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1、第二章 采购战略管理第二章 采购战略管理第一节第一节采购组织采购组织第二节第二节供应市场分析供应市场分析第三节第三节采购战略的制定采购战略的制定第四节第四节采购战略决策采购战略决策导入案例本田的战略采购工作做得很好，在公司日常采购实践中，三种采购本田的战略采购工作做得很好，在公司日常采购实践中，三种采购战略应用尤为突出战略应用尤为突出一、建立总成本模型。本田对成本建模的关注开始于其对成本管理一、建立总成本模型。本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。戴夫的高度重视。戴夫纳尔逊举例说：纳尔逊举例说：“假设有人在三年前说：假设有人在三年前说：我们我们必须从必须从1998Accord车型中
2、减少车型中减少30%的成本。的成本。这看起来是不可能的，这看起来是不可能的，但本田确实做到了。但本田确实做到了。”本田利用成本模型数据与供应商共享，引导本田利用成本模型数据与供应商共享，引导供应商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一供应商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，很大程度上是因为本田善于充分利用各种资源。套精确的成本模型，很大程度上是因为本田善于充分利用各种资源。二、建立并维护与供应商关系。本田与二、建立并维护与供应商关系。本田与TowerAutomotive的合作中，的合作中，运用了商业伙伴运用了商业伙伴BusinessPartne
3、rship，BP的程序。重新设计的程序。重新设计A零零件的工艺过程，降低供应商的供货成本。本田在每一次的供应商关件的工艺过程，降低供应商的供货成本。本田在每一次的供应商关系改善后，都进行一次综合性的项目评估。本田对供应商的帮助是系改善后，都进行一次综合性的项目评估。本田对供应商的帮助是不收任何费用的，供应商理解、赞赏本田的这种长期行为。不收任何费用的，供应商理解、赞赏本田的这种长期行为。三、利用供应商进行创新。为利用供应商在研发方面的能力和技术，三、利用供应商进行创新。为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为本田开发了一个名为“参与设计参与设计”的机制，直接把重点集中在供应的机制
4、，直接把重点集中在供应商的早期参与上。通过供应商的参与，就可以得到他们的最新技术，商的早期参与上。通过供应商的参与，就可以得到他们的最新技术，并且保证将它高质量、低成本运用到本田汽车的制造上。并且保证将它高质量、低成本运用到本田汽车的制造上。思考题：结合案例实际，分析本田公司采取的采购战略的成功之处。思考题：结合案例实际，分析本田公司采取的采购战略的成功之处。第一节 采购组织一、采购部职能一、采购部职能一、采购部职能一、采购部职能 采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相关职
5、能部门的配合协助下，严格制定并执行采购关职能部门的配合协助下，严格制定并执行采购关职能部门的配合协助下，严格制定并执行采购关职能部门的配合协助下，严格制定并执行采购制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动顺利进行。采购部在企业中行使下列职能。顺利进行。采购部在企业中行使下列职能。顺利进行。采购部在企业中行使下列职能。顺利进行。采购部在企业中行使下列职能。 （一）建立采购部组织（一）建立采购部组织（一）建立采购部组织（一）建立采购部组织 （二）建立健全采购管理制度体系（
6、二）建立健全采购管理制度体系（二）建立健全采购管理制度体系（二）建立健全采购管理制度体系 （三）采购计划管理（三）采购计划管理（三）采购计划管理（三）采购计划管理 （四）供应商管理（四）供应商管理（四）供应商管理（四）供应商管理 （五）采购价格管理（五）采购价格管理（五）采购价格管理（五）采购价格管理 （六）采购合同管理（六）采购合同管理（七）采购进度控制（七）采购进度控制（八）采购质量控制（八）采购质量控制（九）采购成本控制（九）采购成本控制（十）采购绩效管理（十）采购绩效管理二、采购部组织结构（一）按企业规模设计采购部组织结构（一）按企业规模设计采购部组织结构（一）按企业规模设计采购部组织
7、结构（一）按企业规模设计采购部组织结构1 1 中小型企业采购部组织结构中小型企业采购部组织结构中小型企业采购部组织结构中小型企业采购部组织结构 中小型企业采购部组织结构如图中小型企业采购部组织结构如图中小型企业采购部组织结构如图中小型企业采购部组织结构如图2-12-1所示。所示。所示。所示。图图2-1 2-1 中小型企业采购部组织结构中小型企业采购部组织结构2 2 大型企业采购部组织结构大型企业采购部组织结构大型企业采购部组织结构大型企业采购部组织结构 大型企业采购部组织结构如图大型企业采购部组织结构如图大型企业采购部组织结构如图大型企业采购部组织结构如图2-22-2所示。所示。所示。所示。图
8、图2-2 2-2 大型企业采购部组织结构大型企业采购部组织结构（二）按职能设计的采购部组织结构（二）按职能设计的采购部组织结构（二）按职能设计的采购部组织结构（二）按职能设计的采购部组织结构 根据采购过程中的职能不同，采购部的组织结构如图根据采购过程中的职能不同，采购部的组织结构如图根据采购过程中的职能不同，采购部的组织结构如图根据采购过程中的职能不同，采购部的组织结构如图2-32-3所示。所示。所示。所示。图图2-3 2-3 按职能分工设计的采购部组织结构按职能分工设计的采购部组织结构（三）按专业分工划分的采购部组织结构（三）按专业分工划分的采购部组织结构（三）按专业分工划分的采购部组织结构
9、（三）按专业分工划分的采购部组织结构 若按采购过程中的专业分工来划分，采购部的组织结构如图若按采购过程中的专业分工来划分，采购部的组织结构如图若按采购过程中的专业分工来划分，采购部的组织结构如图若按采购过程中的专业分工来划分，采购部的组织结构如图2-42-4所示。所示。所示。所示。图图2-4 2-4 按专业分工设计的采购部组织结构按专业分工设计的采购部组织结构（四）按采购物资类别设计的采购部组织结构（四）按采购物资类别设计的采购部组织结构（四）按采购物资类别设计的采购部组织结构（四）按采购物资类别设计的采购部组织结构 按所采购的物资类别来设计，采购部的组织结构如图按所采购的物资类别来设计，采购
10、部的组织结构如图按所采购的物资类别来设计，采购部的组织结构如图按所采购的物资类别来设计，采购部的组织结构如图2-52-5所示。所示。所示。所示。图图2-5 2-5 按物资类别设计的采购部组织结构图按物资类别设计的采购部组织结构图（五）按采购地区设计的采购部组织结构（五）按采购地区设计的采购部组织结构（五）按采购地区设计的采购部组织结构（五）按采购地区设计的采购部组织结构 按采购地区的不同来设计，采购部的组织结构如图按采购地区的不同来设计，采购部的组织结构如图按采购地区的不同来设计，采购部的组织结构如图按采购地区的不同来设计，采购部的组织结构如图2-62-6所示。所示。所示。所示。图图2-6 2
11、-6 按地区设计的采购部组织结构按地区设计的采购部组织结构（六）按采购渠道设计的采购部组织结构（六）按采购渠道设计的采购部组织结构（六）按采购渠道设计的采购部组织结构（六）按采购渠道设计的采购部组织结构 按采购渠道的不同来设计，采购部组织结构如图按采购渠道的不同来设计，采购部组织结构如图按采购渠道的不同来设计，采购部组织结构如图按采购渠道的不同来设计，采购部组织结构如图2-72-7所示。所示。所示。所示。图图2-7 2-7 按采购渠道设计的采购部组织结构按采购渠道设计的采购部组织结构（七）按行业设计的采购部组织结构 1 1超市采购部组织结构超市采购部组织结构超市采购部组织结构超市采购部组织结构
12、 超市采购部的组织结构如图超市采购部的组织结构如图超市采购部的组织结构如图超市采购部的组织结构如图2-82-8所示。所示。所示。所示。图图2-8 2-8 超市采购部组织结构超市采购部组织结构 2 2 2 2 酒店、宾馆采购部组织结构酒店、宾馆采购部组织结构 酒店、宾馆采购部的组织结构一般如图酒店、宾馆采购部的组织结构一般如图酒店、宾馆采购部的组织结构一般如图酒店、宾馆采购部的组织结构一般如图2-92-9所示。所示。所示。所示。图图2-9 2-9 酒店、宾馆采购部组织结构酒店、宾馆采购部组织结构图图2-9 2-9 酒店、宾馆采购部组织结构酒店、宾馆采购部组织结构图2-9 酒店、宾馆采购部组织结构
