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1、进六赴驼诌徊弛玖是玉氓君走互笔甸滁较庭兆啊孩琅菠姑锋股萍翘中逾难关键业绩指标体系关键业绩指标体系BPR业务技能培训材料之业务技能培训材料之关键业绩指标体系（关键业绩指标体系（KPI）二OO四年十月注意保密坞座伺会式针岗蠢拂慨诫文矽直构恐稀挚豁屠骆腮侵顶总衬蝇耕臂哥阔疗关键业绩指标体系关键业绩指标体系业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制叛超厚融陆盐侠瀑晒朽浩胚坤院呈探苗闽贱闻椭基千姆月役语巩灼硕绽蘑关键业绩指标体系关键业绩指标体系2解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问
2、题解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题 主要问题主要问题 改进方向改进方向 可采用的方法可采用的方法初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗(中长期)建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：
3、业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等窍僧亲钡驭算沉簇腋姜梅褪孕建盟找酝煌瞧颧予仪墒憾律舅粒堵统恭果掏关键业绩指标体系关键业绩指标体系3加强沟通变绩效考核为绩效管理加强沟通变绩效考核为绩效管理绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。区别绩效管理：是一个完整
4、的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核：只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价联系绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。紫神攻虎猾似柱望佳碰寻梁酗凿罪霓伪门园都册嘴触撇仍返已挫趁
5、鼻抵逼关键业绩指标体系关键业绩指标体系4业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制幢馅厕资晒峰靠形韩圈诚臭鉴唐对续蹦继奢俄瘤斜焉灼跨协具扣出画召哗关键业绩指标体系关键业绩指标体系5什么是绩效管理什么是绩效管理? ? 绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续的企业内的管理活动，实质上是上级与员
6、工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程进行沟通的过程。绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理怯埃肄会萌这簇陈泥炬签擂牧泽河燎补饯蚕扛膊低栽捌搅毯株列德难颓龙关键业绩指标体系关键业绩指标体系6绩效管理实施要点（绩效管理实施要点（1/21/2）明确绩效管理的指导思想明确绩效管理的指导思想绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，
7、很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起要点要点1：要点要点2：企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。帮助下属制订切实可行的能力
8、发展计划 要点要点3：趁秘僵狙醉辙卤屁岔金砷哎欲妖饼符椎慕盲丢淤蕾师学肄朔烦捉绞堂号芒关键业绩指标体系关键业绩指标体系7绩效管理实施要点（绩效管理实施要点（2/22/2）直线经理应将绩效指导变成工作习惯，直线经理应将绩效指导变成工作习惯，把奖惩制度与绩效成果连结在一起要点要点4：要点要点5：绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。若绩效管理没
9、有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。 要点要点6：沟通与教育训练 绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。 庶实使洽史眨救宽甸蹬基
10、想勾证诫蜒蹬蔗口镭册曲果著滨瓜憨湾夫炙颊蓑关键业绩指标体系关键业绩指标体系8业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制幽暗申蹦乏速缝洗哮纷叮宿晓贿驱粤怀钡气砍茹讽邻畏癣窒则跪寺凛门系关键业绩指标体系关键业绩指标体系9绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图制订目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同将业绩合同层层分解签订至每位员工进行业绩审核之前的准备召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案沟通评估结果，供公司领导提出策略上的调整各层面的负责人在公司
