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1、第十四章第十四章資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊1. IT促成的商業模式改變2. 策略性IS3. 企業衝擊：扁平化4. 產業衝擊：去中間化與再中間化第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊IT促成的商業模式改變促成的商業模式改變nIT引發的新挑戰引發的新挑戰n企業變革的四個階段企業變革的四個階段n企業變革的五個層級企業變革的五個層級n商業模式改變的實際案例商業模式改變的實際案例n神奇子彈觀點神奇子彈觀點 改革者的重要性改革者的重要性第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊IT引發的新挑戰引發的新挑戰n n由於以下幾個因素，使得傳統的商業模式受到一些挑戰 (El
2、(El SawySawy, et al. 1999), et al. 1999)：時間概念的壓縮 (time compression)知識密集 (knowledge intensity)策略的不連續性 (strategic discontinuities)產業與組織間的界線模糊 (blurring industry and organizational boundaries)IT密集的的策略 (IT-intensive strategic options)回饋遞增 (increasing returns to scale)第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊IT的角色的角色n
3、 n這些因素使得企業不得不進行改變n n以上幾個因素多半都是由IT的發展所引起，因此IT在在組織型態的轉變過程中，扮演著不可或缺的重要角色n n導入適當的IS架構，以便動態的配合企業策略；或者透過IT來促成企業變革，改變企業的商業模式，乃是電子經濟時代中企業獲致競爭優勢的重要關鍵第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊企業變革的四個階段企業變革的四個階段1n n企業變革企業變革 (business transformation) 乃指企業在工作流程、組織結構、外部夥伴關係、市場、策略、產品或服務模式上的改變，又稱為企業再造(business reengineering)n n要進
4、行企業變革的公司，必須透過學習學習、知知識分享識分享、及內外部夥伴關係內外部夥伴關係來發展一種支援改變的文化，以便促使組織變革成功，並提升股東及利害關係人的利益第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊n n企業變革的四個階段企業變革的四個階段 (Grover & (Grover & KettingerKettinger, 2000), 2000)創造引發企業變革的組織推動力開始進行有效的企業變革建立使變革順利的力量管理變革的施行與結果n n在企業進行變革的過程中，組織的特性 (包含組織結構、資訊流、績效的評估準則等) 也必須進行相當程度的改變，因此每一個組織都應該考量企業變革的成
5、本效益，決定企業轉變的程度企業變革的四個階段企業變革的四個階段2較大的轉變會帶來較高的利益，卻也必須承受較嚴重的抗拒與失敗的風險第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊企業變革的四個階段企業變革的四個階段3第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊企業變革的五個層級企業變革的五個層級1n nVenkatraman (1994) 根據可能的利益和變革的程度，將IT所引起的企業變革分為五個層級局部利用 (Localized Exploitation)內部整合 (Internal Integration)企業流程再設計 (Business Process Redesign)
6、企業網路再設計 (Business Network Redesign)企業視野再定義 (Business Scope Redefinition)第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊企業變革的五個層級企業變革的五個層級2第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊漸進式改變局部利用漸進式改變局部利用n n僅僅利用IS來支援個別的作業活動，包含顧客訂單輸入系統、免費顧客服務系統、內部電子郵件系統、電腦輔助設計與製造等，並沒有涉及組織流程的改變。n nIS本身以及績效評估的準則必須伴隨著組織特性來做適當的轉變，才能夠為企業帶來真正的效益，否則單純的使用IS很容易被競爭者仿
