采购物流管理

《采购物流管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购物流管理（177页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、采购管理采购管理授课教师：杨莉授课教师：杨莉1 关于学习本课程的现实意义及课程设置关于学习本课程的现实意义及课程设置的目的性。的目的性。关于选择教材关于选择教材 关于教学的方法关于教学的方法 关于上课的纪律关于上课的纪律 关于考试关于考试2肯德基供应商现状肯德基供应商现状 分布在全国分布在全国 27 个城市和地区的个城市和地区的 25 家鸡类家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市山东诸城市对外贸易集团公司对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地

2、集团公司，该公司与当地 70的农户建立了的农户建立了产销联系。产销联系。 旗下的辽宁大成农牧实业有限公旗下的辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地司的规模化经营为当地 80的农户解决了就的农户解决了就业、收入的问题。业、收入的问题。 目前肯德基的鸡肉订购量目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的 80和和 60。 3促使国外供应商本地化促使国外供应商本地化 肯德基与肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等等国际知名企业是国际知名企业是商业合作伙伴商业合作伙伴，这些公司在中国都，这些公司在中国都建有大

3、型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个和供应商建立一个长期的共同发展的关系长期的共同发展的关系，肯德基，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，地建厂，比比 如，如，美国蓝威公司美国蓝威公司（Lambweston）在中）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；产量的方法； 为肯德基提供炸鸡锅的为肯德基提供炸鸡锅的 Henny

4、 Penny 公司将在公司将在 1998 年年底在中国的南方地区开发一个专年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配业的设备装配 厂。厂。4 在过去的两年中，肯德基在过去的两年中，肯德基促使促使 17 个原个原来依靠进口的产品达到了本地化来依靠进口的产品达到了本地化。目前，。目前，大约大约 85的食品、包装原料都由中国国内的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的的供应商提供，在今后的 5 年中，肯德基年中，肯德基希望尽快达到希望尽快达到 100的产品原料都来自中的产品原料都来自中国国内。国国内。 5对供应商进行评估的星级系统（对供应商进行评估的星级系统（STARSYSTEM） 肯德

5、基的供应商经常说这样一句话：肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯经过肯德基星级系统（德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家能轻而易举地通过国家 ISO9002 质量认证。质量认证。”星级星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系， 从从 1996 年开始对中国的供应商全面实施。这项年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为

6、是受益匪浅。商认为是受益匪浅。6 星级系统进行评估的星级系统进行评估的五个方面五个方面是：是：质量质量。评。评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；技术。技术。评估供应商在技术改进和研究能力方面的水评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；平；财务。财务。评估供应商财务状况和支持能力；评估供应商财务状况和支持能力；可靠性。可靠性。评估供应商的诚信度及供应可靠性；评估供应商的诚信度及供应可靠性；沟沟通。通。评估供应商与百胜的沟通系统和能力；五个方评估供应商与百胜的沟通系统和能力；五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性面涉及到的评估内容都非

7、常细节化，而且可操作性非常强。非常强。 例如，例如，装有金属探测器的供应商，装有金属探测器的供应商， 是否每小时是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准； 供应商供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流等是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流等 7 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分机评估

8、，由公司的技术部和采购部以总分 100 分分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。年度中业务量的份额。 对于供应商来说，肯德基对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是是“从源头起就对产品质量进从源头起就对产品质量进 行严格的管理行严格的管理”。从从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应最终目的是要不断提高供应商的原料质量，商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中

9、国从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。 8对供应商的培训与支持对供应商的培训与支持 肯德基公司的技术部和采购部以星级系统肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（STAR SYSTEM） 完成每年对供应商的各项评完成每年对供应商的各项评估的同时，估的同时， 也针对供应商们各自的弱点和不足进行也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。给肯德基的供应商。技术部技术部主要负责技术转移，比主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中如对各

10、家禽厂家推行养殖技术中 “公母分饲公母分饲”技术，技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部采购部则经则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验足的小型企业参加有经验 的大型供应商的交流会，的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。从中扶持小型供应商的发展。 在得益于肯德基长期在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。建的光泽鸡业有限公司。9 1993 年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模年光泽与

11、肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，的前五百强之一，1997 年的年产值达到了年的年产值达到了 12 亿亿元人民币，并成为了当地元人民币，并成为了当地 的纳税大户。的纳税大户。 1997 年肯年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的德基的年订购量占到光泽年销售总额的 70， 1998 年上半年肯德基向光泽订购年上半年肯德基向光泽订购 仅仅 的鸡肉量就达的鸡肉量就达到了约到了约 750 吨。吨。 该企业的发展为当地的经济带来了

12、一系列的该企业的发展为当地的经济带来了一系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、影响，从解决就业，到家禽养殖、 饲料订购，一饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇10第一章 采购管理概述11 学习目的：1、采购的定义2、采购的基本内涵3、采购对企业的重要性 学习重点： 了解采购与整个物流活动之间的关系，以及采购在整个供应链活动中的作用和重要性。12 采购的内涵采购的内涵 企业物流的基本活动之一，在企业经营企业物流的基本活动之一，在企业经营管理的过程中作为管理的过程中作为“起点起点”。 一般企业一般企业传统传统的基本运作模式为：的基本运作模式

13、为：供（采购）供（采购） 产产 （采购）销（采购）销13一、采购的含义一、采购的含义（一）基本概念（一）基本概念1、狭义的采购：就是买东西。（狭义的采购，买方一定要先具备支付能力，也就是要有钱，才能换取他人的物品来满足自己的需求）2、广义的采购：企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按需求收货付款的过程。（广义的采购，除了以购买的方式占有物品之外，还可以用租赁、借贷、交换等途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。）14 采购的定义：采购的定义：是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足

14、使用的需求。15（二）采购的产生和发展（二）采购的产生和发展1、采购的起源：（书 P9）2、传统的采购发展时期：3、采购的高速发展时期：1939年以前文书19401949年作为独立管理活动出现19501969年管理的重点19701989年采购战略19901999年融入企业战略中2000年至未来融入供应网络和信息技术16（三）采购的地位（三）采购的地位1、采购的供应地位2、采购的质量地位3、采购的价值地位17（四）（四） 采购的作用：采购的作用：（原材料的采购）保证生产的持续稳（原材料的采购）保证生产的持续稳定性。定性。 合理的采购时间和采购量，不仅对生合理的采购时间和采购量，不仅对生产的稳定性

15、有着至关重要的影响，且是产的稳定性有着至关重要的影响，且是保证一系列物流活动合理化的前提。保证一系列物流活动合理化的前提。是满足企业利润最大化的重要基础。是满足企业利润最大化的重要基础。18 另外，采购在企业运营中扮演着十分重要的角色，它能够增加企业的利润，提高资产收益率等。1、利润杠杆作用、利润杠杆作用 采购占用着大量的资金，常常占企业销售收入的一半以上。 19假设有一家小型企业，经营情况如下：假设有一家小型企业，经营情况如下： 销售总收入销售总收入 1000万元万元 采购物品成本采购物品成本 600万元万元 工资和奖金工资和奖金 220万元万元 企业管理费用企业管理费用 80万元万元 营销