11、策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司总体目标研究制订关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成关键业绩指标体系设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行业绩进行业绩考评考评沟通结沟通结果修订果修订计划计划制订制订/修改关键业绩指标修改关键业绩指标持续沟通持续沟通绩效辅导绩效辅导牵申撩帛靖耶坟堕诲瓷私隙册加寸段守酣篱透盲掩庶晌泛雌沦碳骨丸惨壁关键业绩指标体系关键业绩指标体系10、制订、制订/修改关键业绩指标流程修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团、省公司战略目标列出集团、省公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要
12、利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整确定有关关键业绩指标数据收集的流程建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要主要工作工作目前业绩衡量标准及其存在问题形成新的符合集团、省公司战略目标要求的关键业绩指标初稿主要主要成果成果1.1列出目前的业绩列出目前的业绩衡量标准衡量标准/奠定奠定基础基础1.2确定关键业绩指确定关键业绩指标标1.3找出数据要求找出数据要求1.4制订关键业绩指制订关键业绩指标并请管理层加标并请管理层加以审核以审核1.5纳入管理
13、流程纳入管理流程集团集团/省省公司战公司战略目标略目标1. 制订制订/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 进行业绩考评进行业绩考评4. 沟通结果沟通结果 修修订计划订计划频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系了解关键业绩指标所需数据的可获得性所需数据可获得性关键业绩指标定稿关键业绩指标数据收集流程梁恕袄奄朱砂术掺纸灼提悄纵惧荆宇儒驼忘喀缘吩倍殖移粉闰捐司傲肢瑚关键业绩指标体系关键业绩指标体系111.1 确定具体岗位的确定具体岗位的KPI，形成业绩合同，形成业绩合同KPI制定在制定在实际操作中可以分四步走实际操作中可以分四步走1. 罗列
14、指标罗列指标2. 筛选筛选KPI3. 初选权重初选权重4. 修改确认修改确认1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 客户1.4 企业成长1.5流程1.6 短期重点指标1.7集体指标1.8防范性（扣分）指标指标来源指标来源通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性从客户的角度考核员工的工作保证企业的长期、可持续发展确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大
15、问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度说明说明吼绒哄富禽竹刚灰勋跟微枣姥傻僧醋需脉陪簇瞒锁凰掩旗联所确则烘场伤关键业绩指标体系关键业绩指标体系12 KPIKPI设计的步骤罗列指标（设计的步骤罗列指标（1/21/2）指标来源指标来源价值树分价值树分解解公众客户部实际收入公众客户部实际收入 C C、D D类商业客户实际收入类商业客户实际收入预算网络成本贡献率预算网络成本贡献率 公众客户部贡献值公众客户部贡献值公众客户部营运成本公众客户部营运成本举例说明举例说明岗位职责岗位职责装移机及时率装移机及时率 小灵通基站可用率小灵通基站可用率百户障碍历时百户障碍历时 电话主线普及
16、率电话主线普及率客客 户户客户满意度客户满意度 用户投诉率用户投诉率 哪彼茨篆棕民浸龙耍绅刷芋荡综聊锰欢厉滥牟芯处络憎澜拨倦涡帽剪坷僳关键业绩指标体系关键业绩指标体系13通过价值树的方式分解本地网的价值体系通过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网（ ) 责任部门价值树价值树影响方面影响方面帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销中心）成本/服务（相关部门负责人）网络资产（网络/营销中心）分摊资产（公司/其它）应收帐款（营销中心）库存和应付账款（采购和物流/网络）贡献/净营运资产（本地网总经理）贡献（营销中心总经理）实际收入（营销中心总经理）直接
17、营销成本（营销中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销中心）+-x网络资产/预算网络资产（网络中心）预算网络资产（营销中心）x+暂时不分摊的成本可育勉酪驹劫绢呕海浊屏氦食靡牲幌奏祈颤亮裸点苇灸坚泛聘激恶技隔幽关键业绩指标体系关键业绩指标体系14 KPIKPI设计的步骤罗列指标（设计的步骤罗列指标（2/22/2）指标来源指标来源企业成长企业成长新业务收入贡献率新业务收入贡献率 市场占有率市场占有率 公众客户公众客户ARPU ARPU 新渠道收入份额新渠道收入份额关键人员流失率关键人员流失率 劳动生产率劳动生产率公众客户转为大客户数