7、效。第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊漸進式改變內部整合漸進式改變內部整合n n試圖將IS應用在整個組織的流程當中，包含技術上的連結、企業流程的相互依賴例如如製藥商Baxter 的ASAP系統、美國航空的SABRE系統n n管理者應該要思考的問題為何要進行內部整合？如何比較內部整合的結果與市場上現況？第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業流程再設計企業流程再設計n n此適當的重新設計企業內部流程，與新的IS相互配合，又稱企業流程再造 (business process reengineering, BPR)n n管理者應該要思考的問題
8、現有組織設計的本質為何？競爭對手是否實施了某些企業變革的手段？維持現狀與進行企業變革所必須付出的成本有多大？第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業網路再設計企業網路再設計1n n利用IS進行整體供應鏈的變革。但並非是指個別部門分頭與其他夥伴之間的整合，而是整體透過一個共同的IS平台來進行協調與合作，形成網路型企業 (internetworked enterprise)n n透過IT，供應鏈上下游之間可以協同合作，發揮打群架的效果第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業網路再設計企業網路再設計2傳統的供應鏈整合傳統的供
9、應鏈整合第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業網路再設計企業網路再設計3真正的供應鏈再造真正的供應鏈再造第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業網路再設計企業網路再設計4n n供應鏈流程再造帶來的好處包含交易處理效率提升、存貨流動效率提升、流程的整合與連結、知識的槓桿效應n n管理者應該要思考的問題使用供應鏈流程再造方法的理由為何？是否要開發專屬的資訊交換介面？供應鏈流程再造所能創造的機會為何？公司內部是否有一致的策略來執行供應鏈流程再造，而不會流於多頭馬車的困境？第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝
10、擊劇烈式改變劇烈式改變企業視野再定義企業視野再定義1n nIS透過企業流程再設計與供應鏈流程再造，重新定義了企業的營運方式與視野，甚至改寫遊戲規則SABRE系統為美國航空所帶來的利益已經超過其本業航空運輸的營收Baxter從配送醫院商品轉變成為為醫院庫存管理的專業廠商n n透過IT所引起的企業變革程度越大，那麼企業所能獲得的利益和影響力就越大第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業視野再定義企業視野再定義2n n過去，由於過去，由於ITIT的成本極高，企業無法負擔高額的的成本極高，企業無法負擔高額的溝通協調成本，因此選擇降低資訊處理需求的方溝通協調成本，因
11、此選擇降低資訊處理需求的方式來經營企業，例如式來經營企業，例如設立庫存、減少服務顧客的時間與範圍、提供一般化的產品等n n隨著隨著ITIT的成本大幅降低，使得企業得以減少溝通的成本大幅降低，使得企業得以減少溝通協調成本，藉著較高的資訊處理能力，處理較為協調成本，藉著較高的資訊處理能力，處理較為複雜的需求，包含複雜的需求，包含降低庫存的即時生產製造 (just in time)、提供客製化的產品及服務、與供應鏈夥伴建立協同設計與生產等第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業視野再定義企業視野再定義3n n以製造業為例，過去因為無法準確預測市場的需求，以製造業
12、為例，過去因為無法準確預測市場的需求，只能設置龐大的庫存系統，藉此緩衝生產線與市場只能設置龐大的庫存系統，藉此緩衝生產線與市場變動的不一致性，稱為變動的不一致性，稱為存貨生產模式存貨生產模式 (build to (build to stock, BTS)stock, BTS)n n由於由於ITIT的導入，企業比較能夠掌握市場或顧客的變的導入，企業比較能夠掌握市場或顧客的變化，事先針對顧客訂單進行滾動預測、備料，以進化，事先針對顧客訂單進行滾動預測、備料，以進行後續不同的生產模式，包含：行後續不同的生產模式，包含： 預測式生產預測式生產 (build to forecast, BTF)(buil
