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1、实用性超强的薪酬管理制度实用性超强的薪酬管理制度qingdao一、薪酬与绩效的关系一、薪酬与绩效的关系1、薪酬与绩效的本质是对等承诺、薪酬与绩效的本质是对等承诺2、对等承诺是等价交换、对等承诺是等价交换3、等价交换是市场经济的运行的基础、等价交换是市场经济的运行的基础二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关与业绩相关*与个人努力相关与个人努力相关业绩工资业绩工资二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照与
2、行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力在行业平均利润空间下的价格竞争力二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征、符合劳动特征工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的6、文化价值倾向对薪酬政策的影响、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值公司特征薪酬策略典型国家高个人主义程度低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工
3、追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）*新加坡*韩国*印尼*日本三、工作评价三、工作评价（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）
4、（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的工作的价值是衡量出来的1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境四、激励性报酬计划的策略四、激励性报酬计划的策略激励性报酬计划的导入，需要考虑公激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。考虑组织和员工的价值倾向。例如：例如：（一）现场生产员工的激励（一）现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员、差额计件工资制：给那
5、些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）下不适用）2、集体差额计件制：、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度、其他单项奖励制度（二）销售人员激励性报酬计划（二）销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可
6、能被忽视）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率）必须根据销售额确定最有
7、利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）公司特定的市场营销目标（其他约束指标）（二）销售人员激励性报酬计划（续）（二）销售人员激励性报酬计划（续）（三）产品开发人员的激励性报酬计划（三）产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按
8、一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。换方式）等。 （四）中高层管理人员激励计划（四）中高层管理人员激励计划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；奖励计划（考核年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。五、特殊福
9、利计划五、特殊福利计划1、追加的养老、医疗保险。、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、关键经理人的任期保障金（每届）、关键经理人的任期保障金（每届）4、金色降落伞计划、金色降落伞计划5、内部创业计划、内部创业计划6、汽车购买等特殊福利计划、汽车购买等特殊福利计划绩效管理绩效管理第一部分第一部分管理绩效管理绩效管理人员的首要职责管理人员的首要职责一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什
10、么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作
11、为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决
12、这些问题的话：？三、是哪里出现了问题三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能能力力和和绩绩效效不不相相关关，我我们们浪浪费费了了组组织织的的资资源源，使使人丧失了工作的意义和存在的价值。人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱抱怨怨永永远远解解决决不不了了问问题题，组组织织没没有有能能力力激激发发人人们们解决问题的动机。解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管
13、理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？ 组组织织缺缺乏乏有有效效的的纠纠正正和和有有效效的的改改善善，人人们们才才会会总总是是犯犯同同样样的的错误错误*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去
14、思考如何把工作做好？ 是是否否有有这这样样的的引引导导，组组织织有有切切实实的的手手段段和和制制度度支支持持员员工工这这样样的思考。的思考。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组组织织缺缺乏乏支支持持这这样样做做法法的的保保障障。多多一一事事不不如如少少一一事是组织环境下的习惯反应。事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。连接，组织在鼓励什么。* *为什
15、么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组组织织鼓鼓励励培培养养下下属属吗吗？制制度度上上有有保保障障吗吗？管管理理者者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、为什么要管理绩效四、为什么要管理绩效1、绩效是员工对组织的承诺、绩效是员工对组织的承诺2、考核是对承诺的检验、考核是对承诺的检验3、确保绩效是进入组织的条件、确保绩效是进入组织的条件五、对传统考核的批判五、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）、过程与结果的不可靠（事
16、后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标过程过程结果结果提升提升双赢双赢六、绩效管理六、绩效管理七、管理控制系统七、管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、
17、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制、目标与计划控制对目标管理的理解对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行职责与权限
18、控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。有工作的主动性。*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表3、制度控制、制度控制制度控制属于例行性控制，它是我们制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标准、手段*行为准则行为准
19、则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。状态。*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制3、质量控制、质量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控制6、对制度不能覆盖的非
20、例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。控制。*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培训*人员变更人员变更评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进八、绩效管理程序八、绩效管理程序确定绩效确