13、3 3 3 3 工程项目采购部组织结构工程项目采购部组织结构 房地产、建筑施工企业的工程项目采购包括项目承包、分包招标房地产、建筑施工企业的工程项目采购包括项目承包、分包招标房地产、建筑施工企业的工程项目采购包括项目承包、分包招标房地产、建筑施工企业的工程项目采购包括项目承包、分包招标采购和工程材料采购。同时，工程项目采购可分为企业统一采购、采购和工程材料采购。同时，工程项目采购可分为企业统一采购、采购和工程材料采购。同时，工程项目采购可分为企业统一采购、采购和工程材料采购。同时，工程项目采购可分为企业统一采购、项目采购、统一采购与项目采购相结合三种采购方式项目采购、统一采购与项目采购相结合三
14、种采购方式项目采购、统一采购与项目采购相结合三种采购方式项目采购、统一采购与项目采购相结合三种采购方式，工程项目采工程项目采工程项目采工程项目采购部的组织结构如图购部的组织结构如图购部的组织结构如图购部的组织结构如图2-102-10所示所示所示所示。 图210 第二节 供应市场分析一、供应市场分析的必要性一、供应市场分析的必要性许多大公司，像许多大公司，像许多大公司，像许多大公司，像IBMIBM、本田、朗讯科技和飞利浦电子等公司已经、本田、朗讯科技和飞利浦电子等公司已经、本田、朗讯科技和飞利浦电子等公司已经、本田、朗讯科技和飞利浦电子等公司已经引入了公司商品团队的概念，负责在全球范围内采购战略
15、部件和材引入了公司商品团队的概念，负责在全球范围内采购战略部件和材引入了公司商品团队的概念，负责在全球范围内采购战略部件和材引入了公司商品团队的概念，负责在全球范围内采购战略部件和材料，他们不断为所需要的材料和服务寻找一流的供应商。最初由专料，他们不断为所需要的材料和服务寻找一流的供应商。最初由专料，他们不断为所需要的材料和服务寻找一流的供应商。最初由专料，他们不断为所需要的材料和服务寻找一流的供应商。最初由专业人员给予支持，然后公司商品采购人员自己逐渐承担起进行采购业人员给予支持，然后公司商品采购人员自己逐渐承担起进行采购业人员给予支持，然后公司商品采购人员自己逐渐承担起进行采购业人员给予支
16、持，然后公司商品采购人员自己逐渐承担起进行采购市场研究的活动。究其原因，企业进行主动的供应市场研究的主要市场研究的活动。究其原因，企业进行主动的供应市场研究的主要市场研究的活动。究其原因，企业进行主动的供应市场研究的主要市场研究的活动。究其原因，企业进行主动的供应市场研究的主要因素有以下几个方面。因素有以下几个方面。因素有以下几个方面。因素有以下几个方面。 1.1.技术的创新技术的创新技术的创新技术的创新 2.2.供应市场的不断变化供应市场的不断变化供应市场的不断变化供应市场的不断变化 3.3.社会环境的变化社会环境的变化社会环境的变化社会环境的变化 4.4.汇率的变动汇率的变动汇率的变动汇率
17、的变动 5.5.产品的生命周期及其产业转移产品的生命周期及其产业转移产品的生命周期及其产业转移产品的生命周期及其产业转移产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降低制造成本，也给采购的战略制定、策略实施及采购管理提出了新低制造成本，也给采购的战略制定、策略实施及采购管理提出了新低制造成本，也给采购的战略制定、策略实施及采购管理提出了新低制造成本，也给采购的战略制定、策略实施及采购管理提出了新的要求，带来了新的变化，
18、主要体现在的要求，带来了新的变化，主要体现在的要求，带来了新的变化，主要体现在的要求，带来了新的变化，主要体现在: :一是在自制、外购的决策中，一是在自制、外购的决策中，一是在自制、外购的决策中，一是在自制、外购的决策中，外购的份额在增加；二是采购呈现向购买组件、成品的方向发展；外购的份额在增加；二是采购呈现向购买组件、成品的方向发展；外购的份额在增加；二是采购呈现向购买组件、成品的方向发展；外购的份额在增加；二是采购呈现向购买组件、成品的方向发展；三是采购的全球化趋势日益增强三是采购的全球化趋势日益增强三是采购的全球化趋势日益增强三是采购的全球化趋势日益增强, ,同时采购的本地化趋势也伴随着
19、生同时采购的本地化趋势也伴随着生同时采购的本地化趋势也伴随着生同时采购的本地化趋势也伴随着生产本地化的要求得以加强；四是供应市场及供应商的信息更加透明产本地化的要求得以加强；四是供应市场及供应商的信息更加透明产本地化的要求得以加强；四是供应市场及供应商的信息更加透明产本地化的要求得以加强；四是供应市场及供应商的信息更加透明化；五是技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。化；五是技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。化；五是技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。化；五是技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。 二、供应市场分析的目的 供应市场分
20、析是为了获得正确的产品和服务，采购活动必须了解供应市场分析是为了获得正确的产品和服务，采购活动必须了解供应市场分析是为了获得正确的产品和服务，采购活动必须了解供应市场分析是为了获得正确的产品和服务，采购活动必须了解供应市场。供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要，供应市场。供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要，供应市场。供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要，供应市场。供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要，针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应针对所采购的商品，系统的进行供
21、应商、供应价格、供应量、供应针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。供应市场和需求市场的简化示意图，如图供应市场和需求市场的简化示意图，如图供应市场和需求市场的简化示意图，如图供应市场和需求市场的简化示意图，如图2-112-11所示。所示。所示。所示。图图2-11 2-11 供应市场与需求市场供应市场与需求市场三、供应市场分析的内容（一）供
22、应市场和市场结构（一）供应市场和市场结构（一）供应市场和市场结构（一）供应市场和市场结构1.1.供应市场供应市场供应市场供应市场市场是供应和需求的综合。它指的是实际市场，但是也会涉及抽市场是供应和需求的综合。它指的是实际市场，但是也会涉及抽市场是供应和需求的综合。它指的是实际市场，但是也会涉及抽市场是供应和需求的综合。它指的是实际市场，但是也会涉及抽象的市场。供应商和采购商之间关系的模式是由交付的货物和劳务象的市场。供应商和采购商之间关系的模式是由交付的货物和劳务象的市场。供应商和采购商之间关系的模式是由交付的货物和劳务象的市场。供应商和采购商之间关系的模式是由交付的货物和劳务的基本模式的基本
23、模式的基本模式的基本模式外部结构决定的。外部结构包含几个通过市场相联系外部结构决定的。外部结构包含几个通过市场相联系外部结构决定的。外部结构包含几个通过市场相联系外部结构决定的。外部结构包含几个通过市场相联系的环节，外部结构又可以分为产业部门和产业链。产业部门指组织的环节，外部结构又可以分为产业部门和产业链。产业部门指组织的环节，外部结构又可以分为产业部门和产业链。产业部门指组织的环节，外部结构又可以分为产业部门和产业链。产业部门指组织之间是水平关系，相互之间是有效的竞争者，如皮革和制鞋行业、之间是水平关系，相互之间是有效的竞争者，如皮革和制鞋行业、之间是水平关系，相互之间是有效的竞争者，如皮
24、革和制鞋行业、之间是水平关系，相互之间是有效的竞争者，如皮革和制鞋行业、电子行业；产业链是指一系列的公司，他们形成了一种产品生产的电子行业；产业链是指一系列的公司，他们形成了一种产品生产的电子行业；产业链是指一系列的公司，他们形成了一种产品生产的电子行业；产业链是指一系列的公司，他们形成了一种产品生产的连续阶段。连续阶段。连续阶段。连续阶段。2.2.市场结构市场结构市场结构市场结构市场结构主要分析研究的是市场竞争的类型。市场结构主要分析研究的是市场竞争的类型。市场结构主要分析研究的是市场竞争的类型。市场结构主要分析研究的是市场竞争的类型。 市场结构通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、