13、d to forecast, BTF) 訂單式生產訂單式生產 (build to order, BTO)(build to order, BTO) 組裝式生產組裝式生產 (configuration to order, CTO)(configuration to order, CTO)第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊劇烈式改變劇烈式改變企業視野再定義企業視野再定義4第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊IT的阻礙角色的阻礙角色n n除了致能者 (enabler)的角色之外，IT也有可能扮演企業變革的阻礙者 (inhibitor) 企業常存在著基於原有流程及
14、架構而設計的舊有系統 (legacy system)，通常包含過於分散的獨立功能、不一致的資料內容等，反而會限制跨功能流程的整合，阻礙企業變革的施行。n n因此在進行變革之前，必須先檢視企業原有的IS，如有必要，應想辦法提高資訊基礎架構(information infrastructure) 的能力，才能進行有效的企業變革。第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)1( (Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997)n nJAL的背的背景資料景資料由於政府長期的保護，使得由於
15、政府長期的保護，使得JALJAL在顧客服務及成在顧客服務及成本結構上變得非常不具競爭力，他們認為自己是本結構上變得非常不具競爭力，他們認為自己是空中運輸航線的提供者空中運輸航線的提供者 ( (市場產品導向市場產品導向) ) ，而非顧，而非顧客服務的提供者客服務的提供者 ( (顧客服務流程導向顧客服務流程導向) )然而，然而，JALJAL在工程、安全標準及在工程、安全標準及ITIT方面都維持市方面都維持市場領導者的地位，並提供高度的工作安全及終身場領導者的地位，並提供高度的工作安全及終身錄用的保證，因此能夠吸引許多優秀的人才錄用的保證，因此能夠吸引許多優秀的人才另外另外，JAL透過職位輪調的方式
16、，讓員工經由不斷的訓練而獲得更高的能力，以提升員工的忠誠度而創造價值第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)2( (Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997)n nJAL的的背景資料背景資料 (續續)19871987年年1111月，由於美國航空公司入侵所造成的月，由於美國航空公司入侵所造成的競爭壓力，日本政府將持股售出，使得競爭壓力，日本政府將持股售出，使得JALJAL完全完全民營化民營化民營化不僅讓民營化不僅讓JALJAL獲得足夠的資金，也開始重新獲得足夠的資金，也開始
17、重新思考過去思考過去3434年來在政府保護之下的商業模式年來在政府保護之下的商業模式JALJAL首先發展企業間的網路架構，稱之為首先發展企業間的網路架構，稱之為JAL JAL GroupGroup，共包含超過，共包含超過130130家的相關企業，形成一家的相關企業，形成一種所謂的經連種所謂的經連(keiretsu) (keiretsu) 模式的價值鏈模式的價值鏈第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)3( (Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997)n nJAL 的的IO
18、IS 導入導入在分秒必爭的航空產業中，在分秒必爭的航空產業中，JALJAL決定導入決定導入IOIS系統，主要包含電子資料交換 (electronic data interchange, EDI)及電腦訂位系統 (computer reservation system, CRS)EDI被用來降低成本與改善價值鏈的協調，包含元件的找尋、採購和配送，並交換維修資訊CRS則是一套名為AXESS的訂位系統，整合了旅遊及訂位資訊，將票務處理的時間從15分鐘降低為5秒鐘，有效改善顧客服務品質第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例日本航空 (Japan Ai
19、rline, JAL)4( (Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997)n nJAL企業變革的施行與績效企業變革的施行與績效JALJAL的企業變革具有以下的特徵的企業變革具有以下的特徵 劇烈的改變，漸進的實施劇烈的改變，漸進的實施 變革設計是由上而下主導，卻由員工從下而上執行變革設計是由上而下主導，卻由員工從下而上執行 變革是由變革是由ITIT所致能的所致能的IOISIOIS的導入需要價值鏈成員的主動支持與積極的導入需要價值鏈成員的主動支持與積極的協同合作，而非消極的順從的協同合作，而非消極的順從 JALJAL在組織變革的過程中，順利的讓價值鏈成員接受在組織變革的過程中