21、定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施九、绩效管理的关键环节九、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果第二部分第二部分绩效管理系统的建设
22、绩效管理系统的建设一、绩效管理系统的结构一、绩效管理系统的结构组织绩效目标组织绩效目标个人绩效提升个人绩效提升个人能力提升个人能力提升组织绩效提升组织绩效提升绩效改进计划绩效改进计划能力提升计划能力提升计划静态职责控制静态职责控制绩效和约绩效和约职业资格评估职业资格评估管理提升计划管理提升计划行为态度控制行为态度控制动态目标控制动态目标控制管理能力评估管理能力评估组织经营目标组织经营目标一、绩效管理系统的结构（续）一、绩效管理系统的结构（续）二、绩效模块研究二、绩效模块研究1、对静态职责的控制、对静态职责的控制适用条件：适用条件：*日常例行性事务日常例行性事务*非关键职责领域非关键职责领域*需
23、要强化责任的事务需要强化责任的事务*组织严令禁止的组织严令禁止的1 1、对静态职责的控制（续）、对静态职责的控制（续）控制手段：控制手段：1）业务流程控制）业务流程控制进入2）内部投诉控制）内部投诉控制进入3）不良事故控制）不良事故控制进入1）业务流程控制）业务流程控制返回责任测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责介入行为：1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行
24、沟通绩效标准在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都
25、纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE2）内部投诉控制）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉
26、事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：3）不良事故控制）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法会计核算与财务管理不良事故管理办法一一.目的：目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二二.定义：定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反会计法和国家统一制定的会计准则制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（
27、重大事故）；B级（一般事故）。三三.不良事故的监督与预防：不良事故的监督与预防：1公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5公司总经理、各相关部门应按照公司法、会计法及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四四.不良事故的查处程序及处罚规定：不良事故的查处
28、程序及处罚规定：1举报或寻查知有不良事故由人事部门纪录并转相关部门查实查实后填表上报（包含处罚意见）由部门主管审核认定转人事部根据处罚规定进行绩效考评。季度内级事故发生一次；级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。2 2、对动态职责的控制、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标）与年度目标、计划相关的量化指标进入进入2）与重点工作相关的重点工作目标）与重点工作相关的重点工作目标进入进入3）追加的计划和目标）追加的计划和目标1）量化目标）量化目标返回返回
29、返回返回*KPIs进入进入*平衡记分卡平衡记分卡进入进入*目标管理目标管理进入进入KPIs返回返回返回返回假设：假设：1、操作合法；、操作合法；2、每每一一项项服服务务要要求求，都都可可以以通通过过管理信息系统获得所需要的帮助。管理信息系统获得所需要的帮助。关键关键业绩业绩指标指标KPIs变变量量财务财务营销营销研发研发行政行政人力人力生产生产供应供应顾客服务顾客服务顾顾客客服服务务顾顾客客服服务务的的项目管理项目管理在不超过预算的条件下，按时完成在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度 顾客服务顾客服务的质量的质量顾客对产品的不
30、满次数顾客对产品的不满次数有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格付款方式付款方式一次性解决产品问题的数量一次性解决产品问题的数量 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_批准者：_日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标平衡计分卡平衡计分卡返回返回返回返回财务方面财务方面股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力用户如何看我们
31、？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性我们自己擅长？我们自己擅长？订单的积压订单的积压用户方面用户方面内部经营方面内部经营方面定价指标定价指标和用户沟通的时间和用户沟通的时间用户排列顺序用户排列顺序投标成功率投标成功率用户满意指标用户满意指标返工返工市场份额市场份额安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标项目周期项目周期革新和学习方面革新和学习方面从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例员工态度调查员工态度调查员工的建议员工的建议我们在学习和革新我们在学习和革新每位员工创造的收入每位员工创造的收入方面做得如何？方面做得如何？目标管理目标管理返回返回目
32、标和方案的关系呈网络状（例）目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络新产品开发网络产品研究产品研究生产技术生产技术制造方案制造方案分配和库存分配和库存方案方案方案方案方案方案批准产品批准产品包装设计包装设计销售方案销售方案广告推销广告推销广告实施广告实施产品商品产品商品目目设想设想方案方案方案方案方案方案化化标标市场调查市场调查招聘推销招聘推销推销员培推销员培销售发动销售发动方案方案员方案员方案训方案训方案方案方案零售商店基于因果关系而设定伸张指标零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平
33、均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店进展记录进展记录根据管理层的决策，生产计划修改过两次：1原始计划（年初制定）26个项目2第一次修改（五月份）28个项目3第二次修改（七月份）30个项目加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年）计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%）误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%）来自用户的意见：关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需
34、求，按要求这样的服务在年底已经完成。职员调离的比例：12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%）部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。对于第二次修改计划（即30个项目）提前计划完成的20%（6个项目）按计划完成的66%（20个项目）晚于计划完成的7%（2个项目）中途停止的7%（2个项目）事实记录事实记录1赵先生，程序设计经理批评系统设计的近
35、况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。2罗先生在显著的地方挂了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项
36、目组长，他的名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说李先生组的工作落后进度了。或对我说如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。在我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并
