管理学课件组织

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1、第十三章第十三章 组织结构设计组织结构设计 组织结构设计的基础理论组织结构设计的基础理论 组织结构类型组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素组织设计的权变因素1 第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计一、组织与组织结构的内涵一、组织与组织结构的内涵 组织组织是人们为了实现某一特定的目标而形是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合体，它由一个特定的目的，由一成的系统集合体，它由一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结果群人所组成，有一个系统化的结果（名词属性）（名词属性）。 组织是组织是一种活动，即组织工作，按照一定目一种活动，即组

2、织工作，按照一定目的和程序确定组织特定的组织结构以实现组织的和程序确定组织特定的组织结构以实现组织目标的过程目标的过程。（动词属性）。（动词属性） 2二、组织的构成要素二、组织的构成要素 （1）组织目标）组织目标 （2）分工与合作）分工与合作 （3）权力与责任制度）权力与责任制度 权力权力是指成功地影响他人的能力。是指成功地影响他人的能力。 职权职权是组织官方承认的一种合法化力，组织中是组织官方承认的一种合法化力，组织中每位职员都有某种特定的职权。每位职员都有某种特定的职权。 （4）组织环境）组织环境3三、组织的分类三、组织的分类 1、按组织的性质来分、按组织的性质来分（1）经济组织；）经济组

3、织； （2）政治组织）政治组织 (3)文化组织文化组织 (4)群众组织群众组织 (5)宗教组织宗教组织2、按组织的服务对象、按组织的服务对象 （1）公益组织）公益组织 （2）企业组织）企业组织 （3）服务组织）服务组织 （4）互利组织）互利组织43、按人员的顺从度划分、按人员的顺从度划分 （1）强制型组织）强制型组织 （2）功利型组织）功利型组织 （3）规范性组织）规范性组织4、按组织的利益受惠划分、按组织的利益受惠划分 （1）互利组织）互利组织 （2）服务组织）服务组织 （3）实惠组织）实惠组织 （4）公益组织）公益组织55、按组织的形式方式、按组织的形式方式（1）正式组织）正式组织。是具有

4、一定结构，同一目标和特。是具有一定结构，同一目标和特定功能的行为系统。定功能的行为系统。（2）非正式组织）非正式组织。是人们在共同的工作过程中自。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散、没然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散、没有正式规定的群体。有正式规定的群体。 非正式组织具有正、反两方面的功能非正式组织具有正、反两方面的功能 正功能正功能主要体现在非正式组织成员在本组织主要体现在非正式组织成员在本组织中可以获得中可以获得“归属归属 感感”、“安全感安全感”等需求的等需求的满足。满足。 负功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现，负功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现

5、，主要表现为：从众现象；心理相容主要表现为：从众现象；心理相容 6四、组织工作的流程四、组织工作的流程1、组织设计、组织设计 指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。一种特定组织结构的过程。 组织设计的任务：组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务提供组织结构系统图和编制职务任务书。任务书。组织设计的要点体现为：组织设计的要点体现为： （1 1）组织设计是管理者根据）组织设计是管理者根据 ：目标一致、效：目标一致、效率优先的原则，在组织中把任务、权责进行有效率优先的原则，在组织中把任务、权责进行有效组合、协调的一种

6、有意识的管理过程。组合、协调的一种有意识的管理过程。 72、组织运作、组织运作 是指组织在特定条件下的实际运行活动和方式。是指组织在特定条件下的实际运行活动和方式。3、组织变革、组织变革 对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。作过程中的反馈与修正步骤。8 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计一、组织结构与组织结构图一、组织结构与组织结构图 组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。排。 本书观点：本书

7、观点： 组织结构组织结构是组织中正式确定的使工是组织中正式确定的使工作任务加以分解、组合和协调的框架体系。作任务加以分解、组合和协调的框架体系。 910二、二、 组织设计组织设计 组织设计组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。11组织设计任务：组织设计任务： （1 1）组织设计的最终结果是产生）组织设计的最终结果是产生组织的组织的结构图结构图、组织的、组织的职务说明书职务说明书、以及组织的、以及组织的手册。手册。 （2 2）组织设计组织设计需要从最基层开始，即需要从最基层开始，即从