25、寡头市场结构通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、寡头市场结构通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、寡头市场结构通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、寡头垄断的竞争市场、完全竞争市场、买主寡头垄断市场和买方完全垄垄断的竞争市场、完全竞争市场、买主寡头垄断市场和买方完全垄垄断的竞争市场、完全竞争市场、买主寡头垄断市场和买方完全垄垄断的竞争市场、完全竞争市场、买主寡头垄断市场和买方完全垄断市场（独家采购垄断市场）。竞争包括从一个供应商多个购买者断市场（独家采购垄断市场）。竞争包括从一个供应商多个购买者断市场（独家采购垄断市场）。竞争包括从一个供应商多个购买者断市场（独家采购
26、垄断市场）。竞争包括从一个供应商多个购买者到多个供应商一个购买者等不同的类型，对它们分别解释如下。到多个供应商一个购买者等不同的类型，对它们分别解释如下。到多个供应商一个购买者等不同的类型，对它们分别解释如下。到多个供应商一个购买者等不同的类型，对它们分别解释如下。 （1 1）卖方完全垄断的市场）卖方完全垄断的市场）卖方完全垄断的市场）卖方完全垄断的市场 一个供应商多个购买者。产生完全垄断的原因及其分类有自然垄一个供应商多个购买者。产生完全垄断的原因及其分类有自然垄一个供应商多个购买者。产生完全垄断的原因及其分类有自然垄一个供应商多个购买者。产生完全垄断的原因及其分类有自然垄断、政府垄断和控制
27、垄断。自然垄断往往来源于显著的规模经济，断、政府垄断和控制垄断。自然垄断往往来源于显著的规模经济，断、政府垄断和控制垄断。自然垄断往往来源于显著的规模经济，断、政府垄断和控制垄断。自然垄断往往来源于显著的规模经济，如飞机发动机、中国的供电等；政府垄断是基于政府给予的特许经如飞机发动机、中国的供电等；政府垄断是基于政府给予的特许经如飞机发动机、中国的供电等；政府垄断是基于政府给予的特许经如飞机发动机、中国的供电等；政府垄断是基于政府给予的特许经营，如铁路、邮政及其他公用设施等；控制垄断包括拥有专利权，营，如铁路、邮政及其他公用设施等；控制垄断包括拥有专利权，营，如铁路、邮政及其他公用设施等；控制
28、垄断包括拥有专利权，营，如铁路、邮政及其他公用设施等；控制垄断包括拥有专利权，拥有专门的资源等而产生的垄断。拥有专门的资源等而产生的垄断。拥有专门的资源等而产生的垄断。拥有专门的资源等而产生的垄断。 （2 2）垄断竞争市场）垄断竞争市场）垄断竞争市场）垄断竞争市场 少量卖方和许多买方。新的卖方通过产品的差异性来区别于其他少量卖方和许多买方。新的卖方通过产品的差异性来区别于其他少量卖方和许多买方。新的卖方通过产品的差异性来区别于其他少量卖方和许多买方。新的卖方通过产品的差异性来区别于其他的卖方。这种市场结构是最具有现实意义的市场结构，其中存在大的卖方。这种市场结构是最具有现实意义的市场结构，其中
29、存在大的卖方。这种市场结构是最具有现实意义的市场结构，其中存在大的卖方。这种市场结构是最具有现实意义的市场结构，其中存在大量的供应商，各供应商所提供的商品不同质，企业进入和退出市场量的供应商，各供应商所提供的商品不同质，企业进入和退出市场量的供应商，各供应商所提供的商品不同质，企业进入和退出市场量的供应商，各供应商所提供的商品不同质，企业进入和退出市场完全自由。多数日用消费品、耐用消费品和工业产品的市场都属于完全自由。多数日用消费品、耐用消费品和工业产品的市场都属于完全自由。多数日用消费品、耐用消费品和工业产品的市场都属于完全自由。多数日用消费品、耐用消费品和工业产品的市场都属于此类。此类。此
30、类。此类。（3 3）寡头垄断的竞争市场）寡头垄断的竞争市场）寡头垄断的竞争市场）寡头垄断的竞争市场 较少量卖方和许多买方。这类行业存在明显的规模经济，市场进较少量卖方和许多买方。这类行业存在明显的规模经济，市场进较少量卖方和许多买方。这类行业存在明显的规模经济，市场进较少量卖方和许多买方。这类行业存在明显的规模经济，市场进入障碍明显。价格由行业的领导者或者卡特控制。石油行业内的一入障碍明显。价格由行业的领导者或者卡特控制。石油行业内的一入障碍明显。价格由行业的领导者或者卡特控制。石油行业内的一入障碍明显。价格由行业的领导者或者卡特控制。石油行业内的一个卡特是石油输出国组织个卡特是石油输出国组织
31、个卡特是石油输出国组织个卡特是石油输出国组织(OPEC)(OPEC)，它为所有成员定价。，它为所有成员定价。，它为所有成员定价。，它为所有成员定价。 （4 4）完全竞争市场）完全竞争市场）完全竞争市场）完全竞争市场 许多卖方和许多买方。在完全竞争市场中，所有的卖方和买方具有许多卖方和许多买方。在完全竞争市场中，所有的卖方和买方具有许多卖方和许多买方。在完全竞争市场中，所有的卖方和买方具有许多卖方和许多买方。在完全竞争市场中，所有的卖方和买方具有同等的重要性。大多数市场都不是完全竞争市场，但是可以像完全同等的重要性。大多数市场都不是完全竞争市场，但是可以像完全同等的重要性。大多数市场都不是完全竞
32、争市场，但是可以像完全同等的重要性。大多数市场都不是完全竞争市场，但是可以像完全竞争的市场那样高效地运作。价格的确定是由分享该市场的所有采竞争的市场那样高效地运作。价格的确定是由分享该市场的所有采竞争的市场那样高效地运作。价格的确定是由分享该市场的所有采竞争的市场那样高效地运作。价格的确定是由分享该市场的所有采购商和供应商共同影响确定的。该市场具有高度的透明性，产品结购商和供应商共同影响确定的。该市场具有高度的透明性，产品结购商和供应商共同影响确定的。该市场具有高度的透明性，产品结购商和供应商共同影响确定的。该市场具有高度的透明性，产品结构、质量与性能不同的供应商之间几乎没有差异，市场信息完备
33、，构、质量与性能不同的供应商之间几乎没有差异，市场信息完备，构、质量与性能不同的供应商之间几乎没有差异，市场信息完备，构、质量与性能不同的供应商之间几乎没有差异，市场信息完备，产品的进入障碍小。这类市场的典型产品有铁、铜、铝等金属产品，产品的进入障碍小。这类市场的典型产品有铁、铜、铝等金属产品，产品的进入障碍小。这类市场的典型产品有铁、铜、铝等金属产品，产品的进入障碍小。这类市场的典型产品有铁、铜、铝等金属产品，主要存在于专业产品市场、期货市场等。主要存在于专业产品市场、期货市场等。主要存在于专业产品市场、期货市场等。主要存在于专业产品市场、期货市场等。 （5 5）买方寡头垄断市场）买方寡头垄
34、断市场）买方寡头垄断市场）买方寡头垄断市场 许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响，许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响，许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响，许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响，因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者
35、更加有力的位置。彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门采用的集团采购也容易形成这种市场。采用的集团采购也容易形成这种市场。采用的集团采购也容易形成这种市场。采用的集团采购也容易形成这种市场。 （6 6）买方完全垄断市场）买方完全垄断市场）买方完全垄断市场）买方完全垄断市场 几个卖方和一个买
36、方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车和列车的采购市场、军需物品的采购市场。和列车的采购市场、军需物品的采购市场。和列车的采购市场、军需物品的采购市场。和列车的采购市场、军需物品的采购市场。 不同的
37、供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙择完全垄断市场中的产品，如不得已，
38、就应该与供应商结成合作伙择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争
39、市场尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。 上述六个典型市场类型总结上述六个典型市场类型总结上述六个典型市场类型总结上述六个典型市场类型总结归纳在归纳在归纳在归纳在表表表表2-12-1中中中中表表表表2-12-1供应市场结构类型供应市场结构类型供应市场结构类型供应市场结构类型 买方买方买