37、不为此而感到荣耀，而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。”事实记录（续）事实记录（续）1系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时候，他们发表下列议论：A）“我对报酬并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自从去年，加班时间不断增加。从现在的情况来判断，我认
38、为明年加班时间还会增加。”B）“在现在的情况下，我们被迫干大量的工作而不注重质量，我的能力得不到提高，而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作。”C）“我所担心的地方几乎后来都发展成问题，而我的上司却不愿接受下级的意见。”2有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论：（1）赵先生像他这样的人可以称得上是有能力的人。然而，他却过分自信，总是认为他自己不会有错，任何错误都是我们造成的。他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长。此外，当系统设计工作落后计划时，他还给我的职员指示完成计划的最后期限。我的项目组长恼火地说，这根本不是他管的事。（2）数据处理主任因为我们的计算机运行计划非常紧，我们定了一条规
39、定，只有正式要求预定时间才允许使用计算机。然而，他总是强行使用，给我的职工带来麻烦。他说他称他们为“官僚的呆子”。（3）咨询主任前几天，他突然来了并发牢骚说：“你们组是不是对我们有意见？追踪用户不满的原因，我们发现根源是为用户做的咨询有问题。真不守信用！”他的这种带有偏见的指责使人非常困惑。（4）一名他们部门的新职员尽管我不太了解他，因为我刚到这个公司，他只与我直接谈过几次话，我认为他是一个能力很强的人。然而，他记不住新职员的名字，这一点使我非常沮丧。2）重点工作任务控制）重点工作任务控制对于不能用指标衡量的重点工作的对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。考核与控制。例如：例如：*提供高质
40、量的市场调查报告提供高质量的市场调查报告*进行组织架构的重组进行组织架构的重组评估标准的建立评估标准的建立沟通、工作备忘录、沟通、工作备忘录、项目任务书等项目任务书等2）重点工作任务控制（续）重点工作任务控制（续）返回返回目目标标名名称称评评价价重重点点及及权权重重评价等级评价等级完善人力资源管理制度完整性和适用性。54321推行绩效管理各级管理人员能够掌握并熟练运用54321编制连续3年人力需求计划适应企业实际情况54321编制关键职位的人员替补计划完整、适用、保密54321编制替补人员的培训开发计划具体、适用、可操作54321完善部门职责和权限表具体、适用、可控54321完善工作（职务）说
41、明书完整、符合企业实际54321建立完善人力资源信息库完整、适用、准确54321建立人力资源管理会计体系完整、适用、符合企业实际54321掌握地区和行业薪酬水平完整，准确，并在第三季度完成543213 3、对绩效改善目标的控制、对绩效改善目标的控制主要绩效主要绩效范范围围需求需求重要性重要性潜在障碍潜在障碍绩效目标绩效目标/预期结果预期结果行动计划（人员、任务、时间）行动计划（人员、任务、时间）成本控制成本控制在在第第 二二季季度度期期 间间减减少少15%的的部门开支部门开支必须提高利润必须提高利润卖方价格过高卖方价格过高以及竞争的限以及竞争的限制制对对所所有有零零件件招招标竞价标竞价找找到到
42、至至少少3家家新新供应商供应商王王在在4月月10日前做好招标计划日前做好招标计划李李在在4月月15日前核准招标计划日前核准招标计划周周在在5月月10日前实施招标计划日前实施招标计划 供应供应储备断供储备断供船运延期船运延期上上月月流流失失了了4个个客客户户，损损失失总总数数为为18.5万万美美元的订单元的订单卖主不可靠卖主不可靠采购部未验收采购部未验收寻找新卖主寻找新卖主指指派派检检验验员员到到采购部采购部陈陈在在4月月20日前找到新卖主日前找到新卖主赵赵在在4月月30日日前前挑挑选选、培培训训新新的的检检验员验员保安保安消消除除 雇雇员员偷窃行为偷窃行为上上季季度度库库存存货货物物损损失失达
43、达5.5万万美元美元绝绝大大多多数数材材料料存存放放在在无无人人看看管的地方管的地方在在3个个月月内内将将库库存存货货物物损损失失减减少少50%康康在在4月月1日前提出行动计划日前提出行动计划常常在在4月月15日日前前为为重重要要材材料料提提供供安安全的储存地全的储存地生产安全生产安全第第一一 季季度度因因事事 故故造造成成的的 时时间间损损失失 上上升升30%过过去去的的两两年年里里的的保保险险费费用用上上升升了了60%带带薪薪休养日增加休养日增加发发现现了了新新的的保保险承保单位险承保单位主管不重视主管不重视能能在在事事故故第第二二天天写写出出报报告告的的次数和百分比次数和百分比损损失失的
44、的人人工工作作时时改改善善不不安安全全工工作条件的开支作条件的开支钱钱从从4月月1日起每周作一次报告日起每周作一次报告孙孙在在5月月1日前提出修改行动方案日前提出修改行动方案吴吴在在6月月30日前实施计划日前实施计划4 4、对管理职责的控制、对管理职责的控制33工作从容工作从容34工作忙乱工作忙乱35看法灵活看法灵活36固执已见固执已见37对规章制度厌烦对规章制度厌烦38纪律松懈纪律松懈39工作上有远见工作上有远见40深刻考虑工作深刻考虑工作41满足现状满足现状42无过错无过错43看问题尖锐看问题尖锐44处理工作靠得住处理工作靠得住45文章措词好文章措词好46口才好口才好47充分听取对方意见充
45、分听取对方意见48不能听取对方意见不能听取对方意见67喜欢帮忙喜欢帮忙68口严口严69好插嘴好插嘴70对周围满不在乎对周围满不在乎71有魄力有魄力72说话击中要害说话击中要害73对人关系坦率直爽对人关系坦率直爽74好辩解好辩解75度量小度量小76气魄大气魄大77很难谈得拢很难谈得拢78对人和蔼对人和蔼显著显著有倾向有倾向4 4、对管理职责的控制（续）、对管理职责的控制（续）行为观察法（行为观察法（BOS）1、克服变革中阻力的能力、克服变革中阻力的能力（1）向下属说明改革的细节。）向下属说明改革的细节。从不从不12345总是总是（2）结束改革的必要性。）结束改革的必要性。从不从不12345总是总
46、是（3）与员工讨论改革对他们的影响。）与员工讨论改革对他们的影响。从不从不12345总是总是（4）倾听员工所关心的问题。）倾听员工所关心的问题。从不从不12345总是总是（5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。）在推进改革过程中寻求下属的帮助。从不从不12345总是总是（6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。从不从不12345总是总是总分：总分：6101115162021252630不足不足尚可尚可良好良好优秀优秀杰出杰出5 5、对行为和态度的控制、对行为和态度的控制强制选一法强制选一法组组内容内容组组内
47、容内容组组1组组111.有丰富的业务知识有丰富的业务知识1.有丰富的人情味有丰富的人情味2.缺乏忍耐力缺乏忍耐力2.有当中坚干部的资格有当中坚干部的资格3.领导能力强领导能力强3.缺乏注意力缺乏注意力4.经常搪塞工作经常搪塞工作4.经常完不成工作计划经常完不成工作计划组组2组组121.经常想到部下，关心部下经常想到部下，关心部下1.不逃避责任不逃避责任2.工作不好也不坏工作不好也不坏2.完成工作大体上不负期望完成工作大体上不负期望3.好以我为中心好以我为中心3.几乎对部下不进行任何指导几乎对部下不进行任何指导4.缺乏创造性缺乏创造性4.对工作缺乏热情对工作缺乏热情最最合合适适最最合合适适最最不
48、不合合适适最最不不合合适适5 5、对行为和态度的控制（续）、对行为和态度的控制（续）事实点检分数懒惰-1动作缓慢-1/2动作迅速而活跃1年纪大不胜任工作-1身体上有小缺陷-1/2身体上有重大缺陷-1漫不经心没精打采-1饶舌-1不和气言语露骨-1/2妄自尊大-1/2同别人协调得好1同别人不协调-1厌恶批评和忠告-1/2同别人不和-1待人接物比较慎重-1/2-1/2总是活泼开朗0非常彬彬有礼2缺乏耐力-1屡次表现出不满的样子-1/201234567891011121314151617181920被“检查”的“正”项目数-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以
49、下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-5 1-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-8 6-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-11 10-1201-22-33-33-44-54-55
50、-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-13 13-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-16 15-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-18 17-18 17-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-21 20-21151616-1717
