绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点员工绩效评估

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1、绩效考核是现代企业绩效考核是现代企业进行人力资源开发的进行人力资源开发的关键点关键点-员工绩效评员工绩效评估估 绩效考核是现代企业进行人力绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！资源开发的关键点！科龙集团人力资源总监科龙集团人力资源总监 福建行政学院公共管理系员工绩效评估本章主要内容本章主要内容第一节绩效评估概述第一节绩效评估概述第二节第二节员工绩效评估体系设计与方法员工绩效评估体系设计与方法 第三节绩效考评的实施表第三节绩效考评的实施表第一节第一节 绩效评估概述绩效评估概述 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！ 一一绩效评估的定义绩效评估的定义二二1、绩效的定义、绩效的定义n

2、所谓绩效，就是指员工在所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力评价的工作业绩、工作能力和工作态度，和工作态度，n其中工作业绩就是指工作的其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。则是指工作的行为。 怎样理解绩效的含义怎样理解绩效的含义n1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。过程直接联系在一起。n2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响

3、作用。应当有直接的影响作用。n3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。绩效。n4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。结果，没有表现出来的就不绩效。 绩效的特点：绩效的特点： 多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受 制于主客观的多种因素影响。制于主客观的多种因素影响。 技能技能环境环境机会机会绩效绩效激励激励内内因因外外因因指员工的工作积极性指员工的工

4、作积极性指员工的工作积极性指员工的工作积极性 员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平 企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件企业内外部的客观条件 偶然性偶然性偶然性偶然性 图表：图表：图表：图表：影响工作绩效的四种主要因素影响工作绩效的四种主要因素影响工作绩效的四种主要因素影响工作绩效的四种主要因素公式：公式：公式：公式：F=(S,O,M,E)F=(S,O,M,E) 绩效是技能、激励、机会和环境的函数绩效是技能、激励、机会和环境的函数绩效是技能、激励、机会和环境的函数绩效是技能、激励、机会和环境的函数影响绩效的因素

5、绩效的因素组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人绩效个人绩效先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备期望合作伙伴绩效评估，又被称为绩效绩效评估，又被称为绩效考核，是按照工作目标或考核，是按照工作目标或绩效标准，采用科学的方绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。果反馈给员工的过程。 一、绩效评估的定义一、绩效评估的定义 二、

6、绩效评估的意义二、绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员 工工需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进绩效差异促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养三、绩效评估在人力资源管理中的作用三、绩效评估在人力资源管理中的作用人力资源培

7、训人力资源培训人事决策与调整人事决策与调整绩效评估绩效评估人力资源计划、预算人力资源计划、预算工作分析与有关招聘工作分析与有关招聘激励、奖惩激励、奖惩薪酬薪酬绩效评估人员人员调配调配人力资人力资源规划源规划薪酬薪酬管理管理招聘招聘录用录用 三、绩效管理在人力资源管理的作用三、绩效管理在人力资源管理的作用培训培训开发开发工作工作分析分析n职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。n借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能

8、水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。预测提供信息。n通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。n通过对员工绩效的评价，可以发现培训的通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现

9、同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。绩效管理的目的。n将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。实现薪酬的内外公平。n通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。匹配。同时还可以减少纠纷。一、绩效评估体系设计一、绩效评估体系设计 (一一)绩效考核目标绩效考核目标n绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对

10、员工在绩效考核期间的工作任务和工对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由效考核时的参照系，绩效目标由绩效内绩效内n容和绩效标准组成。容和绩效标准组成。 1绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分 绩效项目绩效项目是指绩效的维度绩效是指绩效的维度绩效考核项目有考核项目有三个：工作业绩、工三个：工作业绩、工作能力和工作态

11、度。作能力和工作态度。绩效指标绩效指标是指绩效项目的具体是指绩效项目的具体内容，内容，如工作能力可如工作能力可分为分为： 分析判断能力、分析判断能力、沟通协调能力、组织沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力能力、公共关系能力以及决策行动能力等以及决策行动能力等六项具体的指标。六项具体的指标。n确定绩效指标应注意的几个问题确定绩效指标应注意的几个问题n(1)绩效指标应当有效。绩效指标应当有效。 n(2)绩效指标应当具体。绩效指标应当具体。n(3)绩效指标应当明确。绩效指标应当明确。 n(4)绩效指标应当具有差异性。绩效指标应当具有差异性。n(5)绩效指标应当具有

