任命DAB成员时，合同双方应向该任命机构各支付该任命成员时，合同双方应向该任命机构各支付该任命工
256、作费用的一半工作费用的一半案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司通过招投标形式承接了欧洲某国一个公路建设项目，该项目为政府项某公司通过招投标形式承接了欧洲某国一个公路建设项目，该项目为政府项目。承包商由于对于工程成本计算得不准确，导致其竞标价格过低，最终签目。承包商由于对于工程成本计算得不准确，导致其竞标价格过低，最终签约价格只相当于政府预算的约价格只相当于政府预算的46%。低廉的竞标价格在当时就引起当地同行的。低廉的竞标价格在当时就引起当地同行的不满，纷纷指责该公司的不满，纷纷指责该公司的“低价倾销低价倾销”行为，行为，甚至还有当地企业怀疑该公司甚至还有当地企业怀疑该公司在投标过程中使用了
257、不正当手段。后来的实践证明，该公司的竞标价格大大在投标过程中使用了不正当手段。后来的实践证明，该公司的竞标价格大大低于实际成本价，该公司以这个价格根本无法完成工程的建设。因此，自从低于实际成本价，该公司以这个价格根本无法完成工程的建设。因此，自从竞标后，该公司就陷入麻烦之中。在工程实施过程中，承包商由于不能按时竞标后，该公司就陷入麻烦之中。在工程实施过程中，承包商由于不能按时支付当地分包商的货款和相关费用，导致当地分包商拒绝向工地运送建筑材支付当地分包商的货款和相关费用，导致当地分包商拒绝向工地运送建筑材料，料，该工程不得不宣布停工。雇主最终解除合同，对承包商提起该工程不得不宣布停工。雇主最终
258、解除合同，对承包商提起2亿欧元的亿欧元的巨额索赔。巨额索赔。n分析：？分析：？198 | Presentation Title | Month 2006 11执行和控制过程执行和控制过程风险管理风险管理规划风险管理规划风险管理规划风险管理规划风险管理n项目范围说明书项目范围说明书n成本管理计划成本管理计划n进度管理计划进度管理计划n沟通管理计划沟通管理计划n事业环境因素事业环境因素n组织过程资产组织过程资产输入输入n风险管理计划风险管理计划输出输出输出输出n规划会议和分析规划会议和分析工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目风险管理计划编制过程项目风险管理计划编制过程项目风险管理计划编制过
259、程项目风险管理计划编制过程nEPC工程总承包项目风险管理计划编制包括下列主要内容：工程总承包项目风险管理计划编制包括下列主要内容：n确定项目风险管理的方法、工具和技术。确定项目风险管理的方法、工具和技术。n明确项目风险管理的组织和职责。明确项目风险管理的组织和职责。n确定风险分类确定风险分类(风险分解机构风险分解机构RBS)。n规定风险记录和报告的内容和格式等。规定风险记录和报告的内容和格式等。nEPC工程总承包项目风险管理计划编制注意事项：工程总承包项目风险管理计划编制注意事项：n风险管理计划应在项目初始阶段编制。风险管理计划应在项目初始阶段编制。n风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负
260、责编制。风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负责编制。n工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡。工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡。nFIDIC合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风险，以减少威胁和增加合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风险，以减少威胁和增加机会机会(减少风险损失减少风险损失)。项目风险识别过程项目风险识别过程项目风险识别过程项目风险识别过程nEPC工程总承包项目风险识别过程包括下列主要内容：工程总承包项目风险识别过程包括下列主要内容：n根据项目背景和合同文件识别风险。根据项目背景和合同文件识别风险。n根据项目计划识别风险。根据项目计划识别风险。n提出
261、风险源一览表。提出风险源一览表。nEPC工程总承包项目风险识别过程注意事项：工程总承包项目风险识别过程注意事项：n参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险。参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险。n风险识别的方法可借助风险分解结构风险识别的方法可借助风险分解结构(RBS)法，系统梳理项目风险。法，系统梳理项目风险。n风险识别可采用核对表风险识别可采用核对表(CheckList)法，提高风险识别的质量和效率。法，提高风险识别的质量和效率。核对表可以是公司建立的标准表，也可以是过去项目使用过的风险源一核对表可以是公司建立的标准表，也可以是过去项目使用过的风险源一览表。览表。项目风险识别方法项
262、目风险识别方法项目风险识别方法项目风险识别方法客观概率客观概率客观概率客观概率主观概率主观概率主观概率主观概率专家预测法专家预测法专家预测法专家预测法 历史资料统计历史资料统计历史资料统计历史资料统计运用运用运用运用WBSWBSWBSWBS识别风险和识别风险和识别风险和识别风险和机会机会机会机会确定有效的确定有效的确定有效的确定有效的识别技术识别技术识别技术识别技术整理、合并和整理、合并和整理、合并和整理、合并和归类风险和机会归类风险和机会归类风险和机会归类风险和机会风险和机会类别表风险和机会类别表风险和机会类别表风险和机会类别表* * * *资源风险和机会资源风险和机会资源风险和机会资源风险
263、和机会* * * *潜在风险和机会事件潜在风险和机会事件潜在风险和机会事件潜在风险和机会事件* * * *风险和机会征兆风险和机会征兆风险和机会征兆风险和机会征兆输入输入步骤步骤输出输出假设和约束假设和约束假设和约束假设和约束工作范围工作范围工作范围工作范围或规范或规范或规范或规范合同条款合同条款合同条款合同条款需求需求需求需求工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构估算（资源，估算（资源，估算（资源，估算（资源，进度，成本）进度，成本）进度，成本）进度，成本）关键路径分析关键路径分析关键路径分析关键路径分析期望期望期望期望风险识别步骤风险识别步骤风险识别步骤风险识别步骤案例分析案例分
264、析案例分析案例分析n某公司承接了非洲某国一个公路项目的建设，雇主在合同中指定了在施工现某公司承接了非洲某国一个公路项目的建设，雇主在合同中指定了在施工现场附近的两个采石场，作为工程石材取材地，采掘天然石材，加工成碎石和场附近的两个采石场，作为工程石材取材地，采掘天然石材，加工成碎石和石子，供项目使用。石子，供项目使用。但是，但是，在施工过程中，承包商发现雇主指定的两处来石在施工过程中，承包商发现雇主指定的两处来石场的石材质量和数据都满足不了施工的需要，承包商要求雇主另外指定采石场的石材质量和数据都满足不了施工的需要，承包商要求雇主另外指定采石场，场，经过四处寻找，雇主在距离道路项目约经过四处寻
265、找，雇主在距离道路项目约40公里的地方重新找到适合的采公里的地方重新找到适合的采石场。但是，由于新指定的采石场离工地较远，道路状况很差，交通运输也石场。但是，由于新指定的采石场离工地较远，道路状况很差，交通运输也十分不便，导致运输时间较长，影响了施工所需石料的正常提供，十分不便，导致运输时间较长，影响了施工所需石料的正常提供，不仅增加不仅增加了工程造价，而且导致工期延误。承包商向雇主提起索赔，雇主否决了承包了工程造价，而且导致工期延误。承包商向雇主提起索赔，雇主否决了承包商索赔请求。商索赔请求。案例分析案例分析案例分析案例分析n分析：？分析：？可能发生的概率可能发生的概率可能发生的概率可能发生