16、费用营销费用 50万元万元 税前利润税前利润 50万元万元 依上例，要使该企业利润翻一番达到依上例，要使该企业利润翻一番达到100万元，可以万元，可以采取的措施有：采取的措施有： 销售量增加销售量增加100% 价格提高价格提高5% 工资降低工资降低23% 企业管理费用降低企业管理费用降低63% 采购成本减低采购成本减低8.3% 20 很明显，该企业要想通过增加销量、提高价格很明显，该企业要想通过增加销量、提高价格来扩大利润点不仅要受外部市场的制约，而且要来扩大利润点不仅要受外部市场的制约，而且要扩大生产能力，提高产品差异化程度，往往一时扩大生产能力，提高产品差异化程度，往往一时很难办到；而企业

17、内部降低职工工资水平，减少很难办到；而企业内部降低职工工资水平，减少管理费用，困难更大。管理费用，困难更大。 而如若通过改进采购方法，从付给供应商的金而如若通过改进采购方法，从付给供应商的金额中节省了额中节省了100万（即采购成本减少万（即采购成本减少1%），这），这100万直接进入了利润表中的税前利润。（即可使税万直接进入了利润表中的税前利润。（即可使税前利润增加前利润增加12%） 这种采购成本增加很少比例就可以带来更大比这种采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为例销售利润增加的现象称为“利润杠杆效应利润杠杆效应”。21例题：例题： 某公司的销售收入为某公司的销售收入为

18、500万元，假万元，假设其税前利润率为设其税前利润率为6%，采购成本为，采购成本为销售收入的销售收入的50%。若采购成本减。若采购成本减少少1%，则利润杠杆效应会使利润增，则利润杠杆效应会使利润增加多少？加多少？22解：解：利润：利润：5006% = 30万万采购成本下降采购成本下降1%：50050% 1% = 2.5万万利润杠杆效应使利润增加了：利润杠杆效应使利润增加了： 2.530 = 8.3%232、资产收益率作用、资产收益率作用 作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收益率。益率。 资产收益率资产收益率=总利润总资产总利润总资产 =投资周

19、转率投资周转率利润率利润率 企业资产收益率越高，表明对企业的投入获得的回企业资产收益率越高，表明对企业的投入获得的回报就越高，因而高的资产收益率有利于企业在资本市报就越高，因而高的资产收益率有利于企业在资本市场上的融资。场上的融资。 提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现，因为采购成本的减少一方面通过利润杠杆效应实现，因为采购成本的减少一方面通过利润杠杆效应带来利润率的增长，另一方面又可以带来库存资产总带来利润率的增长，另一方面又可以带来库存资产总额的减少，进而提高投资周转率。额的减少，进而提高投资周转率。24采购成本的减少采购成本的减少总

20、资产减少（库存资总资产减少（库存资 产即流动资产）产即流动资产） 利润增加（利润杠杆利润增加（利润杠杆 效应）效应）反之反之采购成本的增加采购成本的增加总资产增加（库存资总资产增加（库存资 产即流动资产）产即流动资产） 利润减少（利润杠杆利润减少（利润杠杆 效应）效应）25例题：例题： 某公司销售收入为某公司销售收入为2000万元，税前万元，税前利润为利润为5%，采购成本为销售收入的，采购成本为销售收入的60%，存货为，存货为200万元，占公司总资产的万元，占公司总资产的25%，如果公司通过对采购流程的改善，使，如果公司通过对采购流程的改善，使得采购成本降低了得采购成本降低了10%，则此时的资

21、产，则此时的资产收益率为？收益率为？26解：解：税前利润：税前利润：20005% = 100万元万元采购成本：采购成本：200060% = 1200万元万元总资产：总资产： 20025% = 800万元万元采购成本采购成本10%，即，即120010% = 120万元万元总资产总资产10%，即，即800120=680万元万元利润利润10%，即，即100+120=220万元万元资产收益率资产收益率 = （100+120）（800 120） =32.4%273、信息源作用、信息源作用 采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。（价格、产品可用性、新供应源、新产品及新技术信息）4、营运效

22、率作用、营运效率作用 采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上，当企业会计体系不够精细时，常常不能发现采购决策的失误造成的营运效率低下，这时才偶的运营效率便可充分发挥。 比如：比如：监督供应商的质量信誉，以减少退货成本及废品率；督促供应商准时供应，以减少缺货和停工损失及安全库存量等问题。285、对企业竞争优势的作用、对企业竞争优势的作用1、如果企业不能在顾客需要的时间，按照需求的质量、以公平的价格提供产品或服务，那么企业就没有竞争力可言。2、如果采购部门不能把工作做好，保时、保质、保量的向生产部门提供原料，那么就会因为缺货而产生庞大甚至无法估量的缺货成本。3、采购部门的行动还会直接影响

23、到公共关系和企业形象。如果不能用心善待现有的和潜在的供应商，他们就会对企业形成不良的宣传氛围，从而使企业无法获得新交易，也找不到好的供应商，更不用说建立战略联盟伙伴关系（SC）了。29 采购与供应（采购与供应（对新的采购模式的诉求对新的采购模式的诉求）（1）提高采购行为的准时性和效率性。（利用MRP、MRP、JIT采购与供应等技术重新审视传统的采购模式）（板书板书JIT采购采购 ） （2）与供应商之间建立更密切的战略合作伙伴关系。30（3）必须建立一个高效（高效益、高效率）、节源（节约成本）的采购部门。（传统的采购物料和服务的成本都大大超过了劳动力或（传统的采购物料和服务的成本都大大超过了劳动

24、力或其他成本）其他成本）（4）21世纪，企业采购的重点应放在建立采购管理职能与企业全部业务过程进一步整合的问题上。31二、采购的类型二、采购的类型（一）按采购主体分类（一）按采购主体分类1、政府采购：不以营利为目的（见书P2）2、企业采购：是企业为了实现自己的经营目标发生的采购行为。（1）生产企业采购：是为了生产而进行的采购，采购对象以生产资料为主。（2）流通企业的采购：是为了销售而采购，采购对象主要为一般生活资料。323、个人采购： 是指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为。（购买过程相对比较简单）（二）按采购内容分类（二）按采购内容分类1、物品采购：（有形采购）Eg:原料、辅料、机

25、具及设备、事务用品等2、工程采购：（无形采购）Eg:工程发包，包括厂房、办公室等建筑物的营造与修缮以及配管工程空调或保温工程动力配线及仪表安装等。33 工程发包有时要求承包商连工带料，以争取完工的实效；有时自行备料，这样可节省工程发包的成本。3、服务采购：（无形采购） 为了用于服务、维护、保养等目的的采购统称为“服务采购”。 安装服务，如空调的免费安装，电脑的装机调试都属于供应商提供的安装服务范畴。（三）按采购范围分类（三）按采购范围分类1、国内采购：只以本币支付货款，不需要以外汇结算。34（1）本地市场采购（2）外地市场采购 通常情况下，采购人员应该先考虑在本地市场市场采购，这样可以减少运输

26、费用，节省采购成本，节约时间，同时保障供应；本地不能满足需要时，再考虑从外地市场采购。国内采购的优势： 不会遇到商业沟通的苦难 不存在国际贸易运输、定价问题，省却了在国际贸易中的洽商运费、保险、交货付款条件等问题。 一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。352、国际采购：四种形式：（1）以制造企业为核心的全球采购活动（2）以贸易企业为核心的全球采购体系（3）以大型零售集团为核心的采购活动（4）以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系。国外采购的优势： 国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地。 国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品。 参与国际采购可以锻炼自己适应经