40、方买方卖方卖方卖方卖方 一个（垄断）一个（垄断）一个（垄断）一个（垄断）很少（寡头）很少（寡头）很少（寡头）很少（寡头）很多（竞争）很多（竞争）很多（竞争）很多（竞争）一个（垄断）一个（垄断）一个（垄断）一个（垄断）双边垄断（备件）双边垄断（备件）卖方有限垄断卖方有限垄断（燃油泵）（燃油泵）卖方完全垄断卖方完全垄断卖方完全垄断卖方完全垄断（水（水电气）电气）很少（寡头）很少（寡头）很少（寡头）很少（寡头） 买方有限垄断买方有限垄断（电话交换机、（电话交换机、火车机车）火车机车）双边寡头垄断双边寡头垄断（化学半成品）（化学半成品）卖方寡头垄断卖方寡头垄断卖方寡头垄断卖方寡头垄断（钢（钢铁、石油）
41、垄断竞铁、石油）垄断竞争（复印机、计算争（复印机、计算机）机）很多（竞争）很多（竞争）很多（竞争）很多（竞争） 买方完全垄断买方完全垄断买方完全垄断买方完全垄断（武器系统、军（武器系统、军火）火）买方寡头垄断买方寡头垄断买方寡头垄断买方寡头垄断（汽车部件、集（汽车部件、集团采购）团采购）完全竞争市场完全竞争市场完全竞争市场完全竞争市场（木（木材、粮油、办公用材、粮油、办公用品、日用品）品、日用品）3.3.典型市场的采购特征典型市场的采购特征典型市场的采购特征典型市场的采购特征 针对表针对表针对表针对表2-12-1中的完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争等四种典型市场结中的完全垄断、寡头垄断、
42、垄断竞争、完全竞争等四种典型市场结中的完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争等四种典型市场结中的完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争等四种典型市场结构，归纳出其不同的采购特征见表构，归纳出其不同的采购特征见表构，归纳出其不同的采购特征见表构，归纳出其不同的采购特征见表2-22-2。完全垄断完全垄断完全垄断完全垄断寡头垄断寡头垄断寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争完全竞争完全竞争特点特点特点特点只有一个供应只有一个供应商，供应商完商，供应商完全控制价格全控制价格供应商数量有供应商数量有限，卖方控制限，卖方控制价格价格供应商数量不供应商数量不多，采购方可多，采购方可
43、能控制价格能控制价格市场存在大量市场存在大量的供应商，价的供应商，价格由市场控制格由市场控制买方定价策略买方定价策略买方定价策略买方定价策略制定使利润最制定使利润最大化，并不诱大化，并不诱使产生替代品使产生替代品的价格的价格卖方跟随市场卖方跟随市场领导者领导者卖方试图使产卖方试图使产品价格差异化品价格差异化按市场价格销按市场价格销售售产品类型产品类型产品类型产品类型专利所有者专利所有者（药品）、版（药品）、版权所有者（软权所有者（软件）件）钢材、铜、胶钢材、铜、胶合板、汽车、合板、汽车、计算机设备等计算机设备等部分印刷品部分印刷品农产品、标准农产品、标准件件具有价值的采具有价值的采具有价值的采
44、具有价值的采购活动购活动购活动购活动发现可能的替发现可能的替代品，或重新代品，或重新设计产品等设计产品等分析成本，必分析成本，必要时可与较弱要时可与较弱的竞争者签订的竞争者签订合同，以获得合同，以获得折扣折扣分析成本、了分析成本、了解供应商流程解供应商流程期货或其他套期货或其他套期交易期交易4 4. 典型市场的采购策略根据上述市场结构和典型市场的采购特征，可以采用的根据上述市场结构和典型市场的采购特征，可以采用的根据上述市场结构和典型市场的采购特征，可以采用的根据上述市场结构和典型市场的采购特征，可以采用的针对不同市场的采购策略有：针对不同市场的采购策略有：针对不同市场的采购策略有：针对不同市
45、场的采购策略有：（1 1）针对完全垄断市场：从产品设计角度出发，采购企业应该尽量）针对完全垄断市场：从产品设计角度出发，采购企业应该尽量）针对完全垄断市场：从产品设计角度出发，采购企业应该尽量）针对完全垄断市场：从产品设计角度出发，采购企业应该尽量避免选择卖方完全垄断市场的产品，若非完全不得以而需要采购，避免选择卖方完全垄断市场的产品，若非完全不得以而需要采购，避免选择卖方完全垄断市场的产品，若非完全不得以而需要采购，避免选择卖方完全垄断市场的产品，若非完全不得以而需要采购，则需尽量与供应商结成合作伙伴关系；则需尽量与供应商结成合作伙伴关系；则需尽量与供应商结成合作伙伴关系；则需尽量与供应商结
46、成合作伙伴关系；（2 2）针对寡头垄断市场：采购商应该尽最大可能的与供应商结成互）针对寡头垄断市场：采购商应该尽最大可能的与供应商结成互）针对寡头垄断市场：采购商应该尽最大可能的与供应商结成互）针对寡头垄断市场：采购商应该尽最大可能的与供应商结成互利合作的伙伴关系；利合作的伙伴关系；利合作的伙伴关系；利合作的伙伴关系；（3 3）针对不完全竞争市场：采购商应该尽可能优化既有的供应商并）针对不完全竞争市场：采购商应该尽可能优化既有的供应商并）针对不完全竞争市场：采购商应该尽可能优化既有的供应商并）针对不完全竞争市场：采购商应该尽可能优化既有的供应商并发展成伙伴型合作关系；发展成伙伴型合作关系；发展
47、成伙伴型合作关系；发展成伙伴型合作关系；（4 4）针对完全竞争市场：在完成竞争市场下，采购商应该把供应商）针对完全竞争市场：在完成竞争市场下，采购商应该把供应商）针对完全竞争市场：在完成竞争市场下，采购商应该把供应商）针对完全竞争市场：在完成竞争市场下，采购商应该把供应商看作是商业性的供应业务合作关系。看作是商业性的供应业务合作关系。看作是商业性的供应业务合作关系。看作是商业性的供应业务合作关系。（二）供应市场的分析层次1.1.宏观经济分析宏观经济分析宏观经济分析宏观经济分析指的是分析一般经济环境及影响未来供需平衡的因素指的是分析一般经济环境及影响未来供需平衡的因素指的是分析一般经济环境及影响
48、未来供需平衡的因素指的是分析一般经济环境及影响未来供需平衡的因素。2.2.中观经济分析中观经济分析中观经济分析中观经济分析它集中于研究特定的工业部门，并且在这个层次，很多信息都可它集中于研究特定的工业部门，并且在这个层次，很多信息都可它集中于研究特定的工业部门，并且在这个层次，很多信息都可它集中于研究特定的工业部门，并且在这个层次，很多信息都可以从国家的中央统计部门和工业机构中获得。以从国家的中央统计部门和工业机构中获得。以从国家的中央统计部门和工业机构中获得。以从国家的中央统计部门和工业机构中获得。3.3.微观经济分析微观经济分析微观经济分析微观经济分析它集中于评估个别产业供应和产品的优势与
49、劣势它集中于评估个别产业供应和产品的优势与劣势它集中于评估个别产业供应和产品的优势与劣势它集中于评估个别产业供应和产品的优势与劣势。表表表表2-32-3供应市场分析层次归类表供应市场分析层次归类表供应市场分析层次归类表供应市场分析层次归类表分析层次分析层次分析层次分析层次分析内容分析内容分析内容分析内容研究方法研究方法研究方法研究方法应用领域应用领域应用领域应用领域宏观层：商宏观层：商宏观层：商宏观层：商务环境务环境务环境务环境产业范围、产业生命周期、经济增长产业范围、产业生命周期、经济增长产业范围、产业生命周期、经济增长产业范围、产业生命周期、经济增长率、产业政策及发展方向、工资水平率、产业
50、政策及发展方向、工资水平率、产业政策及发展方向、工资水平率、产业政策及发展方向、工资水平及增长速度、税收政策与税率、关税及增长速度、税收政策与税率、关税及增长速度、税收政策与税率、关税及增长速度、税收政策与税率、关税政策与进出口限制、政府体制结构与政策与进出口限制、政府体制结构与政策与进出口限制、政府体制结构与政策与进出口限制、政府体制结构与政治环境等政治环境等政治环境等政治环境等PESTPESTPESTPEST模型模型模型模型SWOTSWOTSWOTSWOT模模模模型产业寿命周期型产业寿命周期型产业寿命周期型产业寿命周期采购战略规划采购战略规划采购战略规划采购战略规划中观层：行中观层：行中观
51、层：行中观层：行业和市场业和市场业和市场业和市场供求分析、行业效率、行业增长状态、供求分析、行业效率、行业增长状态、供求分析、行业效率、行业增长状态、供求分析、行业效率、行业增长状态、行业生产与库存量、供应市场结构、行业生产与库存量、供应市场结构、行业生产与库存量、供应市场结构、行业生产与库存量、供应市场结构、供应商数量与分布等供应商数量与分布等供应商数量与分布等供应商数量与分布等五种力量模型市五种力量模型市五种力量模型市五种力量模型市场竞争结构场竞争结构场竞争结构场竞争结构资源战略决策供资源战略决策供资源战略决策供资源战略决策供应源决策应源决策应源决策应源决策微观层：商微观层：商微观层：商微