266、的概率对于成本对于成本对于成本对于成本/ /进度进度进度进度/ /功能功能功能功能/ /质量影响质量影响质量影响质量影响。1 1低低低低/2/2中等中等中等中等/3/3严重严重严重严重得分得分得分得分=可能性可能性可能性可能性* *影响后果影响后果影响后果影响后果当风险出现时当风险出现时当风险出现时当风险出现时缓解后缓解后缓解后缓解后风险最后一次评估风险最后一次评估风险最后一次评估风险最后一次评估- -已识别已识别已识别已识别- -开放开放开放开放- -作废的作废的作废的作废的- -缓解的缓解的缓解的缓解的- -发生的发生的发生的发生的风险清单风险清单风险清单风险清单n根据不同条件、环境、问题
267、可以选择不同的对策。在风险应对措施中，风险根据不同条件、环境、问题可以选择不同的对策。在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小。概率高低以及后果损失大小，组成发生概率有高有低，后果损失有大有小。概率高低以及后果损失大小，组成了一个四维空间。了一个四维空间。风险应对策略风险应对策略风险应对策略风险应对策略A AC CD DB B损失小损失小 损失大损失大 概概率率大大 概概率率小小 举例：项目风险评估举例：项目风险评估举例：项目风险评估举例：项目风险评估实施定量风险分析实施定量风险分析实施定量风险分析实施定量风险分析n风险登记册风险登记册n风险管理计划风险管理计划n成本管理计划成
268、本管理计划n进度管理计划进度管理计划n组织过程资产组织过程资产输入输入n风险登记册风险登记册(更新更新)输出输出输出输出n数据收集和表现技术数据收集和表现技术n定量风险分析和建模定量风险分析和建模技术技术n专家判断专家判断工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术监控风险监控风险监控风险监控风险n风险登记册风险登记册n项目管理计划项目管理计划n工作绩效信息工作绩效信息n绩效报告绩效报告输入输入n风险登记册风险登记册(更新更新)n组织过程资产组织过程资产(更新更新)n变更请求变更请求n项目管理计划项目管理计划(更新更新)n项目文件项目文件(更新更新)输出输出输出输出n风险再评估风险再评估n风险审计
269、风险审计n偏差和趋势分析偏差和趋势分析n技术绩效测量技术绩效测量n储备分析储备分析n状态审查会状态审查会工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术项目风险监控过程项目风险监控过程项目风险监控过程项目风险监控过程nEPC工程总承包项目风险监控过程包括下列主要内容：工程总承包项目风险监控过程包括下列主要内容：n督促、检查和保证风险管理计划的执行。督促、检查和保证风险管理计划的执行。n监控已识别的风险是否已经发生？监控已识别的风险是否已经发生？n监控风险应对措施是否已被实施？监控风险应对措施是否已被实施？n监控是否有未被识别的风险出现？监控是否有未被识别的风险出现？n必要时组织制订权变措施计划。必要时
270、组织制订权变措施计划。n评价风险管理计划和风险应对计划对减轻风险评价风险管理计划和风险应对计划对减轻风险损失的有效性。损失的有效性。n向项目经理提出风险管理计划执行情况报告和警示。向项目经理提出风险管理计划执行情况报告和警示。nEPC工程总承包项目风险监控过程注意事项：工程总承包项目风险监控过程注意事项：nEPC工程总承包项目应设置风险管理员。工程总承包项目应设置风险管理员。n中小型项目风险管理员的职责可由合同管理员兼任。中小型项目风险管理员的职责可由合同管理员兼任。规划风险应对规划风险应对规划风险应对规划风险应对n风险登记册风险登记册n风险管理计划风险管理计划输入输入n风险登记册风险登记册(
271、更新更新)n与风险相关的合同决策与风险相关的合同决策n项目管理计划项目管理计划(更新更新)n项目文件项目文件(更新更新)输出输出输出输出n消极风险或威胁的应消极风险或威胁的应对策略对策略n积极风险或机会的应积极风险或机会的应对策略对策略n应急应对策略应急应对策略n专家判断专家判断工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术风险应对计划编制过程风险应对计划编制过程风险应对计划编制过程风险应对计划编制过程nEPC工程总承包项目风险应对计划编制过程包括下列主要内容：工程总承包项目风险应对计划编制过程包括下列主要内容：n对已识别并量化的风险制订应对措施。对已识别并量化的风险制订应对措施。n规避风险：即消除
272、风险，例如采用成熟技术，采用合理周期等。规避风险：即消除风险，例如采用成熟技术，采用合理周期等。n转移风险：例如选择有经验的分包商，保险，履约保证金等。转移风险：例如选择有经验的分包商，保险，履约保证金等。n减轻风险：即降低风险事件发生的概率或减轻后果。例如增加试验可减减轻风险：即降低风险事件发生的概率或减轻后果。例如增加试验可减轻技术风险，实施进度和费用控制可减轻误期或超支的风险。轻技术风险，实施进度和费用控制可减轻误期或超支的风险。n接受风险：即准备一笔风险预备金，一旦风险接受风险：即准备一笔风险预备金，一旦风险发生时使用。发生时使用。nEPC工程总承包项目风险应对计划编制过工程总承包项目
273、风险应对计划编制过的注意事项：的注意事项：n对于高风险级别的风险，都应编制应对措施；风险应对措施的成本总会对于高风险级别的风险，都应编制应对措施；风险应对措施的成本总会低于风险损失。低于风险损失。案例分析：金融风险案例分析：金融风险案例分析：金融风险案例分析：金融风险n风险名称：项目尾款回收风险风险名称：项目尾款回收风险n经典案例：在经典案例：在某某项目中，用户极力要求在投入运行以后再给我司进行初验，项目中，用户极力要求在投入运行以后再给我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际操作中找出各种想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际操作中找出各种借口以达到他们的
274、目的。初验不能获得，意味着我司借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司20%的初验款、的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。的终验款无法按时收回甚至无法收回。n风险应对：风险应对：？风险应对计划编制风险应对计划编制风险应对计划编制风险应对计划编制( (续续续续) )n工程总承包项目风险应对的主要措施之一工程总承包项目风险应对的主要措施之一是实施保险，工程总承包项目的保是实施保险，工程总承包项目的保险有：险有：n工程一切险。工程一切险。n承包商设备险。承包商设备险。n承包商人员险。承包商人员险。n第三方责任险第三方责任险(由工程引起的对第三方人身伤害及财产损失的保险，但上由工程
275、引起的对第三方人身伤害及财产损失的保险，但上述的范围除外述的范围除外)。n雇主责任险。雇主责任险。n机动车辆险。机动车辆险。n工程十年责任险。工程十年责任险。n货物运输险。货物运输险。n设计责任险等。设计责任险等。n风险名称：合同条款模糊风险风险名称：合同条款模糊风险n经典案例：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在经典案例：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在某商业中心楼控某商业中心楼控项项目中，客户标书要求目中，客户标书要求等全部项目完工后（该中心有等全部项目完工后（该中心有13栋建筑），保修一年。栋建筑），保修一年。全部全部？甲方？甲方全力配合乙方的工作，对于由甲方提出的额外工作，