27、济全球化的能36力，有利于企业的长远发展。 通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。（四）按采购时间分类（四）按采购时间分类1、长期合同采购： 合同期一般在1年以上。在合同期内，采购方承诺定在供应方采购合同产品，供应方承诺保证合同规定数量、品种、规格、型号等方面的提供。利： 有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系 有利于降低双方的价格洽谈费用37 由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。弊： 其价格调整比较困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会承担价差损失。 合同对采购数量做了规定，不能根据实际情况变化来调整。 由于有了合同的限制，即使出现了更

28、好的采购渠道，购买商也不能随意调整。2、短期合同采购： 采购商与供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要。38（五）按采购制度分类（五）按采购制度分类1、集中采购 把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。3940利： 可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和优惠的服务政策。 较易统筹。可以协调内部差异，采购方针易统一实施。 采购功能集中，便于培训，提高工作的专业化程度，提高绩效，降低采购成本。 可综合利用信息，形成信息优势，提供信息源41弊： 采购流程过长，实效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况

29、采购的需要。 采购与需求单位分离开来，优势可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。42适用情况： 企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作。 企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，不存在地域性采购。采购部门与需求单位非同处一地，但距离不远，加之通信便捷，集中办理采购，不至影响需求时效。企业虽有数个生产机构，但产品种类大同小异，集中采购足以达到“以量制价”的效果。43 2、分散采购 是指将采购工作分散给各个需用部门自行办理（此种制度通常适用于企业规模较大，部门分散在较广区域的公司。） 优点对利润中心直接负责。对于内部用户更强的顾客导向。

30、较少的官僚采购程序。更少需要内部协调。与供应商直接沟通。44 缺点分散的采购能力，缺乏规模经济。缺乏对供应商统一的态度。分散的市场调查。在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限。对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。45463、混合采购 集中了前两者的优点，尤其是对于采用前两种制度均不可取的情况下，可以视具体需要适时选择。 例如：对共同性物料和采购金额巨大的物料，集中在总公司办理采购；小额、临时性的采购，可以授权分公司和各工厂执行。474849三、采购管理的内涵三、采购管理的内涵（一）采购管理的概念：（一）采购管理的概念： 即，为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提

31、下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。5051（二）采购的目标：（二）采购的目标：1、总目的：、总目的：追求以低采购成本满足追求以低采购成本满足企业订购要求。企业订购要求。（书（书P6 图图1-1）2、采购管理：、采购管理：（5R）即：即：To deliver the right goods in right number and right quality to right place at right time. right quality（优良的质量）（优良的质量） right quantity（合适的数量）（合适的数量）52 right time （

32、适当的时间）（适当的时间） right place（恰当的场所）（恰当的场所）供应商的服务于响应供应商的服务于响应 right impression（良好的印象）（良好的印象） right price（适宜的价格）（适宜的价格） right commodity（适宜的商品）（适宜的商品） 综上目标所述，我们应该可以辨认出综上目标所述，我们应该可以辨认出采购管理主要涉及哪些具体内容呢？采购管理主要涉及哪些具体内容呢？53（三）采购管理的内容（三）采购管理的内容1、采购管理的主要任务： 通过采购与供应这个核心把评估采购要求，接洽和管理供应商、订货、接货与收货、支付货款、原料储存等相互关联的多项活动

33、集合在一起。2、具体管理内容：（1）明确业务部门的需求 第四章（2）采购供应市场分析 编制采购计划、预算54（3）制定供应战略 第五章（4）选择和管理供应商 第六章（5）协商谈判/获取报价 第七、八章（6）采购合同管理 第九章（7）库存管理 第十章（8）结果控制及采购绩效考评 第十一章55采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略签订订货合同管理组织商务谈判进货实施验收入库采购评价支付、善后处理需求分析资源市场分析采购监控制定订货计划实施订货计划采购基础工作货计划流程图56四、采购管理的发展趋势四、采购管理的发展趋势（一）采购外包（一）采购外包沃尔玛采购外包沃尔玛采购外包 香港利丰接手香港

34、利丰接手“山芋山芋” 众所周知，沃尔玛在中国的业务主要分为两个部众所周知，沃尔玛在中国的业务主要分为两个部分，分，一是零售体系，即大卖场；另一个是采购体系，一是零售体系，即大卖场；另一个是采购体系，也就是沃尔玛的也就是沃尔玛的“全球采办全球采办”。但现如今，大卖场发但现如今，大卖场发展展得红红火火，全球采办却成了得红红火火，全球采办却成了“烫手的山芋烫手的山芋” 。 2010年，香港利丰与美国沃尔玛签订了一系列采购年，香港利丰与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其安排协议，成为其采购代理采购代理。沃尔玛将采购业务委托。沃尔玛将采购业务委托给第三方来经营，在凸显利丰作为全球采购商实力的给第

35、三方来经营，在凸显利丰作为全球采购商实力的同时，也在向市场表明，在现代流通体系构建中，代同时，也在向市场表明，在现代流通体系构建中，代理商的价值。理商的价值。 57 尽管香港利丰集团的成功已是不争的事实，但此尽管香港利丰集团的成功已是不争的事实，但此次与沃尔玛牵手，还是让其在业界又次与沃尔玛牵手，还是让其在业界又“风光风光”了一把。了一把。 2010年，香港利丰有限公司发布公告称，已与美年，香港利丰有限公司发布公告称，已与美国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代国沃尔玛签订了一系列采购安排协议，成为其采购代理。所有协议均为非排他性协议，不包括对额度或运理。所有协议均为非排他性协议，不包

36、括对额度或运输的规定，但利丰预期首个营运财年采购货品将达输的规定，但利丰预期首个营运财年采购货品将达20亿美元。亿美元。 新政受益者新政受益者 据悉，沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国据悉，沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商，而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛进口商，而全球采办的设立主要是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采购。土供应商下订单采购。58 但由于种种原因，直到此前沃尔玛总部买手仍然通但由于种种原因，直到此前沃尔玛总部买手仍然通过美国进口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没过美国进

37、口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没有变，相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运有变，相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运营费用。营费用。 为了整合采购供应链效益，控制成本，加大直采为了整合采购供应链效益，控制成本，加大直采力度，沃尔玛从力度，沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变年便开始对全球采购体系进行变阵了。同年阵了。同年10月，沃尔玛全球采办裁员月，沃尔玛全球采办裁员250人；人；2008年年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个个办事处的办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡

38、、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。 59 直到直到09年年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心（个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购）为核心的统一的全球采购架构。此外，沃尔玛也正转向在全球直接采购新鲜果架构。此外，沃尔玛也正转向在全球直接采购新鲜果蔬，而不通过供应商。蔬，而不通过供应商。“新成立的全球采购中心是沃新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购战略中最大、最重要的组成部分尔玛公司新的采购战略中最大、最重要的组成部分” 据知情方透露，沃尔玛全球采购总战略的核心将据知情方透露，沃尔玛全

39、球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额超过沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元，在这亿美元，在这些商品中，直接从制造商采购的比例不到五分之一。些商品中，直接从制造商采购的比例不到五分之一。如果转向直接采购，如果转向直接采购，5年内在整条供应链上可节省年内在整条供应链上可节省5%15%的成本。的成本。60 值得注意的是，在新政最核心的板块里，香港利丰值得注意的是，在新政最核心的板块里，香港利丰集团居然扮演了非常重要的角色，甚至也间接成了新集团居然扮演了非常重要的角色，甚至也间接成了新政的受