12、变动性。绩效指标应当具有变动性。 n 2绩效标准。绩效标准明确了员绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。标准时，应当注意以下几个问题。n (1)绩效标准应当明确。绩效标准应当明确。 n (2)绩效标准应当适度。绩效标准应当适度。 n (3)绩效标准应当可变。绩效标准应当可变。(二二)绩效考核周期绩效考核周期n 绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工

13、进行一次绩效限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期的确定，要考虑到考核。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。以下几个因素。n1、职位的性质。、职位的性质。n2、指标的性质。、指标的性质。n3、标准的性质。、标准的性质。 二、绩效评估的方法二、绩效评估的方法n（一）排序法（一）排序法n（二）成对比较法（二）成对比较法n（三）强制分布法（三）强制分布法n（四）等级评定法（四）等级评定法n（五）关键事件法（五）关键事件法n（六）强迫选择量表（六）强迫选择量表n（七）行为尺度评定量表（七）行为尺度评定量表n（八）行为观察量表（八）行为观察量表n（九）混合型标准量表（九）混合型标准量

14、表n（十）行为锚定法（十）行为锚定法 （一）排序法（一）排序法n 排序法是用来评估员工某一单因素绩效特排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法，在实际中容易操作，一般由员效评估方法，在实际中容易操作，一般由员工的直属上司实行，其结果令人一目了然。工的直属上司实行，其结果令人一目了然。但因为这种方法是在员工间进行比较，这实但因为这种方法是在员工间进行比较，这实质上是迫使员工相互竞争，容易对员工造成质上是迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力。心理压力。 个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A

15、10F5B7G9C6H8D1J2E4K3n 交错排序法交错排序法n评估者针对某一个评估要素首先挑选出最好的评估者针对某一个评估要素首先挑选出最好的员工，将它排在第一位，然后选择出最差的员员工，将它排在第一位，然后选择出最差的员工，将他排在最后一个位置上，依次类推，直工，将他排在最后一个位置上，依次类推，直到将所有的员工排列完毕。到将所有的员工排列完毕。n这这种种绩绩效效排排序序比比较较适适用用于于中中、小小型型的的组组织织，当当组组织织员员工工的的数数量量比比较较多多时时，以以这这种种方方法法区区分分员员工绩效就比较困难。工绩效就比较困难。 2、交错排序法：、交错排序法：例：例： 评价等级最高

16、的员工评价等级最高的员工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 评价等级最低的员工评价等级最低的员工 （二）成对比较法（二）成对比较法n成对比较法不是仅给一个员工的评价，成对比较法不是仅给一个员工的评价，而是根据某一标准，将每位员工与群体而是根据某一标准，将每位员工与群体中的其余每一位员工逐一比较，并将每中的其余每一位员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。然后，再将一次比较中的优胜者选出。然后，再将每一员工逐一比较，并根据每一员工净每一员工逐一比较，并根据每一员工净胜次数的多少进行排序。胜次数的多少进行排序。 评估要素：工作效率评估要素：工作效率 评估要素：创新精神评估要素：创新精神

17、比比较较对对象象ABCDEA+-B- - - -C- +-D + +- +E+ +- 比比较较对对象象ABCDEA-B+-+C+ +-+D + -+-E+ -+（B B工作效率最高）工作效率最高） （A A创造性最高）创造性最高） （三）强制分布法（三）强制分布法n强制分布法将员工绩效分成若干等级，强制分布法将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定一个百分比。根据员每一等级强制规定一个百分比。根据员工总体工作绩效归类，即对各个等级的工总体工作绩效归类，即对各个等级的数量比例做出限制。通常各个等级的比数量比例做出限制。通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。例分布越接近正态分布越好。 强制分布

18、强制分布 5% 20% 50% 20% 5%不合格不合格 低于一般低于一般 一般一般 高于一般高于一般 杰出杰出 强制分布法强制分布法末尾淘汰？末尾淘汰？末尾淘汰？末尾淘汰？ 强制比例法示例强制比例法示例员工总员工总数数分布比例分布比例优秀优秀（10%10%）良好良好（15%15%）一般一般（50%50%）较差较差（15%15%）很差很差（10%10%）1001001010人人1515人人5050人人1515人人1010人人 （四）等级评定法（四）等级评定法n等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法。这种方法。这种方法的操作形式是先制定具