52、观层：商品、供应商、品、供应商、品、供应商、品、供应商、系统流程系统流程系统流程系统流程供应商的财务状况、组织架构、质量供应商的财务状况、组织架构、质量供应商的财务状况、组织架构、质量供应商的财务状况、组织架构、质量体系与水平、产品开发能力工艺水平、体系与水平、产品开发能力工艺水平、体系与水平、产品开发能力工艺水平、体系与水平、产品开发能力工艺水平、生产能力与产量、交货周期及准时率、生产能力与产量、交货周期及准时率、生产能力与产量、交货周期及准时率、生产能力与产量、交货周期及准时率、服务质量成本结构与价格水平服务质量成本结构与价格水平服务质量成本结构与价格水平服务质量成本结构与价格水平市场调查
53、市场测市场调查市场测市场调查市场测市场调查市场测试供应调查采购试供应调查采购试供应调查采购试供应调查采购调查调查调查调查供应商选择采购供应商选择采购供应商选择采购供应商选择采购流程改进采购绩流程改进采购绩流程改进采购绩流程改进采购绩效考核效考核效考核效考核（三）供应市场风险分析 供应风险分析包括四个阶段：准备阶段、分析评价阶段、行动改供应风险分析包括四个阶段：准备阶段、分析评价阶段、行动改供应风险分析包括四个阶段：准备阶段、分析评价阶段、行动改供应风险分析包括四个阶段：准备阶段、分析评价阶段、行动改进阶段、总结提高阶段。进阶段、总结提高阶段。进阶段、总结提高阶段。进阶段、总结提高阶段。 1.1
54、.准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段 2.2.分析评价阶段分析评价阶段分析评价阶段分析评价阶段 3.3.行动改进阶段行动改进阶段行动改进阶段行动改进阶段 4.4.总结提高阶段总结提高阶段总结提高阶段总结提高阶段 四、供应市场分析过程四、供应市场分析过程1.1.确定目标确定目标确定目标确定目标2.2.成本效益分析成本效益分析成本效益分析成本效益分析3.3.可行性分析可行性分析可行性分析可行性分析4.4.制定分析计划的方案制定分析计划的方案制定分析计划的方案制定分析计划的方案5.5.方案的实施方案的实施方案的实施方案的实施6.6.撰写总结报告及评估撰写总结报告及评估撰写总结报告及评估撰写总结报告及评
55、估五、供应市场分析方法简介五、供应市场分析方法简介（一）（一）（一）（一）PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型 宏观环境分析模型，所谓宏观环境分析模型，所谓宏观环境分析模型，所谓宏观环境分析模型，所谓PESTPEST即即即即PoliticalPolitical（政治），（政治），（政治），（政治），EconomicEconomic（经济）（经济）（经济）（经济）,Social,Social（社会）和（社会）和（社会）和（社会）和TechnologicalTechnological（科技）（科技）（科技）（科技），如图，如图，如图，如图2-122-12所示。这些是企业的外部环境，一般
56、不受企业所示。这些是企业的外部环境，一般不受企业所示。这些是企业的外部环境，一般不受企业所示。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。掌握。掌握。掌握。图2-12 PEST分析模型（二）（二）SWOTSWOT分析模型简介分析模型简介SWOTSWOT分析，包括分析企业的优势（分析，包括分析企业的优势（分析，包括分析企业的优势（分析，包括分析企业的优势（StrengthStrength）、劣势）、劣势）、劣势）、劣势（WeaknessWeakness）、机会（）、机会（）、机会（）、机会（OpportunityOpportunity）和威胁（）和威胁（）和威胁（）和威胁（ThreatsThreat
57、s）。）。）。）。1.1. SWOTSWOT分析模型的方法分析模型的方法分析模型的方法分析模型的方法（1 1）杠杆效应（优势）杠杆效应（优势）杠杆效应（优势）杠杆效应（优势+ +机会）机会）机会）机会）（2 2）抑制性（机会）抑制性（机会）抑制性（机会）抑制性（机会+ +劣势）劣势）劣势）劣势）（3 3）脆弱性（优势）脆弱性（优势）脆弱性（优势）脆弱性（优势+ +威胁）威胁）威胁）威胁）（4 4）问题性（劣势）问题性（劣势）问题性（劣势）问题性（劣势+ +威胁）威胁）威胁）威胁）2.SWOT2.SWOT分析步骤分析步骤分析步骤分析步骤（1 1）确认当前的战略是什么？）确认当前的战略是什么？）确
58、认当前的战略是什么？）确认当前的战略是什么？ （2 2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者）确认企业外部环境的变化（波特五力或者）确认企业外部环境的变化（波特五力或者）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PESTPEST）。）。）。）。 （3 3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 （4 4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分）按照通用矩阵
59、或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
60、组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 （5 5）将结果在）将结果在）将结果在）将结果在SWOTSWOT分析图（图分析图（图分析图（图分析图（图2-132-13）上定位。）上定位。）上定位。）上定位。 （6 6）战略分析）战略分析）战略分析）战略分析 图2-13 SWOT分析图3.3. 成功应用成功应用成功应用成功应用SWOTSWOT分析法的简单规则分析法的简单规则分析法的简单规则分析法的简单规则（1 1）必须对公司的优势与劣势有客观的认识；）必须对公司的优势与劣势有客观的认识；）必须对公司的优势与劣势有客观的认识；）
61、必须对公司的优势与劣势有客观的认识；（2 2）必须区分公司的现状与前景；）必须区分公司的现状与前景；）必须区分公司的现状与前景；）必须区分公司的现状与前景； （3 3）必须考虑全面。）必须考虑全面。）必须考虑全面。）必须考虑全面。 （4 4）必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的）必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的）必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的）必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；竞争对手；竞争对手；竞争对手； （5 5）保持）保持）保持）保持SWOTSWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分分析法的简洁化，避免复杂化与过度分分析法的简洁化，避
62、免复杂化与过度分分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。析。析。析。（三）五力分析模型 五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构面组成，任何力量五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构面组成，任何力量五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构面组成，任何力量五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构面组成，任何力量的改变都可能吸引公司退出或进入市场。五种力量模型确定了竞争的改变都可能吸引公司退出或进入市场。五种力量模型确定了竞争的改变都可能吸引公司退出或进入市场。五种力量模型确定了竞争的改变都可能吸引公司退出或进入市场。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威
63、的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，来自目前在同一行业的公司间的竞争胁，替代品的威胁，来自目前在同一行业的公司间的竞争胁，替代品的威胁，来自目前在同一行业的公司间的竞争胁，替代品的威胁，来自目前在同一行业的公司间的竞争。图图2-14 2-14 五力分析模型五力分析模型 第三节 采购战略的制定一、一般采购商品的采购战略一、一般采购商品的采购战略一、一般采购商品的采购战略一、一般采购商品的采购战略（一）采购物品的（一）采购物品的（一）采购物品的