40、益者。据利丰公司内部人士透露：政的受益者。据利丰公司内部人士透露：“根据协根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。购所需要的产品。” 重在供应链重在供应链 诚然，利丰在去年市况暗淡的情况下业务仍获得诚然，利丰在去年市况暗淡的情况下业务仍获得20%的增长，达到的增长，达到141.95亿美元。而作为香港最大的亿美元。而作为香港最大的进出口集团，该集团的业务网络已扩展至超过进出口集团，该集团的业务网络已扩展至超过80个办个办事处，分布全

41、球事处，分布全球40多个经济体。受其获沃尔玛采购代多个经济体。受其获沃尔玛采购代理协议刺激，自该公告发布第二天，利丰便逆市涨理协议刺激，自该公告发布第二天，利丰便逆市涨8.51%。 61 沃尔玛新政，为什么利丰就能分羹？对此，沃尔玛沃尔玛新政，为什么利丰就能分羹？对此，沃尔玛方面称，与利丰合作，可以弥补沃尔玛全球采购战略方面称，与利丰合作，可以弥补沃尔玛全球采购战略中的薄弱环节，通过利丰的专业水平和强劲资源，帮中的薄弱环节，通过利丰的专业水平和强劲资源，帮助沃尔玛在商品采购价格上更具竞争力，同时还会提助沃尔玛在商品采购价格上更具竞争力，同时还会提升沃尔玛自有产品设计，发展沃尔玛综合采购能力。升

42、沃尔玛自有产品设计，发展沃尔玛综合采购能力。 除沃尔玛外，另一美国连锁超市除沃尔玛外，另一美国连锁超市Target也是利丰的也是利丰的客户。客户。 著名市场运行调控专家、北京工商大学教授洪涛甚著名市场运行调控专家、北京工商大学教授洪涛甚至认为，利丰签约沃尔玛意至认为，利丰签约沃尔玛意 义非常重大。洪涛说，义非常重大。洪涛说，沃沃尔玛是全球最大的跨国零售商，选择利丰集团作为其尔玛是全球最大的跨国零售商，选择利丰集团作为其采购商，是强强联合的典范，也充分显示了沃尔玛现采购商，是强强联合的典范，也充分显示了沃尔玛现代化的经营理念，将采购业务委托给第三方来经营，代化的经营理念，将采购业务委托给第三方来

43、经营，能够充分发挥沃尔玛的核心竞争力，充分利用世界最能够充分发挥沃尔玛的核心竞争力，充分利用世界最优秀的采购商资源，形成最强的经济实力。优秀的采购商资源，形成最强的经济实力。 62（二）全球化采购（二）全球化采购1、实施全球化采购的主要原因：（1）价格 价格是全球化采购的主要原因。在当今经济全球化时代，全球已经形成了一个大市场，企业可以在这个大市场中进行生产经营活动。由于历史和地理的原因，各国在劳动力成本、汇率、生产效率、产品垄断程度方面存在差别，再加上信息和运输技术的进步，可以在国外市场寻找到具有更低价格的商品。（2）质量 在某些商品的质量方面，国外供应商能够提供具有更优质量的物料，这对于有

44、志于参与全球竞争的客户来说，具有极大的吸引力。63（3）某些货物在国内无法得到（4）更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性。 一些全球性的供应商为了保持自己的竞争优势和良好的声誉，凭借其自身在技术和管理水平方面的巨大优势，可以比国内供应商提供更好的交货速度、技术服务和供应连续性。（5）出于竞争的考虑 引进国外的供应商带来竞争，通常会对国内供应商施加压力，采购方利用这一点不仅可以激励国内供应商不断进行技术和服务方面的改进，还可以在价格或其他方面取得优惠。64（6）全球采购环境的好转 各种科技的进步使国际间的交流及物流更加便利化。2、全球采购的特点（1）从为库存而采购到位订单而采购（2）从对采

45、购商品的管理到对供应商外部资源的管理。（3）从传统采购到电子商务采购（4）采购方式从单一化到多元化（5）注重采购商品的社会责任环境65海尔集团的采购管理创新案例海尔集团的采购管理创新案例 海尔一直是我国的龙头企业海尔一直是我国的龙头企业,而其在国外也享有较而其在国外也享有较高的知名度高的知名度,这与它优良的采购管理是分不开的。这与它优良的采购管理是分不开的。 2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物购、配送、

46、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上资配送从战略上实现了一体化实现了一体化。 改革后的采购事业的职责主要是负责向供应商采购改革后的采购事业的职责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括具体包括以下内容：以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。件的选购以及全球网络资源。 海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。团的采购活动全部集团。66 开展开展规模化经营，全球化经营，全

47、球化采购，并纳规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的在全球范围内采购质优价廉的零部件。其零部件。其战略战略是在最低总成本条件下通过及时的购是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比

48、。 例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔万元，海尔一年的采购费用是一年的采购费用是100多亿，大约多亿，大约15000个品种，供应个品种，供应商有商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使67供应商的数目减少到供应商的数目减少到1000多

49、家，集团采购人员减掉了多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5以上，一旦实以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。施网上采购，采购价格更会大幅下降。 但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。合开发，并行开发的典型事例。 美高美彩电的开发

50、周期一般需要美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月个月的时间，世界的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷并且为了方便供贷,有许多企业在有许多企业在青岛设

51、厂青岛设厂,满足海尔满足海尔JIT运作的要求。运作的要求。68（三）网络采购（电子商务采购（三）网络采购（电子商务采购）（）（书P21）1、网络采购的含义：电子商务物流2、网络采购的优势：3、网络采购实施条件和过程：69（四）供应商伙伴关系（四）供应商伙伴关系（SC采购管理）采购管理）（一）供应链采购管理的原理和特点（一）供应链采购管理的原理和特点70（二）供应链采购实施（二）供应链采购实施实施实施1.1.转变观念转变观念 2.2.基础建设基础建设 711. 转变观念转变观念 从为库存而采购到为需要而采购从为库存而采购到为需要而采购 从采购管理向外部资源管理转变从采购管理向外部资源管理转变 从

52、一般买卖关系向战略伙伴关系转变从一般买卖关系向战略伙伴关系转变 从买方主动型向卖方主动型转变从买方主动型向卖方主动型转变 几个转变几个转变722. 基础建设基础建设信息基础建设信息基础建设 供应链系统基础建设供应链系统基础建设 物流基础建设物流基础建设 采购基础建设采购基础建设 基础建设基础建设73（五）（五）JIT采购采购1、 JIT采购的原理（1）它的采购送货是直接送到需求点上；（2）用户要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（3）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；（4）用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；（5）用户什么时候需要，就什么时候送货，

53、不晚送，也不早送，非常准时；（6）用户在什么地点需要，就送到什么地点。742、JIT采购的优点（1）JIT采购是一种最节省、最有效率的采购模式 （2）JIT采购是一种理想的物资采购方式（3）JIT采购模式由于大大地精简了采购作业流程，极大地提高了工作效率（4）JIT采购大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平（5）JIT采购最能适应市场需求的变化，使企业能够具有真正的柔性 753、JIT采购的实施步骤（1 1）JITJIT采购采购要点要点（2 2）JITJIT采购采购步骤步骤实施实施76（1）JIT采购方法要点 实施JIT采购法，以下四点是十分重要： 看板管理是JIT采购而最实用有效手段；

54、选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的 管理是JIT采购成功的基石； 供应商与用户的紧密合作是JIT采购成功钥匙 卓有成效的采购过程，严格的质量控制是JIT 采购成功的保证。77（2）JIT采购步骤78海尔推行的准时采购海尔推行的准时采购 海尔推行的准时采购海尔推行的准时采购,特色是借助物流专业公司力特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上结合外包，总体实现采购量，在自建基础上结合外包，总体实现采购 JIT、 原原材料配送材料配送 JIT 和成品配送和成品配送 JIT 的同步流程。的同步流程。 同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息 平平台。台。 海尔