8、从下而上下而上，而组织系统图是，而组织系统图是自上而下绘制自上而下绘制的。的。 12 组织结构图：组织结构图：是最常见的表现组织人员、职是最常见的表现组织人员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 方框方框代表职务或相应的部门代表职务或相应的部门 垂直线垂直线代表不同等级的相互关系代表不同等级的相互关系 连接线连接线表示各职务或部门的地位及关系表示各职务或部门的地位及关系 13总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经副总经（主（主管生产）管生产）分销分销经理经理主管主管

9、电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经副总经（主（主管营销）管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能典型组织结构典型组织结构直线14职务说明书反映的内容：职务说明书反映的内容： （1）该管理职务的工作内容、职责与权利；）该管理职务的工作内容、职责与权利； （2）与组织中其他部门和职务的管理；）与组织中其他部门和职务的管理； （3）要求担任该项职务者所必须拥有的基本）要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经

10、验、处理问题的能力素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。等。15总经理职务说明书总经理职务说明书16 三、组织设计的原则三、组织设计的原则 （1 1）目标统一原则）目标统一原则 指在建立组织结构时，要有明确的目标，并指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。 （2 2）专业化分工原则）专业化分工原则 17（3 3）权责对等原则。（有责无权，会使责任方）权责对等原则。（有责无权，会使责任方缺乏积极性，有权无责，会助长官僚主义。）缺乏积极性，有权无责，会助长官僚主义。） 第一第一；向管理者授权是为其履行职责所

11、提供向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件的必要条件 第二；第二；正确地选人、用人正确地选人、用人 第三；第三；严格监督，检查。严格监督，检查。 18贯彻权责对等原则存在的问题：贯彻权责对等原则存在的问题： 1管理者有职有权，但没有旅行其全部职责。管理者有职有权，但没有旅行其全部职责。 2.工作的责任重大，但管理者没有足够的职权。工作的责任重大，但管理者没有足够的职权。 3管理者利用职权谋取私利。管理者利用职权谋取私利。 4管理者不善于使用权力，不能履行其职责。管理者不善于使用权力，不能履行其职责。 19（4 4）统一指挥原则：）统一指挥原则： 组织中的任何成员只能接受一个上司的领导组织中

12、的任何成员只能接受一个上司的领导 第一，第一，上级不应越级指挥下级，以维护下级权威，可以越级上级不应越级指挥下级，以维护下级权威，可以越级检查检查 ； 第二，第二，下级只对直接上级请示工作，可以越级上诉；下级只对直接上级请示工作，可以越级上诉； 第三；第三；下级只受一个领导指挥，防止出现多头领导。下级只受一个领导指挥，防止出现多头领导。 （5 5）控制幅度原则）控制幅度原则（6 6）稳定性与灵活性原则：）稳定性与灵活性原则：20四、四、 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 权变的组织设计权变的组织设计：以系统、动态的观：以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成点来思考和设计组织，

13、它要求把组织看成一个与外部环境有着密切的开放式组织系一个与外部环境有着密切的开放式组织系统。统。 管理学家管理学家西拉季西拉季认为：影响组织设计的因认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构。素有环境、战略、技术与组织结构。21 1. 1.环境的影响环境的影响 环境分环境分一般环境和任务环境一般环境和任务环境。一般环境一般环境指指对组织管理目标产生间接影响的如经济、政治文对组织管理目标产生间接影响的如经济、政治文化等。化等。任务环境任务环境是产生直接影响的如顾客、政府、是产生直接影响的如顾客、政府、供应商等。供应商等。 环境的特点：环境的特点：不确定性、复杂性、变不确定性、复杂性、变

14、动性、不可控性。动性、不可控性。22 第一类：稳定的环境第一类：稳定的环境。如产品或服务在进几年。如产品或服务在进几年无多大变化、消费者或竞争者很少有人进入、政无多大变化、消费者或竞争者很少有人进入、政策法规变化不大、技术无多大变化，可以采用正策法规变化不大、技术无多大变化，可以采用正式化、集权化的组织结构。式化、集权化的组织结构。 第二类：变迁环境第二类：变迁环境。可以采用适度正式化和。可以采用适度正式化和集权化的组织结构，但需要专人关注环境变化。集权化的组织结构，但需要专人关注环境变化。 第三类：剧烈变化的环境。第三类：剧烈变化的环境。应采取非常畅通应采取非常畅通的沟通渠道、分权化的组织结

