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1、第第16章章 16有效的领导有效的领导机械工业出版社华章分社机械工业出版社华章分社管理学（中国版）管理学（中国版） 2009机械工业出版社华章分社机械工业出版社华章分社16 - 2学习目标学习目标1.解释为何好的领导方式是管理者成功的关键因素解释为何好的领导方式是管理者成功的关键因素2.概述主要的领导方式理论概述主要的领导方式理论3.识别与有效领导方式相关的行为和技能识别与有效领导方式相关的行为和技能4.解释重要的权变因素如何影响正确的领导方式解释重要的权变因素如何影响正确的领导方式5.论述变革型和交易型领导方式的区别论述变革型和交易型领导方式的区别16 - 3管理与领导管理与领导 领导者领导
2、者 管理者管理者“做正确的事情做正确的事情”“正确地做事正确地做事”关注效率和效益关注效率和效益 关注愿景、关注愿景、使命、目标使命、目标16 - 4CEO薪酬薪酬平均每年平均每年CEO的薪酬是的薪酬是1050万美元，是普通员工万美元，是普通员工工资工资2.831万美元的万美元的 369倍。在倍。在1970年之前这个比例年之前这个比例是是28:1 ，照这一比率，能使今天的普通员工工资，照这一比率，能使今天的普通员工工资达到达到37.48万美元万美元换句话说：如果现在冻结换句话说：如果现在冻结CEO的薪水，并以每年的薪水，并以每年4%增长率持续为普通员工增长增长率持续为普通员工增长66年工资，刚
3、刚能年工资，刚刚能够达到该够达到该CEO工资的工资的1/28Source: Business Week, October 30, 200616 - 5问问 题题所有的管理者都是领导者，所所有的管理者都是领导者，所有的领导者也都是管理者。你有的领导者也都是管理者。你同意吗？请说明理由同意吗？请说明理由16 - 6组织的挑战组织的挑战 组织和领导者面对的挑战日趋复杂。创造性领导中组织和领导者面对的挑战日趋复杂。创造性领导中心的一项网络调查显示：心的一项网络调查显示：挑战的类型挑战的类型频率百分比频率百分比技术挑战43%适应性挑战37%关键性挑战10%Source: Changing Nature
4、of Leadership Research Report, The Center for Creative Leadership16 - 7领导理论领导理论有效领导有效领导权力权力影响影响 观观特征特征（能力）观（能力）观 行为观行为观 权变观权变观 变革观变革观 16 - 8领导理论领导理论权力权力权力权力影响理论影响理论影响理论影响理论：试图从一名领导者所拥有的权力大小、权力类型和权力如何作用于他人等方面来解释领导的有效性特征或能力理论：特征或能力理论：特征或能力理论：特征或能力理论：试图识别出有效领导者所具有的特征或能力行为理论：行为理论：行为理论：行为理论：针对某些与有效领导相关的行
5、为的研究16 - 9领导理论领导理论权变理论权变理论：考察领导者在某些特殊情况下采取适当行为的能力 变革理论：变革理论：指出有效领导者能够利用他们的远见、沟通和使员工认同自己理想的能力来变革组织 16 - 10权力权力影响理论影响理论 有效领导的条件有效领导的条件:-专业知识 -社交网络 -个体属性 -来自组织层级地位的权力 16 - 11什么造就了一个有效领导者？什么造就了一个有效领导者？ 1.自我意识自我意识2.个人信念个人信念3.勇气勇气4.创造力创造力5.好奇心好奇心6.激励能力激励能力7.倾听能力倾听能力8.变革能力变革能力9.经验经验10.反映的意愿反映的意愿Source: Biz
6、 Ed, September/October, 200516 - 12学术领导人必需的技能学术领导人必需的技能Source: Biz Ed, March/April, 2002销售、营销、公共关系销售、营销、公共关系 69%感知全球商务活动感知全球商务活动 67% 人力资源与人员配备人力资源与人员配备 57%风险、成本、财务管理风险、成本、财务管理 51%项目管理项目管理 48%电子商务和电子商务和IT知识知识 42%谈判和就业法谈判和就业法 27% 技技 能能 % 重要程度重要程度16 - 13特征（能力）理论特征（能力）理论 特征（能力）可以通过学习获得特征（能力）可以通过学习获得战略思维
7、战略思维情感智力情感智力 领袖气质领袖气质 权力激励权力激励成就激励成就激励 16 - 14情绪智力情绪智力 自我感知自我感知 自我规控自我规控激激 励励 移情体验移情体验 社交技能社交技能 16 - 15局限与涵义局限与涵义 不是所有的特征都是同等重要的不是所有的特征都是同等重要的有效领导者也不一定拥有所有的特征有效领导者也不一定拥有所有的特征 一些特征在某个具体情况下更加重要一些特征在某个具体情况下更加重要 16 - 16 行为理论行为理论 假设假设假设假设: : 假设具体的领导行为能带来下属更热情的支持，并因此获得更高的组织业绩人本导向的行为模式：人本导向的行为模式：人本导向的行为模式：