51、-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-22 22-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上 24以上 总总 分分 总总 分分E-ED-DC-CC+BB+A第三部分第三部分绩效的改善与指导绩效的改善与指导一、对绩效形成过程的控制一、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动好的行动不好的行动判定行动年月日您所采取的管理行为（措施）管理行动年月日措施的效果和部下的现状现状检查年月日超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不
52、可不可接受接受二、对绩效改善的指导控制二、对绩效改善的指导控制1）指导分析）指导分析进入进入2）指导沟通）指导沟通进入进入3）成功改善的关键条件）成功改善的关键条件进入进入1）指导分析）指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效？、确认员工是否存在不佳绩效？2、值得你花时间和精力去解决吗？、值得你花时间和精力去解决吗？3、他们知道自己的绩效不佳吗？、他们知道自己的绩效不佳吗？4、他们知道自己该做什么吗？、他们知道自己该做什么吗？5、他们知道怎么做吗？、他们知道怎么做吗？6、他们知道为什么应该做吗？、他们知道为什么应该做吗？7、有他们无法控制的障碍吗？、有他们无法控制的障碍吗？8、他们觉得你的做法行不
53、通？、他们觉得你的做法行不通？9、他们认为他们的做法比较好吗？、他们认为他们的做法比较好吗？10、他们觉得有其他事情更重要吗？、他们觉得有其他事情更重要吗？是是是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否别浪费你的时间。别浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。训练他们或让他们练习。告诉他们。告诉他们。排除障碍。排除障碍。说服他们。说服他们。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。解释优先顺序给他们听。否否否否否否否否是是是是是是是是1）指导分析（续）指导分析（续）返回返回返回返回11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？13
54、、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？、他们没做该做的事却受到奖励了吗？15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？16、有个人问题影响吗？、有个人问题影响吗？17、如果他们想做，做得到吗？、如果他们想做，做得到吗？利用绩效沟通来改变他们的行为选择。利用绩效沟通来改变他们的行为选择。是是否否否否否否是是给予正面反馈。给予正面反馈。除去惩罚或用奖励平衡。除去惩罚或用奖励平衡。修正他们的想法。修正他们的想法。改变结果。改变结果。给予惩罚。给予惩罚。解决个人问题，或先解决自己的问题。解决个人问
55、题，或先解决自己的问题。将他们调职、降职或开除。将他们调职、降职或开除。否否是是是是是是是是是是12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？否否否否否否2 2）指导沟通）指导沟通返回返回阶段一阶段一与员工就问题的存与员工就问题的存在达成共同的认识在达成共同的认识阶段二阶段二共同讨论问题的可共同讨论问题的可能解决方式能解决方式阶段三阶段三对解决问题的行为对解决问题的行为达成一致的看法达成一致的看法阶段四阶段四监督进度监督进度衡量结果衡量结果阶段五阶段五对任何目标的达成对任何目标的达成给予激励给予激励1、表现不佳（员、表现不佳（员工做错了的事是工做错了的事是什么）？什么
56、）？2、表现不佳的后、表现不佳的后果是什么？果是什么？3、如不纠正，对、如不纠正，对员工本人的影响员工本人的影响是什么？是什么？4、正确的行为应、正确的行为应该是什么样、。该是什么样、。1、员工可能会有、员工可能会有解决问题的方法。解决问题的方法。如果没有，你来如果没有，你来提供。提供。2、最好利用思想、最好利用思想引导的方法，让引导的方法，让员工自己提出来。员工自己提出来。3、没有恰当的方、没有恰当的方法，问题是不会法，问题是不会得到解决的。得到解决的。1、好的方法会在、好的方法会在互动中产生。互动中产生。2、不好的方法可、不好的方法可以刺激产生好的以刺激产生好的方法。方法。3、员工拒绝一个
57、、员工拒绝一个方法并不是因为方法并不是因为它不好，而可能它不好，而可能是因为他不想去是因为他不想去实行。实行。1、如果员工按你、如果员工按你的要求去做，你的要求去做，你必须予以肯定。必须予以肯定。2、检查员工是否、检查员工是否在规定的时间里在规定的时间里做该做的事。做该做的事。3、监督不仅仅是、监督不仅仅是记录，而是改善。记录，而是改善。1、激励时间的选、激励时间的选择应接近改善的行择应接近改善的行为时间。为时间。2、不持续的正面、不持续的正面激励，以防止激励激励，以防止激励消失带来行为消失。消失带来行为消失。3、任何承诺都要、任何承诺都要被实现。被实现。3）成功改善的条件）成功改善的条件1、
58、你必须准确说出你想员、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。工有什么样的改善。2、员工的行为改善必须能、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。够影响工作的业绩。3、绩效面谈时员工必须深、绩效面谈时员工必须深度参与。度参与。4、要针对员工的问题行为、要针对员工的问题行为进行充分沟通。进行充分沟通。5、你必须向员工指出需要、你必须向员工指出需要改善的地方。改善的地方。6、员工必须了解他们得为、员工必须了解他们得为自己的行为负责。自己的行为负责。7、员工必须了解你的指导、员工必须了解你的指导是对他们有益的。是对他们有益的。8、你也必须做到你对员工、你也必须做到你对员工提出的要求提出的要求9、你必须重
59、视并赞赏员工、你必须重视并赞赏员工的成果。的成果。10、以下的做法必然使你、以下的做法必然使你改善员工行为时失败：改善员工行为时失败：三、他们为什么失败三、他们为什么失败1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。的问题。3、将重点放在态度而不是表现。、将重点放在态度而不是表现。4、假设员工了解问题的所在。、假设员工了解问题的所在。5、假设员工知道必须如何解决问题。、假设员工知道必须如何解决问题。6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的、不做跟踪处理来确保员工已
60、经展开所承诺的行动。行动。7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。平衡记分卡平衡记分卡中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和第一部分第一部分引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：力。如：优质的服务优质的服务顾客忠诚程度顾客忠诚程度雇员技能雇员技能对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲和灵
61、活性干劲和灵活性员工的满意度员工的满意度发展与客户的关系，从而维系现有的客发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等运用信息技术、数据库和信息系统等B、
62、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因业时代，而不能有效满足信息时代。因为：为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断
63、革新的热情等。用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：功能。如：在财务方面：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？在客户方面：在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示要想实现设想，我们应向客户展示什么？什么？内部经营过程：内部经营过
64、程：要股东和客户满意，哪些业务过要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？程我们应该有所擅长？学习与成长：学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力变和提高的能力战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标
