物流配送中心绩效管理.ppt

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1、第第11章章 物流配送中心绩物流配送中心绩 效效 管管 理理* 绩效和绩效管理的含义绩效和绩效管理的含义绩效和绩效管理的含义绩效和绩效管理的含义* 以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系 主要的绩效管理方法：主要的绩效管理方法：主要的绩效管理方法：主要的绩效管理方法： 关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡* 案例分析配送中心绩效管理体系的建立案例分析配送中心绩效管理体系的建立案例分析配送中心绩效管理体系的建立案例分析配送中心绩效管理体系的建立从前有一个庙，从前有一个庙，从前有

2、一个庙，从前有一个庙，庙里住着一个大庙里住着一个大庙里住着一个大庙里住着一个大和尚，他每天亲和尚，他每天亲和尚，他每天亲和尚，他每天亲自去挑水，哼着自去挑水，哼着自去挑水，哼着自去挑水，哼着小曲，心情愉快小曲，心情愉快小曲，心情愉快小曲，心情愉快极了！极了！极了！极了！上级新安排来了上级新安排来了上级新安排来了上级新安排来了一个和尚，大和一个和尚，大和一个和尚，大和一个和尚，大和尚怀着不愉快的尚怀着不愉快的尚怀着不愉快的尚怀着不愉快的心情接受了这个心情接受了这个心情接受了这个心情接受了这个事实，为了要喝事实，为了要喝事实，为了要喝事实，为了要喝水，只好和新和水，只好和新和水，只好和新和水，只好

3、和新和尚一起去抬水来尚一起去抬水来尚一起去抬水来尚一起去抬水来喝！喝！喝！喝！领导又弄来了一个和领导又弄来了一个和领导又弄来了一个和领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分尚，三个和尚如何分尚，三个和尚如何分尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁工？没有办法了。谁工？没有办法了。谁工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿也不服谁、谁也不愿也不服谁、谁也不愿也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成意多干活，最后变成意多干活，最后变成意多干活，最后变成了谁也不干活。没有了谁也不干活。没有了谁也不干活。没有了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情水喝，冉和尚的心情水喝，冉和尚的心情水喝，冉和尚的心情糟透了！糟透了！糟

4、透了！糟透了！事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题

5、是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：小和尚说：小和尚说：小和尚说：“ “我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。” ”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：大

6、家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“ “师弟啊，师弟啊，师弟啊，师弟啊，你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样

7、挑水，行吗？” ”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：二和尚发言了：二和尚发言了：二和尚发言了：“ “要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？” ”事件一：事

8、件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事大和尚说：大和尚说：大和尚说：大和尚说：“ “二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？再说了，有必要买这么多水桶吗？再说了，有必要买这么多水桶吗？再说了

9、，有必要买这么多水桶吗？” ”大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“ “在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。一人负责一天。一人负责一天。一人负责一天。” ”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏

10、处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。纷发表意见。纷发表意见。纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“ “困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今困扰我们这么

11、多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。天我请大家吃麦当劳。天我请大家吃麦当劳。天我请大家吃麦当劳。” ”事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决

12、方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：1 1 1 1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2 2 2 2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3 3 3 3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作

13、，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。 事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事兄弟们，敌人就在前兄弟们，敌人就在前兄弟们，敌人就在前兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一面，你们谁能把这一面，你们谁能把这一面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁捆箭折断，我就带谁捆箭折断，我就带谁捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！上前线去打仗！上前线去打仗！上前线去打仗！事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解在古代有一位骁

14、勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来

15、挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：一起的羽箭。将军对士兵们说：一起的羽箭。将军对士兵们说：一起的羽箭。将军对士兵们说：“ “把你们手中的羽箭折断，把你们手中的羽箭折断，把你们手中的羽箭折断，把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！谁能折断我就送谁上前线去！谁能折断我就送谁上前线去！谁能折断我就送谁上前线去！” ”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大

16、力士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。的羽箭折断。的羽箭折断。的羽箭折断。事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：后来陆陆续续有一些聪明的士兵走