276、支付合理的全力配合乙方的工作，对于由甲方提出的额外工作，支付合理的费用。费用。合理怎么定义，限度是多少，没有明确。合理怎么定义，限度是多少，没有明确。（结果该商业中心出现了（结果该商业中心出现了2栋栋烂尾楼，给乙方造成了很大的损失）烂尾楼，给乙方造成了很大的损失）n风险应对：风险应对：？案例分析：法律风险案例分析：法律风险案例分析：法律风险案例分析：法律风险案例分析：现场勘探风险案例分析：现场勘探风险案例分析：现场勘探风险案例分析：现场勘探风险n某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同合同价款约价款约1.1亿美元亿美元.项目承包形式为项目
277、承包形式为EPC，合同通用条件采用，合同通用条件采用1995版版FIDICEPC合同合同通用用条通用用条件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。但是，实际上该项目不是完整的但是，实际上该项目不是完整的EPC项目，招标前雇主已经聘请一家西方国项目，招标前雇主已经聘请一家西方国际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由际知名工程公司对该项目进行了地质勘查
278、并完成了建筑物的外观设计，但由于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，主要依据雇主提供的现场资料进行了主要依据雇主提供的现场资料进行了报价并据此签署了合同。报价并据此签署了合同
279、。n风险名称：传输及路由规划风险（外线路由是否明确，风险名称：传输及路由规划风险（外线路由是否明确，信号电缆信号电缆穿越江河、穿越江河、山脉、公路山脉、公路/铁路、禁区等地段的数量是否准确？铁路、禁区等地段的数量是否准确？）n经典案例：在经典案例：在某某项目中，由于项目中，由于先期勘察疏忽先期勘察疏忽，投标机房与所规划投标机房与所规划控制点控制点是是否否要穿越要穿越铁路，没有逐一明确，如果在铁路两边，则铁路，没有逐一明确，如果在铁路两边，则电缆电缆需要过铁路顶管，需要过铁路顶管，费用将增加费用将增加10万。铁路部门是否对在铁路两边施工会有新规定、新规划，万。铁路部门是否对在铁路两边施工会有新规
280、定、新规划，没有认真考虑和研究。没有认真考虑和研究。n风险应对：风险应对：？案例分析：规划设计风险案例分析：规划设计风险案例分析：规划设计风险案例分析：规划设计风险219 | Presentation Title | Month 2006 12项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划采购计划采购计划招标计划招标计划招标计划招标计划招标招标招标招标承包商承包商承包商承包商合同管理合同管理合同管理合同管理合同结束合同结束合同结束合同结束采购管理采购管理采购管理采购管理合同发生过程合同发生过程合同发生过程合同发生过程 n合同的发生过程实际上是要确定所要编制的采购文件类型，签订合同的专家合同的发生过程
281、实际上是要确定所要编制的采购文件类型，签订合同的专家要通过调查去查找一些可能的卖主，寻找供应商来提供所需要的物品和服务。要通过调查去查找一些可能的卖主，寻找供应商来提供所需要的物品和服务。在一开始的时候，他可能采用一个单边合同或双边合同。在一开始的时候，他可能采用一个单边合同或双边合同。n单边合同即以采购单的形式，列出（例如目录价格）物品清单的标准价格。单边合同即以采购单的形式，列出（例如目录价格）物品清单的标准价格。在这种情况下，卖主通常是自动地接受这种采购单。这样产生的单边合同通在这种情况下，卖主通常是自动地接受这种采购单。这样产生的单边合同通常不涉及任何谈判，并且相对来说涉及费用较低。常
282、不涉及任何谈判，并且相对来说涉及费用较低。n双边合同是通过请求报价（双边合同是通过请求报价（RFQ）、请求提出建议（）、请求提出建议（RFP），或招标方式），或招标方式（Bid）启动。选用哪种双边方法，视下述因素而定：）启动。选用哪种双边方法，视下述因素而定：n请求报价（请求报价（RFQ）用于大宗商品（物品）的相对较低的金额的采购。）用于大宗商品（物品）的相对较低的金额的采购。n请求建议（请求建议（RFP）用于货币价值相对来说高的、复杂的或非标准的物品）用于货币价值相对来说高的、复杂的或非标准的物品的采购。的采购。选择承包商的原则选择承包商的原则选择承包商的原则选择承包商的原则n从事类似从事类
283、似EPC工程总承包项目的经验以及履约的信誉和知名度工程总承包项目的经验以及履约的信誉和知名度n技术能力。技术能力。n管理能力管理能力n财务能力和项目融资能力财务能力和项目融资能力n高效率的内部组织高效率的内部组织n高素质的项目团队高素质的项目团队资格审查资格审查资格审查资格审查n投标人财务能力与担保能力投标人财务能力与担保能力n投标人的项目团队承担类似项目的经验投标人的项目团队承担类似项目的经验n过去的设计表现与技术特长过去的设计表现与技术特长n员工的经验员工的经验n承担工程总承包项目的经验承担工程总承包项目的经验n投标人的组织和管理计划的完善性投标人的组织和管理计划的完善性n投标人质量管理计
284、划的完善性投标人质量管理计划的完善性n投标人过去控制项目预算的表现投标人过去控制项目预算的表现n投标人过去控制工期的表现投标人过去控制工期的表现评价可能的承包者评价可能的承包者评价可能的承包者评价可能的承包者 n有多种方法可用于评价可能的承包商，而且它们不是相互排斥的。这些方法有多种方法可用于评价可能的承包商，而且它们不是相互排斥的。这些方法包括：包括：n合同谈判：就合同的结构和要求，双方澄清见解，并达成协议。合同谈判：就合同的结构和要求，双方澄清见解，并达成协议。n加权方法：这是为将人的偏见和随意性的影响降至最低程度，而采取的加权方法：这是为将人的偏见和随意性的影响降至最低程度，而采取的把定
285、性数据量化的方法。把定性数据量化的方法。n筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。n独立估算：采购组织自己进行估算，并把估算结果作为与相应承包商或独立估算：采购组织自己进行估算，并把估算结果作为与相应承包商或卖方的建议相比较的参考点。卖方的建议相比较的参考点。采购合同类型采购合同类型采购合同类型采购合同类型n固定总价合同（固定总价合同（FFP）或总计金额合同）或总计金额合同n固定价格加酬金（固定价格加酬金（FPIF）合同）合同n成本加固定费（成本加固定费（CPFF）合同）合同n成本加酬金（成本加酬金（CPIF）合同）合同100%1
286、00%完成时支付完成时支付全部全部100%100%按等量分按等量分批支付批支付100%100%按协定量分按协定量分批支付批支付ttt100%100%当发生成本当发生成本时支付时支付t100%100%完成可交付完成可交付资料时支付资料时支付协定量协定量T&M/LOE固定价格固定价格扩展扩展t100%100%开始时全开始时全部支付部支付固定价格固定价格扩展扩展主要合同支付办法主要合同支付办法主要合同支付办法主要合同支付办法合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾 n合同收尾合同收尾n产品核实和行政收尾产品核实和行政收尾n合同记录合同记录n合同文件合同文件n合同审计合同审计13EPC合同管理合同管理n合同的