65、计划远景和策略远景和策略财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间2、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关
66、键过程的有效控制和资源的优系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。化配置。如：如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统果关系，发展和强化了战略管理系统包括：包括：阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目
67、标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈为了解决和改进战略而获得反馈C、对于不同的企业和企业发展的不同阶、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平
68、衡记分卡作为企业的核心管理系统，以利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。控制、衡量的系统手段等。D、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。织系统变革过程中的均衡性。例如：例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息
69、的采集与传递系服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。验等。E、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合
70、。系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励过程指导和
71、沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）的成就感）二、平衡记分卡二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考1、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者因此，在设计平衡记分
72、卡时，管理者必须选择一套指标必须选择一套指标包括：包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：）指标包括：成果和驱动指标成果和驱动指标财务和非财务指标财务和非财务指标内部和外部指标内部和外部指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后滞后指标指标”，它告诉管理人员发生了什么，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于驱动指标：属于“超前指标（或领先
73、指标）超前指标（或领先指标）”，它，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。组织中的行为。例如：例如：成果指标：加快周转时间成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。转时间的减少，最终导致成果指标的实现。保险公司保险公司因果关系因果关系平衡计分卡平衡计分卡策略成果量度策略成果量度（落后指标）（落后指标）绩效驱动因素绩效驱动因素（领先指标）（领先指标）财务标面财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4
74、）：降低股东风险顾客构面顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率每股盈余综合比率业务组合业务组合灾难性亏损灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）业务民展（相对计划）亏损率亏损率承保
75、品质审核承保品质审核理赔品质审核理赔品质审核理赔频率理赔频率/理赔严重性理赔严重性费用率费用率员工生产力员工生产力员工人数的变动员工人数的变动控制开支控制开支人才发展（相对计划）人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性策略资讯科技可用性财务指标财务指标财务指标：财务指标：费用标准费用标准（用货币衡量的定量标准用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、单位产品的人工成本）、收益标准收益标准（与销售相与销售相关的货币衡量标准：关的货币衡量标
76、准：产品附加价值率、货运吨产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平公里的收益、单位产品的盈利水平）、）、资本标资本标准准（用货币衡量的费用标准：用货币衡量的费用标准：投资利润率、流投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）投资回收率、资本周转率）非财务标准非财务标准计划方案标准：计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管这类标准在评价是
77、可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：无形标准：如工作能力、雇员建议、员工如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等忠诚、顾客满意度、社区的形象等内部和外部指标内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。指标的关注。外部指标外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买
78、）、企业的社会声誉等。客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。量、职业安全、对市场的反应速度等。2、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度某建筑公司某建筑公司 财务方面财务方面股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性我们自我们自己擅长？己擅长？订单的积压订单的积压用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面定价指标定价指标和用户沟通的时间和用户沟通的时间用户排
79、列顺序用户排列顺序投标成功率投标成功率用户满意指标用户满意指标返工返工市场份额市场份额安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标项目周期项目周期革新和学习方面革新和学习方面从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例员工态度调查员工态度调查员工的建议员工的建议我们在学习和革新我们在学习和革新每位员工创造的收入每位员工创造的收入方面做得如何？方面做得如何？3、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡
80、沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习第二部分第二部分平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计一、财务方面一、财务方面1.1、财务效益状况指标、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产1.1.2总资产报酬率总资产报酬率=净利润净利润/总资产总资产1.1.3销售（营业）利润率销售（营业）利润率=销售利润销售利润/销售净收入销售净收入1.1.4成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额成本费用成本费用=销售成本销售成本+销售费用销售费用+管理费用管理费用+财务费用
81、财务费用一、财务方面一、财务方面1.2、衡量资产运营状态指标、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产1.2.2流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/流动资产平均余额流动资产平均余额*12/累计月数累计月数1.2.3存货周转率存货周转率=销售成本销售成本/存货平均值存货平均值1.2.4应收帐款周转应收帐款周转=赊销净销售额赊销净销售额/应收帐款平均值应收帐款平均值一、财务方面一、财务方面1.3、衡量偿还债务的指标、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产1.3.2流动比率流动比率=流动资产总值流动资产总