17、到将军面前，对将军说：“ “将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。” ”将军问：将军问：将军问：将军问：“ “你是如何把这些羽箭折断的？你是如何把这些羽箭折断的？你是如何把这些羽箭折断的？你是如何把这些羽箭折断的？” ”士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：“ “把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断

18、了。” ”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。取得了巨大的胜利。取得了巨大的胜利。取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整解为一个个小的目标

19、。只有每个具体的目标都实现了，整解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。体目标才能实现。体目标才能实现。体目标才能实现。事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解一、绩效的含义：一、绩效的含义：绩效矩阵绩效矩阵 绩效（绩效（绩效（绩效（PerformancePerformancePerformancePerformance），），），），也称为业绩、效绩、成效等，反映也称为业绩、效绩、成效等，反映也称为业绩、效绩、成效等，反映也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。的是人们

20、从事某一种活动所产生的成绩和成果。的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。们相关的各种组织、团体之中。们相关的各种组织、团体之中。们相关的各种组织、团体之中。二、绩效管

21、理的含义二、绩效管理的含义 根本目的：根本目的：根本目的：根本目的：持续改善组织和个人绩效，最终实现企业持续改善组织和个人绩效，最终实现企业持续改善组织和个人绩效，最终实现企业持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标战略目标战略目标战略目标 绩效管理作为一种绩效管理作为一种绩效管理作为一种绩效管理作为一种管理思想管理思想管理思想管理思想，渗透在企业管理的整个，渗透在企业管理的整个，渗透在企业管理的整个，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力过程之中，涉及企业文化、战略和计

22、划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面资源、领导、激励、统计与控制等各个方面资源、领导、激励、统计与控制等各个方面资源、领导、激励、统计与控制等各个方面 什么是绩效管理？什么是绩效管理？什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效评估结果绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效评估结果绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效评估结果绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效评估结果应用、绩效目标

23、提升的持续循环过程，以持续提升个应用、绩效目标提升的持续循环过程，以持续提升个应用、绩效目标提升的持续循环过程，以持续提升个应用、绩效目标提升的持续循环过程，以持续提升个人和组织的绩效。人和组织的绩效。人和组织的绩效。人和组织的绩效。qq绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目即首先明确企业要做什么（目即首先明确企业要做什么（目即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标

24、准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。持，或者做得更好，能够完成更高的目标。持，或者做得更好，能够完成更高的目标。持，或者做得更好，能够完成更高的目标。qq更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过更为重要的是，发现不好的地方（经

25、营检讨），通过更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。这个过程就是绩效管理过程。这个过程就是绩效管理过程。这个过程就是绩效管理过程。 绩效管理是一个过程绩效管理是一个过程*12绩效管理程序绩效反馈绩效反馈活动：管理者就考评结果活动：管理者就考评结果同员工反馈、沟通，指导同员工反馈、沟通，指导改进；提出与解决困；改进；提出与解决困；时间：

26、绩效周期结束时时间：绩效周期结束时绩效实施绩效实施活动：观察记录和总结绩活动：观察记录和总结绩效，提供反馈、探讨问题，效，提供反馈、探讨问题，指导与建议；指导与建议；时间：整个绩效周期时间时间：整个绩效周期时间绩效评估结果使用绩效评估结果使用活动：员工发展计划活动：员工发展计划薪酬、奖金、培训、升职薪酬、奖金、培训、升职绩效评价绩效评价活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效时间：绩效周期结束时时间：绩效周期结束时绩效计划绩效计划活动：确定关键绩效指标，活动：确定关键绩效指标，共同确定绩效目标，发展共同确定绩效目标，发展目标和行动计划目标和行动计划时间：新绩效周期开始时时间：新绩效周期开始时组织目

27、标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责目前绩效管理中的常见问题目前绩效管理中的常见问题1.1.绩效考核等同于绩效管理绩效考核等同于绩效管理绩效考核等同于绩效管理绩效考核等同于绩效管理2.2.重考核轻管理重考核轻管理重考核轻管理重考核轻管理 3.3.流于形式忽视沟通流于形式忽视沟通流于形式忽视沟通流于形式忽视沟通4.4.看结果略运用看结果略运用看结果略运用看结果略运用5.5.关键指标成了普通指标关键指标成了普通指标关键指标成了普通指标关键指标成了普通指标6.6.行政管理代替绩效管理行政管理代替绩效管理行政管理代替绩效管理行政管理代替绩效管理三、关三、关 于于 绩绩 效效 标标 准：准：KPI