19、体的评价标准、列出有关绩方法的操作形式是先制定具体的评价标准、列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级，并说明每效因素，再把每一绩效因素分成若干等级，并说明每一级的具体含义。在进行绩效评价时，按已制定的有一级的具体含义。在进行绩效评价时，按已制定的有关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效益。同时，对每一个被评价对象的每一项又设立评分益。同时，对每一个被评价对象的每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：最优的为等级数，一般分为五个等级：最优的为5分，次之为分，次之为4分，以此类推。最后把各项得分汇总，总的评分越高，分，以此类推。最后把

20、各项得分汇总，总的评分越高，工作绩效就越好。要确定相应的评价项目及评分标准，工作绩效就越好。要确定相应的评价项目及评分标准，就应按其重要程度设置函数。就应按其重要程度设置函数。 公司绩效评估表公司绩效评估表员工姓名：员工姓名： 评估登记说明：评估登记说明：员工职位：员工职位： A：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部 一致的公认一致的公认 所属部门：所属部门： B：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准评价人姓名：评价人姓名： C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信

21、赖：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖评价人职位：评价人职位： D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进 工作职责工作职责 绩效标准绩效标准 评估等级评估等级录入、打印各录入、打印各 一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次；次； 等级：等级：种文件（文字种文件（文字 一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过 评语：评语：材料）（材料）（25%） 5次；次； 秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书

22、的文件打印 没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成； 优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件 的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等； 能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材 的做法的做法 （接上表）（接上表） 工作职责工作职责 绩效标准绩效标准 评估等级评估等级起草起草 通知、便通知、便 主管认为仅对草稿做微小的修改就可以主管认为仅对草稿做微小的修改就可以 等级：等级：笺

23、或日常信件笺或日常信件 优秀绩效的表现：起草文件时仅需优秀绩效的表现：起草文件时仅需 评语：评语：（40%） 要极少的指导，一些日常的信件无需主要极少的指导，一些日常的信件无需主 管干预就可以正确处理管干预就可以正确处理安排会议安排会议 在会议开始前能准备好会议所需的设备在会议开始前能准备好会议所需的设备 等级：等级：（20%） 和材料；和材料； 评语：评语： 会议进程顺利，与会者不至于离开会议会议进程顺利，与会者不至于离开会议 去解决由于实现准备不充分而造成的问去解决由于实现准备不充分而造成的问 题题 优秀绩效的表现：会议材料和安排优秀绩效的表现：会议材料和安排 无需主管的监控无需主管的监控

24、评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评 价的标准表述得比较抽象和模糊价的标准表述得比较抽象和模糊员工姓名员工姓名 评估日期评估日期工作部门工作部门评估因素评估因素优：优：A良：良：B中：中：C差：差：D优：优：A工作质量工作质量工作数量工作数量工作纪律工作纪律设备维护和设备维护和物耗物耗 创新意识与创新意识与行为行为 评估意见评估意见评估人签名评估人签名优：任务完成特别好优：任务完成特别好良好：完成任务良好：完成任务 中：基本完成任务中：基本完成任务 较差：勉强完成任务较差：勉强完成任务最差：

25、不能完成任务最差：不能完成任务员工签名员工签名人力资源部门审核意人力资源部门审核意见见员工意见员工意见负责人签名负责人签名员工绩效等级评定评估表员工绩效等级评定评估表 （五）关键事件法（五）关键事件法优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失

26、败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定u管理者用书面形式管理者用书面形式的方法记录员工行为的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢中受到赞扬与不被欢迎的行动。迎的行动。举例：举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：针对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：好的关键事件： 客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出

27、解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：坏的关键事件： 在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了后迟到了30分钟回到办公室。他错过了分钟回到办公室。他错过了4个来自客户个来自客户的电话，并且已经有的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。他们是按照马力约好的时间来访的。 行为者行为者 张张xx 行为发生时间；行为发生时间；2005.6.20 地地 点点 : 观察者观察者:柯柯xx 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象： 5