15、构。的沟通渠道、分权化的组织结构。 （集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中程度的集中） 23 2. 2.战略的影响战略的影响 组织结构必须服从战略。组织结构必须服从战略。 （1 1）从）从企业经营领域的宽窄企业经营领域的宽窄：分单一经营战：分单一经营战略和多种经营战略；略和多种经营战略； 单一经营战略适合采用单一经营战略适合采用集权的组织结构；集权的组织结构； 多种经营战略适合采用多种经营战略适合采用分权的组织结构分权的组织结构。 （2 2）企业对）企业对竞争的方式和态度竞争的方式和态度可以分为：可以分为：保保守型、风险型、分析型战略守型、

16、风险型、分析型战略。 24 保守型：保守型：采用刚性的组织结构。采用刚性的组织结构。 体现为：体现为：严格的分工；高度的集权控制；严格的分工；高度的集权控制；规范化的规章和程序；以成本和效率为中心规范化的规章和程序；以成本和效率为中心的严格的计划体制；生产专家和成本控制专的严格的计划体制；生产专家和成本控制专家在管理中占重要地位。家在管理中占重要地位。 “刚性组织刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。 风险型：风险型：实行柔性的组织结构实行柔性的组织结

17、构 体现为：体现为：规范化程度较低；分权；计划较规范化程度较低；分权；计划较粗泛而灵活；信息沟通以横向为主；高层管粗泛而灵活；信息沟通以横向为主；高层管理多属于营销专家和产品研究专家。理多属于营销专家和产品研究专家。25 （3）分析型战略是介于两者之间）分析型战略是介于两者之间26 战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构；之对应的组织结构； 第一个阶段：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段第二个阶段：地区开拓阶段（存在组织：地区开拓阶段（存在组织协调、协调、标准化、专业化等问题标准化、专业化等问题） 第三

18、个阶段第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）域发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：第四个阶段：产品多样化阶段产品多样化阶段27 研究发现：研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用则偏好采用集权的组织结构集权的组织结构； 实施多角化经营的公司里，一般采用实施多角化经营的公司里，一般采用分权的事业部分权的事业部制结构制结构28 3. 3.技术的影响技术的影响 英国工业社会学家伍德沃德对工业生产技术英国工业社会学家伍德沃德对工业生产技术和组织结构的关系进行了有影响的研

19、究。也称为和组织结构的关系进行了有影响的研究。也称为南艾塞克斯郡研究。南艾塞克斯郡研究。 伍德沃德认为，工业企业的生产技术同组织伍德沃德认为，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。有类似目的和结构及管理特征有着系统的联系。有类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有独特的组织类似技术复杂程度的生产系统，都有独特的组织模型及管理特征。模型及管理特征。 生产组织形式有三种：生产组织形式有三种：单件小批生产；大批大单件小批生产；大批大量生产；连续生产。量生产；连续生产。 29 4. 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 布劳认为：布劳认为：组织规模是影响组织结构的最重要组

20、织规模是影响组织结构的最重要的因素。并连带提高专业化和规范化的程度的因素。并连带提高专业化和规范化的程度。 规范化程度规范化程度 集权化程度（集权化程度（组织大时需要分权）组织大时需要分权） 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律） 30 帕金森定律帕金森定律:在迅速成长的组织中在迅速成长的组织中,管理人员管理人员比其他人员增幅大得多比其他人员增幅大得多,在组织衰退过程中在组织衰退过程中,管理人员的减幅比其他人员减幅小得多管理人员的减幅比其他人员减幅小得多,管理管理人员最先被聘用而最后被解雇。人员最先被聘用而最后被解雇。31生命周期生命周期 1、创业阶段、创业

21、阶段。即小规模、非官僚和非规范。即小规模、非官僚和非规范化阶段，采用直线性组织结构比较合适。两化阶段，采用直线性组织结构比较合适。两层级（管理层与执行层）组织结构。层级（管理层与执行层）组织结构。 2、职能发展阶段。、职能发展阶段。这是组织发展的成长这是组织发展的成长阶段。采用直线职能组织结构。阶段。采用直线职能组织结构。 3、分权阶段。、分权阶段。采用事业部组织结构比较采用事业部组织结构比较合适。合适。 4、参谋激增阶段。、参谋激增阶段。 5、再集权阶段。、再集权阶段。32五、组织设计的程序五、组织设计的程序 第一步：岗位设计第一步：岗位设计 常见的岗位设计方法：常见的岗位设计方法： 1、职