82、值/流动负债总值流动负债总值1.3.3速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债1.3.4现金流动负债率现金流动负债率=现金存款现金存款/流动负债流动负债1.3.5长期资产适合率长期资产适合率=固定资产固定资产/固定负债固定负债*自有资本自有资本一、财务方面一、财务方面1.4、衡量发展能力的指标、衡量发展能力的指标1.4.1销售（营业）增长率销售（营业）增长率=本年度销售额本年度销售额/上年度销售额上年度销售额1.4.2人均销售增长率人均销售增长率=（本年度销售额（本年度销售额/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度销售额（上年度销售额/上年度员工数）上年度员工数）1.4.3人均利润
83、增长率人均利润增长率=（本年度利润（本年度利润/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度利润（上年度利润/上年度员工数）上年度员工数）1.4.4总资产增长率总资产增长率=本年度总资产本年度总资产/上年度总资产上年度总资产一、财务方面一、财务方面1.5、常用其他财务指标、常用其他财务指标1.5.1投资回报率投资回报率=资本周转率资本周转率/销售利润率销售利润率1.5.2资本保值增值率资本保值增值率=期末净资产期末净资产/期初净资产期初净资产1.5.3社会贡献率社会贡献率=工资工资+利息利息+福利保险福利保险+税收税收+净利净利1.5.4总资产贡献率总资产贡献率=（利润（利润+税金税金+利息）利息）
84、/平均资产总额平均资产总额*12/累计月数累计月数1.5.5全员劳动生产率全员劳动生产率=工业增加值工业增加值/员工数员工数*12/累计月数累计月数1.5.6产品销售率产品销售率=销售产值销售产值/生产总产值生产总产值1.5.7附加价值率附加价值率=附加价值附加价值/总产值总产值6、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论企业处于不同的生命周期，财务目标企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。也存在很大的差异性。成长期成长期维持期维持期收获期收获期成
85、长期财务指标特征成长期财务指标特征成长期特点：成长期特点：开发和改进新产品和服务开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施建设和扩大生产设施培养和发展客户关系培养和发展客户关系建设销售网络建设销售网络增强经营能力增强经营能力消除各方面的瓶颈消除各方面的瓶颈成长期的企业现金流可以是负的，投成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率收入增长率目标市场增长率目标市场增长率顾客群体增长率顾客群体增长率地区销售增长率地区销售增长率维持期财务指标特征维持期财务指标特征处于维持期
86、企业，一般采取与获利能处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。力相关的财务指标。例如：例如：经常收入和毛利经常收入和毛利资本回报率资本回报率投资回报率投资回报率现金流最大化现金流最大化收获期财务指标特征收获期财务指标特征处于收获期的企业，其财务目标是注处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：重现金流动。一般采取：投资回报率投资回报率经营收入经营收入经济附加价值经济附加价值7、战略性财务的重点、战略性财务的重点战略性财务管理有三个重点：战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长）收入的增长成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和成长期：按部门划分的销售增长率、从新产
87、品、服务和客户中得到的收入增长率客户中得到的收入增长率维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比新做法增加百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等中的构成、新的定价战略等2）降低成本，提高生产率）降低成本，提高生产率成长期：收入成长期：收入/员工员工维持期：与竞争者的成本
88、比、成本降低率维持期：与竞争者的成本比、成本降低率间接开支降低率间接开支降低率收获期：单位成本收获期：单位成本降低成本，提高生产率的关注点：提降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。一般性开支和管理开支）等。3）资产利用和投资战略）资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比销售额的百分比维持期：货币转化为货币的周期、重要资维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率产利用率收获期：
89、回报、投入收获期：回报、投入资产利用和投资战略的财务关注点在资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）加快投资过程，尽早实现现金回报）1、客户核心衡量组、客户核心衡量组市场份额市场份额客户维持率客户维持率客户开发率客户开发率顾客满意度顾客满意度从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率二、客户方面二、客户方面从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量
90、）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度二、客户方面二、客户方面1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为市场细分市场细分为为企业用来区别区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势核心竞争优势企业依此核心竞争优势核心竞争优势去提升核心竞争力核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核
91、心能力核心能力（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率二、客户方面二、客户方
92、面2.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率Q1在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q1-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q1-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？二、客户方面二、客户方面（一）顾客核心的成果量度（一）顾客核心的成果量度（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉二、客户方面二、客户方面顾
93、客构面顾客构面（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.1产品和服务的属性2.3.1.1 功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间时间2.3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好愈短愈好2.3.1.3品质品质2.3.1.3.1每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2服务保证何谓服务保证？何谓服务保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕
94、，即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.1.4价格价格Q2：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2品质/验货/退回/再验2.4.2.3交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率顾客关系回应时间、交
95、期、购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例例卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力二、客户方面二、客户方面（二）顾客价值主张（二）顾客价值主张2.3.3形象和商誉例例知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：第一级顾客：需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴长期的长期合作伙伴所以所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客户方面二、客户方面满足满足顾客顾客需求需求三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面辨别辨别市场