28、月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公公司退货的负责人愤愤离去。司退货的负责人愤愤离去。 张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。 行为者的行为结果：行为者的行为结果： 未能及时处理事件。未能及时处理事件。 分析与解释：分析与解释： 张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员 工的窝工和公司经济、信用的损失。工的窝工和公司经济、信用的损失。 张生生责任心不够强。张生生责任心不够强。 记录者记录者 xx

29、x 记录时间记录时间 2005620记录表关键事件记录表关键事件A行为者行为者:黄黄xx 行为发生时间；行为发生时间；2005.6.20地地 点点: 观察者观察者:柯柯xx 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象： 5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公公司退货的负责人愤愤离去。司退货的负责人愤愤离去。 黄先生拆开其中一箱胶带，立即研究和分析，工作至当晚黄先生拆开其中一箱胶带，立即研究和分析，工作至当晚10时，找时，找出产品不合格的原因。出产品不合格的原因。 行为者的行为结果：行为者的行为结果： 次日，黄先生指导员工纠

30、正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的次日，黄先生指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。经济损失降到最小。 分析与解释：分析与解释： 黄先生考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因黄先生考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。责任心和工作计划性强。排查有关。责任心和工作计划性强。 记录者：柯记录者：柯xx 记录时间：记录时间： 2005.6.20记录表关键事件记录表关键事件B（六）强迫选择量表（六）强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最不选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情

31、能反映被评估者实际情况的两个选项。况的两个选项。评估者不知道各选项的评估者不知道各选项的分值分值评估者难以评估者难以把握评估结果把握评估结果员工无法在员工无法在评估中产生自评估中产生自我激励我激励优点优点 个人偏好受个人偏好受 到到控制控制 操作简单操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选

32、项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的 强迫选择量表实例强迫选择量表实例 A当年完成年初制定的各项经营指标当年完成年初制定的各项经营指标 B受到绝大多数员工的好评受到绝大多数员工的好评 C逃避监事会的监督逃避监事会的监督 D拒绝向董事会报告公司重大决策拒绝向董事会报告公司重大决策 A股份有限公司强迫选择量表股份有限公司强迫选择量表(总经理总经理) （七）行为尺度评定量表（七）行为尺度评定量表行为尺度评定行为尺度评定量表量表用具体行为特征的描述用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程表示每种行为标准的程度

33、差异。度差异。一些具有实际意义的一些具有实际意义的事件可能被舍弃事件可能被舍弃行为归属和相应的分行为归属和相应的分组很难判定组很难判定评估标准可能缺乏独评估标准可能缺乏独立性立性存在评估者判断差异存在评估者判断差异优点优点 提高了绩效评提高了绩效评估效果与效率估效果与效率有利于员工的有利于员工的绩效改进绩效改进评估结果有依评估结果有依据据缺点缺点理论假设理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能

34、够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础 7每周至少工作五整天每周至少工作五整天 6每周至少工作五整天，基本按时上班每周至少工作五整天，基本按时上班 5每周至少工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司每周至少工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假。请假。 4偶有缺勤现象，或提前向上司请假，或事后及时补假偶有缺勤现象，或提前向上司请假，或事后及时补假 3每月缺勤超过三天每月缺勤超过三天 2每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假

35、，或事后及时补假及时补假 1工作时间根本无法保证工作时间根本无法保证备备注注评估者在评估前须先分析评估期间观察被评估者的所有笔记或评估者在评估前须先分析评估期间观察被评估者的所有笔记或工作日志工作日志B工厂行为尺度评定量表工厂行为尺度评定量表 （八）行为观察量表（八）行为观察量表行为指标行为指标可能不全面可能不全面以同样的以同样的标准评估每标准评估每一行为一行为优点优点 使用方便使用方便可单独作为岗位可单独作为岗位说明书的补充说明书的补充较为全面的评估较为全面的评估有助于反馈有助于反馈评估者偏见减少评估者偏见减少评估正确性提高评估正确性提高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行

36、为将相似事件归为一组，形成一个行为指标指标将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指排除那些区分度不符合要求的行为指标标将行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。 行为观察量表行为观察量表 行为观察量表行为观察量表n一名交警在一个月之内与驾驶员