22、责专门化、职责专门化劳动分工劳动分工 2、职责轮换、职责轮换包括纵向职责轮换和横向的职包括纵向职责轮换和横向的职责轮换责轮换 3、职责扩大化、职责扩大化 增加雇员在其职务上所要完成任务的数目，使增加雇员在其职务上所要完成任务的数目，使工作横向多样化。工作横向多样化。 4、职责丰富化、职责丰富化 增加工作深度，允许员工对他们的工作施加更增加工作深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制大的控制33第二步：部门设计第二步：部门设计 在劳动分工的基础上，将各项活动进行归类，在劳动分工的基础上，将各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样变

23、形成一个个专业化的部门。这样变形成一个个专业化的部门。 1、按职能划分部门、按职能划分部门 2、按产品或服务划分部门、按产品或服务划分部门 3、地区划分部门、地区划分部门 4、按顾客划分部门、按顾客划分部门 5、按工艺流程划分部门、按工艺流程划分部门 6、按综合标准划分部门、按综合标准划分部门 34第三步：确定管理幅度与管理层次第三步：确定管理幅度与管理层次 1、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。高层最佳管理幅度下属的数目。高层最佳管理幅度3-6人人,中层中层7-9人人,基层基层7-15人。人。 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最、组织层

24、级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。基本因素。 35管理层级与管理幅度的关系：管理层级与管理幅度的关系： 组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，件下，组织层级与管理幅度成反比组织层级与管理幅度成反比。即每个。即每个主管所能直接控制的下

25、属数目越多，所需的主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。组织层级就越少。36 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：本的管理组织结构形态： （1）扁平结构：）扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大，组织规模已定、管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。管理层次较少的一种组织结构形态。 （2）锥型结构：）锥型结构：管理幅度较小，从、而管理层管理幅度较小，从、而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。次较多的高、尖、细的金字塔形态。37两种基本组织结构的优点与缺点：两种基本组织结构的优点与缺点： 扁平式组织结构形态扁

26、平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。更多的升迁机会。38 现代企业组织结构偏向于现代企业组织结构偏向于扁平式组织扁平式组织。 扁平式组织

27、扁平式组织减少了中间层，导致了减少了中间层，导致了一场一场“中层中层革命革命”。 组织不良最常见的病症，也就是最严重的病组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。指挥链。 - -德鲁克德鲁克39锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；

28、增加缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。40影响企业组织管理幅度的因素影响企业组织管理幅度的因素 1、工作能力；、工作能力； 表现为主管的综合能力、理解能力、表达能力；表现为主管的综合能力、理解能力、表达能力；下属有具备的能力下属有具备的能力 2、工作内容和性质、工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次。）主管所处的管理层次。越接近高层的，越接近高层的，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度越小；主管人员的决策职能越重要，其管理幅度越小； （2）下属工作的相似形。）下属工作的相似形。下属从事的工作内容下属从事的工作内容和性质相近，管理幅度可以大些；和性

29、质相近，管理幅度可以大些； 41（3）计划的完善程度：）计划的完善程度：如果下属不仅执行计划，如果下属不仅执行计划，还需要将计划进一步分解，或机会本身不完善，还需要将计划进一步分解，或机会本身不完善，管理幅度需要减少管理幅度需要减少 （4）非管理事务的多少）非管理事务的多少 3、工作条件、工作条件 （1）助手的配备情况；）助手的配备情况； （2）信息手段的配备情况）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性）工作地点的相近性 4、工作环境、工作环境42第四步：职权的管理第四步：职权的管理 1、职权的概念、职权的概念 指由组织制度正式确定的，与一定管理职位指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相

30、关的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力相关的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职责：由职责：由组织制度正式确定的，与职权相应组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成工作任务的责任与任务。的承担与完成工作任务的责任与任务。432 2、 职权的分类职权的分类 (1)直线职权直线职权:直线主管所拥有的包括发布命直线主管所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。权。 （2）参谋职权：）参谋职权：组织成员所拥有的向组织其组织成员所拥有的向组织其他成员提供咨询或建议，协助其他部门或人员做他成员提供咨询或建议，协助其他部门或人员做好工