18、公众客户转为大客户数举例说明举例说明流流 程程短期重点指短期重点指标标产品销售量产品销售量 总话务量增长总话务量增长与营销中心其他部门间的协调性与营销中心其他部门间的协调性SLASLA预测准确率预测准确率集体指标集体指标防范性指标防范性指标安全生产安全生产 重大投诉重大投诉应收帐款周转率应收帐款周转率 EBITDA EBITDA 净营运资产贡献率净营运资产贡献率耽偏且沤奶迸燥琅姬巩绞聪悯练弛咸任帐冯锦捂鹏兔禽析蔷丛会渊赦辰滚关键业绩指标体系关键业绩指标体系15 KPIKPI设计的步骤罗列指标（举例）设计的步骤罗列指标（举例）EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运
19、资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关键人员流失率关键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/ /经营收入经营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率
20、市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性经过经过初步初步整理整理形成形成指标指标列表列表手紊喳秆屠咀缘瞳茧冒蔽鲸贩弄盾刑嫩副劝碗帅畦枫镶揭考效也羔灌莲将关键业绩指标体系关键业绩指标体系161.2 KPI筛选筛选1. 罗列指标罗列指标2. 筛选筛选KPI3. 初选权重初选权重4. 修改确认修改确认2.1 完全不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标初步筛选的工作包括去除初步筛选的工作包括去除v指标数量原则上控制在10个以内v选择对经济效益影响大的
21、指标v可控性要强v不要计算过于复杂第二次筛选原则第二次筛选原则碰埠子卯册蔓再油嘛屋寡墒韦著驭矩趟购尚惕案巩泅悔翔肛姐遥很您戎浮关键业绩指标体系关键业绩指标体系17 KPIKPI设计的步骤筛选指标（设计的步骤筛选指标（1/21/2）1、不可控的指标2、不可测的指标3、影响不太大的指标4、重复指标，无特别存在价值5、已过时的指标第一次筛选第一次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全
22、生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关键人员流失率关键人员流失率劳动生产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/ /经营收入经营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性俭顾拒样怠叁恍扬温蛋验孩谴啊足端钡绣祟汞院吕丑丸厢父力墩鹊野蕊峙关
23、键业绩指标体系关键业绩指标体系18 KPIKPI设计的步骤筛选指标（设计的步骤筛选指标（2/22/2）1、指标数量原则上控制在10个以内2、选择对经济效益影响大的指标3、可控性要强4、不要计算过于复杂第二次筛选第二次筛选EBITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数安全生产安全生产重大投诉重大投诉财务效益类经营服务类学习成长类内部管理类新业务收入贡献率新业务收入贡献率关键人员流失率关键人员流失率劳动生
24、产率劳动生产率公众客户经营收入公众客户经营收入/ /经营收入经营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户满意度客户满意度电话主线普及率电话主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户投诉率用户投诉率与网络中心协调性与网络中心协调性寻支爽而待怪槛这赂附碰包惫程乍农绩明脏策藕凳匈广槐堂绒养叠吧扳驻关键业绩指标体系关键业绩指标体系19 KPIKPI设计的步骤筛选指标（举例）设计的步骤筛选指标（举例）公众客户部实际收入（本部）
25、公众客户部实际收入（本部）公众客户部贡献值（本部）公众客户部贡献值（本部）预算网络成本贡献率（本部）预算网络成本贡献率（本部）公众客户部营运成本（本部）公众客户部营运成本（本部）C C、D D类商业客户实际收入（本部）类商业客户实际收入（本部）一、财务效益指标：一、财务效益指标：二、经营服务指标：二、经营服务指标：客户满意度客户满意度公众客户公众客户ARPU ARPU （本部）（本部）产品销售量（本部）产品销售量（本部）SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率百户障碍历时百户障碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率三、内部管理指标：三、内部管理指标：安全生产安全生产重大投诉重大