28、KPI 怎么样就算某件工作做好了？标准要很怎么样就算某件工作做好了？标准要很怎么样就算某件工作做好了？标准要很怎么样就算某件工作做好了？标准要很明确明确明确明确！ 衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。 绩效绩效绩效绩效管理思想落地，首先应该建立管理思想落地，首先应该建立管理思想落地，首先应该建立管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系关键绩效指标体系关键绩效指标体系关键绩效指标体系。什么是什么是KPI?Key Performance Indica

29、tor关键绩效指标关键绩效指标 是通过对组织内部流程的输入端、输是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。衡量指标。建立明确的切实可行的建立明确的切实可行的KP

30、I体系，体系，是做好绩效管理的关键。是做好绩效管理的关键。企业如何建立一个好的企业如何建立一个好的KPI体系体系？阅读阅读p296案例：案例：方正电脑公司的绩效管理方正电脑公司的绩效管理SMART原则原则 S代表具体（代表具体（Specific），指绩效考核要切中，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（代表可度量（Measurable），指绩效指标，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；或者信息是可以获得的；A代表可实现（代表可实现（Attainable），指绩效指标在

31、，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；的目标；R代表相关性（代表相关性（Relevant），是指年度经营目，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。同认可和承诺。T代表有时限（代表有时限（Time-based），注重完成绩，注重完成绩效指标的特定期限。效指标的特定期限。关关

32、键键 绩绩 效效 指指 标标 体体 系系（Key Performance IndicatorsKey Performance IndicatorsKey Performance IndicatorsKey Performance Indicators，KPIKPIKPIKPI） 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（1 1 1 1） 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则挑战、可以改变世

33、界，这也是惠普独特的车库法则挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创始人普创始人普创始人普创始人Bill HewlettBill HewlettBill HewlettBill Hewlett和和和和David PackardDavid PackardDavid PackardDavid Packard是在硅谷的是在硅谷的是在硅谷的是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。）

34、一个车库中建立惠普公司的。）一个车库中建立惠普公司的。）一个车库中建立惠普公司的。） 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效管理管理管理管理，管理的对象是公司绩效；二是，管理的对象是公司绩效；二是，管理的对象是公司绩效；二是，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理员工绩效管理员工绩效管理员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。以员工作为绩效管理对象。以员工作为绩效管理对象。以员工作为绩效管理对象。1.1.组织绩效管理：组织绩效管理：组织绩效管理：组织绩效管理：

35、 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标工指标、流程指标、财务指标和客户指标工指标、流程指标、财务指标和客户指标工指标、流程指标、财务指标和客户指标2.2.员工绩效管理：员工绩效管理：员工绩效管理：员工绩效管理： 惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到四个步骤的

36、测评，惠普员工绩效管理最后要达到四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：的目标是：的目标是：的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划造氛围（培养绩效文化）、定计划造氛围（培养绩效文化）、定计划造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成促先进（保持激发先进）、创优绩

37、（追求卓越成果）果）果）果）。可分为以下七个方面。可分为以下七个方面。可分为以下七个方面。可分为以下七个方面: : : :【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（2 2 2 2）1)1)制定上下一致的计划制定上下一致的计划制定上下一致的计划制定上下一致的计划 一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执个层面上的人员都要作

38、各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的定出一致性很高的计划，从而有利于

39、发展步骤的定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施实施实施实施【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（3 3 3 3）2)2)制定业绩指标制定业绩指标制定业绩指标制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABCSMTABC。具体的解释是：具体的解释是：具体的解释是：具体的解释是：S S（SpecificSpecific，具体性）具体性）具体性）具体性），要求，要