64、（一）采购物品的80/2080/20法则法则法则法则采购物品的采购物品的采购物品的采购物品的80/2080/20法则的含义主要有：通常数量或者种法则的含义主要有：通常数量或者种法则的含义主要有：通常数量或者种法则的含义主要有：通常数量或者种类为类为类为类为80%80%的采购物品（指原材料、零部件，通常以的采购物品（指原材料、零部件，通常以的采购物品（指原材料、零部件，通常以的采购物品（指原材料、零部件，通常以BOMBOM（BillOfMaterialBillOfMaterial）的品种或材料代号数来衡量，只的品种或材料代号数来衡量，只的品种或材料代号数来衡量，只的品种或材料代号数来衡量，只占有
65、占有占有占有20%20%的价值，而剩下的的价值，而剩下的的价值，而剩下的的价值，而剩下的20%20%的物品数量则占有的物品数量则占有的物品数量则占有的物品数量则占有80%80%的的的的价值价值价值价值。（二）采购商品的分类（二）采购商品的分类（二）采购商品的分类（二）采购商品的分类图图2-15 2-15 采购物品分类模块采购物品分类模块1.1.战略采购品指价值比例高、产品要求高，同时又只能依战略采购品指价值比例高、产品要求高，同时又只能依战略采购品指价值比例高、产品要求高，同时又只能依战略采购品指价值比例高、产品要求高，同时又只能依靠个别供应商或者供应难以确保的物品。靠个别供应商或者供应难以确
66、保的物品。靠个别供应商或者供应难以确保的物品。靠个别供应商或者供应难以确保的物品。2.2.瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力的物品。的物品。的物品。的物品。3.3.集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的供应商所采购的物品。供应商所采购的物品。供应商所采购的物品。供应商所采购的物品。4.4
67、.正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及其他价值低、有大量供应商的商品。其他价值低、有大量供应商的商品。其他价值低、有大量供应商的商品。其他价值低、有大量供应商的商品。（三）不同商品的采购策略 对于对于对于对于战略采购品战略采购品战略采购品战略采购品，首要的策略是要找到可靠的供应商并，首要的策略是要找到可靠的供应商并，首要的策略是要找到可靠的供应商并，首要的策略是要找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产发展同他们的
68、伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量，提高交货可靠性，降低成本并组织供应商早期品质量，提高交货可靠性，降低成本并组织供应商早期品质量，提高交货可靠性，降低成本并组织供应商早期品质量，提高交货可靠性，降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。参与本公司的产品开发。参与本公司的产品开发。参与本公司的产品开发。 对于对于对于对于集中采购品集中采购品集中采购品集中采购品，由于供应充足，产品的通用性强，其，由于供应充足，产品的通用性强，其，由于供应充足，产品的通用性强，其，由于供应充足，产品的通用性
69、强，其主要着眼点是想方设法降低采购成本，追求最低价格。主要着眼点是想方设法降低采购成本，追求最低价格。主要着眼点是想方设法降低采购成本，追求最低价格。主要着眼点是想方设法降低采购成本，追求最低价格。通常可采取两种做法，一是将不同时期或不同单位的同通常可采取两种做法，一是将不同时期或不同单位的同通常可采取两种做法，一是将不同时期或不同单位的同通常可采取两种做法，一是将不同时期或不同单位的同类产品集中起来统一同供应商谈判；二是采用招标的方类产品集中起来统一同供应商谈判；二是采用招标的方类产品集中起来统一同供应商谈判；二是采用招标的方类产品集中起来统一同供应商谈判；二是采用招标的方式找不同的供应商参
70、与竞价。需要注意的是，在追求价式找不同的供应商参与竞价。需要注意的是，在追求价式找不同的供应商参与竞价。需要注意的是，在追求价式找不同的供应商参与竞价。需要注意的是，在追求价格的同时要保证质量和供应的可靠性。一般情况下，这格的同时要保证质量和供应的可靠性。一般情况下，这格的同时要保证质量和供应的可靠性。一般情况下，这格的同时要保证质量和供应的可靠性。一般情况下，这类物品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市类物品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市类物品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市类物品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市场的价格走向与趋势。场的价格走向与趋势。场
71、的价格走向与趋势。场的价格走向与趋势。 瓶颈采购品瓶颈采购品瓶颈采购品瓶颈采购品的策略主要是要让供应商能确保产品供应，的策略主要是要让供应商能确保产品供应，的策略主要是要让供应商能确保产品供应，的策略主要是要让供应商能确保产品供应，必要时甚至可提高一些价格或增加一些成本，采取的行必要时甚至可提高一些价格或增加一些成本，采取的行必要时甚至可提高一些价格或增加一些成本，采取的行必要时甚至可提高一些价格或增加一些成本，采取的行动是通过风险分析制定应急计划，同时与相应的供应商动是通过风险分析制定应急计划，同时与相应的供应商动是通过风险分析制定应急计划，同时与相应的供应商动是通过风险分析制定应急计划，同
72、时与相应的供应商改善关系，最好是建立伙伴关系，以确保供应。改善关系，最好是建立伙伴关系，以确保供应。改善关系，最好是建立伙伴关系，以确保供应。改善关系，最好是建立伙伴关系，以确保供应。 正常采购品正常采购品正常采购品正常采购品只占价值的只占价值的只占价值的只占价值的20%20%，在采购管理不善的情况下，在采购管理不善的情况下，在采购管理不善的情况下，在采购管理不善的情况下采购人员却往往花费大量的时间和精力去对付这些无足采购人员却往往花费大量的时间和精力去对付这些无足采购人员却往往花费大量的时间和精力去对付这些无足采购人员却往往花费大量的时间和精力去对付这些无足轻重的东西。这些物品的采购策略是要
73、提高行政效率，轻重的东西。这些物品的采购策略是要提高行政效率，轻重的东西。这些物品的采购策略是要提高行政效率，轻重的东西。这些物品的采购策略是要提高行政效率，采用程序化、规格化、系统化的工作作业方式等，主要采用程序化、规格化、系统化的工作作业方式等，主要采用程序化、规格化、系统化的工作作业方式等，主要采用程序化、规格化、系统化的工作作业方式等，主要措施有提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类、措施有提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类、措施有提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类、措施有提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类、供应商数量，采用计算机系统，程序化作业以减少开单、
74、供应商数量，采用计算机系统，程序化作业以减少开单、供应商数量，采用计算机系统，程序化作业以减少开单、供应商数量，采用计算机系统，程序化作业以减少开单、发单、跟单、跟票等行政工作时间，提高工作的准确性发单、跟单、跟票等行政工作时间，提高工作的准确性发单、跟单、跟票等行政工作时间，提高工作的准确性发单、跟单、跟票等行政工作时间，提高工作的准确性及效率。及效率。及效率。及效率。二、细分商品的采购战略1.1.有形商品有形商品有形商品有形商品 有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、有形采购的内