20、，順利的讓價值鏈成員接受IOISIOIS，成功地轉換成為虛擬價值鏈體系，成功地轉換成為虛擬價值鏈體系第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例日本航空 (Japan Airline, JAL)5( (Chatfield & Bjorn-Andersen, 1997)n nJAL企業變革的施行與績效企業變革的施行與績效 (續續)透過透過IOISIOIS與內部與內部ITIT的有效連結，的有效連結，JALJAL能夠透過與能夠透過與虛擬價值鏈夥伴的知識分享而學習新能力，快虛擬價值鏈夥伴的知識分享而學習新能力，快速回應顧客需求，並共同合作開發新產品，以速回
21、應顧客需求，並共同合作開發新產品，以縮短新產品上市的時間縮短新產品上市的時間從從1987 1987 到到1995 1995 年，年，JAL JAL 的國內載客量增加了的國內載客量增加了106.7% 106.7% ，國外載客量增加了，國外載客量增加了76.2%76.2%，整體營，整體營收因此提升了收因此提升了35.1%35.1%，使得，使得JALJAL在在19941994年成為年成為全球第三大航空公司第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商1(El (El SawySawy, et al. 1999), et al
22、. 1999)n nMarshall的背的背景資料景資料19911991年以前只是個傳統的電子零件配銷商，但年以前只是個傳統的電子零件配銷商，但到了到了19961996年卻搖身變成全美第四大工業用電子年卻搖身變成全美第四大工業用電子零件通路商零件通路商19961996年時，在北美擁有超過年時，在北美擁有超過3838個銷售機構及個銷售機構及3 3個配銷中心，協助超過個配銷中心，協助超過100100家以上的美、日製家以上的美、日製造商，配銷造商，配銷125,000125,000種不同的零件產品給超過種不同的零件產品給超過30,00030,000個企業客戶個企業客戶1991 1991 年，年， Ro
23、b Rob RodinRodin 接任接任Marshall Marshall 的的CEO CEO 時，時，公司內部存在著許多歧異與衝突第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商2(El (El SawySawy, et al. 1999), et al. 1999)n nMarshall的的背景資料背景資料 (續續)由於銷售人員擁有各自的目標及顧客，因此公由於銷售人員擁有各自的目標及顧客，因此公司內部存在著許多衝突和不一致司內部存在著許多衝突和不一致再加上階層式的組織架構，使得員工總是將滿再加上階層式的組織架構，使
24、得員工總是將滿足老闆的喜好當作最高目標，而顧客的聲音便足老闆的喜好當作最高目標，而顧客的聲音便在此衝突與官僚的文化中淹沒不見了在此衝突與官僚的文化中淹沒不見了為了充分滿足顧客的需求，為了充分滿足顧客的需求，RodinRodin重新思考品質重新思考品質的涵義，認為品質是促使組織目標與顧客聲音一致的一種管理哲學第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商3(El (El SawySawy, et al. 1999), et al. 1999)n nMarshall的的背景資料背景資料 (續續)新的管理哲學將新的管理哲學將
25、MarshallMarshall視為顧客與供應商之視為顧客與供應商之間的橋樑，強調外部導向，每一位員工都有責間的橋樑，強調外部導向，每一位員工都有責任來與顧客建立緊密的關係任來與顧客建立緊密的關係RodinRodin希望改造希望改造MarshallMarshall的階層式組織結構，強的階層式組織結構，強調第一線人員的重要性，組織內部的所有人員調第一線人員的重要性，組織內部的所有人員都必須隨時隨地支援第一線人員，以便與顧客都必須隨時隨地支援第一線人員，以便與顧客建立關係，滿足顧客的需求建立關係，滿足顧客的需求第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案
26、例Marshall電子零組件配銷商4(El (El SawySawy, et al. 1999), et al. 1999)n nMarshall的企業變革的企業變革為了發展以顧客為導向的團隊合作文化，策略、為了發展以顧客為導向的團隊合作文化，策略、報酬系統、組織結構及流程乃是報酬系統、組織結構及流程乃是MarshallMarshall組織組織改變中的重要關鍵因素改變中的重要關鍵因素 MarshallMarshall改變了組織內部的報酬系統，全體公司人改變了組織內部的報酬系統，全體公司人員以利潤共享的方式來給付薪水，使得員工可以為員以利潤共享的方式來給付薪水，使得員工可以為了公司的整體目標而努