40、求，要求，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；MM（MeasurableMeasurable，可衡量）可衡量）可衡量）可衡量），要求每一个指标从成本、时，要求每一个指标从成本、时，要求每一个指标从成本、时，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T T（TimeTime，定时）定时）定时）定时），业绩指

41、标需要指定完成日期，确定进，业绩指标需要指定完成日期，确定进，业绩指标需要指定完成日期，确定进，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A A（AchievableAchievable，可实现性）可实现性）可实现性）可实现性），员工业绩指标需要和老板、，员工业绩指标需要和老板、，员工业绩指标需要和老板、，员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；事业部及公司的指标相一致且易于实施

42、；事业部及公司的指标相一致且易于实施；事业部及公司的指标相一致且易于实施；B B（BenchmarkBenchmark，以竞争对手为标杆）以竞争对手为标杆）以竞争对手为标杆）以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先，指标需要有竞争力，需要保持领先，指标需要有竞争力，需要保持领先，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；对手的优势；对手的优势；对手的优势；C C（Customer orientedCustomer oriented，客户导向）客户导向）客户导向）客户导向），业绩，业绩，业绩，业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值效指标要能够达到客户和股东的期望值效指标要能够达到客户和

43、股东的期望值效指标要能够达到客户和股东的期望值【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（4 4 4 4）3)3)向员工授权向员工授权向员工授权向员工授权 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：把授权方式分为五种，分别是：把授权方式分为五种，分别是：把

44、授权方式分为五种，分别是：Act on your Act on your ownown（斩而不奏）、斩而不奏）、斩而不奏）、斩而不奏）、Act and ad-vise (Act and ad-vise (先斩后奏先斩后奏先斩后奏先斩后奏) )、RecommendRecommend（先奏后斩）、先奏后斩）、先奏后斩）、先奏后斩）、Ask what to doAsk what to do（问斩）问斩）问斩）问斩）、Wait until toldWait until told（听旨）听旨）听旨）听旨）。不同的员工要用不同。不同的员工要用不同。不同的员工要用不同。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异

45、的授权方法，因人而异的授权方法，因人而异的授权方法，因人而异【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（4 4 4 4）4)4)教导员工教导员工教导员工教导员工 根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。型，分别采用一种方法进行教导。型，分别采用一种方法进行教导。型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有最好的员工既有能力又有最好的员工既有能力又有最好的员工既有能力又有

46、积极性积极性积极性积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；态；态；态；第二等级的员工有三种第二等级的员工有三种第二等级的员工有三种第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性，一是工作能力强但工作积极性，一是工作能力强但工作积极性，一

47、是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处导的

48、重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；以使得他们在能力和积极性上都有提高；以使得他们在能力和积极性上都有提高；以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无最坏的员工是既无最坏的员工是既无最坏的员工是既无能力又无积极性的能力又无积极性的能力又无积极性的能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，公司要对这样的员工作出迅速的

49、处理，公司要对这样的员工作出迅速的处理，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（5 5 5 5）5)5)处理有问题的员工处理有问题的员工处理有问题的员工处理有问题的员工 和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面和其他

50、公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-9060-90天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发

51、现哪个员工表现工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票改善时，就要进

52、入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票改善时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工公司就要立刻行动，开除这些员工公司就要立刻行动，开除这些员工公司

53、就要立刻行动，开除这些员工【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（6 6 6 6）6)6)确定员工业绩等级确定员工业绩等级确定员工业绩等级确定员工业绩等级 在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度

54、，可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，

55、确定工作表现所属区域，检查分发情员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工况得到最终许可，最后将信息反馈给员工况得到最终许可，最后将信息反馈给员工况得到最终许可，最后将信息反馈给员工【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（7 7 7 7）7)7)挽留人才挽留人才挽留人才挽留人才 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留惠普通过体制、环境

56、、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。人才。人才。人才。 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，责和工作流程有明确的