75、容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备及成品、投资品或固定设备及成品、投资品或固定设备及成品、投资品或固定设备及MROMRO（MaintenanceRepairMaintenanceRepairandOperationsandOperations，保养、维修与运营）。，保养、维修与运营）。，保养、维修与运营）。，保养、维修与运营）。2 2无形商品无形商品无形商品无形商品无形商品采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设无形商品采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设无形商品采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设无形商品采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设备时附带的服务
76、。主要形式有技术、服务和工程发包。备时附带的服务。主要形式有技术、服务和工程发包。备时附带的服务。主要形式有技术、服务和工程发包。备时附带的服务。主要形式有技术、服务和工程发包。 （二）细分物品的采购策略 1.1.原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购 原材料采购的方式包括现货采购、远期合约采购和期货采购原材料采购的方式包括现货采购、远期合约采购和期货采购原材料采购的方式包括现货采购、远期合约采购和期货采购原材料采购的方式包括现货采购、远期合约采购和期货采购等不同的方式。等不同的方式。等不同的方式。等不同的方式。期货交易是远期交易，这意味着采购的货物将在未来时间里期货交易是远期交易，这意味着
77、采购的货物将在未来时间里期货交易是远期交易，这意味着采购的货物将在未来时间里期货交易是远期交易，这意味着采购的货物将在未来时间里交货，不是意图在约定的时间接受或交付这些货物，而是通交货，不是意图在约定的时间接受或交付这些货物，而是通交货，不是意图在约定的时间接受或交付这些货物，而是通交货，不是意图在约定的时间接受或交付这些货物，而是通过清算原始交易和新的交易之间的价差履行合同。过清算原始交易和新的交易之间的价差履行合同。过清算原始交易和新的交易之间的价差履行合同。过清算原始交易和新的交易之间的价差履行合同。适宜在期货市场进行采购的原材料有以下几类。适宜在期货市场进行采购的原材料有以下几类。适宜
78、在期货市场进行采购的原材料有以下几类。适宜在期货市场进行采购的原材料有以下几类。 (1)(1)所采购的原材料占到成品成本价格的很大部分。所采购的原材料占到成品成本价格的很大部分。所采购的原材料占到成品成本价格的很大部分。所采购的原材料占到成品成本价格的很大部分。 (2)(2)几乎不可能将由采购带来的价格上涨转嫁到销售价格上。几乎不可能将由采购带来的价格上涨转嫁到销售价格上。几乎不可能将由采购带来的价格上涨转嫁到销售价格上。几乎不可能将由采购带来的价格上涨转嫁到销售价格上。(3)(3)成品中使用的原材料不能被其他产品代替。成品中使用的原材料不能被其他产品代替。成品中使用的原材料不能被其他产品代替
79、。成品中使用的原材料不能被其他产品代替。2.2.投资品采购投资品采购投资品采购投资品采购 对投资品的采购主要是要在一定的计划基础上进行。在认可对投资品的采购主要是要在一定的计划基础上进行。在认可对投资品的采购主要是要在一定的计划基础上进行。在认可对投资品的采购主要是要在一定的计划基础上进行。在认可的预算和确定的计划内，并且与约定的程序相一致，通常会设的预算和确定的计划内，并且与约定的程序相一致，通常会设的预算和确定的计划内，并且与约定的程序相一致，通常会设的预算和确定的计划内，并且与约定的程序相一致，通常会设置专门的项目小组。一个负责较大投资方案的小组通常包括项置专门的项目小组。一个负责较大投
80、资方案的小组通常包括项置专门的项目小组。一个负责较大投资方案的小组通常包括项置专门的项目小组。一个负责较大投资方案的小组通常包括项目领导人、项目工程师、计划工程师、项目管理员、项目采购目领导人、项目工程师、计划工程师、项目管理员、项目采购目领导人、项目工程师、计划工程师、项目管理员、项目采购目领导人、项目工程师、计划工程师、项目管理员、项目采购员及各个专业的工程师。员及各个专业的工程师。员及各个专业的工程师。员及各个专业的工程师。 投资项目的采购中还包括一些特殊的方面，具体如投资项目的采购中还包括一些特殊的方面，具体如投资项目的采购中还包括一些特殊的方面，具体如投资项目的采购中还包括一些特殊的
81、方面，具体如下下下下(1)(1)银行担保。银行担保。银行担保。银行担保。(2)(2)产权让渡。产权让渡。产权让渡。产权让渡。(3)(3)性能保证。性能保证。性能保证。性能保证。3. 元件采购 采购元件时，最值得注意的是元件的质量问题，因为生采购元件时，最值得注意的是元件的质量问题，因为生采购元件时，最值得注意的是元件的质量问题，因为生采购元件时，最值得注意的是元件的质量问题，因为生产线上的任何缺陷都会导致延误和生产损失。产线上的任何缺陷都会导致延误和生产损失。产线上的任何缺陷都会导致延误和生产损失。产线上的任何缺陷都会导致延误和生产损失。4.MRO用品的采购 1 1 1 1 减少行政工作减少行
82、政工作减少行政工作减少行政工作 2 2 2 2 可以采取的措施包括通过标准化使产品种类大为减少，可以采取的措施包括通过标准化使产品种类大为减少，可以采取的措施包括通过标准化使产品种类大为减少，可以采取的措施包括通过标准化使产品种类大为减少，外购物料计划和向特定的经销商采购，通过电子商务和外购物料计划和向特定的经销商采购，通过电子商务和外购物料计划和向特定的经销商采购，通过电子商务和外购物料计划和向特定的经销商采购，通过电子商务和互联网技术。互联网技术。互联网技术。互联网技术。 3 3 3 3 同供应商之间的协定可以通过滚动交易进行。同供应商之间的协定可以通过滚动交易进行。同供应商之间的协定可以
83、通过滚动交易进行。同供应商之间的协定可以通过滚动交易进行。 4 4 4 4 系统合同系统合同系统合同系统合同5.劳务采购 在劳务的采购方面应该注意的问题有与纳税和社会保障在劳务的采购方面应该注意的问题有与纳税和社会保障在劳务的采购方面应该注意的问题有与纳税和社会保障在劳务的采购方面应该注意的问题有与纳税和社会保障的最终责任有关的法律、弹性工作范围、保险、安全法的最终责任有关的法律、弹性工作范围、保险、安全法的最终责任有关的法律、弹性工作范围、保险、安全法的最终责任有关的法律、弹性工作范围、保险、安全法令和所有权。令和所有权。令和所有权。令和所有权。三、“战略采购十四步法”第一步：战略采购实施的
84、组织建立。第一步：战略采购实施的组织建立。第一步：战略采购实施的组织建立。第一步：战略采购实施的组织建立。第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。第三步：统计归总采购支出。第三步：统计归总采购支出。第三步：统计归总采购支出。第三步：统计归总采购支出。第四步：采购需求分析。第四步：采购需求分析。第四步：采购需求分析。第四步：采购需求分析。第五步：供应市场分析。第五步：供应市场分析。第五步：供应市场分析。第五步：供应市场分析。第六步：按采购管理属性对物料进行分类。
85、第六步：按采购管理属性对物料进行分类。第六步：按采购管理属性对物料进行分类。第六步：按采购管理属性对物料进行分类。第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。第八步：供应商评估与选择。第八步：供应商评估与选择。第八步：供应商评估与选择。第八步：供应商评估与选择。第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。第十步：供应商转换。第十步：供应商转换。第十步
86、：供应商转换。第十步：供应商转换。第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。略。略。略。第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。第十四步：供应商管理。第十四步
87、：供应商管理。第十四步：供应商管理。第十四步：供应商管理。第四节 采购战略决策 企业采购战略决策，主要是指企业对于所需的零部件或企业采购战略决策，主要是指企业对于所需的零部件或企业采购战略决策，主要是指企业对于所需的零部件或企业采购战略决策，主要是指企业对于所需的零部件或其他商品，是通过企业内部自制还是通过市场从外部购其他商品，是通过企业内部自制还是通过市场从外部购其他商品，是通过企业内部自制还是通过市场从外部购其他商品，是通过企业内部自制还是通过市场从外部购买的决策，也即自制或外购的决策。买的决策，也即自制或外购的决策。买的决策，也即自制或外购的决策。买的决策，也即自制或外购的决策。一、采购