55、用海尔用 CRM 与与 BBP 电子商务平台架起了与全球电子商务平台架起了与全球用户的资源网、用户的资源网、 全球供应链资源网沟通全球供应链资源网沟通 的桥梁，从而的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单响应速度实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单响应速度 海尔的海尔的 BBP 采购平台由网上订单管理平台、网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上支付平台、网上招标竞价平台和网上 信息交流平台有信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔机组成。网上订单管理平台使海尔 100的采购订单由的采购订单由网上直接下达，同步网上直接下达，同步 的采购计划和订单，提

56、高了订单的采购计划和订单，提高了订单79的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的 10 天天减少减少 到了到了 3 天，同时供应商可以在网上查询库存，根天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台据订单和库存情况及时补货。网上支付平台 则有效提则有效提高了销售环节的工作效率，高了销售环节的工作效率， 支付准确率和及时率达到支付准确率和及时率达到 100， 为海尔节约了近为海尔节约了近 1000 万的差旅费，同时降低万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总

57、支付额额 20. 网网 上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作， 降低了降低了供应商管理成本，供应商管理成本， 实现了以时间消灭空间。实现了以时间消灭空间。 网上信息网上信息交流平台使海尔与供应商在网上交流平台使海尔与供应商在网上 就可以进行信息互动就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。80 除此之外，海尔的除此之外，海尔的 ERP 系统系统 还建立了其内部还建立了其内部的信息高速公路，的信息高速公路， 实现了将用户信息

58、同步转化为企实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，业内部的信息， 实现以信实现以信 息替代库存，接近零资金息替代库存，接近零资金占用。占用。 在采购在采购 JIT 环节上，海尔实现了信息同步，采环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购、备料同步和距离同步，大大降低了采 购环节的购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使供应采购。采购、备料同步，使供应 链上原材料的库存链上原材料的库存周期大大缩减。周期大大缩减。 目前已有目前已有 7 家国际化供应商在海尔家国际化供应商在海尔建立的两个国

59、际工业园建立的两个国际工业园 建厂，爱默生等建厂，爱默生等 12 家国际家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力距离同步有力 保障了海尔保障了海尔 JIT 采购与配送。采购与配送。 81（六）（六）MRPMRP采购管理采购管理1、MRP采购的原理主生产进度计划主生产进度计划MPSMPS主产品结构主产品结构清单清单BOMBOM物料需求计划物料需求计划MRPMRP库存文件库存文件IFIF制造任务单制造任务单采购任务单采购任务单822、MRP采购的特点1需求的相关性需求的相关性需求和资源也相需求和资源也相关，需求的品种关，需求的品种数

60、量也相关，需数量也相关，需求时间也相关求时间也相关 2需求的确定性需求的确定性需要的时间、数需要的时间、数量都是确切规定量都是确切规定好了的，而且不好了的，而且不能够改变能够改变 3计划的精细性计划的精细性不折不扣地按照不折不扣地按照这个计划进行，这个计划进行，能够保证主产品能够保证主产品出产计划的如期出产计划的如期实现实现 4计算的复杂性计算的复杂性主产品复杂、零主产品复杂、零部件数虽特别多部件数虽特别多时，如果用人工时，如果用人工计算，简直望尘计算，简直望尘莫及现莫及现 83第二章 采购组织构架84一、企业采购管理组织一、企业采购管理组织（一）采购管理组织的含义（一）采购管理组织的含义 采

61、购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。 85 在市场经济条件下，市场需求的不确定性和多变性导致现代企业的采购工作非常复杂，特别是一些大中型企业，采购的商品品种繁多、数量大，采购工作往往不是由一个人来完成，而是由一部分人组成的采购队伍来进行的。无论生产企业还是流通商贸企业，要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，都需要建立一支高效的采购团队，通过科学采购，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行。86(二二)采购管理组织的功能采购管理组织的功能、凝聚功能明确采购目标及任务；良好的人际关

62、系与群体意识；采购组织中领导的导向作用。、协调功能一是组织内部的纵向、横向关系的协调，使之密切协作，和谐一致；二是组织与环境关系的协调，采购组织能够依据采购环境的变化，调整采购策略，以提高对市场环境变化的适应能力和应变能力。87、制约功能 采购组织是由一定的采购人员构成的，每一成员承担的职能，有相应的权利、义务和责任，通过这种权利、义务、责任组成的结构系统，对组织的每一成员的行为都有制约作用。、激励功能 采购组织的激励功能是指在一个有效的采购组织中，应该创造一种良好的环境，充分激励每一个采购人员的积极性、创造性和主动性。88二、采购管理组织机构的设计二、采购管理组织机构的设计（一）采购管理组织

63、机构的设计原则（一）采购管理组织机构的设计原则 1、目标可行原则 组织目标应具备如下特征：社会性；共同性；清晰性；层次性；参与性。2高效原则 采购工作要高效开展，必须有一套高效运转的组织机构，在建立采购管理组织时，应合理确定管理的层次及每一层次的人员安排。893、统一指挥的原则统一的原则基本上包括三个方面内容： 目标统一 命令要统一 规章制度要统一4、责、权、利相结合的原则 责、权、利相结合，才能充分调动采购队伍的积极性，发挥他们的聪明才智。905、精简的原则 精兵简政最早是在解放区的政府建设中提出的，在企业采购管理组织设计中同样有效，这个“精”指人员精干；“简”是机构简化，只有人员精干机构才

64、能简化； 如果人员素质差而过分强调简化机构，应该开展的工作开展不起来，应该完成的工作完成不了，同样是不可取的。91（二）采购组织结构设计的影响因素（二）采购组织结构设计的影响因素1、企业规模2、经营范围3、市场供应状况 供应点的分布情况 市场供求态势924、信息传递形式与速度5、采购人员素质6、企业内部各部门的配合程度7、其他因素 如国家相关政策、交通运输条件、通信现代化水平、自然条件等都从不同的方面影响着一个企业的采购组织的设立。93三、采购部门在企业组织中的地位三、采购部门在企业组织中的地位（采购组织类型）（采购组织类型）（一）分权式的采购组织（一）分权式的采购组织（类似分散采购）（类似分

65、散采购） 分权式又称事业部制或部门化结构，首创于美国通用汽车公司，由通用汽车公司副总裁斯隆研究设计。事业部一般按“地区”或“产品类别”，对公司赋予的任务负全面责任。 分权式组织结构适用于采购规模大及多品种、需求复杂、市场多变的企业采购。941、GB：总公司把采购权力下放给下属各公司，各公司把与采购相关的职责和工作再分别授予不同的部门来执行。2、特点：（1）总公司不承担采购职能。（2）采购部门承担整个物料管理中的一部分职责。（3）库存分属不同的管理部门。953、优、缺点：（1）有利因素：）有利因素：紧急采购可争取时间，能够机动配合生产需要，提供最佳服务。有利于地区性物资的采购，仓储方便，占用库存