57、划分，对不同表现的员工奖惩分明，责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营

58、造活强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得并且提供大量的培训机会，

59、让员工感觉到自己的事业能够得并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司公司的感情，让员

60、工最终不愿意离开公司公司的感情，让员工最终不愿意离开公司公司的感情，让员工最终不愿意离开公司【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（8 8 8 8）四、平四、平 衡衡 计计 分分 卡卡（The Balanced Scorecard: BSCThe Balanced Scorecard: BSCThe Balanced Scorecard: BSCThe Balanced Scorecard: BSC） 罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 卡普兰（卡普兰（卡普兰（卡普兰（Robert KaplanRobert KaplanRobert KaplanRobert Kaplan）等研

61、究的平衡计分卡等研究的平衡计分卡等研究的平衡计分卡等研究的平衡计分卡（The Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新为绩效评价指标体系的创新为绩效评价指标体系的创新为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献！做出了重要贡献！做出了重要贡献！做出了重要贡献！平衡计分卡绩效测评指标平衡计分卡绩效测评指标 qq平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓“ “平衡平衡平衡平衡” ”是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与

62、短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测

63、量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。（一）平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种新的平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法战略性绩效管理系统和方法，其将传统，其将传统的的财务指标和非财务指标结合财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：下方面进行评估：平衡计分卡就是平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法抛弃传统的单一的测评方法，建立能够，建立能够反映多反映多个方面的绩效指标个方面的绩效指标，同时进行评价的一种方法。，同时进行评价的一种方法。平衡计分卡是一张从平衡计分卡是一张从四个角度四个角度出发，出发，应用一

64、系列绩效考核指标应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。描述组织经营活动行为的表格。平衡计分卡是从平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、革新与增长财务、顾客、内部流程、革新与增长四个角度四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。去评价组织业绩的一种新型衡量体系。财务角度财务角度我们怎样满足股东的要求？我们怎样满足股东的要求？客户角度客户角度客户如何看我们？客户如何看我们？内部业务流程角度内部业务流程角度我们要在哪些方面进行控制和提高？我们要在哪些方面进行控制和提高？革新与增长角度革新与增长角度我们能否继续提高并创造价值？我们能否继续提高并创造价值？*31平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡

65、的平衡作用财务与非财财务与非财务的平衡务的平衡因因财务指标只是一种滞后的结果性指标，财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过它只能反映公司过去发生的情况，去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务财务与非财务的平衡强调的是的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。务绩效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期短期与长期的平衡的平衡前置与滞后前置与滞后的平衡的平衡内部与外部内部与外部的平衡的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩

66、效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。使企业的战略规划和年度计长期的战略目标与绩效指标。使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价企业内部评价，扩大，扩大到到企业外部，包括股东、顾客。企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部与内部衡量之间的平衡。效地实现外部与内部衡量之间的平衡。 一方面强调的是企业不仅要一方面强调的是企

67、业不仅要关注事后的结果，更要关注影响关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程；结果的因素和过程； 另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 *32（二）绩效评价的四个方面（二）绩效评价的四个方面一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：达到战略目标的绩效管理指标：革新增长类指标革新增长类指标例如：

68、例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部流程类指标内部流程类指标例如：例如：周期率周期率质量质量*33（二）绩效评价的四各方面财务性指标是一般企业常用于财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标；绩效评估的传统指标；财务性指标可显示出企业的战略及其实施是否正在财务性指标可显示出企

69、业的战略及其实施是否正在为为最终经营结果最终经营结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。的改善作出贡献。财务性指标财务性指标衡量的主要内容衡量的主要内容：收入、成本、利润及：收入、成本、利润及其变动情况，资产、负债以及资产的利用和投资战其变动情况，资产、负债以及资产的利用和投资战略等略等财务性指标财务性指标反映企业的财务能力反映企业的财务能力：盈利能力、偿债：盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力能力、营运能力、发展能力结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面革新与增长方面革新与增长方面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指

70、效指标标*34企业应当关注于是否满足顾客需求企业应当关注于是否满足顾客需求客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标为具体的指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标革新与增长方面革新与增长方面内部营运方面内部营运方面客户方面客户方面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标（二）绩效评价的四个方面*35企业

71、内部营运流程：企业内部营运流程：规范、高效、低成本规范、高效、低成本是企业是企业创造客户和利润的根本保障创造客户和利润的根本保障建立平衡记分卡的顺序，通常是建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和在先制定财务和客户方面的目标与指标后，客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程才制定企业内部流程面的目标与指标，使企业能够抓住重点，专心衡面的目标与指标，使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的目标影响最大的业务流程为核心业务流程为核心财务方面