8、人本导向的行为模式：一种领导模式，包括与下属建立彼此信任和尊重的关系，真诚关注他们的需求和福利任务导向行为模式任务导向行为模式任务导向行为模式任务导向行为模式 ：领导者会指派员工执行某个具体任务，明晰他们的工作职责和步骤，确保他们遵守公司规章，并激励他们完成自己的业绩目标16 - 17菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论 领导风格领导风格*人本导向人本导向*任务导向任务导向 组织产出组织产出团队、单位、组织绩效团队、单位、组织绩效 情境因素情境因素 *领导领导成员关系成员关系*任务结构任务结构*职位权力职位权力 16 - 18菲德勒理论的预测菲德勒理论的预测 好好差差领导效率领导效率有利的环境有利
9、的环境 适度有利环境适度有利环境 不利环境不利环境 任务导向的领导者任务导向的领导者 人本导向的领导者人本导向的领导者 16 - 19菲德勒理论的弱点菲德勒理论的弱点过于简单化过于简单化同一个领导者可能会同时展现出两种领导同一个领导者可能会同时展现出两种领导方式方式 以解雇来以解雇来“奖励奖励”有效领导者是不现实的有效领导者是不现实的菲德勒假设领导者不会改变他们领导方式菲德勒假设领导者不会改变他们领导方式16 - 20路径路径目标理论目标理论 指明路径指明路径 清理路径清理路径 提供奖励提供奖励领导方式风格领导方式风格 * 指示型指示型 * 支持型支持型 * 参与型参与型 * 成就导向型成就导
10、向型工作环境性质工作环境性质 * 任务结构任务结构 * 团队动态团队动态 * 合法权力合法权力 下属的个人特征下属的个人特征 * 技能技能 * 需求需求 * 动机动机员工目标员工目标 实现目标的路径实现目标的路径后果（目标实现后果（目标实现） 16 - 21问问 题题作为一个管理者作为一个管理者, 凯特林总是为下属设定高目标，对凯特林总是为下属设定高目标，对他们充满期望和信心，鼓励并帮助他们承担责任。他们充满期望和信心，鼓励并帮助他们承担责任。 根根据路径据路径目标理论，凯特林展示了下列哪种领导类型目标理论，凯特林展示了下列哪种领导类型的特质？的特质？a.成就导向型成就导向型b.支持型支持型c
11、.指示型指示型d.参与型参与型16 - 22路径路径 目标理论目标理论如果下属缺乏自信，那么支持型领导将如果下属缺乏自信，那么支持型领导将增加下属完成目标的自信心，最终提升增加下属完成目标的自信心，最终提升业绩业绩如果下属的任务模糊不清，那么指示型如果下属的任务模糊不清，那么指示型领导较为有效，因为这有助于指明下属领导较为有效，因为这有助于指明下属的工作路径，提高绩效的工作路径，提高绩效16 - 23路径路径 目标理论目标理论如果下属的任务是标准化且枯燥的，那么成就如果下属的任务是标准化且枯燥的，那么成就导向型领导就能够通过设置高标准的目标，并导向型领导就能够通过设置高标准的目标，并充分信任下
12、属的能力，来激励员工充分信任下属的能力，来激励员工如果对员工的奖励并不适当，那么参与型领导如果对员工的奖励并不适当，那么参与型领导可以帮助领导者了解下属的需求，并修正报酬可以帮助领导者了解下属的需求，并修正报酬以提高业绩以提高业绩16 - 24路径路径 目标理论的局限目标理论的局限 该理论的一个隐含假设是领导者仅能同时采用一种模该理论的一个隐含假设是领导者仅能同时采用一种模式，这过于简化式，这过于简化 该理论仍然缺乏有力的实证证据，来证明路径该理论仍然缺乏有力的实证证据，来证明路径目标目标理论能较好的解释有效领导问题理论能较好的解释有效领导问题路径路径目标理论对有效领导的定义过于狭义目标理论对
13、有效领导的定义过于狭义 忽略了在领导过程中其它一些潜在的重要因素忽略了在领导过程中其它一些潜在的重要因素路径路径目标理论只是提供了一个片面的有效领导定义目标理论只是提供了一个片面的有效领导定义16 - 25变革型领导变革型领导变革型领导变革型领导创造持久创造持久的组织的组织 以身作则以身作则 授权给员工授权给员工以诚信以诚信领导员工领导员工 战略和组织的战略和组织的有意义变革有意义变革 着眼未来着眼未来 持续沟通持续沟通 16 - 26领导行为的性别差异领导行为的性别差异 女性女性:-倾向于采取更具人本导向和参与型的互动式领导模式 -更加看重关系、协调、培养和情绪在领导中的作用对领导行为的研究
14、一般都发现男性和女性领导者并不会具有对领导行为的研究一般都发现男性和女性领导者并不会具有不同层次的任务导向或人本导向领导不同层次的任务导向或人本导向领导然而，女性确实更倾向于采用参与型领导模式然而，女性确实更倾向于采用参与型领导模式 总而言之，男性和女性领导者必须注意到一个事实，那就是总而言之，男性和女性领导者必须注意到一个事实，那就是下属对领导者应怎样行为的期望，以及背离了这些期望的领下属对领导者应怎样行为的期望，以及背离了这些期望的领导者可能会得到下属的负面评价导者可能会得到下属的负面评价 16 - 27天花板效应（天花板效应（Glass Ceiling）从从2000年到年到2016年，女性年，女性CEO的比例的比例200020062010 (est.)2016 (est.)0.06%2%4.90%6.20%Source: Business Week, December 4, 2006