31、作的权利。包括提供咨询、建议等。其目的好工作的权利。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 44 职能职权：职能职权：指参谋人员或某部门的主管人员所指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。拥有的原属直线主管的那部分权力。 即随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依即随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参某些

32、变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职权。 职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。界于直线职权和参谋职权之间。 4546三、组织结构的形式三、组织结构的形式 1、直线型、直线型 2、直线职能型、直线职能型 3、事业部型、事业部型 4、矩阵型、矩阵型 5、动态网络型、动态网络型 47 (一）直线型组织结构一）直线型组织结构 是最古老的组织结构形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，是最古老的组织结构形式。企业各级行政单位从上到下实行

33、垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。职能基本上都由行政主管自己执行。 厂 长A车间主任车间主任A车间主任车间主任A车间主任48 华为公司组织变革追求的目标华为公司组织变革追求的目标: 1 1、有利于强化目标；、有利于强化目标； 2 2、有利于简化工作流程；、有利于简化工作流程； 3 3、有利于提高效率降低成本；、有利于提高效率降低成本；

34、 4 4、有利于信息的交流；、有利于信息的交流； 5 5、有利于培养人才。、有利于培养人才。49（二）直线职能结构（二）直线职能结构 根据根据业务活动的相似性业务活动的相似性来设立管理部门来设立管理部门即为职能部门化。是一种传统而基本的组即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式织结构形式 特点：特点：以直线为基础，在各级行政主管之下设置以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门如计划、销售、供应、财务等部门)从从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指挥与职能

35、部门参谋-指导相结合。指导相结合。 。 职能式组织常常注重内部的运行效率与员工职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。的专业素质。50 b.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势： 这种结构分工细密；任务明确，且各个部门的职这种结构分工细密；任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限；责具有明显的界限； 可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能； 有利于维护最高行政指挥的权利，有利于维护组织的有利于维护最高行政指挥的权利，有利于维护组织的统一性。统一性。c.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往容易出现各自为政的情

36、况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；会片面追求本部门的局部利益；-隧道视野隧道视野 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多；增多； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。的精神，并且难以培养综合管理人才。51 d. 适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用

37、于这种结构。于这种结构。52总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图53（三（三）事业部结构）事业部结构 就是一个企业中对于具有独立的产品和市场、就是一个企业中对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。织形态。 它具备三个要素：它具备三个要素： （1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；场责任单位；

38、 （2）具有独立的利益，实行独立核算，是一）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；个利润中心； （3）是一个分权单位，能自主经营。）是一个分权单位，能自主经营。54 具体实行的是具体实行的是政策制定与行政管理政策制定与行政管理分开分开，政，政策管理策管理实行实行高度集权，业务劳动高度集权，业务劳动实行实行分权化。分权化。最高管理层要必须保证三个方面的决策权最高管理层要必须保证三个方面的决策权: (1)事业发展的决策权事业发展的决策权; (2)有关资金分配的决策权有关资金分配的决策权; (3)人事安排权。人事安排权。 分分产品部门化、区域部门化和顾客部门化。产品部门化、区域部门化和顾客部

39、门化。 55优点：优点： 1、提高了管理的灵活性和适应性；、提高了管理的灵活性和适应性； 2、有利于最高管理者摆脱日常事务，专心致力、有利于最高管理者摆脱日常事务，专心致力于公司的战略决策；于公司的战略决策； 3、有效地整合资源，便于组织专业化生产、有效地整合资源，便于组织专业化生产 4、各事业部都是利润中心，充分调动各事业部、各事业部都是利润中心，充分调动各事业部的积极性和主动性的积极性和主动性 5、有利于调动经营者的积极性，培养通才管理、有利于调动经营者的积极性，培养通才管理者者56缺点：缺点： 1、整体性不强，人员交流困难，相互支援较差；、整体性不强，人员交流困难，相互支援较差； 2、增

40、加了管理层次，机构重复，成本高、增加了管理层次，机构重复，成本高 3、对事业部一级的管理人员的业务和管理水平、对事业部一级的管理人员的业务和管理水平较高，必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任较高，必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作工作571. 产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。于大型的和多角化经营的企业。58产品部门化组织结构图

41、产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理59 优点：优点： 能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来；能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来； 有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争；有利于促进企业的内部竞争； 可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。 主要缺点：主要缺点： 需要更多综