27、力了公司的整體目標而努力 組織內的工作與功能乃是依據顧客的需求而編派，組織內的工作與功能乃是依據顧客的需求而編派，並沒有傳統上明顯的組織功能界線，而員工則是依並沒有傳統上明顯的組織功能界線，而員工則是依據其能力與相關知識被分派工作據其能力與相關知識被分派工作以上的改變都需要以上的改變都需要ISIS的配合的配合第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商5(El (El SawySawy, et al. 1999), et al. 1999)n nMarshall的企業變革的企業變革 (續續)MarshallMarsh
28、all的企業變革經歷不同的階段，的企業變革經歷不同的階段，最終將企業轉換成為緊密連結顧客與供應商的角色日常交易的順暢內部的整合顧客與內部連結提供客製化的價值強化價值創新的知識尋求未來的商業機會第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊商業模式改變的案例商業模式改變的案例Marshall電子零組件配銷商6(El (El SawySawy, et al. 1999), et al. 1999)n nMarshall的企業變革績效的企業變革績效Marshall Marshall 的營收從的營收從1991 1991 年的年的5.82 5.82 億美元躍昇億美元躍昇至至1996 1996 年
29、的年的12 12 億美元億美元更值得注意的是，更值得注意的是，MarshallMarshall在在19971997年的員工人年的員工人數比數比19911991年還少了年還少了250250人，但每位員工的生產人，但每位員工的生產力卻從力卻從3636萬美元飆升兩倍有餘，達到萬美元飆升兩倍有餘，達到7474萬美元萬美元的規模的規模MarshallMarshall在在19971997年被評選為最佳年被評選為最佳B2BB2B電子商務典電子商務典範的第一名，甚至比範的第一名，甚至比Cisco Cisco 、Dell Dell 、Federal Federal Express Express 還要優秀還要優
30、秀第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊神奇子彈觀點神奇子彈觀點1n n導入IT就一定能為組織帶來好的績效嗎？n n許多人 (特別是資訊人員和高階主管) 都將IT視為神奇子彈 (magic bullet) (Markus & (Markus & Benjamin, 1997)Benjamin, 1997)，認為只要把這顆子彈裝進任何的槍枝裡，就一定能夠百發百中換句話說，這些人都認為他們是創新者，因為他們引入、設計或建造強而有力的技術，而且他們相信，當人們使用了這些技術，組織就會改變成為想要的樣子第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊神奇子彈觀點神奇子彈觀點2n
31、n將IT比喻為神奇子彈，那麼，誰來開槍？n n神奇子彈的觀點忽略了組織變革中，真正的改革者角色，也就是發射子彈的人資訊人員不認為他們必須為使用者的行為改變負責；而高階主管會將IT計劃的責任推給資訊人員，只要沒有達成目標，就責怪他們組織變革失敗時，資訊人員反過來責怪高階經理的能力不足、或者沒有給予適當的支持第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊神奇子彈觀點神奇子彈觀點3n n神奇子彈的觀點假設，使用者總是乖乖的承受子彈的攻擊，事實上並非如此使用者會故意提出一些建議，以便作為抗拒改變的拖延戰術，當IS完成時才發現，他們根本就不會真正去使用該系統使用者可能用IT來滿足個人私利，例如使
32、用公司網路來玩線上遊戲、或是耗費大量時間來處理私人email，但卻不一定能滿足管理者的目標使用者甚至有可能會批評IT的缺點，讓IT本身成為變革計畫失敗的代罪羔羊第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊神奇子彈觀點神奇子彈觀點4n n神奇子彈的觀點忽略了IT與人性、組織流程之間的互動，例如流程改造、團隊合作、資訊分享、組織抗拒等n n組織變革的成功，有賴於改革者來創造有利於組織變革的條件，調和人性、IT與組織流程之間的衝突IT改革的促進者 (IT change facilitator)IT改革的提倡者 (IT change advocate)第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊
33、系統的組織衝擊成功的企業變革成功的企業變革n n必須將變革的焦點放在核心的程序上n n利用IT來促成新的商業模式，而不僅是將現有程序自動化n n打破企業傳統的思考邏輯，從零開始n n採用單一的企業變革方法，不要說變就變n n考慮跨部門、跨組織間的變革n n必須有人負起改革者的角色與責任n n選擇關鍵績效指標 (key performance indicators, KPI)，以便指引企業變革的方向第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊策略性策略性ISnIS對組織的意義對組織的意義n二因子模型二因子模型nIT vs. 組織策略組織策略第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的