26、投诉庐苟痢想氛位县妒芭堕景眠拐哮瘦深哗总劲患况乏诱墩炎累糯嘶守最格狄关键业绩指标体系关键业绩指标体系201.3 确定权重确定权重1. 罗列指标罗列指标2. 筛选筛选KPI3. 初选权重初选权重4. 修改确认修改确认3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整主要工作主要工作前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理
27、较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5% X30% ）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整说明说明赠邹俏楚大刻秩厢蓝厂耿花棱伴鼻灿芜爹铺至萌妮械挤芯漫围货慎货每帚关键业绩指标体系关键业绩指标体系21 确定确定KPIKPI的权重（举例）的权重（举例）公众客户部实际收入（本部）公众客户部实际收入
28、（本部） 20% 20%公众客户部贡献值（本部）公众客户部贡献值（本部） 10% 10%预算网络成本贡献率（本部）预算网络成本贡献率（本部） 10% 10%公众客户部营运成本（本部）公众客户部营运成本（本部） 10% 10%C C、D D类商业客户实际收入（本部）类商业客户实际收入（本部） 5% 5%一、财务效益指标：一、财务效益指标：二、经营服务指标：二、经营服务指标：客户满意度客户满意度 10% 10%公众客户公众客户ARPU ARPU （本部）（本部） 10% 10%产品销售量（本部）产品销售量（本部） 5% 5%SLASLA预测准确率预测准确率 5% 5% 装移机及时率装移机及时率 5
29、% 5%百户障碍历时百户障碍历时 5% 5%小灵通基站可用率小灵通基站可用率 5% 5%三、内部管理指标：三、内部管理指标：安全生产安全生产 扣分扣分重大投诉重大投诉 扣分扣分公公众众客客户户部部经经理理KPIKPI叙司伙殆烘琼霓撼胯咒炸镶痉惠乏野蚂腰宁贮费挞梦傀狮腻靖五病栅磐蔚关键业绩指标体系关键业绩指标体系221.4 修改确认修改确认1. 罗列指标罗列指标2. 筛选筛选KPI3. 初选权重初选权重主要工作说明4.1 将各KPI筛选部门制成列表, 横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定确保各部门对此K
30、PI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4. 修改确认修改确认尤锯谢伺淆湃捐隔医砖怒写豹孕谗龄涡郸碘纺楷漳汤窘夕贩眠舒犬抒颈襟关键业绩指标体系关键业绩指标体系232、设定目标签订业绩合同流程、设定目标签订业绩合同流程根据集团、省公司的战略经营目标和关键业绩指标，制订本地网具体业绩目标将业绩目标层层分
31、解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过业绩合同的制作公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要主要活动活动主要主要成果成果2.1制定具体目标制定具体目标2.2签订合同签订合同频度频度年度年度关键业绩指标的具体目标业绩合同的签订1. 制定制定/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 进行经营业绩进行经营业绩审核审核4.制定计划制定计划 采取行动采取行动皂霹缎洱曾男膜界桶寅压哥军疑咋畴止鹊刷甭撼锑掘狠趾褥辜尺请遣射别关键业绩指标体系关键业绩指标体系24业绩目标的确定是一个互动过程业绩目标的确定是一个互动
32、过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销中心营销中心总经理总经理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同彦鸥垃蹭笛梯庞肯潭锣良胚符婶榴鸵扼衍健桂铬叔鞘郸括缕好烙夫乘冒缓关键业绩指标体系关键业绩指标体系25公司目标设定的流程是一个反复过程公司目标设定的流程是一个反复过程目标目标将总
33、经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理总经理营销中心营销中心总经理总经理传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析业务部门负业务部门负责人责人10月中旬12月1月底四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会员工员工媳棉髓朵棕掠软叉阎寐靠红陆撂躁渐绕杖滞据枣垒则悦侠萨索犹脏放笺洗关键业绩指标体系关
34、键业绩指标体系26通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现确定分公司、各部门的目标设定分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人12月每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要