66、空间少，占用资金少。采购手续简便，反馈迅速。（2）不利因素：）不利因素：权责不清目标冲突浪费资源权力分散964、分权式采购组织适用的采购条件：（1）小批量采购（2）采购价值低（3）市场资源丰富（4）距离总部较远（5）研发试验物品的采购（6）紧急、临时采购97（二）集权式的采购组织（二）集权式的采购组织1、GB：将与采购相关的职权集中授予一个部门来执行。例如，由一个采购经理直接管理多个采购员。（这是为了建立综合的物料体系，因而设立一个管理责任一元化的组织体系。这个部门称为物料管理部门或资材科，其主要工作包括生产管制、采购和仓储等。）982、具体划分类型：（1）采购部门隶属于生产部副总经理99（2

67、）采购部门隶属于行政部副总经理100（3）采购部门直接隶属于总经理101（4）采购部门隶属于资材部1023、优、缺点：（1）有利因素： 集权式采购组织的优势在于“直接指挥”，这种组织形式是在直线制的基础上，再加上相应的职能管理部门，帮助采购经理决策，承担管理的职能。职能部门对采购部门没有直接管理权，采购部门接受采购经理的直接管理。具体表现：103集中采购，减少采购成本，增强了与供应商的谈判能力，容易获得优惠的价格和优质的服务，形成规模经济。采购功能集中，便于专业分工，有利于提高效率、培养专业人才。易于稳定与供应商的关系，实现成效最佳的长期合作。公开采购、减少暗箱操作，可有效防止腐败。便于实行采

68、购程序标准化，减少分散采购的重复作业。104（2）不利因素：采购流程较长，手续复杂，耗时较长。不利于进行紧急、临时性的采购。采购绩效很难评估。1054、集权式采购组织适用的采购条件：（1）大宗货物和批量采购的物品（2）价值较高的物品（3）技术性的零部件（4）涉及保密的物品（5）质量易出现问题的物品（6）向国外采购的物品106（三）混合式组织形式（三）混合式组织形式 不同企业有不同的特点，在许多稍微具有规模的企业或机构中，通常会兼有以物品、地区、价值、业务等为基础来建立采购部门的内部组织，可以形成不同的混合式组织形式。 如下图所示，先以地区划分为外购科及内购科，分设科长掌管。然后再按物品类别，交

69、由不同的采购人员承办。同时，也以价值为基础，另外没立原料科，由副总经理兼任科长来掌管。因主要原料约占整个部门采购金额的70，故由采购经理直接洽商决定，交由原料科人员办理有关交易的手续。107108四、采购部门的组建四、采购部门的组建（采购组织的设计）（采购组织的设计）（一）采购部门的建立方式（一）采购部门的建立方式1091、按物品类别划分 按物品的类别将采购部门划分为不同的采购小组，每一小组承担某一物品采购的计划制定、询价、招标、比价、签订合同、货款结算等一系列采购业务。 这种采购部门的建立方式，利处： 可使采购人员对其经办的项目非常专业，比较能够发挥“熟能生巧”以及“触类旁通”的效果，也是最

70、常用的采购部门建立方式，适合于采购物品品种繁杂的企业采用。 具体形式，如图所示。1101112、按业务过程划分 按照采购业务过程，将采购计划的制定、询价、比价、签订合同、催货、提货、货款结算等工作交给不同人员办理。这种组织形式要求部门内各成员密切配合，适合采购量大、采购物品品种较少、作业过程复杂，交货期长以及采购人员众多的企业采用，具体形式，如图所示。1121133、按采购地区划分 企业采购的货源来自不同的地区。按照采购地区的不同，分别设立部门。 此种分工方式，主要是基于国内、国外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对于采购人员的工作条件亦有不同的要求。 利：由于国内、国外采购作业方式的不同

71、，因此分别设立采购部门有利于管理。同时上级主管部门必须就所购买的物品比较国内、国外采购的忧劣，判定采购事务应交给哪个部门承办，才能事半功倍。具体形式如图所示。1141154、按采购物品的价值或影响程度大小划分 为加强对物品的管理，一般将采购的对象按其价值和品种分为A、B、C三类，A类物品采购次数少、物品价值高，属重要物品，其采购质量如何将直接影响到企业经营的风险和成本，一般应由采购部门主管负责。而将采购次数繁多，但价值不高的B、C类类，物品，交给基层采购人员负基层采购人员负责责。116 利利：按照物品价值建立部门的方式，主要是保障主管对重大的采购项目能够集中精力加以处理，达到降低成本以及确保来

72、源的目的。此外，让主管有更多的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。 另外，可以依据产品对企业的重要性，将策将策略性项目略性项目(利润影响度高，供应风险大)的决定权交给高级主管(例如主管采购的行政副总经理)；将瓶颈项目将瓶颈项目(利润影响程度低，供应风险高)交给基层主管(例如采购科长)；将非紧要项目将非紧要项目(利润影响程度低，供应风险低)交给采购人员；具体如图所示：117118（二）采购部门组织方式优劣比较（二）采购部门组织方式优劣比较1、连贯作业的组织形式。 优点：一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责明确，以防出现扯皮现象。符合规模经济的原则。采购人员应与供应商建立良好的合作关系

73、，以便于今后开展工作。由于对供应商有取舍的权利，因此可以增强及时交货及改善品质的管理效能。119 缺点：采购人员负责采购全过程的各项作业，工作复杂，无法做到非常专业，影响工作效率。全部采购过程由一人承担，若没有良好的监督系统，会使采购人员权力过大，在与供应商的合作中，相互选用，损害企业的利益，如一些素质不高的采购人员会为私利收取供应商的贿赂，从供应商那里拿取回扣，采购一些质量差、价格高的物品或过多采购物品，加大库存，给企业带来损失。1202分段作业的组织形式。 优点：每位采购人员只负责采购过程中的一部分，分工更细，便于熟能生巧，提高工作效率，减少失误。一项采购任务由几个人共同完成，起互相监督、

74、互相牵制的作用，使采购工作更合理，使采购的价格、质量等有保证。采购过程每一阶段均由专业人员负责，可以大大提升采购作业的品质。121 缺点：采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多，延误时效；分工太细，对内部人员的配合度要求更高，同时还会造成人员之间相互扯皮，影响采购工作。各自为政，无人负责，而且采购与使用之间接手人员太多，会大量增加联系上的困难。122（三）建立采购组织的步骤（三）建立采购组织的步骤1、明确采购组织的职能2、考虑采购管理组织的任务量3、确定采购管理组织机构4、设计管理作业流程5、设定岗位6、为每个岗位配备合适的人员123五、采购组织的职责五、采购组织的职责 采购的规模三个原

75、则 采购的性质 企业的采购方式 对外：选择、管理供应商，控制并保证价格优势职责 对内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期 ，满足公司生产和市场的需要。124（一）采购部门的职责（一）采购部门的职责1、作业层面的职责 品质品质交货交货价格价格其他其他能够明确说能够明确说明规格。明规格。提供客观的提供客观的验收标准给供验收标准给供应商。应商。参与品质问参与品质问题的解决。题的解决。协助供应商协助供应商建立品质管理建立品质管理制度。制度。尊重供应商尊重供应商的专业技术。的专业技术。给供应商正给供应商正确而且能够达确而且能够达到的交货期。到的交货期。提供长期的提供长期的需求计划给供需求计划给供应商。

76、应商。使供应商同使供应商同意包装及运输意包装及运输方式。方式。协助供应商协助供应商处理交货问题处理交货问题给供应商公给供应商公平的价格。平的价格。让供应商分让供应商分享共同推行价享共同推行价值分析的成果值分析的成果尽快付款。尽快付款。对供应商的对供应商的问题及抱怨尽问题及抱怨尽快解决。快解决。提供技术及提供技术及测试仪器，使测试仪器，使供应商生产更供应商生产更加的产品。加的产品。使供应商尽使供应商尽早参与产品设早参与产品设计。计。1252、采购部门不同的管理层级职责采购经理采购经理采购科长采购科长采购员采购员采购助理采购助理拟定采购部门的拟定采购部门的工作方针与目标。工作方针与目标。负责主要原