72、财务方面革新与增长方面革新与增长方面客户方面客户方面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标内部营运方面内部营运方面（二）绩效评价的四个方面*36是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力；力；面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标已无法确保其实现未来的业务目标传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标财务方面财务方面内部营运方面内部营运方面客户方面客户方面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标革新与增长方面革新与增长方面（二）绩效评价的四个方面*37（三）指标设置1

73、、财务类指标、财务类指标2、客户类指标、客户类指标3、内部业务流程类指标、内部业务流程类指标4、革新与增长类指标、革新与增长类指标*38设置财务类指标设置财务类指标 的三个维度的三个维度盈利收入盈利收入 增加产品与服务的提供增加产品与服务的提供 获得新顾客或市场获得新顾客或市场 调整产品与服务的结构以实现增值调整产品与服务的结构以实现增值 重新确定产品与服务的价格重新确定产品与服务的价格 成本效率成本效率 降低产品与服务的所有相关成本降低产品与服务的所有相关成本 资产利用资产利用 关注企业的运营资本水平，通过关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高新业务来利用空闲的生产能力

74、，提高资源的使用效率资源的使用效率设置财务类指标设置财务类指标*39设置财务类指标设置财务类指标常用财务类指标 销售利润率销售利润率= =利润总额利润总额销售收入销售收入100100净资产收益率净利润净资产收益率净利润净资产净资产总资产报酬率净利润总资产报酬率净利润总资产总资产100100成本费用利润率利润总额成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产周转率销售收入总资产总资产存货周转率销售成本存货周转率销售成本存货平均值存货平均值流动资产周转率流动资产周转率= =销售收入销售收入流动资产平均余额流动资产平均余额固定资产周转率固定资产周转率= =销售收入销售收入固

75、定资产平均余额固定资产平均余额应收账款周转率赊销净销售额应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款平均值资产负债率总负债资产负债率总负债总资产总资产流动比率流动资产总值流动比率流动资产总值流动负债总值流动负债总值速动比率速动资产速动比率速动资产流动负债流动负债现金流动负债率现金存款现金流动负债率现金存款流动负债流动负债销售销售( (营业营业) )增长率本年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额上年度销售额人均销售增长率人均销售增长率( (本年度销售额本年度销售额本年度员工数本年度员工数) )（上年度利润（上年度利润上年度员工数）上年度员工数）总资产增长率本年度总资产总资产增长率本年度总资

76、产上年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转投资回报率资本周转销售利润率销售利润率盈利能力盈利能力营运能力营运能力偿债能力偿债能力发展能力发展能力*40顾客价值主张顾客价值主张顾客价值主张设置的目的顾客价值主张设置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标果量度的驱动因素和领先指标 目的是为了创造目标市场中的顾目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度客忠诚度和满意度 . . 顾客价值主张的关注点顾客价值主张的关注点主要关注于公司的产品和服务主要关注于公司的产品和服务的价格、时间、顾客关系、形的价格、时间、顾客关系、形象和商誉等象和商誉等设置客

77、户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 设置客户类指标设置客户类指标*41常用客户类指标常用客户类指标 设置客户类指标设置客户类指标反映客户满意的指标反映客户满意的指标反映柔性的指标反映柔性的指标反映可靠性的指标反映可靠性的指标反映配送质量的指标反映配送质量的指标配送响应速度配送响应速度交货柔性交货柔性顾客满意度顾客满意度客户忠诚度客户忠诚度客户投诉率客户投诉率顾客获得率顾客获得率失去销售比率失去销售比率准时交货率准时交货率订单配送完成率订单配送完成率货损率货损率顾客抱怨解决时间顾客抱怨解决时间参考参考p305图图11-6*42设定内部业务流程类指标设定内部业务流程类指标企业的内部运营流程

78、企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程创新流程 创新流程是指企业通过市场调查了解顾创新流程是指企业通过市场调查了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品新的产品( (或或服务服务) ) 的过程。的过程。 日常运营流程日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始，日常运营流程是从企业接受订单开始，