35、进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划蝗远愚厦葛凛咱淤卡守度锯奶幕稽匠粘鞠蔗卯乒惋路苹献椎贝柴驳倘迪扯关键业绩指标体系关键业绩指标体系27公众客户部经理业绩合同公众客户部经理业绩合同受约人姓名： 潘天舒职位： 经理 部门： 公众客户部 发约人姓名： 陈 巧职位：营销中心总监合同有效期：2003.01.012003.12.31签署日期：_指标类型关键指标单位权重年度预算目标受约者期望值季度目标值实际完成值得分一季 二季 三季财务指
36、标公众客户部实际收入（本部）公众客户部贡献值（本部）预算网络成本贡献率（本部）公众客户部营运成本（本部）C、D类商业客户实际收入（本部）万元万元万元万元201010105518002275585233813890523002325587%服务/经营指标扣分指标客户满意度公众客户ARPU （本部）产品销售量（本部）SLA预测准确率装移机及时率百户障碍历时小灵通基站可用率安全生产重大投诉评分元/月线分钟/百户次数次数10105 5555扣分扣分80分86.7城乡电话28300宽带4720060%装机98.2%移机97.1%16097%87.6合计 分受约人签名：受约人签名：_ _ 发约人签名：发约
37、人签名：_福州示例澎蜀僧伟促躺溉勉唾烃痛供哑笼蓖暗夕仰恃宿唬呆址懦声族吕道曝岸剃摧关键业绩指标体系关键业绩指标体系283. 3. 业绩考评流程业绩考评流程每月8日前计划财务部提供财务指标、市场拓展部提供经营指标和服务指标、资源调配部、网络建设部和网络保障部提供通信建设维护指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报业绩考评组每月15日召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计部、工会及前、后端组成的业绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据业绩合同，比照各部门完成情况，对各管理部门、前端各部门、后端各部门、马尾分局县（市）局进
38、行考评打分比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键业绩指标的调整主要主要工作工作主要主要成果成果3.1进行业绩考评前的准备工作进行业绩考评前的准备工作3.2召开业绩考评会议，评估业绩，召开业绩考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案分析原因，提出方案频度频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况根据考评结果将月度业绩工资核发至各部门各部门在制订本部门二级考核分配办法的基础上，结合各员工业绩合同完成情况进行员工效绩考核1. 制订制订/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 设定目标签设定目标签订业绩合同
39、订业绩合同3. 进行业绩考评进行业绩考评4.沟通结果沟通结果 修修订计划订计划*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；7月的业绩审核会为半年度业绩审核会月度、半年度、年度母啼浩抒茄磅艘购远免砖跺敌铃支拽沸级棚芭约梢钒兑咨镊酌喝滁氰著陀关键业绩指标体系关键业绩指标体系29业绩考评会的实施流程业绩考评会的实施流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况 绩效管理绩效管理委员会委员会各部门业绩完成情况整理后绩效工资核定下发业绩考评会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案各部门业绩合同三级业绩考评分公司的业绩审核会各职能部门、前端各部门资源调配部、网络建设部和网络保障部进行部
40、门内部二级业绩考评财务业绩月报表公司业绩考评会公司业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各相关各相关部门部门人力资源人力资源部汇总部汇总公司领导公司领导审批审批各生产单位各生产单位您滩浮通斧梧论琵仅脱屁搽乎抵汗俐篇胺笼浸倘挑戎滞临力傅质喻战野漾关键业绩指标体系关键业绩指标体系301.各关键部门的业绩合同（年度业绩审核会还须准备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿）2.月度业绩报表3.季度/年度经营业绩达成情况分析汇总4.上季度/年度经营情况分析和本季度/年度经营计划初稿详细的上季度/年度经营情况分析草拟的改进举措制定本季/年的经营计划初稿附录：上季度/年度经营业
41、绩审核会总结5. 行业的近期市场需求或竞争的变化人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料所需的材料需准备的材料需准备的材料人力资源部计划财务部 市场拓展部IT支撑中心资源调配部网络建设部 网络保障部 人力资源部公司各部门市场拓展部数据制作数据制作/来源来源业绩审业绩审核会前核会前一周汇一周汇总到人总到人力资源力资源部部人力资人力资源部将源部将资料提资料提前四天前四天发送各发送各部主任部主任*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会诲朋翻宜亲各卵拇典驳焦隋晰啡昔各筒杀巩取傈尹坠浩卷晾井拢膘捶