37、发一名交警在一个月之内与驾驶员发生生0次争执得次争执得5分；分；n发生发生1-2次争执得次争执得3分；分；n发生发生3-4次争执得次争执得2分；分；n发生发生5次争执得次争执得1分；分；n发生发生5次以上争执得次以上争执得0分。分。 （九）混合型标准量表（九）混合型标准量表主观性较强主观性较强评估结果与组织战评估结果与组织战略的一致性不强略的一致性不强优点优点 减少了某些评减少了某些评估误差估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行界对相关绩效维度进行界定定然后分别对每一个维度然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩内部代表优、中、差绩效的内容加以说明效的内容加以说明将这

38、些说明与其他维度将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合中的绩效等级说明混合在一起。在一起。评估者不知道评估的标评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的表现做出优、中、差的水平判断水平判断 （十）行为锚定法（十）行为锚定法优点优点工作承当者直接工作承当者直接参与了绩效评估参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提能准确为员工提供评估反馈供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时经验性的描述有时易出现偏差易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定

39、编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤建立行为锚定量表的步骤：建立行为锚定量表的步骤：选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。界定。获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。将关键事件分配到评定要素中去。将关键事件分配到评定要素中去。由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重

40、新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（程度上（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件关键事件对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。关键事件是否可以代表各自的要素和等级。举例：举例：评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表 评估要素：课堂教学技巧评估要素：课堂教学技巧定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内

41、容的技巧定义：课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级等级 描述描述 9 使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采取使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采取 让学生上来讲解、老师点评的方法。让学生上来讲解、老师点评的方法。 8 鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考 7 能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的知识体系 6 讲解某些问题时，使用恰当的例子讲解某些问题时，使用恰当的例子 5 讲解问

42、题时重点突出讲解问题时重点突出 4 使用清楚、容易理解的语言讲课使用清楚、容易理解的语言讲课 3 对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳 2 讲课乏味、枯燥，照本宣科讲课乏味、枯燥，照本宣科 1 经常讲错一些基本概念经常讲错一些基本概念 行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表 行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表评价指标：关心学生评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并 真诚的对他们的需要作出反应。真诚的对他们的需要作出反应。评价等级评价等级最好最好1较好较好2好好3较

43、差较差4最差最差5当学生面有难色时当学生面有难色时上前询问是否有问上前询问是否有问题需要一起讨论题需要一起讨论为住宿学为住宿学生提供一生提供一些过于所些过于所修课程呢修课程呢感的学习感的学习方法和建方法和建议议发现住宿发现住宿学生时上学生时上前打招呼前打招呼友好的对友好的对待住宿学待住宿学生，与他生，与他们讨论困们讨论困难，但是难，但是随后不能随后不能追踪解决追踪解决困难困难批评住宿批评住宿学生不能学生不能解决自己解决自己遇到的困遇到的困难难第三节第三节 绩效评估的实施绩效评估的实施n一、绩效评估的主体一、绩效评估的主体n二、绩效评估中存在的问题二、绩效评估中存在的问题n三、克服存在问题的方法

44、三、克服存在问题的方法n四、绩效评估结果的运用四、绩效评估结果的运用一、绩效评估的主体一、绩效评估的主体 360360绩绩 效效评评 估估上司评估上司评估同事评估同事评估下属下属评估评估自我评估自我评估客户客户评估评估上司评估上司评估上司评估上司评估优优点点可与加薪、奖惩等结合可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重下属感到受威胁，心理负担重弊弊端端上司可能缺乏评估的训练和技能上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教常沦为说教单向沟通单向沟通可可能能有有偏偏见见，不不能能保保证证公公平平公公正正性性，易易挫

45、挫伤伤下属积极性下属积极性同事评估同事评估同事评估同事评估优优点点全全 面面真真 实实个人交情易使评估结果脱离实际个人交情易使评估结果脱离实际弊弊端端竞争之下也易使评估结果脱离实际竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性参与性时间观念时间观念人际交往技巧人际交往技巧对小组的贡献对小组的贡献计划和协调能力计划和协调能力 适适合合评评估估指指标标下属评估下属评估下属评估下属评估优优点点能够帮助上司发展领导管理才能能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满往往夸大上司的优点，隐匿不满弊弊端端上司并不真正重视下属的意见上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可