88、战略决策的原则一、采购战略决策的原则一、采购战略决策的原则一、采购战略决策的原则（一）商业原则（一）商业原则（一）商业原则（一）商业原则 （二）全面的跨职能原则（二）全面的跨职能原则（二）全面的跨职能原则（二）全面的跨职能原则 （三）成本底线原则（三）成本底线原则（三）成本底线原则（三）成本底线原则 二、采购战略决策影响因素（一）经济利益（一）经济利益（一）经济利益（一）经济利益（二）质量保证（二）质量保证（二）质量保证（二）质量保证（三）供应的可靠性（三）供应的可靠性（三）供应的可靠性（三）供应的可靠性（四）专利和知识产权（四）专利和知识产权（四）专利和知识产权（四）专利和知识产权（五）技能
89、与材料（五）技能与材料（五）技能与材料（五）技能与材料（六）灵活性（六）灵活性（六）灵活性（六）灵活性（七）生产的专业化程度（七）生产的专业化程度（七）生产的专业化程度（七）生产的专业化程度（八）其他因素（八）其他因素（八）其他因素（八）其他因素三、采购管理策略：自制或外包 自制或外购的决策自制或外购的决策自制或外购的决策自制或外购的决策, ,是指企业围绕既可自制又可外购的商是指企业围绕既可自制又可外购的商是指企业围绕既可自制又可外购的商是指企业围绕既可自制又可外购的商品的取得方式而开展的决策，又叫商品取得方式的决策。品的取得方式而开展的决策，又叫商品取得方式的决策。品的取得方式而开展的决策，
90、又叫商品取得方式的决策。品的取得方式而开展的决策，又叫商品取得方式的决策。 自制或外包决策通常遵循以下程序：设计或工程部门负自制或外包决策通常遵循以下程序：设计或工程部门负自制或外包决策通常遵循以下程序：设计或工程部门负自制或外包决策通常遵循以下程序：设计或工程部门负责根据产品技术方案提出有关的产品零部件清单及相应的责根据产品技术方案提出有关的产品零部件清单及相应的责根据产品技术方案提出有关的产品零部件清单及相应的责根据产品技术方案提出有关的产品零部件清单及相应的图纸、技术要求，采购部门根据技术文件会同工程设计、图纸、技术要求，采购部门根据技术文件会同工程设计、图纸、技术要求，采购部门根据技术
91、文件会同工程设计、图纸、技术要求，采购部门根据技术文件会同工程设计、质保、生产管理、成本分析等部门，按照相应的要求针对质保、生产管理、成本分析等部门，按照相应的要求针对质保、生产管理、成本分析等部门，按照相应的要求针对质保、生产管理、成本分析等部门，按照相应的要求针对有关的零部件进行自制或外包分析。有关的零部件进行自制或外包分析。有关的零部件进行自制或外包分析。有关的零部件进行自制或外包分析。外包利弊优优 点点缺缺 点点（1）使投资集中在关键业务（2）可优化利用供应商的技术、设备和经验（3）灵活性强，可利用供，立商的能力消化生产负荷波动（4）有利于缩短交货期，提升对客户快速反应能力（5）将采购
92、、研发和投资风险转移给供应商降低产品整体开发和运作成本（1）易产生对供应商依赖（2）当供求关系发生不利变化时，存在对供应商难以控制的风险（3）存在信息和技术泄密的风险（4）存在供应商成本信息不透明问题，需不断调查市场供求关系，跟踪供应商成本构成变化案例分析：联想的采购战略分析一、概述一、概述联想作为一家联想作为一家IT企业，很多物料的价格是来自于上游供应商，并且很企业，很多物料的价格是来自于上游供应商，并且很多供应商是具有寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整多供应商是具有寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响是非常大的。个行业的影响是非常大的。联想有三百多家的供应商，
93、要管理整个联想有三百多家的供应商，要管理整个国内的客户渠道有五千多家，在联想内部，有北京、上海和惠阳三国内的客户渠道有五千多家，在联想内部，有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的体系。联等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的体系。联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海性的物料，基本上都是通过香港，然
94、后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。成成品，然后发到代理商和最终的用户。二、市场分析和预测二、市场分析和预测预测最基本条件要基于历史数据，联想从市场和代理商当中积累了大量预测最基本条件要基于历史数据，联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，通过对销售的历史数据，分析发现产品的销量跟很多的实的历史数据，通过对销售的历史数据，分析发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想的一些优惠践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节
95、的因素、联想的一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。通过这种预测加上对活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。通过这种预测加上对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期市场的预代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期市场的预测，最后算出用户需求状况。测，最后算出用户需求状况。三、采购计划调整三、采购计划调整采购计划的调整，除了需要根据预测调整之外，要根据这种采购的提前采购计划的调整，除了需要根据预测调整之外，要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，还要根据联想在国内多量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，还要根据联想在国内
96、多个工厂、多个库存地的实时计划，确定采购计划应该怎么样进行调整和个工厂、多个库存地的实时计划，确定采购计划应该怎么样进行调整和改变。改变。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。通计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货
97、的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。供应商端实现整体的信息协同和同步。四、供应商管理四、供应商管理首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，确保在业界自由的供应商发问题的解决以及持续改善项目的推进，确保在业界自由的供应商争夺以及采
98、购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。基于基于供应商协同的一个理念，联想定期的对采购的策略进行一些相应的供应商协同的一个理念，联想定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，加强日常要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，加强日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，评估主要是从研发、对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本
99、五个方面来进行评估。根据这种质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理。评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理。、采购策略、采购策略联想的物料采购策略，根据采购金额和物料的风险确定了四大类的联想的物料采购策略，根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，并引入大化。在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，并引入优胜劣汰的机制。优胜劣汰的机制。思考题：思考题：1.联想是如何进行内外部协同的？联想是如何进行内外部协同的？2.联想对供应商的评估从哪些方面入手的？联想对供应商的评估从哪些方面入手的？3.能否根据案例提出更有效的策略？能否根据案例提出更有效的策略？