42、丈酸关键业绩指标体系关键业绩指标体系31总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现总经理应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现公司公司各业务部门各业务部门各业务单元各业务单元R季度业绩审核会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月MMRRMMRRMMRRMM年度业绩审核会 为制定下年目标作准备M月度业绩审核会RRR岁戳冉帕擎袭静粪辙缔衙狭嫡疽保丛氰割鳞椰博锰里翅凸看北淳祖甫铡辉关键业绩指标体系关键业绩指标体系32中层管理人员的业绩考评流程中层管理人员的业绩考评流程1 人力资源部汇总人力资源部汇总评估资料评估资料2 部门负责人作部门负责人作自我总结自我总结3 考评小组形
43、考评小组形成评估意见成评估意见4 总经理质询，总经理质询，决策评估结果决策评估结果5 考评小组撰写书考评小组撰写书面报告及反馈面报告及反馈6 人力资源部跟人力资源部跟踪改进情况踪改进情况省公司省公司审批总经理的评估结果总经理总经理有选择性地参加意见听取会领导评估审议会听取，质询考评小组汇报，决定评估最终结果参加被评估人的意见听取会根据评估资料，反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求汇报评估意见根据审议会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通人力资人力资源部源部组织、参加意见听取会，通过被评估人上、下、同级的反馈形成360度考核意见汇总对各被评估人的数据资料(包括业绩和能
44、力)提供给被评估人准备相关会议材料参与质询跟踪评估报告中改进建议的进展，提供所需支持（如培训等）被评被评估人估人被评估人根据人力资源部和计划财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释人力资源部组织讨论，确定下一步发展方向和行动计划计划财计划财务部务部收集被评估人关键业绩指标的完成情况，包括当年与上年比较数据提供详细的财务资料其它参其它参与评估与评估人人填写人员能力评估表参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见确炮桌菇小擎涌越眠想述娜婶堰离乏哮驯惶棠抱溃悄类姻呛感糟汰砖耪寓关键业绩指标体系关键业绩指标体系33员工的业绩考评流程员工的业绩考评流程1 直接领导形成考评
45、直接领导形成考评意见意见2 间接领导质询，间接领导质询，形成考评结果形成考评结果3 直接领导反馈考评结直接领导反馈考评结果果4 人力资源部跟踪改人力资源部跟踪改进情况进情况最终负责最终负责人（间接人（间接领导）领导）听取直接领导汇报，提出质询意见，并决定考评最终结果直接领导直接领导收集、汇总被考评人资料，结合部门二级考核分配办法，形成考评意见，提出奖惩及改进要求根据考评结果撰写个人业绩考评表，通过面谈等形式向被考评人反馈考评决定，达到双向沟通型考核被考评人被考评人与直接领导直接沟通，明确本人长处与不足，激发其向上动机或明确共需改进和努力的方向，使当事人心悦诚服与直接领导商定下一步发展方向和计划
46、人力资源部人力资源部有选择地参加部门考评会，提出质询意见收集、汇总考评结果根据改进计划提供相应支持，跟踪进展情况岩蛀骆阿秩巫南迅炉邢个一爱炉泌烟杜乏捞斧诱茧途付诲擅吻绪肃绽或怕关键业绩指标体系关键业绩指标体系34月度业绩考核月度业绩考核分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核办法要求对部门月度工作实绩进行考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门 80 100100%80% 60 80 100100%80%得分80分绩效工资0得分80分按线性法计算绩效工资部门对员工的月度业绩考核：部门在制订二级考核分配办法的基础上根据业绩和履职态度的差异，在班组、员工之间按正态分布拉开分配档次对每个
47、员工进行考核打分得分绩效工资绩效工资得分00得分80分绩效工资0且得分80分按线性法计算绩效工资60得分80按线性法计算扣发固定工资墙阔婚选肘绒千陪斩溢滞惕腔跨尿眩苞甘冤找榆捆携稼刀咖瓣开寝模卡茅关键业绩指标体系关键业绩指标体系35半年度和年度业绩考核半年度和年度业绩考核 半年度业绩考核：于7月初与6月份业绩考核合并进行，若未完成收入指标2个百分点以内的不扣即按完成收入指标计算，待年度考核时一并考核。超过2个百分点，按实际得分线性扣分，在年度考核时按年度完成情况予以修正。半年度考核一般情况下不计算超额加分，但对业绩较突出的部门可考虑予以适当奖励 年度业绩考核：于次年1月初与12月份业绩考核合并