46、能全盘了解下属对上司工作，不可能全盘了解自我评估自我评估自我评估自我评估优优点点轻松，不具威胁性轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估倾向于把自己的绩效高估弊弊端端自我考核会受到系统化的误差自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效只适用于协助员工自我改善绩效客户评估客户评估客户评估客户评估优优点点重视企业在公众心目中的形象重视企业在公众心目中的形象较为客观公正较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大操作难度较大

47、弊弊端端比较费时费力比较费时费力二、绩效评估中存在的问题绩效评估绩效评估的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为正确误差误差绩效标准因素n造成绩效评估误差的因素造成绩效评估误差的因素被评估者因素实际绩效评估绩效标准不明确方法不一致评估者分歧夸张效应心境与健康抵触情绪环境问题时间地点评估者因素晕轮效应感情效应近因效应 偏 见心境与健康 三、克服存在问题的方法三、克服存在问题的方法n1 1、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加

48、强对评估的管理n2 2、对评估等级进行强制分布以规避集、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向中倾向n3 3、用、用“潜在合同潜在合同”补充评估中某些不补充评估中某些不确定的因素确定的因素1、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解评估结果评估结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈

49、前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。使管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级2060203、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。发展的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”

50、的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同 第二节第二节 绩效评估体系设计与方法绩效评估体系设计与方法n一、绩效评估体系设计一、绩效评估体系设计n二、绩效评估的方法二、绩效评估的方法 四、绩效评估结果的运用四、绩效评估结果的运用n员工绩效状况分类员工绩效状况分类 高高 骨干型骨干型 核心型核心型 低低 僵化型僵化型 问题型问题型 低低 高高工工作作绩绩效效变化发展的潜力变化发展的潜力n 1核心型员工

51、核心型员工n 这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是企业的核心人才。尽管这部分核心人才很可能只占企业或部门全企业的核心人才。尽管这部分核心人才很可能只占企业或部门全部员工总数的一小部分，但是他们的绩效却占据了企业或者部门部员工总数的一小部分，但是他们的绩效却占据了企业或者部门总绩效的相当大的部分。而且这部分核心型的员工还代表着企业总绩效的相当大的部分。而且这部分核心型的员工还代表着企业将来的发展，他们将在企业的发展中继续扮演十分重要的角色。将来的发展，他们将在企业的发展中继续扮演十分重要的角色。换句话说，核心型员工的工作

52、绩效，在某种程度上决定着企业未换句话说，核心型员工的工作绩效，在某种程度上决定着企业未来的绩效。来的绩效。n 2骨干型员工骨干型员工n 骨干型员工也有很高的工作绩效，但是，他们却没有多少发展的骨干型员工也有很高的工作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜力。他们能够很好地完成企业交给他们的任务，达到自己的工潜力。他们能够很好地完成企业交给他们的任务，达到自己的工作目标，但是他们在工作中却没有什么创新和开拓。这部分员工作目标，但是他们在工作中却没有什么创新和开拓。这部分员工在企业中为数不少，承担着企业大量的日常工作。因此，企业在在企业中为数不少，承担着企业大量的日常工作。因此，企业在未来的发展中，始

53、终保持这部分员工的高工作绩效，也是十分重未来的发展中，始终保持这部分员工的高工作绩效，也是十分重要的。要的。n 3问题型员工问题型员工n 问题型员工在绩效评估中表现出来的工作绩效很低，存在着这问题型员工在绩效评估中表现出来的工作绩效很低，存在着这样或那样的问题。但是这不等于这部分员工的绩效没有改善的余样或那样的问题。但是这不等于这部分员工的绩效没有改善的余地。这部分员工具有一定的变化和发展的潜力，如果企业能够在地。这部分员工具有一定的变化和发展的潜力，如果企业能够在人力资源管理工作中帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，人力资源管理工作中帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，并且予以一定程度的