287、本质：合同的本质：n规定合同双方的权利、义务，以及保证实现此类权利和义务的可靠且可规定合同双方的权利、义务，以及保证实现此类权利和义务的可靠且可操作的程序。操作的程序。n合同管理的本质：合同管理的本质：n以合同为保障机制，保证自己一方达到最佳利益，服务于整个项目管理以合同为保障机制，保证自己一方达到最佳利益，服务于整个项目管理目标。目标。工程合同与合同管理工程合同与合同管理工程合同与合同管理工程合同与合同管理工程合同与合同管理工程合同与合同管理工程合同与合同管理工程合同与合同管理工程公司合同管理系统工程公司合同管理系统工程公司合同管理系统工程公司合同管理系统 业业业业 主主主主销销售售部部项目
288、经理项目经理项目经理项目经理项项项项 目目目目 组组组组签约签约合同履行合同履行跟踪管理跟踪管理雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表项项项项目目目目管管管管理理理理部部部部公司经理公司经理公司经理公司经理分分分分包包包包商商商商签约和履行签约和履行合同文件管理合同文件管理合同文件管理合同文件管理nEPC工程总承包合同文件构成：工程总承包合同文件构成：n合同协议书。合同协议书。n合同专用条件。合同专用条件。n合同通用条件。合同通用条件。n雇主要求。雇主要求。n投标书及投标书附录。投标书及投标书附录。n构成合同组成部分的其他文件。构成合同组成部分的其他文件。n合同文件的保管和使用：合同文件的保管和使用
289、：n公司商务部保存合同文件的原件。公司商务部保存合同文件的原件。n项目部应保存整套的合同文件复印件，供项目实施过程中使用。项目部应保存整套的合同文件复印件，供项目实施过程中使用。n合同文件的修改和补充：合同文件的修改和补充：n雇主代表和项目经理均无权修改合同。雇主代表和项目经理均无权修改合同。n修改合同必须经雇主和承包商批准。修改合同必须经雇主和承包商批准。n区分修改合同与根据合同规定执行合同变更的区别。区分修改合同与根据合同规定执行合同变更的区别。预付款的支付及归还预付款的支付及归还预付款的支付及归还预付款的支付及归还EPC工程总承包合同的特征：工程总承包合同的特征：n预付款的用途；供承包商
290、启动项目和设计之用。预付款的用途；供承包商启动项目和设计之用。n预付款的金额：一般为合同总价的预付款的金额：一般为合同总价的1020%。n预付款为无息贷款。预付款为无息贷款。n预付款的支付：预付款的支付：n雇主在收到承包商的履约担保及预付款保函后雇主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付。天内支付。n在专用条件中规定一次或几次支付。在专用条件中规定一次或几次支付。n预付款的归还：预付款的归还：n预付款开始归还的日期：预付款开始归还的日期：n承包商收取的工程款总额承包商收取的工程款总额/(合同总价合同总价暂列款暂列款)10%时开始扣还。时开始扣还。n预付款扣还比率：当月工程款总额的预付
291、款扣还比率：当月工程款总额的25%。n直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。工程款支付工程款支付工程款支付工程款支付nEPC工程总承包项目工程款的支付办法：工程总承包项目工程款的支付办法：n承包商填报本月工程款申请报表。列出：承包商填报本月工程款申请报表。列出：n截至本月末已完工程的合同价值总额截至本月末已完工程的合同价值总额(包括经过批准的雇主变更或项目变包括经过批准的雇主变更或项目变更的增减金额更的增减金额)。n基准日后因法律改变引起的增减金额。基准日后因法律改变引起的增减金额。n按规定扣减的保留金额。按规定扣减的保留金额。n按规定归还的预付款
292、。按规定归还的预付款。n经过裁决应增加或扣减的索赔金额。经过裁决应增加或扣减的索赔金额。n本次申请报表以前已支付的工程款总额。本次申请报表以前已支付的工程款总额。n本月工程款本月工程款=截至本月末已完工程款总额减去截至上月末已付工程款总额。截至本月末已完工程款总额减去截至上月末已付工程款总额。n永久工程设备材料付款：设备材料运抵现场，并办理开箱检验相关手续后，永久工程设备材料付款：设备材料运抵现场，并办理开箱检验相关手续后，支付设备材料合同价值的支付设备材料合同价值的80%金额，另金额，另20%在安装完工后支付。在安装完工后支付。工程款支付工程款支付工程款支付工程款支付( (续续续续)雇主付款
293、延误雇主付款延误雇主付款延误雇主付款延误n雇主应在收到工程款申请报表后雇主应在收到工程款申请报表后56天内支付工程款。天内支付工程款。n雇主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。雇主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。n逾期付款利息的计算：逾期付款利息的计算：n按月计算复利。按月计算复利。n利率应高出工程所在国中央银行贴现率利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个百分点的年利率进行计算。个百分点的年利率进行计算。n催交工程款：催交工程款：n商务部催交工程款商务部催交工程款(合同违约催交合同违约催交)。n项目经理催交工程款项目经理催交工程款(履行合同催交履行合同催交)。保留金保留金保留金保留金n
294、雇主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷义务。雇主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷义务。n保留金限额一般为合同总价的保留金限额一般为合同总价的10%。n保留金扣减的比例一般为当月工程款的保留金扣减的比例一般为当月工程款的5%。直至达到保留金限额为止。直至达到保留金限额为止。n机械竣工试验合格，雇主签发接收证书后，雇主应把保留金总额的机械竣工试验合格，雇主签发接收证书后，雇主应把保留金总额的50%退回退回给承包商。给承包商。n当缺陷通知期限满后，雇主应立即把剩余的保留金当缺陷通知期限满后，雇主应立即把剩余的保留金(后后50%)退回给承包商。退回给承包商。n如果雇主按分项工程接收，则雇主应
295、按分项工程合同价值占整个工程合同价如果雇主按分项工程接收，则雇主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。值的比例退回保留金。合同变更管理合同变更管理合同变更管理合同变更管理n工程总承包合同，雇主有权提出合同变更，但不应包括企图把部分工作由他工程总承包合同，雇主有权提出合同变更，但不应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更。人完成的任何变更。n合同变更管理包括：变更合同和根据合同的变更。合同变更管理包括：变更合同和根据合同的变更。n变更合同指对合同基本范围进行变更，例如扩大建设规模，提高质量等级等。变更合同指对合同基本范围进行变更，例如扩大建设规模，提高质量等级等。变更合同必须另
296、签订补充合同。变更合同必须另签订补充合同。n根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见不可预见的情况根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见不可预见的情况(地质、地质、涨价涨价)、出现错误，需要延长工期或增加费用等。、出现错误，需要延长工期或增加费用等。n合同范围内的变更又分为雇主变更和项目变更：合同范围内的变更又分为雇主变更和项目变更：n雇主变更指雇主原因引起的变更，承包商有权索赔。雇主变更指雇主原因引起的变更，承包商有权索赔。n项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。n任何变更都必须执行合同变更控制程序。