79、直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。交货等活动。 客户管理流程客户管理流程 客户管理流程是指企业如何选择客户、客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。效活动。*43设置内部运流程类指标的四个维度时间时间关注流程的速度；关注流程的速度；成本成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险风险主要关注流程执行可能产生的错误及

80、所带来的危害；主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量数量与质量对流程产出的成果进行衡量。对流程产出的成果进行衡量。 分析维度与指标时间配送成本满足客户需求能力质量交货提前期配送成本准时配送率服务循环期仓储成本管理成本信息成本设定内部业务流程类指标设定内部业务流程类指标*44设置革新与增长类指标设置革新与增长类指标革新与增长类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的革新与增长类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。战略保持一致。反映成长能力反映

81、成长能力的指标的指标 总资产增长率总资产增长率 净资产增长率净资产增长率 销售销售(营业营业)利润增长率利润增长率 反映学习能力反映学习能力的指标的指标 员工建议增长率员工建议增长率 员工培训增长率员工培训增长率 人力资本比率人力资本比率反映创新能力反映创新能力的指标的指标 新服务产品收益率新服务产品收益率美孚的平衡计分卡美孚的平衡计分卡战略主题战略主题战略举措战略举措( (关键成功因素）关键成功因素）关键绩效指标关键绩效指标财务构面财务构面(Financial)(Financial)财务成长财务成长F1F1资本运用报酬率资本运用报酬率F2F2现有资产利用现有资产利用F3F3获利获利F4F4成

82、本优势成本优势F5F5获利成长获利成长l资本运用报酬率资本运用报酬率l现金流量现金流量l净毛利与竞争者相比较之排名净毛利与竞争者相比较之排名l单位成本单位成本( (与竞争者比较与竞争者比较) )l销售量成长销售量成长( (与竞争者比较与竞争者比较) )l高级品所占销售比例高级品所占销售比例l非油类产品的营收与毛利非油类产品的营收与毛利客户构面客户构面(Customer)(Customer)让客户有愉悦的消费经验让客户有愉悦的消费经验C1C1使目标客户群有愉悦的构面经验使目标客户群有愉悦的构面经验l目标市场的占有率目标市场的占有率l神秘访查评量神秘访查评量双赢的经销商关系双赢的经销商关系C2C2

83、建立与经销商的双赢关系建立与经销商的双赢关系l经销商毛利成长经销商毛利成长l经销商问卷调查经销商问卷调查内部流程构面内部流程构面(Internal)(Internal)建立经销优势建立经销优势I1I1创新的产品与服务创新的产品与服务l新产品的投资报酬率新产品的投资报酬率l新产品被市场接受的比率新产品被市场接受的比率安全可靠安全可靠I2I2业界最佳经销团队业界最佳经销团队I3I3炼油厂绩效炼油厂绩效l经销商品质评鉴经销商品质评鉴l良品率落差良品率落差l非计划性的停工非计划性的停工具竞争力的供应商具竞争力的供应商I4I4库存管理库存管理I5I5成本优势成本优势l存货水准存货水准l缺货率缺货率l活动

84、成本活动成本( (与竞争者比较与竞争者比较) )品质品质I6I6符合规格与交期符合规格与交期l零缺失订单零缺失订单社区的好邻居社区的好邻居I7I7提升工作环境的安全卫生提升工作环境的安全卫生l环境意外事件发生次数环境意外事件发生次数l工时数工时数学习与成长构面学习与成长构面(learning & (learning & Growth)Growth)训练有素且士气高昂的训练有素且士气高昂的工作团队工作团队L1L1利于行动的组织气候利于行动的组织气候L2L2员工核心能力与技术员工核心能力与技术L3L3策略性资讯的获取策略性资讯的获取l员工满意度调查员工满意度调查l完成个人记分卡的比率完成个人记分卡的比率( () )l策略性员工技能策略性员工技能l策略性资讯的完备性策略性资讯的完备性案例：某物流公司的案例：某物流公司的KPI体系体系