54、激励，这部分员工的绩效就有可能变低为高。并且予以一定程度的激励，这部分员工的绩效就有可能变低为高。由于在任何企业或部门都存在问题型的员工，因此，做好问题型由于在任何企业或部门都存在问题型的员工，因此，做好问题型员工的绩效转换工作，提高企业或者部门的总体绩效，也是绩效员工的绩效转换工作，提高企业或者部门的总体绩效，也是绩效评估之后，企业人力资源政策和人力资源管理工作所要解决的问评估之后，企业人力资源政策和人力资源管理工作所要解决的问题。题。n 4僵化型员工僵化型员工n 僵化型员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什僵化型员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩

55、效。也就是说，他们处于低绩效的僵化状么可能去改进他们的绩效。也就是说，他们处于低绩效的僵化状态。其中许多人根本不能适应岗位的基本要求态。其中许多人根本不能适应岗位的基本要求也有一部分人出现也有一部分人出现道德败坏、违法乱纪等问题。尽管这部分僵化型员工在企业中为道德败坏、违法乱纪等问题。尽管这部分僵化型员工在企业中为数不多，但他们却往往在企业人力资源管理中耗费大量的时间精数不多，但他们却往往在企业人力资源管理中耗费大量的时间精力。对于僵化型员工的分析和人力资源管理决策，也是绩效评估力。对于僵化型员工的分析和人力资源管理决策，也是绩效评估之后必须要做的工作。之后必须要做的工作。工作成绩工作态度工作

56、能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考核结果的运用考核结果的运用n上司或管理者的责任，考核要素之一。n教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。n培训部门制定和实施培训计划的依据。考核结果的运用考核结果的运用考核与培训考核与培训考核与培训考核与培训n 1帮助员工增进下一轮工作的绩效帮助员工增进下一轮工作的绩效n 在本年度绩效评估结果的基础上，企业要制定在本年度绩效评估结果的基础上，企业要制定或者修订下一年度的总体工作计划以及工作绩或者修订下一年度的总体工作计划以及工作绩效目标。同时还要沿着企业和部门的人力资源效目标。同时还要沿着企业和部门的人力资源管理体系的渠道

57、，推进部门乃至全体员工重新管理体系的渠道，推进部门乃至全体员工重新制定新的工作绩效目标。除此之外，企业还要制定新的工作绩效目标。除此之外，企业还要明确完成新目标的举措和方法，帮助员工解决明确完成新目标的举措和方法，帮助员工解决相关问题，保证下一轮的工作目标得以实现。相关问题，保证下一轮的工作目标得以实现。n2实施各项人事政策实施各项人事政策n根据绩效评估的结果及其分析研究，对根据绩效评估的结果及其分析研究，对不同绩效类型的员工采取不同的人事政不同绩效类型的员工采取不同的人事政策。对于核心型的员工，应当予以相当策。对于核心型的员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；对于骨干大强度的奖励、提薪

58、、晋升；对于骨干型的员工，应当给予激励和一定的提薪、型的员工，应当给予激励和一定的提薪、晋升；对于问题型的员工，应当加强培晋升；对于问题型的员工，应当加强培训，予以调整和帮助，同时也要予以一训，予以调整和帮助，同时也要予以一定的激励；对于僵化型的员工，则要再定的激励；对于僵化型的员工，则要再作区分，尚有一点转化希望者，应当通作区分，尚有一点转化希望者，应当通过人力资源管理的特殊工作加以帮助。过人力资源管理的特殊工作加以帮助。n 3。开发人力资源管理信息。开发人力资源管理信息n 绩效评估为完善组织的管理提供了大量绩效评估为完善组织的管理提供了大量的信息，例如员工的意见和建议、评估的信息，例如员工

59、的意见和建议、评估中反映的管理工作失误之处等等，从不中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的管理提出了要求和同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这些设想。人力资源部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源管理信息库，信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善管理工作帮助组织完善管理工作n思考题：思考题：n1、什么是绩效评估？如何理解绩效评估？、什么是绩效评估？如何理解绩效评估？n2、描述绩效评估的一般程序。、描述绩效评估的一般程序。n3、绩效评估中通常存在哪些问题、绩效评估中通常存在哪些问题?应如何解应如何解决决?n4、请任选一种绩效评估方法，并举例说明其、请任选一种绩效评估方法，并举例说明其设计与应用。设计与应用。n5、如何进行绩效评估面谈、如何进行绩效评估面谈?在该过程中应注在该过程中应注意哪些问题。意哪些问题。