297、任何变更都必须执行合同变更控制程序。索赔管理索赔管理索赔管理索赔管理n工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益的重要手段。工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益的重要手段。n工程总承包合同双方都有索赔权。工程总承包合同双方都有索赔权。n索赔是对损失的赔偿，而不是罚款。索赔是对损失的赔偿，而不是罚款。“低价成交，高价索赔低价成交，高价索赔”的经验不足取。的经验不足取。nFIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔争端：公正、快捷、经济。推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔争端：公正、快捷、经济。n索赔管理注意事项：索赔管理注意事项：n大型项目应专设索赔管理专业人员。大型项目应专设索赔管理专业
298、人员。n索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后补。索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后补。n索赔应注意时效，发生索赔事件后的索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则雇主天内应发出索赔通知，否则雇主可以免除责任。可以免除责任。n索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款，索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款，FIDIC合同条件中有多处规合同条件中有多处规定。否则会失去很多机会。定。否则会失去很多机会。争议裁决程序争议裁决程序争议裁决程序争议裁决程序n讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为：友好协商讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为：友好协商争议裁决争议裁决友好友好协商
299、协商仲裁仲裁法院诉讼。法院诉讼。把把对对裁裁定定不不满满通通知知另另一一方方28天内天内42天内天内42天内天内任任一一方方可可书书面面提提出出要要求求裁裁决决委委员员会会裁裁定定84天内天内28天内天内56天内天内友好协商友好协商索索赔赔事事件件发发生生发发出出索索赔赔通通知知提提出出索索赔赔报报告告雇雇主主批批准准或或不不批批准准裁裁决决委委员员会会作作出出裁裁定定不不满满一一方方可可启启动动仲仲裁裁履约证书履约证书履约证书履约证书n雇主签发履约证书是总承包商完成雇主签发履约证书是总承包商完成EPC工程总承包合同义务标志。工程总承包合同义务标志。n履约证书在缺陷通知期履约证书在缺陷通知期(
300、机械保证期机械保证期)满后满后28天内签发。天内签发。n履约证书签发后履约证书签发后28天内承包商提出最终付款报表。雇主应在收到报表后天内承包商提出最终付款报表。雇主应在收到报表后42天内审核并支付应付最终款额。天内审核并支付应付最终款额。n雇主应在签发履约证书后雇主应在签发履约证书后21天内把履约担保函退还给承包商。天内把履约担保函退还给承包商。n在雇主签发履约证书后在雇主签发履约证书后28天内，承包商应撤走现场承包商设备、多余物资和天内，承包商应撤走现场承包商设备、多余物资和临时工程，否则雇主有权处理或出售上述物品。临时工程，否则雇主有权处理或出售上述物品。合同条件的层次是什么合同条件的层
301、次是什么合同条件的层次是什么合同条件的层次是什么 ？nPMBOK2000定义的项目管理九个知识领域定义的项目管理九个知识领域n与新版与新版FIDIC通用合同条件结构之间的关系？通用合同条件结构之间的关系？n如何将各合同条款与合同生命周期结合起来思考和学习？如何将各合同条款与合同生命周期结合起来思考和学习？案例：工程项目合同生命周期案例：工程项目合同生命周期案例：工程项目合同生命周期案例：工程项目合同生命周期开工日期开工日期开工日期开工日期 (1.1.3.2)/(8.1)(1.1.3.2)/(8.1)招标邀请招标邀请招标邀请招标邀请投标截止与开标投标截止与开标投标截止与开标投标截止与开标基准日期
302、基准日期基准日期基准日期 (1.1.3.1)(1.1.3.1) 现场数据现场数据现场数据现场数据 (4.10)(4.10)保险的总体规定保险的总体规定保险的总体规定保险的总体规定 (18.1)(18.1) 合同生效日期合同生效日期合同生效日期合同生效日期履约证书履约证书履约证书履约证书 (11.9)(11.9) 雇主的接收雇主的接收雇主的接收雇主的接收 (10)(10) 竣工后检验竣工后检验竣工后检验竣工后检验 (12)(12) 第一半保留金的返还第一半保留金的返还第一半保留金的返还第一半保留金的返还 (14.9)(14.9) 第二半保留金的返还第二半保留金的返还第二半保留金的返还第二半保留金
303、的返还 (14.9)(14.9) 竣工时间竣工时间竣工时间竣工时间 (8.2)(8.2)合同期满合同期满合同期满合同期满最终报表与结清最终报表与结清最终报表与结清最终报表与结清 (14.11)/(14.12)(14.11)/(14.12) 最终支付证书最终支付证书最终支付证书最终支付证书 (14.13)(14.13) 最终报表草表最终报表草表最终报表草表最终报表草表 (14.11)(14.11)履约保证履约保证履约保证履约保证 (4.2)(4.2)承包商的代表承包商的代表承包商的代表承包商的代表 (4.3)(4.3)提交进度计划提交进度计划提交进度计划提交进度计划 (8.3)(8.3)动员预付
304、款保函动员预付款保函动员预付款保函动员预付款保函 (14.2)(14.2)DABDAB的任命的任命的任命的任命 (20.2)(20.2)损害赔偿费损害赔偿费损害赔偿费损害赔偿费 (8.7)(8.7) 履约保证的退还履约保证的退还履约保证的退还履约保证的退还 (4.2)(4.2)资格预审资格预审资格预审资格预审竣工报表竣工报表竣工报表竣工报表 (14.10)(14.10) 培训培训培训培训 (5.5)(5.5)竣工文件竣工文件竣工文件竣工文件 (5.6)(5.6)操作与维修手册操作与维修手册操作与维修手册操作与维修手册 (5.7)(5.7)竣工检验竣工检验竣工检验竣工检验 (9)(9)FIDIC
305、FIDIC推荐的项目管理模式推荐的项目管理模式推荐的项目管理模式推荐的项目管理模式19991999年版年版年版年版FIDICFIDIC合同条件合同条件合同条件合同条件FIDICFIDIC合同条件名称合同条件名称合同条件名称合同条件名称承包模式承包模式承包模式承包模式施工合同条件施工合同条件(红皮书红皮书)ConditionsofContractforConstruction平行承包平行承包生产设备和设计生产设备和设计-施工合同条件施工合同条件(黄皮书黄皮书)ConditionsofContractforPlantandDesign-Build工程总承包工程总承包EPC/交钥匙工程合同条件交钥匙