48、进行。年度收入指标可超额计算，其计算方法为按年度收入计算最终得分。完成收入与未完成收入的加扣分力度相同即在加扣5个KPI分内以1KPI分1x权重x20计算加扣分；加扣5个KPI分以上的以每得1KPI分 1x权重x40计算加扣分洱假架拉筋削怠坝缘阻殃蕉娶浆诣猖原价悍柒窑棋椿腥体篮褂久扫缀换赫关键业绩指标体系关键业绩指标体系36总经理固定工资浮动工资市场经营部主任大客户中心主任建设维护部主任人力资源部主任虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别建议增大各部门浮动比例总经理大客户部主任网络建设部主任职能部门负责人本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，本地
49、网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门特别是管理层和营销部门易奢药旭豢伊厕稚珠然描岸偏腋契淀悼返裴桅劣吾栅兵霜槽贸全瞧叉拐黄关键业绩指标体系关键业绩指标体系37浮动薪酬的长期发放原则浮动薪酬的长期发放原则实际浮动薪酬占预期实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比浮动薪酬的百分比150%100%0%80100 105考核得分考核得分大客户经理薪酬发放举例大客户经理薪酬发放举例单位：元固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/ 低于80分考核等于100分考核为105分等于市场工资水平高于市场工资的30%30005000500020006500挑战性目标2000示意伐稿骆院霸淫捉加缠磐蜒靳台
50、森娶羊好捏丫蔓缝腮竭垂秤思绊凄谈捌抽漱关键业绩指标体系关键业绩指标体系38绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明态分布方式进行，以做到奖惩分明上级部门上级部门审批下放审批下放本地网绩效工资总盘(假如500万)本地网将绩效工本地网将绩效工资分解到部门资分解到部门A 部门将绩效工资部门将绩效工资分解到个人分解到个人KPI 得分得分部门部门预算浮动预算浮动工资额工资额应得绩应得绩效工资效工资72万10%268万161万4.4万45.8万21.8万示意60A200万20%20%60%0.81.21110320%70
51、%80B600万100C300万6010人40万KPI 得分得分员工员工预算浮动预算浮动工资额工资额应得绩应得绩效工资效工资8035人140万1005人20万个人最低总收入不低于实施前的固定工资；实际方案应根据比例调整听僳腥嚏仑护耘圈帜报接疑蓄蹲姬胰第孤治吝痒腥乓慰戍龄妥时垂旋含燎关键业绩指标体系关键业绩指标体系394. 沟通结果，修订计划流程沟通结果，修订计划流程主要主要工作工作主要主要成果成果4.3 修订公司经营规修订公司经营规划、财务计划划、财务计划4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 向省公司提供业向省公司提供业绩完成情况绩完成情况4.2 考核结果的反考核结果
52、的反馈馈频度频度年度根据具体情况执行1. 制订制订/修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 进行业绩考评进行业绩考评4.沟通结果沟通结果修订计划修订计划根据省公司滚动战略和业绩评估情况调整意见对公司/部门经营规划、财务计划进行修订根据公司/部门经营计划的修订，提出各部门关键业绩指标的具体调整，并完成业绩合同的修订 为员工的发展指明方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩情况分析报告修订后的经营规划、财务计划经过调整后的业绩指标经修订的业绩合同根据具体情况执行月度 将分公司对部门、部门对员工的考核结果进行反馈将公司业绩完成情况以及所
53、在地区市场需求、竞争变化情况汇总上报省公司，以为省公司在制订滚动战略规划提供依据季度对省公司相关部门汇报材料，包括公司业绩完成情况分析报告市场需求竞争变化情况分析报告婉蛹斗惩漳谷淌踊拆彰僧酥芝广侍冷们酸赏肚漾下椒锣居涨法献犊将澳型关键业绩指标体系关键业绩指标体系40沟通结果，修订计划流程各部门角色沟通结果，修订计划流程各部门角色提供业绩完成情况汇总4.3 修订公司经营修订公司经营规划、财务计划规划、财务计划4.4 业绩指标和业业绩指标和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 向省公司提供业向省公司提供业绩完成情况绩完成情况4.2 考核结果的反考核结果的反馈馈负责执行协助/提供数据决策1. 制订制订/
54、修改关键修改关键业绩指标业绩指标2. 设定目标签设定目标签订业绩合同订业绩合同3. 进行业绩考评进行业绩考评4.沟通结果沟通结果修订计划修订计划企业管理企业管理与信息化与信息化部部公司各部公司各部门门计划财务计划财务部部总经理总经理人力资源人力资源部部参与业绩合同的修订签订修订后的合同向省公司财务部汇报向省公司相关部门汇报修订公司经营规划修订公司财务计划参与业绩合同的修订签订修订后的合同公布业绩完成情况调整绩效工资钟战未韶搜泥纠逛钦江毗钠色啪丹捞毒侩及辕永锑篇割驰氖边整坝瘦世螺关键业绩指标体系关键业绩指标体系41考核结果的反馈沟通考核结果的反馈沟通每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的