96、市场创造产创造产品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程三、企业内部流程构面三、企业内部流程构面内部价值链内部价值链第一阶段第一阶段-创新流程（长波）创新流程（长波）第二阶段第二阶段营运流程（短波）营运流程（短波）第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求1.制造并速度产品和服务给顾客1.后继为顾客效劳例例超微半导体创新流程的量度1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞
97、争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间企业内部流程构面企业内部流程构面第一阶段第一阶段-创新流程创新流程产品开发流程的量度产品开发流程的量度1.成果量度1.1上市时间2.绩效驱动因素2.1产品初次设计即完全符合规格的比例2.2产品初次设计至量产的变更设计次数2.3设计错误造成的损失占营收的比例3.收支平衡时间（break-eventime,BET）3.1用来衡量产品开发周期的效能3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间3.3强调产品开发效率3.4强调获利能力（销售利润开发成本）3.5强调时间，抢先推出/加快回收Q3.如何区别何种产品真正创新？A3.衡
98、量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程制造周期效能制造周期效能（ManufacturingCycleEffectiveness）MCE加工时间（processingTime）产出时间（ThroughputTime）MCE1MCE=1迅速回应顾客订单的能力大多增加迅速回应顾客订单的能力大多增加企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程储储存存时时间间等等候候时时间间移移动动时时间间检检验验时时间间加加工工时时间间无效时间无效时间无效时间无效时间9
99、55企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.1.3衡量指标MCE1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1衡量流程的品质-制造业制造业4.2.1.1每百万个产品的不良率4.2.1.2良品率4.2.1.3废料率4.2.1.4废品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退货率4.2.2衡量流程的品质-服务业服务业4.2.2.1让顾客久候4.2.2.2提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顾客4.2.2.6沟通不良Q4如何衡量一个品质计划是否成功？A4不能只看出
100、厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格率变化，并且一次就完成顾客的需求企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程品质不是检查出来的，品质不是检查出来的，而是做出来的而是做出来的4.2.3品质绩效驱动因素4.3衡量流程的成本作业制成本（作业制成本（Activity-BasedCost,ABC）分类/分录依管理需求细分一次成功率一次成功率企业内部流程构面企业内部流程构面第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程1.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解
101、决问题的顾客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用资源的成本1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间四、学习与成长构面四、学习与成长构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者知识工作者1.成果量度1.1员工满意度1.2员工留任率1.3员工生产力2.员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技术升级策略性技术再造大规模技术再造技术再造的程度(技术落差)高低员工比率高学习与成长构面学习与成长构面资讯系统的能力资讯系统的能力资讯系统支援流程的
102、能力先期导入企业资源规划(ERP)系统与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励激励/授权授权/配合度配合度成果量度衡量方法成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数重要流程的实际改进速率第三部分第三部分导入平衡记分卡需要注意的问题导入平衡记分卡需要注意的问题一、高层管理者的充分参与一、高层管理者的充分参与高层管理者的充分参与与上下沟通，高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。1、战略方向、战略方向2、主持关键绩效衡量的指标体系、主持关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知、上下的信息传递，确保
103、人人皆知4、政策支持和过程控制、政策支持和过程控制二、防止目的单一化二、防止目的单一化为了确保平衡记分卡功能的发挥，防为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。使用。1、目标的导向和资源的分配、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向、防止实施过程中的指标单一化倾向三、指标选择与标准三、指标选择与标准1、指标与目标的一致性、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性、指标对目标实现的保证性3、
104、指标标准的明确与衡量手段的可靠、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用、与报酬的联系要具有激励作用100：130或或100：140最差最差预算计划预算计划目标目标优秀优秀指标权重5060708090100110120130140得分客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率四、制度与程序的保证四、制度与程序的保证1、每一关键指标必须有实施方案的保证、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完
105、成的保障措施识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈指标完成情况和对执行结果的时时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作情和团队的合作第四部分第四部分平衡记分卡应用案例讨论平衡记分卡应用案例讨论保险公司的平衡计分卡保险公司的平衡计分卡策略目标策略目标策略衡量标准策略衡量标准财务财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客客（1）：改善代理绩效客（2）：满足目标投保人内部内（1）：开拓目标市场内（2）：承
106、保获利能力内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习学（1）：提升员工技能学（2）：提供策略资讯每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相区隔别）业务组合（依区隔别）亏损率理赔频率理赔严重性费用率员工生产力经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动人才发展（相对计划）策略资讯科技可用率（相对计划）（落后指标）（落后指标）（领先指标）（领先指标）保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程平衡计分卡平衡计分卡承保绩效模式承保绩效模式有效的制作人关系有效的制作人关系提