306、工程合同条件(银皮书银皮书)ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects工程总承包工程总承包简明合同条件简明合同条件(绿皮书绿皮书)ShortFormofContract适用简单工程适用简单工程244 | Presentation Title | Month 2006 15项目收尾过程项目收尾过程结束项目或阶段结束项目或阶段结束项目或阶段结束项目或阶段n项目管理计划项目管理计划n验收的可交付成果验收的可交付成果n组织过程资产组织过程资产输入输入n最终产品、服务或最终产品、服务或成果移交成果移交n组织过程资产（更组织过程资产（更新）新）输出输出输出输出n专
307、家判断专家判断工具与技术工具与技术工具与技术工具与技术工程总承包开车管理工程总承包开车管理工程总承包开车管理工程总承包开车管理n开车服务在工程总承包中的意义开车服务在工程总承包中的意义n工程公司开车服务组织机构工程公司开车服务组织机构n开车经理与开车工程师开车经理与开车工程师n开车服务提交的文件开车服务提交的文件n施工阶段与开车阶段的划分施工阶段与开车阶段的划分n开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接n现场开车服务组织现场开车服务组织n预试车预试车n投料试车投料试车n生产考核生产考核开车服务在工程总承包中的意义开车服务在工程总承包中的意义开车服务在工程总承包中的意义开
308、车服务在工程总承包中的意义nEPC工程总承包的最终目标是开车成功，承包商提供开车服务对项目成功起工程总承包的最终目标是开车成功，承包商提供开车服务对项目成功起关键作用。关键作用。n开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车成功的全部活动。开车服务贯穿项目实施全过程，包括保证开车成功的全部活动。n总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证开车安全，为开车需要而提出总承包商提供开车服务能提高设计质量，保证开车安全，为开车需要而提出的变更，都规定为强制性变更。的变更，都规定为强制性变更。n承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。工程公司开车服务组织机构工程公司开车服务
309、组织机构工程公司开车服务组织机构工程公司开车服务组织机构项项项项目目目目管管管管理理理理部部部部项项项项目目目目控控控控制制制制部部部部设设设设 计计计计 部部部部采采采采 购购购购 部部部部施施施施 工工工工 部部部部开开开开 车车车车 部部部部本本本本部部部部技技技技术术术术组组组组现现现现场场场场开开开开车车车车服服服服务务务务培培培培训训训训服服服服务务务务安安安安全全全全与与与与事事事事故故故故预预预预防防防防公司经理公司经理公司经理公司经理开车经理与开车工程师开车经理与开车工程师开车经理与开车工程师开车经理与开车工程师n开车经理与开车工程师由公司开车部派出，在项目经理和开车部主任双
310、重领开车经理与开车工程师由公司开车部派出，在项目经理和开车部主任双重领导下工作。导下工作。n开车经理与开车工程师负责开车服务的全部组织和与设计及雇主的配合工。开车经理与开车工程师负责开车服务的全部组织和与设计及雇主的配合工。n开车工程师通常聘请公司外有同类装置生产经验的专家担任。开车工程师通常聘请公司外有同类装置生产经验的专家担任。n开车阶段，开车经理经授权在现场代理项目经理的部分职能。开车阶段，开车经理经授权在现场代理项目经理的部分职能。开车服务提交的文件开车服务提交的文件开车服务提交的文件开车服务提交的文件n操作原则操作原则(专利商或工艺专业编制专利商或工艺专业编制)。n操作手册操作手册(
311、开车工程师编制开车工程师编制)。n分析化验手册。分析化验手册。n化学清洗手册。化学清洗手册。n培训手册。培训手册。n开车方案开车方案(通常由雇主组织编制，开车工程师指导通常由雇主组织编制，开车工程师指导)。n维修手册。维修手册。施工阶段与开车阶段的衔接施工阶段与开车阶段的衔接施工阶段与开车阶段的衔接施工阶段与开车阶段的衔接MCmcmcmc投投料料试试车车出出合合格格产产品品达达到到设设计计指指标标生生产产考考核核验验收收预试车预试车投料试车投料试车开车阶段开车阶段施工阶段施工阶段mc 按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。MC 全装
312、置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接设计设计设计设计采购采购采购采购施工施工施工施工开车开车开车开车开开车车计计划划审审查查设设计计图图纸纸提提出出开开停停车车和和安安全全要要求求审审查查操操作作原原则则编编制制操操作作指指导导手手册册根根据据合合同同编编制制n安全手册安全手册n分析化验手册分析化验手册n清洗程序清洗程序n性能考核测试程序性能考核测试程序n维修手册维修手册培培训训计计划划投投料料前前的的安安全全检检查
313、查危危险险性性与与可可操操作作性性分分析析现场开车服务组织现场开车服务组织现场开车服务组织现场开车服务组织项目经理项目经理项目经理项目经理雇主雇主雇主雇主开车部开车部开车部开车部设计部设计部设计部设计部施工部施工部施工部施工部专利公司专利公司专利公司专利公司制造商制造商制造商制造商施工单位施工单位施工单位施工单位专利商代表专利商代表专利商代表专利商代表制造商代表制造商代表制造商代表制造商代表n n 生产指挥生产指挥生产指挥生产指挥n n 操作人员操作人员操作人员操作人员n n 分析化验分析化验分析化验分析化验n n 维修人员维修人员维修人员维修人员项目责任项目责任业务责任业务责任指导、协助指导
314、、协助开车经理开车经理开车经理开车经理开车总指挥开车总指挥开车总指挥开车总指挥设计代表设计代表设计代表设计代表开车工程师开车工程师开车工程师开车工程师施工工程师施工工程师施工工程师施工工程师开车队开车队开车队开车队预试车预试车预试车预试车n机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的竣工后试验，相当机械竣工前的竣工试验，相当于单机试车；机械竣工后的竣工后试验，相当于联动试车，即预试车。于联动试车，即预试车。n预试车由雇主负责组织实施，工程公司负责指导。预试车由雇主负责组织实施，工程公司负责指导。n预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一切准备工作。预试车指机械竣工至具备投料试车条件前的一
315、切准备工作。n主要内容如下：主要内容如下：n管道系统和设备的内部处理。管道系统和设备的内部处理。n仪表系统的系统调校。仪表系统的系统调校。n成套设备的系统试车。成套设备的系统试车。n耐火衬里的烘干。耐火衬里的烘干。n系统严密性试验。系统严密性试验。n模拟联动试车。模拟联动试车。n供汽、供气、供水系统的试车。供汽、供气、供水系统的试车。投料试车投料试车投料试车投料试车n投料试车由雇主负责组织实施投料试车由雇主负责组织实施(合同另有规定除外合同另有规定除外)。n工程公司负责指导。工程公司负责指导。n施工单位负责事故维修。施工单位负责事故维修。n专利商代表到场指导。专利商代表到场指导。n投料试车日期
316、由雇主、工程公司、专利商共同确定，且需经主管部门批准。投料试车日期由雇主、工程公司、专利商共同确定，且需经主管部门批准。试车应具备的条件试车应具备的条件试车应具备的条件试车应具备的条件n预试车全部合格；预试车全部合格；n投料试车方案已经批准；投料试车方案已经批准；n生产指挥系统已建立；生产指挥系统已建立；n操作维修人员经考试合格，持证上岗；操作维修人员经考试合格，持证上岗；n各项规章制度、规程已印发实施；各项规章制度、规程已印发实施；n全体成员通过安全消防教育；全体成员通过安全消防教育；n岗位操作记录、表格齐全；岗位操作记录、表格齐全；n原料、燃料、确保稳定供应；原料、燃料、确保稳定供应；n水