77、料与负责主要原料与物料的采购。物料的采购。编制年度采购计编制年度采购计划于预算。划于预算。签订、审核订购签订、审核订购单与合约。单与合约。采购制度的建立采购制度的建立于改善。于改善。撰写部门周报与撰写部门周报与月报。月报。主持采购人员的主持采购人员的教育训练。教育训练。建立于供应商良建立于供应商良好的伙伴关系。好的伙伴关系。主持或参与采购主持或参与采购相关的业务会议，相关的业务会议，并做好部门间的协并做好部门间的协调工作。调工作。分派采购人员分派采购人员及助理的日常工及助理的日常工作。作。负责次要原料负责次要原料或物料的采购。或物料的采购。协助采购人员协助采购人员与供应商谈判价与供应商谈判价格

78、、付款方式、格、付款方式、交货日期等。交货日期等。采购进度的跟采购进度的跟踪。踪。保险、公证、保险、公证、索赔的督导。索赔的督导。审核一般物料审核一般物料采购案。采购案。市场调查。市场调查。供应商的考核。供应商的考核。经办一般性物经办一般性物料采购。料采购。查访厂商。查访厂商。与供应商谈判与供应商谈判价格、付款方式、价格、付款方式、交货日期等。交货日期等。要求供应商执要求供应商执行价值工程的工行价值工程的工作。作。确认交货日期。确认交货日期。一般索赔案件一般索赔案件的处理。的处理。处理退货。处理退货。收集价格情报收集价格情报及替代品资料。及替代品资料。请购单、验请购单、验收单的登记。收单的登记

79、。交货记录及交货记录及稽催。稽催。访客的安排访客的安排与接待。与接待。采购费用的采购费用的申请与报支。申请与报支。进出口文件进出口文件及手续的申请。及手续的申请。电脑作业与电脑作业与档案管理。档案管理。承办保险、承办保险、公证事宜公证事宜 。126（二）采购人员应具备的素质（二）采购人员应具备的素质1、思想品德素质 觉悟高、品行端正，爱岗敬业是一个采购员应有的基本素质。2、知识素质（1）政策、法律知识（2）市场学知识（3）业务基础知识（4）社会心理1273、能力素质（1）分析能力（2）协作能力（3）表达能力（4）成本分析和价值分析能力（5）预测能力128（三）现代采购人员应具有的观念（三）现代

80、采购人员应具有的观念1、战略观念 即从企业大局出发，把握企业发展战略目标，使采购工作符合企业整体发展要求。2、经济观念 即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益，尽量组织本地产品购进，货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。3、市场观念 把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。1294、竞争观念 竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有同行之间的竞争，又有采购人员与供应商的竞争。很显然，竞争会给采购员的工作带来压力，因此，采购人员要善于竞争，把竞争的压力转化为搞好采购工作的动力。1305、服务观念 采购过程实际上是一个服务过程。一方面采购要

81、为本企业经营服务。另一方面，在采购过程中应着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如：提供信息、协助推销、介绍新客户等。1316、创新观念 创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。132第三章 采购变量133一、影响采购的基本因素一、影响采购的基本因素（一）采购商品的质量（一）采购商品的质量1、采购质量管理： 是指企业全面质量管理的重要组成部分，也是关系到企业整体采购绩效的决定性环节之一。2、质量的内涵： （1）性能

82、（2）附加功能 （3）耐久性衡量产品质量的标准 （4）和个性 （5）服务性 （6）可靠性 （7）美学性134 （1）价值 （2）响应速度衡量服务产品质量的标准 （3） 人性 （4）完全性 （5）资格（二）产品规格：（二）产品规格：1、GB：是用户将需求传递给采购方和潜在供应商的主要方式。2、规格的类型：（1）设计图和样图（2）品牌和商标名称 135（3）技术规格（4）商业标准（5）构成规格（6）功能和性能规格（7）明确检测和检验要求（8）样品（9）商品目录（三）标准和标准化：（三）标准和标准化：1、GB：制定并采用标准的系统过程被称为标准化。（标准化的目的不是挑选最便宜的或者是最贵的，而是选择

83、能满足需要的、最合适的质量）1362、具体标准系列：（1）国际标准（2）区域标准（3）国家标准（4）行业标准或专业团体标准（5）地方标准（6）企业（公司）标准137（四）供应商的评定（四）供应商的评定1、供应商以前的业绩2、声誉3、走访和评估4、第三方认证5、质量控制（1）进货检验（2）来源检验（3）来源控制138二、影响采购的关键因素二、影响采购的关键因素（一）（一）采购成本：（交易成本）采购成本：（交易成本）1、 Cttransaction cost 包括：包括：谈判要价、买价、准备定单、商品检验费用、拥金等。 要价和买价之间的差额往往反映出企业讨价还价的能力。（此差额理应作为企业的利润留

84、存）139（二）采购量（二）采购量： 通常经过相关的定性和定量分析，确通常经过相关的定性和定量分析，确定合适的量。结合定合适的量。结合库存管理库存管理的观点则认的观点则认为应该保持为应该保持“零库存零库存”状态。状态。 所谓所谓零库存零库存，即在保证生产经营不中断的，即在保证生产经营不中断的前提条件下，持有的最小库存量。前提条件下，持有的最小库存量。1401 1、采购量的确定、采购量的确定方法方法（1 1）MRPMRP计算方法计算方法 MRPMRP采购的原理采购的原理主生产进度计划主生产进度计划MPSMPS主产品结构主产品结构清单清单BOMBOM物料需求计划物料需求计划MRPMRP库存文件库存

85、文件IFIF制造任务单制造任务单采购任务单采购任务单141 MRP思路的提出思路的提出 为了解决传统生产及物流过程中的种种问题，人们提出了MRP思路。在20世纪60年代，计算机信息技术逐渐被应用到库存管理领域中，从而标志着制造业的生产管理从此便走进了一个崭新的时代。MRP借助计算机按照产品结构清单展开并计算物料需求计划，实现减少库存、优化库存的管理目标 利：利：MRP系统降低了采购成本，提高采购效率。据统计使用MRP可使采购成本降低5，通过采购计划法和供应商建立长期稳定的合作关系，大大提高了采购效率。142 MRP的程序的程序 根据市场需求预测和客户订单确定主生产计划，主生产计划是MRP系统的

86、主要输入信息。然后对产品进行分解，列出物料清单，按物料独立与相关需求理论对物料清单进行分析，赋予基本零件和原材料不同的需求时间，从而确定物料的采购品种、数量和时间。在这个过程中，要不断地进行信息反馈，适时地做出调整，使整个系统处于动态优化的状态。如图所示，MRP中的采购供应流程。143144 MRP采购的实施采购的实施 采购计划的确定145习题：146练习： 产品K的错口式物料清单及部分初始MRP计算表如下所示： 产品K的错口式物料清单147产品K的初始MRP计算表148产品M的初始MRP计算表149（2 2）方法）方法 定期订货方法定期订货方法 GB：每次订货均以固定的订货间隔期，但每次的订