107、高销售和报价比率提高销售和报价比率有交效的承有交效的承保作业保作业降低亏损率降低亏损率降低顾客成降低顾客成本和风险本和风险回应时间回应时间慎选客户慎选客户正确定价正确定价减少理赔减少理赔顾客沟通顾客沟通有效的指导原则有效的指导原则学习风险管理学习风险管理认识危机和风险认识危机和风险策略目标策略目标策略行动方案策略行动方案策略量度策略量度落后指标落后指标领先指标领先指标内内部部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合亏损率费用率价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性零售商店基于因果关系而设定伸张指标零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（投资报酬
108、率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店满足顾客需求认识顾客需求银行价值链银行价值链创造市场创造产品决定通路市场和销售配销和服务利用关系创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程管理风险管理风险管理业务管理业务策略主题策略主题策略量度策略量度瞄准获利区隔组合顾客和通路服务品质交叉销售交叉销售市场占有率的品质（各区隔的获利率）新产品占营收的百分比通路交易组合内部顾客满意度逐客令指数交叉销售比率业务员平均售出
109、多少合约业务员平均新营收营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率财务财务构面构面顾客顾客构面构面内内部部构面构面学习成长学习成长构面构面银行的策略银行的策略改善利润改善利润扩大营收入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对我们增加顾客对我们金融咨询的信心金融咨询的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾客满意来提高顾客满意了解顾了解顾客区隔客区隔交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高员工生产力提高员工生
110、产力发展策略技术发展策略技术提供策略资讯提供策略资讯校准个人目标校准个人目标银行的平衡计分卡银行的平衡计分卡策略目标策略目标策略衡量标准策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比
111、率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（落后指标）（领先指标）（领先指标）GE的关键成果领域指南的关键成果领域指南1、盈利能力（财务方面）、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）、公共责任（客户方面）8、短
112、期与长期目标的平衡（核心目标）、短期与长期目标的平衡（核心目标）1、盈利能力、盈利能力指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认指标承认“公司生存的现实公司生存的现实指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务出经营决策提供服务主要考虑主要考虑投资回报率投资回报率销售利润率销售利润率利润增加利润增加/销售增加销售增加2、市场地位、市场地位市场包括直接竞争和非直接竞争的产品市场包括直接竞争和非直接竞争的产品市场包括行业和所有国内竞争者的销售额市场包括行业
113、和所有国内竞争者的销售额市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争市场是否包括出口额市场是否包括出口额市场是否包括垄断销售额市场是否包括垄断销售额市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量销售量主要考虑主要考虑各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位3、生产率、生产率各类输出与输入的比率关系各类输出与输入的比率关系主要考虑主要考虑资本输入对输出的比例关系资本输入对输出的比例关系人工输入对输出的比例关系人工输入对输出的比例关系注意：注意：从指标中消除由供应商所贡献的从指标
114、中消除由供应商所贡献的生产率提高生产率提高4、产品主导地位、产品主导地位每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比的结果如何比的结果如何公司的研究工作应该在哪方面展开公司的研究工作应该在哪方面展开是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及其后续变化及其后续变化主要考虑主要考虑评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。5、员工发展、员工发展每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案每一职能对公
115、司各方面的方案和管理原则的理解方案保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励1）为发展员工所建议的技术）为发展员工所建议的技术2）为培训员工取得关键位置的任职资格）为培训员工取得关键位置的任职资格3）评估各部门实施员工发展方案的影响）评估各部门实施员工发展方案的影响主要考虑主要考虑员工晋升数量员工晋升数量/同期可晋升员工数量同期可晋升员工数量各部门员工业绩不变、提升和下降的比例各部门员工业绩不变、提升和下降的比例6、员工态度、员工态度利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、利
116、用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供：提供：1）潜在原因的信息）潜在原因的信息2）指标反映在危害发生之后）指标反映在危害发生之后3）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责任推到人力资源部门责任推到人力资源部门4）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而不是管理不善。不是管理不善。问卷方式衡量：问卷方式衡量：7、公共责任、公共责任社会的好公民、遵守法律、商业道德社会的好公民、遵守法律、商业道德股东股东分销商和小贩分销商和小贩工厂社
117、区工厂社区8、短期与长期目标平衡、短期与长期目标平衡对以上对以上7个部分的指标进行短期与长个部分的指标进行短期与长期盈利关系的分析，绝不容许短期利益期盈利关系的分析，绝不容许短期利益影响长期利益。影响长期利益。案例：个人均衡计分卡（节选）案例：个人均衡计分卡（节选）公司目标公司目标在7年内使公司价值翻番实现比资本成本高2%的内部报酬率以平均每年2%的速度增加在下个10年中将产量和储备提高20%盈盈余余公司具体目标公司具体目标均衡计分指标均衡计分指标经营单位具体目标经营单位具体目标团队团队/个人目个人目标与新举措标与新举措1995199619971998199919951996199719981
118、9991、财财务务100120160180250盈余（百万美元）100450200210225净现金流2、10085807570间接费用和营业费用业业务务10075737064每桶生产成本3、10097939082每桶开发成本100105108108110年度总产量团队团队/个人测评指标个人测评指标目目标标4、1、2、3、5、4、5、姓名：姓名：单位单位/部门：部门：最差最差预算计划预算计划目标目标优秀优秀指标权重5060708090100110120130140得分客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率总分：总分：报酬比例板0-69070-792%80-893%90-
119、994%110-1095%110-1196%120-1297%130-1399%140+12%经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例
120、61.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理部门绩效计分卡样例部门：生产管理部考核期：2001.9指标权重123456789实际 分数生产成本(十万）301201151101051009590858094.56计划准确率（）356065707580859095100713生产产品损耗(t)101211.51110.51098769.95次品率(%)15737679828588919497824生产产品周期(h)1012011511010510095908580907采购费用预算执行率5828486889092949698968备注管理者签字：*复核者签字：*得分：5.05目目目目 标标标标最最最最 差差差差优优优优 秀秀秀秀价值驱动因素“价值树分析”图例图例图例图例: :高度影响高度影响高度影响高度影响中度影响中度影响中度影响中度影响低度影响低度影响低度影响低度影响经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVA结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！173