317、、电、汽、气确保连续稳定供应；水、电、汽、气确保连续稳定供应；n事故电源、联锁、报警已正常运行；事故电源、联锁、报警已正常运行；n贮运系统已能正常运行；贮运系统已能正常运行；n已备齐试车用备品备件、工具；已备齐试车用备品备件、工具；n分析化验设备已调试合格；分析化验设备已调试合格；投料试车应具备的条件投料试车应具备的条件投料试车应具备的条件投料试车应具备的条件n设备、仪表、管道已挂牌标识；设备、仪表、管道已挂牌标识；n盲板已安装或拆除；盲板已安装或拆除；n机、电、仪、防腐修理已能满足需要；机、电、仪、防腐修理已能满足需要；n通讯、广播已畅通；通讯、广播已畅通；n安全、急救、消防设施已备齐；安全
318、、急救、消防设施已备齐；n全厂道路通畅；全厂道路通畅；n门卫、保卫制度已建立；门卫、保卫制度已建立；n三废处理装置已投用；三废处理装置已投用；n投料试车申请报告已经批准。投料试车申请报告已经批准。生产考核生产考核生产考核生产考核生产考核应具备的条件生产考核应具备的条件生产考核应具备的条件生产考核应具备的条件n满负荷条件下处于稳定运行状态。满负荷条件下处于稳定运行状态。n生产能力、产品质量、经济指标已达到设计要求。生产能力、产品质量、经济指标已达到设计要求。n测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有效期内。测试设备和仪表已备齐，调试合格并处于有效期内。n测试项目、分析项目、分析方法已经确定，并经双
319、方确认。测试项目、分析项目、分析方法已经确定，并经双方确认。n原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。原料、燃料、化学药品的规格符合设计要求。生产考核生产考核生产考核生产考核( (续续续续)考核与验收有关规定考核与验收有关规定考核与验收有关规定考核与验收有关规定n生产考核工作由业主组织。工程公司和专利商代表参加。生产考核工作由业主组织。工程公司和专利商代表参加。n生产考核的日期由业主和工程公司商定。生产考核的日期由业主和工程公司商定。n生产考核的时间一般为连续的生产考核的时间一般为连续的168小时。小时。n考核指标在合同中规定，主要有：考核指标在合同中规定，主要有：n生产能力生产能力n产品规格
320、或质量产品规格或质量n原料消耗原料消耗n公用工程消耗等。公用工程消耗等。n考核结束由承包商写出考核报告，双方确认签字，业主考核结束由承包商写出考核报告，双方确认签字，业主签发考核证书。签发考核证书。n一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分析由责任方承担。一次考核不合格，一般可再进行一次，费用根据责任分析由责任方承担。n再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款，若业主责任则一般视再次考核不合格，若承包商责任则根据合同规定罚款，若业主责任则一般视同已被业主接收。同已被业主接收。n讨论：讨论：n不同行业对考核与验收有不同的规定。不同行业对考核与验收有不同的规定。nFIDIC的规定的规
321、定(竣工后试验竣工后试验)也不完全适合各类项目。也不完全适合各类项目。工程管理权移交工程管理权移交工程管理权移交工程管理权移交n工程机械竣工之后即可办理管理权移交手续。工程机械竣工之后即可办理管理权移交手续。n管理权移交可分单元或系统进行。管理权移交可分单元或系统进行。n单元或系统达到机械竣工标准后，经业主检查确认，由业主签发接收证书。单元或系统达到机械竣工标准后，经业主检查确认，由业主签发接收证书。n此后工程即交由业主负责管理。此后工程即交由业主负责管理。n对于工业项目，管理权移交并不意味着承包商义务的结束，而是项目进入试对于工业项目，管理权移交并不意味着承包商义务的结束，而是项目进入试运行
322、阶段的开始。运行阶段的开始。n讨论：讨论：n管理权移交可先由分包商向总包商移交，再由总包商向业主移交。也可管理权移交可先由分包商向总包商移交，再由总包商向业主移交。也可由分包商和总包商一起向业主移交。由分包商和总包商一起向业主移交。n业主签发接收证书之后，业主应退回保留金的一半给总包商；总包商也业主签发接收证书之后，业主应退回保留金的一半给总包商；总包商也应退回保留金的一半给分包商。应退回保留金的一半给分包商。n按按FIDIC合同条件，业主签发接收证书之后应提交竣工报表，合同条件，业主签发接收证书之后应提交竣工报表，结算费用；结算费用；因为最终决算要等履约合格证书签发。因为最终决算要等履约合格
323、证书签发。EPCEPC工程竣工验收过程工程竣工验收过程工程竣工验收过程工程竣工验收过程工程竣工验收两个标志性的成果工程竣工验收两个标志性的成果工程竣工验收两个标志性的成果工程竣工验收两个标志性的成果已完成的工程实体已完成的工程实体已完成的工程实体已完成的工程实体记录工程实体形成过程及其状态的资料记录工程实体形成过程及其状态的资料记录工程实体形成过程及其状态的资料记录工程实体形成过程及其状态的资料实物移交实物移交实物移交实物移交资料移交资料移交资料移交资料移交移交得及时移交得及时移交得及时移交得及时经得起考验经得起考验经得起考验经得起考验移交得清楚移交得清楚移交得清楚移交得清楚进度管理进度管理进
324、度管理进度管理质量管理质量管理质量管理质量管理质量管理质量管理质量管理质量管理文件管理文件管理文件管理文件管理工作内容分解工作内容分解工作内容分解工作内容分解工作责任分解工作责任分解工作责任分解工作责任分解工作记录分解工作记录分解工作记录分解工作记录分解项目管理文件项目管理文件项目管理文件项目管理文件资料移交的标志是资料移交的标志是资料移交的标志是资料移交的标志是档案正验收并接收档案正验收并接收档案正验收并接收档案正验收并接收实物移交的标志实物移交的标志实物移交的标志实物移交的标志是：是：是：是：通过考核期通过考核期通过考核期通过考核期并正式接收并正式接收并正式接收并正式接收结果结果结果结果开
325、始开始开始开始文件文件文件文件执行执行执行执行文件文件文件文件编制编制编制编制合同收尾过程合同收尾过程合同收尾过程合同收尾过程n工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。n按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行验证、考核和组织验收。n按合同规定进行结算和决算。按合同规定进行结算和决算。nEPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为：工程总承包项目合同收尾的程序通常为：n机械竣工机械竣工(含竣工试验含竣工试验)，雇主接收，管理权移交，签发接收证书，雇主接收，管理权移交，签发接收证书(进行结进行结算算)。n预试车、投料试
326、车预试车、投料试车(含竣工后试验含竣工后试验)，生产，生产考核，雇主签发考核合格证书。考核，雇主签发考核合格证书。n缺陷通知期满，雇主签发履约证书缺陷通知期满，雇主签发履约证书(进行决算进行决算)。n讨论：目前各行业工程验收的提法和程序很不统一。讨论：目前各行业工程验收的提法和程序很不统一。管理收尾过程管理收尾过程管理收尾过程管理收尾过程nEPC工程总承包项目的管理收尾在工程公司内部进行。工程总承包项目的管理收尾在工程公司内部进行。n管理收尾工作由项目经理负责组织完成。管理收尾工作由项目经理负责组织完成。n项目过程中形成的全部资料整理、归档。项目过程中形成的全部资料整理、归档。n对项目启动、规