87、货量不固定。 适合的情形：适合的情形：采购提前期较长市场情况变化极大，需要管理价值高昂、消费较大，需严格库存与采购计划能精确预测需求订货周期随市场惯性大致固定，或长期契约下采购数量几乎固定等。150 定期订货法的订货量的确定定期订货法的订货量的确定订货量订货量=平均每天正常用量平均每天正常用量（订货周期（订货周期+提前期）提前期）+安全库存安全库存+库存余额库存余额+订货余额订货余额151（2 2）方法）方法 定量订货方法定量订货方法 GB：每次以固定的订货量订货，但是订货周期不固定。适合的情形：适合的情形：存货生产型企业的大部分物料多种成品共用的物料批量大、品种多且经常使用的物料采购提前期较

88、长的物料ABC分类法划分为C类和部分B类的物料。152 定量订货法的订货时间的确定：定量订货法的订货时间的确定：R（订货点）（订货点） 正常正常 L 提前期（提前期（L） 最大最大 L 正常用量正常用量 影响影响R的因素的因素 平均每天的需用量平均每天的需用量 最大用量最大用量 安全库存安全库存153若若提前期、平均每天用量提前期、平均每天用量均稳定，则均稳定，则R=平均每天正常用量平均每天正常用量正常提前期正常提前期若若提前期提前期稳定，稳定，平均每天用量平均每天用量不稳定，则不稳定，则R=平均每天正常用量平均每天正常用量正常提前期正常提前期+安全库存安全库存安全库存安全库存=（平均每天最大

89、用量平均每天正常用量）（平均每天最大用量平均每天正常用量） 正常提前期正常提前期若若平均每天用量平均每天用量稳定，稳定，提前期提前期不稳定，则不稳定，则R=平均每天正常用量平均每天正常用量正常提前期正常提前期+安全库存安全库存安全库存安全库存=（最大提前期正常提前期）（最大提前期正常提前期） 平均每天正常用量平均每天正常用量154 定量订货法的订货时间的确定：定量订货法的订货时间的确定：EOQ 例：某企业现需购进一批例：某企业现需购进一批A材料，材料， 已知该企业每年需要耗用已知该企业每年需要耗用3000件，单件，单 价为价为12元，每次的订货成本元，每次的订货成本20元，每元，每 件材料的年

90、存储费率为件材料的年存储费率为25%。试问，。试问， 该企业应如何确定采购决策？该企业应如何确定采购决策？155订货次数订货次数订货量订货量Q平均库存平均库存Q/2订货成本订货成本存储成本存储成本总成本总成本1300015002045004520215007504022502290310005006015001560475037580112512055600300100900100065002501207508707429214140643783837518816056372393331671805006801030015020045065011273136220409629122501252

91、4037561513231115260346606142141072803216011520010030030060016188943202816011717688340265605181678336025061019158793802376172015075400225625156总成本总成本= 采购成本采购成本 + 仓储成本仓储成本 = (R/Q) C + (Q/2) H（R 总需求量，总需求量，C 单位采购成本，单位采购成本，H 单位存储单位存储成本成本,H=P*F存储费率）存储费率） “效益背反效益背反” 注：注：往往根据我们最终的诉求（成本min）,我们总会想到力求使采购成本愈小愈好

92、，但依据系统论的观点： 系统效益系统效益max各子系统效益各子系统效益max的简单相加，应追求的简单相加，应追求1+12 的效果的效果。（在物流系统中普遍存在着“效益背反效益背反”现象，也就是说当力求一项物流成本降低的同时另一项物流成本会随之升高。）157158为使为使总成本总成本达最小值，求导数，得达最小值，求导数，得 经济订购批量（经济订购批量（EOQ）：）：使总成本使总成本最小的定购量。最小的定购量。159例题：例题：EOQ= =2*3000*20 / 12*25% =200（件）（件） 总成本总成本=3000/200*20 + 200/2*12*25%=600元元 订货次数订货次数=3

93、000/200=15次次160（三）采购时间：正式发出订单的（三）采购时间：正式发出订单的 t1、这个 t 的确定要根据企业所依据的具体订货方法而考虑确定（定量订货法、定期订货法）e.g. 定量订货法下，采购时间取决于订购点R的量的确定（库存量R，继续领用；库存量R，立即发出订购申请 ）应注意应注意R应如何确定应如何确定 今天，今天，EDI等相关物流信息系统的应用，已经帮助企等相关物流信息系统的应用，已经帮助企业实现了业实现了JIT采购，及采购，及JIT供应，更好的提升了企业的采供应，更好的提升了企业的采购效率，使企业更及时、准确的保证生产和其他业务活购效率，使企业更及时、准确的保证生产和其他

94、业务活动的进行。动的进行。161三、如何确保如期交货三、如何确保如期交货（一）缺货：（一）缺货：发生原因：发生原因：时间不宜、数量短缺缺货损失成本：缺货损失成本：Csshortage cost 缺货损失成本是由于供不应求，即库存v小于零的时候，造成市场机会损失以及用户罚款等。162包括：包括： 延期交货延期交货（例外运输或紧急运输所增加的额外成本）； 失销失销（一次失销成本=失销量*单位销售利润额）； 失去客户失去客户（信誉及商誉等无形资产的损失，后果更为严重）等。 注：注：缺货损失成本与库存大小有关。库存量大，缺货损失成本小，反之，缺货损失成本高。为了减少缺货损失成本，维持一定量的库存是必要

95、的，但是库存过多将增加库存维持费用。163（二）如何确保如期交货（二）如何确保如期交货1、制定合理的购运时间2、同销售、生产及采购单位加强联系3、过程跟催，助产查验4、准备替代来源5、家中违约罚则（三）催交（三）催交1、催交的优先级别2、关键程度因素3、催交工作的组织164第四章 采购计划与预算管理165第五章 采购供应战略166第六章 供应商的开发与管理167（二）选择、确认供应商 一般大型的公司、企业或其他机构都有自己长期合作的供应商群体，在进行新的一轮采购时，一般会优先考虑己有的供应商群体。但是要知道，市场需求瞬息万变，不能够完全依赖已有的供应商群体，一旦他们不能满足新的采购需求，就必须

96、到社会上重新进行选择。 采购方首先要了解相关供应商群体的情况。 可以通过以下几种途径从多方面获取供应商的信息：168主动寻找供应商了解其情况通过供应商自己的对外宣传了解其情况通过采购人员的业务关系向行业内其他企业咨询，或通过其他社会关系。通过工商局、税务局、行业商会、企业联合会等官方机构了解供应商的背景、实力、信誉等信息。 选择供应商考虑的主要因素： 质量： 服务：售前服务、售后服务169 价格： 一般的定价方法：成本加成定价法：即在产品的单位成本基础上加上一定比例的利润就是该产品的价格。需求导向定价法：随行就市定价法竞争导向定价法：结合了成本结构因素和市场因素来确定价格。（越来越常见）170 其他因素：供应商所处的位置是否交通便利对于送货时间、运输成本、紧急订货反应速度等都有影响。供应商的生产规模及生产能力决定了他能否按时按量提供采购房所需的货物。供应商的订单反应系统、供应商的存货管理体制等决定了供应商对于采购方紧急需求及突发状况的反应能力。171供应商的技术力量及生产柔性能够回应采购方需求的技术改变。（三）洽谈合同（四）签发采购订单（五）跟踪订单，进行进货控制（六）接收、检验货物、入库（七）核对发票，划拨货款172第七章 获取与选择保价173第八章 采购谈判 174第九章 采购合同管理175第十章 库存控制176第十一章 采购绩效评估177