42、合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑； 管理成本上升。管理成本上升。60 2. 地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，从了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。组织形式。61地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中

43、中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部62 优点：优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：缺点： 需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大； 使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度； 管理

44、成本很高。管理成本很高。63 3. 顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。司等）常采用。64顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部65 优点：优点： 有利于集中顾客的需要

45、，真正将用户放在有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；第一位； 用户的感觉将更好；用户的感觉将更好； 易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。 缺点：缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。664. 流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组

46、织结构形式。企业常采用这种组织结构形式。67流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部68 优点：优点： 可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势； 规模经济；规模经济； 易于管理；易于管理； 简化了培训。简化了培训。 缺点：缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。不利于

47、培养综合管理人才。69（三）矩阵型结构（三）矩阵型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套一套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任，另一套为完成某项任务而组成的务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向和纵向的职权具，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。有多重指挥线。70研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理典型的矩阵型结构示

48、意图典型的矩阵型结构示意图71矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。72矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横

49、向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。73 （四）动态网络型结构（四）动态网络型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效立研发、

50、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种展起来的一种临时性组织临时性组织。有时也被称为。有时也被称为“ “ 虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系。的外部关系。74b.b.典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图项目管项目管理小组理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨

51、询机构制造厂商制造厂商独立分销商独立分销商广告代理商广告代理商75 c. 优点：优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。效率更高了。 d. 缺点：缺点： 组织可控性很差；组织可控性很差； 组织风险性大；组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。76 e. 适用范围：适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型着信息技术的快速发展，

52、更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。扩张的成长战略。77 2. 2. 管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限组织工作的混乱和组织结构的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一；制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次；主管所处的层次； 下属工作的相似性；下属工作的相似性； 计划的完善程度；计划的完善程度； 非管理事务的多少。非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力）管理人员

53、的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力78（3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况； 信息手段的配备情况；信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4）组织变革的速度）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要，的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利79

54、8.3.2 8.3.2 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 1. 1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不合职权的行使，职权的行

55、使不 能逾越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围80职权来源于三个方面：职权来源于三个方面： 特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权技术能力等造成的专长权 管理能力职权管理能力职权 权力与职责有所区别权力与职责有所区别812.2.组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 强制权力强制权力 奖励权力奖励权力 合法权力合法权力 专家权力专家权力 感召权力感召权力 权力与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同82 3. 3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相集权与分权是组织层级化设计中

56、的两种相反的权利分配方式反的权利分配方式 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较高层次上的集中高层次上的集中 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较低层次上的分散低层次上的分散83 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程度曾提出判断组织分权程度的四条标准：的四条标准： （1 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低

57、的管理层次担任的决策影响面越大，）较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，）较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大分权程度就越大84 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段 （P150）854. 组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性）授权的含义

58、及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）： 分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向授权者提供一些必要条件：供一些必要条件： 共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励86（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权

59、实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则878.3.3 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称机械式组织、官（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层

60、级强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织88 （2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强养

61、要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织892.2.组织结构的层级化与有机化组织结构的层级化与有机化 （1 1）职能型结构）职能型结构总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区职能型结构示意图职能型结构示意图90优点：优点： 各部门可配备该领域的专家；各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督；技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人能

62、够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。员的决策顺利执行。不利影响：不利影响： 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚；变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难；易出现本位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认；对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。不利于综合管理人员的培养。91（2 2）分部型结构）分部型结构 a.基本内容和模式：基本内容和模式： 分部式结构亦称事业部型结构，是指面对分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以不确定的环境，按

63、照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管理原则。的管理原则。92 b. b.分部式结构有两种基本的组织形态：分部式结构有两种基本的组织形态： 战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU） 独立事业单位（独立事业单位（IBUIBU） 分部式结构强调的是各种不同

64、职能分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。的外部最佳。93 c. 典型的分部型结构示意图典型的分部型结构示意图 总经理总经理事业部事业部丙丙事业部事业部乙乙事业部事业部甲甲事业部事业部戊戊事业部事业部丁丁生产处生产处财务处财务处采购处采购处市场处市场处A车间车间B车间车间94 d. 分部式结构的优点：分部式结构的优点： 可以使高层主管只用关注公司的战略决策；可以使高层主管只用关注公司的战略决策； 各事业部职能健全，易于协调；各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才；有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞

65、争环境的敏捷适应性提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 ，充分发挥分权组织的优点；，充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要真正了解顾客的需要95 e. 分部式结构的不足之处：分部式结构的不足之处： 缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，缺乏职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加；管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 f. 适用范围：适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术是非常当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。

66、最优时，分部式结构是合适的结构。96 g. g. 超事业部制超事业部制 西方国家大型企业近年出现的超事业部制西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对是对 SBU SBU 式分部型结构的一种改进。这主要式分部型结构的一种改进。这主要 是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管 理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间 又增加了一层管理组织机构又增加了一层管理组织机构超事业部。超事业部。 目的是加强对各事业部组织活动的协调，进目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其一步减轻最高管理层的繁杂

67、行政事务，使其 能够集中于企业更重的战略决策与指挥能够集中于企业更重的战略决策与指挥97（3 3）矩阵型结构）矩阵型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套构，一套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为完成，另一套为完成某项任务而组成的某项任务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向和纵向，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。指挥原则，有多重指挥线。98研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品

68、部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理b.b.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图99 c.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。100 d. 矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重

69、命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。101 f. 适用范围：适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多

70、重需求的情况。双权力结构使得交流反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在在中等规模和少量产品线高新技术企业中等规模和少量产品线高新技术企业中最为中最为有效。有效。102103b.b.典型的动态网

71、络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图1041051063. 刚性结构和柔性结构刚性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性性 结结 构构 1.有正式组织和明确的领有正式组织和明确的领 导关系导关系 1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.分工细，明确的任务和分工细，明确的任务和 权责规定权责规定 2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需 要经常调整要经常调整3.有规范化的规章制度和有规范化的规章制度和 程序程序 3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层 4.决策权限下授决策权限下授 5.主要靠纵向沟通

72、主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通107 4. 组织的附加结构组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定性有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。有两种：工作小组和委员会。108(1)(1)工作小组：工作小组：是一种临时性结构，其目的是是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不

73、同、分属不同部门的组织群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种成员构成，因而是一种矩阵式结构矩阵式结构。(2)(2)委员会：委员会：是执行某方面管理职能并实施群体是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。109案例分析：案例分析：杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 美国美国杜邦公司杜邦公司（Du Pont CompanyDu Pont Comp

74、any）是世）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200200年。在这年。在这200200年中，尤其是年中，尤其是2020世纪以来，企世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适不断适应企业的经营特点和市场情况的变化应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。织结构发展演变的一般特点。1101.1.成功的单人决策及其局限性

75、成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，17891789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。18021802年，年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起

76、来。起来。 整个整个1919世纪中期，杜邦公司世纪中期，杜邦公司基本上是单人决基本上是单人决策式经营策式经营，这一点在这一点在亨利亨利这一代尤为明显。这一代尤为明显。111 亨利亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军亨利将军”。在公司任职的。在公司任职的4040年中，亨利挥动军人严厉粗暴年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着着“恺撒型经营管理恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上这

77、套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达努力降低价格。亨利接任时公司负债高达5050多万，多万，但其后来却成为行业的首领。但其

78、后来却成为行业的首领。112 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：本上是成功的。这主要是因为：（1 1）公司规模不大，直到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400 万美元的资产；万美元的资产；（2 2）经营产品比较单一，基本上是火药；）经营产品比较单一，基本上是火药；（3 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；以超越；（4 4）市场变化不甚复杂。）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军将军”的非

79、凡精力也是分不开的。直到的非凡精力也是分不开的。直到7272岁时，岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下的信不下2525万封。万封。113 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲

80、自处理细枝末节，亲自拆信复函，对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。19021902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时当时的经营方式已与时代不相适应。的经营方式已与时代不相适应。114 2.2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的

81、时候，三位堂兄弟出来力挽家威，司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了抛弃了“亨利将军亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的

82、公司。司。 115 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执行执行委员会委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。行委员会主席。116 1918 1918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6 6个部门主个部门主管、管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁以下。岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、

83、长公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。制造、人事等工作。 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，审阅业务报告，审查投资和利润，

84、讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。高度集中于执行委员会。117 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报

85、告，各生产部门和职能部门必须按月各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。展方案。118 由于在集团式经营的管理体制下，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促所以秩序井然，职责清楚，