327、划、实施和控制过程进行全面总结，把成功经验纳入对项目启动、规划、实施和控制过程进行全面总结，把成功经验纳入工作手册工作手册。n对项目组成员进行考核和评价。评价书一式对项目组成员进行考核和评价。评价书一式3份；送人力资源部份；送人力资源部1份，专份，专业室业室1份，本人份，本人1份。份。n处理项目善后问题，解散项目组。处理项目善后问题，解散项目组。n注意管理收尾过程应纳入项目管理程序。注意管理收尾过程应纳入项目管理程序。案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司在东欧某国承接了一个商业中心建设项目，合同形式为某公司在东欧某国承接了一个商业中心建设项目，合同形式为EPC合同。签合同。签约后经双方协商
328、一致，签署补充协议，约后经双方协商一致，签署补充协议，改为施工总承包协议，在双方签署的改为施工总承包协议，在双方签署的合同中规定，合同中规定，竣工日期即竣工日期即“finalcompletionDate”。但是，双方在合同实。但是，双方在合同实施过程中，施过程中，对于何为对于何为finalcompletion“(最终竣工最终竣工)产生分歧。承包商认为工产生分歧。承包商认为工程施工竣工雇主验收完毕即为最终竣工。但是，雇主认为最终竣工应包括当程施工竣工雇主验收完毕即为最终竣工。但是，雇主认为最终竣工应包括当地政府办理完各种许可，雇主可以立即开业。但是，因为当地政府办事效率地政府办理完各种许可，雇主
329、可以立即开业。但是，因为当地政府办事效率较低，要办理完毕所有的许可不仅需要准备大量的文件，还需要等待较低，要办理完毕所有的许可不仅需要准备大量的文件，还需要等待5-6个个月的时间。月的时间。案例分析案例分析案例分析案例分析n以此计算，承包商将会大大延期，根据合同的规定，如果承包商严重误期，以此计算，承包商将会大大延期，根据合同的规定，如果承包商严重误期，雇主有权设收保函并进行索赔。双方因此发生争议。雇主有权设收保函并进行索赔。双方因此发生争议。n分析：分析：案例分析案例分析案例分析案例分析n以此计算，承包商将会大大延期，根据合同的规定，如果承包商严重误期，以此计算，承包商将会大大延期，根据合同
330、的规定，如果承包商严重误期，雇主有权设收保函并进行索赔。双方因此发生争议。雇主有权设收保函并进行索赔。双方因此发生争议。n分析：分析：经验教训报告内容举例经验教训报告内容举例经验教训报告内容举例经验教训报告内容举例n主要结果和参考数据主要结果和参考数据n主要分析主要分析:n项目的人力项目的人力n项目的功能特性项目的功能特性n项目工期项目工期n项目项目vs目标目标n项目质量项目质量n项目规模项目规模n每一阶段的详细分析每一阶段的详细分析n同行评审同行评审n测试活动测试活动268 | Presentation Title | Month 2006 16项目成功的关键因素项目成功的关键因素项目经理项
331、目经理案例：项目经理的职业生涯发展案例：项目经理的职业生涯发展案例：项目经理的职业生涯发展案例：项目经理的职业生涯发展 CertifiedProjectManagerCPMCPMCertifiedSeniorProjectManagerCSPMCSPMExecutiveProjectDirectorEPDEPDCertificationRequirementsMethodologyandToolsProjectTeamManagementProjectFinancialManagementTechnical:ABCproductsPM4PM3PM2ABCPMJobProfilePM1ABCUn
332、iversityCPMTrainingEnglishApplicationCVProjectListReferencesABCUniversitySPM TrainingABCUniversityRiskAssessmentTrainingPrerequisiteslikePM2+ProjectReportPM0PM3CERTIFICATIONPM2CERTIFICATIONCOMPETENCYDEVELOPMENTAn evolving schemeSelfAssessmentPMIExamInterview案例：某跨国公司的项目经理能力模型和项目经理培养方案案例：某跨国公司的项目经理能力模
333、型和项目经理培养方案案例：某跨国公司的项目经理能力模型和项目经理培养方案案例：某跨国公司的项目经理能力模型和项目经理培养方案 PM0-1PM2PM3PM4Business Awareness Business Perspective Cost Management Customer Focus Gaining a Competitive Advantage Communication & Interpersonal Bias for Action Coping with pressure Judgment Decision Making and Initiative Leadership an
334、d Guidance Building Team Success Coaching and Development Delegating Feedback Motivating Others Setting objective and direction Planning and Organization Assuring the Quality StandardsAdaptability Project Management Organization and Administration ,Problem Resolving Consultancy Creativity and Innova
335、tion Problem Identification and analysis Problem ResolvingPM level PMCompetency Model Key Behavior to different Level Influencing othersListening interactivelyFacilitating and managing meetingShowing sensitivityWritingManaging confilict and contentionNetworking Speaking能力能力能力能力相关的技能相关的技能相关的技能相关的技能人格
336、和态度人格和态度人格和态度人格和态度相关的知识相关的知识相关的知识相关的知识执行和行动执行和行动执行和行动执行和行动项目经理的能力项目经理的能力项目经理的能力项目经理的能力知识知识技能技能态度态度全球的宏观经济全球的宏观经济全球的财务知识全球的财务知识全球的战略眼光全球的战略眼光组织结构组织结构竞争分析竞争分析决策能力决策能力项目管理项目管理全球的市场和品牌管理全球的市场和品牌管理销售和客户管理销售和客户管理技术管理技术管理会计学会计学人力资源管理人力资源管理公司治理公司治理跨文化的管理跨文化的管理决策决策灵活处理不确定问题的灵活处理不确定问题的技能技能承担责任承担责任绩效管理绩效管理将复杂问
337、题简化的技能将复杂问题简化的技能表达，呈现的技能表达，呈现的技能倾听和观察的能力倾听和观察的能力协同能力协同能力团队建设和团队合作团队建设和团队合作人才的评估人才的评估人际关系人际关系诚信诚信全球眼光全球眼光变化与成长变化与成长直觉和判断直觉和判断高标准的要求高标准的要求坚韧不拔坚韧不拔处变不惊处变不惊充满激情并影响他人充满激情并影响他人好奇心和富有创意好奇心和富有创意自我意识自我意识充满自信并影响他人充满自信并影响他人不遗余力不遗余力注意绩效注意绩效不断提高学习的欲望和能力不断提高学习的欲望和能力乐于辅导他人乐于辅导他人项目经理的能力项目经理的能力项目经理的能力项目经理的能力273 | Presentation Title | Month 2006 以诚待人，以心待事以诚待人，以心待事