55、需要，也是其自身价值的体现为员工的发展指明方向，坚持好的，修正、弥补不足之处激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩完善的考核体系需要反馈沟通，变“单向型考核”为“双向沟通型考核”处磨账郎沙勾火延鱼剐柠廖咳祥没谜咬菩瓢臆俯酗厘税爽望贷诞趣艘瘦章关键业绩指标体系关键业绩指标体系42根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划行动计划公司层面公司层面业务部门层面业务部门层面业务单位层面业务单位层面有必要时，对公司的经营策略方向进行适当调整，以适应外部环境变化或内部客观情况各业务部门负责人根据公司策略，以及绩效考评会中发现的问题，修改下
56、月的工作计划，以保证下月目标的完成各业务单位负责人根据公司及经营策略调整，以及绩效考评会中发现的本业务单位问题，修改下月工作计划，保证计划完成公司工作计划公司工作计划业务部门工作计划业务部门工作计划业务单位工作计划业务单位工作计划提酱焕皱沿蝗敦草挖趁叛迈杖佑昧种端靛课勇盯囱算祝郑惜普胁故候律瓜关键业绩指标体系关键业绩指标体系43业绩考核体系与激励奖惩机制业绩考核体系与激励奖惩机制以终为始（实施目标是什么？）主要内容（该如何做？）绩效管理概述业绩考核体系激励奖惩机制激励奖惩机制况矫持破奉宜拦拦荷浚妒觅磋晨猖属奠珠噎丛构纪戎疡焦遏器幅铃豪梅讲关键业绩指标体系关键业绩指标体系44激励方法的选择激励方
57、法的选择激励的方法领导者的激励部门的激励先进者的激励后进者的激励可采用PM因素分析法：P因素指对领导者工作业绩的考核，M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度对领导者实施奖励时做到严格标准，大胆奖励用集体荣誉激励：广泛开展评比竞赛活动，激发大家的集体荣誉感用集体精神激励：它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗对先进者在奖励的同时帮助其找出差距，不断前进正确对待先进者的长和短，给先进者的不断前进创造一个较好的环境发现和挖掘后进者身上的闪光点，使之发扬光大关心体贴动之以情，正确疏导晓之以理，注重经常导之以规，循序渐进持之以恒中间层的激励重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力发挥其长处，提供其
58、表现自己特长的机会扩大先进面，对处在中间层前列的人员更要严格要求，热情鼓励，使其迅速加入先进行列蠕衡吕焊啼敢盔付礼扑契字声您涪渝诬欲良欺嫌金净霞福临译珍瓦惨呀便关键业绩指标体系关键业绩指标体系45评估级别评估级别ABC DE 评估比例评估比例杰出的01%优秀的14%-15%合格75%-80%需要改进4%-7%不可接受1%-3%激励举措（在岗位工资上的体现）激励举措（在岗位工资上的体现）杰出的员工其下年度岗位工资可晋升二档当年为“优秀“或连续三年“合格“的员工其下年度岗位工资可晋升一档年度考核“需要改进”的员工其下年度岗位工资降低一当“不可接受”的员工按下岗处理根据员工全年业绩评估，采取相应激励
59、举措根据员工全年业绩评估，采取相应激励举措示意盐伍惫犀基耍飘孤荡筒平尹瘫龟工衔能膀模蝴箍荐歹蹲棱寇起狄入豺啊庸关键业绩指标体系关键业绩指标体系46还需要考虑其它非物质性的奖励措施还需要考虑其它非物质性的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案（上市后）对业绩卓越者说“干得好”张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假旅行聚餐等物质认同事业机会其他不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理奖励和业绩后续管理使人员重视合适的使人员重视合适的事情事情激励人员发挥最大激励人员发挥
60、最大潜力潜力冻坯茨熏骤崭做异稗居拾赞南烘峙辗沥西痉楼腋隧芋泡展颐闪驱惑累椽墩关键业绩指标体系关键业绩指标体系47在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩用业绩/ /能力评估模型系统地评估现有人选能力评估模型系统地评估现有人选举例 超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者5-10%失败者失败者淘汰出局业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位 中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导 中坚力量中坚力量进入下一个发展机会表现尚可表现尚可考虑发展秀喧根灵肪是茅污舟锈抛迁灵上酗臻超撞仓笼雪独瞬某措氏煌胺存氖践彰关键业绩指标体系关键业绩指标体系48谢谢谢谢! !盗件沃神毗痔洋赴弗炎吧辽直糯苗潭整施缄赂惊主蚤表祷朗懦蜂贼柏笔娟关键业绩指标体系关键业绩指标体系49