86、效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。进了杜邦公司的发展。2020世纪初，杜邦公司生产的世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的五种炸药占当时全美总产量的64%64%74%74%，生产的无，生产的无烟军用火药则占烟军用火药则占100%100%。第一次世界大战中，协约国。第一次世界大战中，协约国军队军队40%40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到的火药来自杜邦公司。公司的资产到19181918年年增加到增加到3 3亿美元。亿美元。119 3. 3.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展大幅度扩展，以后逐步走向

87、以后逐步走向多角化经营多角化经营，使组织结构遇到了严重，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力业成长缺乏适应力。19191919年，公司的一个小委员会年，公司的一个小委员会指出：指出：问题在于过去的组织结构没有弹性问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是。尤其是19201920年夏到年夏到19221922年春，市场需求突然下降，使许多年春

88、，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。品流量的能力。120 继续保持那种使高层管理人员陷入日常经继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，

89、提出了一系列杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组多分部的组织结构织结构。121 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而设立分部，而不是采取通常的职能式组织不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。等职能处。各分部是独立核算单位各分部是独立核算单位，分部经理可以独，分部经理

90、可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用员

91、的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加利润指标加以控制以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。，使他们的产品流量与波动需求相适应。122 由于由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开分开, ,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务, ,把把精精力集中在考虑全局性的战略发展问题上力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的，研究与制定公司的各项政策。各项政策。 新分权化的组织新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个团

92、，所有单位构成了一个有机的有机的整体，公司组织具有了很大整体，公司组织具有了很大的的弹性弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在2020世纪世纪2020年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的产的75%75%100%,100%,垄断了合成氨，而且在垄断了合成氨，而且在3030年代后，杜邦公司年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从新的化学产品生产。从3030年代到年代到6060年代，被杜邦

93、公司首先控年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。造，并迅速转向氢弹生产。123 4.“4.“三头马车式三头马车式”的体制的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，去适应需要的。例如，6060年代后期，公司发现年代后期，公司发现各部门的经理过于

94、独立，以致有些情况连执行各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系联系, ,负责将部门的情况汇报给执行委员会负责将部门的情况汇报给执行委员会, ,并并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。 60 60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了一次重大的变更，这就是建立起了“ “ 三头马三头马车式车式” ” 的组织体制的组织体制。124

95、 新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。需要而产生的。6060年代初，杜邦公司接二连三地遇年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于工公司相继成了它的劲敌。以致于19601960年到年到19721972年，年，在美国消费物价指数上升在美国消费物价指数上升4%4%，

96、批发物价指数上升，批发物价指数上升25%25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%24%，使它，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司用汽车公司1010亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。125 1962 1962年，公司的年，公司的第十一任总经理第十一任总经理科普兰科普兰上任，上任，他被称为危机时代的起

97、跑者。公司新的经营战略是：他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967

98、1967年，年，科普兰科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式三头马车式”的体制。的体制。19711971年，科普兰又出让了年，科普兰又出让了董事长的职务。董事长的职务。126 这一变革具有两方面的意义这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任

99、最高管理职务。的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结另一方面，在当代，企业结构日益庞大，

100、业务活动非常复杂，最高领导层工作构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会办公室和委员会, ,作为管理大企业的作为管理大企业的“有效的富有伸有效的富有伸缩性的管理工具缩性的管理工具”。科普兰说。科普兰说:“:“三头马车式三头马车式”的集的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取团体制，是今后经营世界性大规模企业不

101、得不采取的安全措施的安全措施”。 127 60 60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使路，向建筑和汽车等行业发展，使6060年代每辆汽车消年代每辆汽车消耗塑

102、料比耗塑料比5050年代增加三至六倍，年代增加三至六倍，7070年代初，又生产了年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。 所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。以完善和发展。128思考参考题：思考参考题： 1. 1.杜邦公司的组织结构是如何杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化适应环境变化的？的？ 2. 2.论述杜邦公司各发展阶段论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变组织结构的演变，即其，即其 组织结构的模式及各种模式的优势和局限。组织结构的模式及各种模式的优势和局限。 3. 3.杜邦公司杜邦公司6060年代年代组织变革组织变革的意义何在的意义何在? ?阻力何在阻力何在? ? 4. 4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企 业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义 上的上的现代企业制度现代企业制度。129