34、組織衝擊IS對組織的意義對組織的意義n n作業性意義作業性意義僅著重於效率提升，易於被模仿如企業網路、管理資訊系統等n n策略性意義策略性意義利用IS來提高企業策略差異化的能力，創造競爭者無法跨越的經濟裂縫(economic rent)如跨組織IS、電子商務平台等著名的策略性IS包含美國航空的SABRE 系統、American Hospitals Supply/Baxter Travenol 的ASAP 系統等第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊二因子模型二因子模型1n nHerzberg et al. (1959) 的激勵保健理論模型 (Motivation-Hygiene
35、Theory)第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊二因子模型二因子模型2n n我們也可以用以上的二因子模型，解釋IT對組織的意義作業性IS就像是保健因子，而策略性IS就像是激勵因子n nIT到底屬於保健因子或是激勵因子，有時候並非是絕對的舉例來說，銀行的ATM系統以前是策略性IS，但如今已經變成作業性IS第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊IT vs. 組織策略組織策略1n n傳統上，傳統上，ITIT乃是用來支援企業策略，然而乃是用來支援企業策略，然而 SambamurthySambamurthy (2001) (2001) 卻認為，策略性卻認為，策略性IT
36、IT和獨特的和獨特的組織資源，乃是影響企業策略制定與施行的重要組織資源，乃是影響企業策略制定與施行的重要推手推手n n作業性作業性ISIS在組織內僅是支援性的角色，藉此提高在組織內僅是支援性的角色，藉此提高流程的效率與降低成本；而策略性流程的效率與降低成本；而策略性ISIS卻將卻將ITIT的角的角色從配合轉變成為驅動力，只要運用得當，色從配合轉變成為驅動力，只要運用得當，ISIS可可強化組織的競爭優勢強化組織的競爭優勢n n為了呼應為了呼應ITIT的策略性角色，亦應當適度的調整的策略性角色，亦應當適度的調整CIOCIO在組織內的支援性角色，讓在組織內的支援性角色，讓CIOCIO得以主動參與得以
37、主動參與組織策略的規劃組織策略的規劃第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊IT vs. 組織策略組織策略2第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊企業衝擊：扁平化企業衝擊：扁平化n組織的集權與分權組織的集權與分權n扁平化扁平化第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊組織的集權與分權組織的集權與分權1n n組織的集權組織的集權 (centralization)將決策權集中於企業最高層主管的手上，基層將決策權集中於企業最高層主管的手上，基層主管只有執行權，完成上面所下達的指令主管只有執行權，完成上面所下達的指令決策權被少數人所掌握，可以有效掌握控制權決策
38、權被少數人所掌握，可以有效掌握控制權和策略方向，不至於偏離股東的利益和策略方向，不至於偏離股東的利益容易忽略基層的意見，不易反應市場的變化，造成僵固性的企業文化第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊組織的集權與分權組織的集權與分權2n n組織的分權組織的分權 (decentralization)將決策權分散於組織中各階層，直接由接近事將決策權分散於組織中各階層，直接由接近事情發生點的執行者做決策，屬於授權情發生點的執行者做決策，屬於授權 (empowerment) (empowerment) 的概念的概念可以採取較快速的行動來解決現場所面臨的問可以採取較快速的行動來解決現場所面
39、臨的問題，提升組織的彈性題，提升組織的彈性過度分權化可能會因為前線人員的能力不足，過度分權化可能會因為前線人員的能力不足，產生不良的決策品質，因而提高營運上的風險產生不良的決策品質，因而提高營運上的風險涉及較多的資訊溝通與傳遞，無形之中也提高了企業的成本第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊組織的集權與分權組織的集權與分權3n n競爭環境的快速變動，使得決策過程中必須涉及相當多的專業資訊及判斷，為了要快速回應市場需求與競爭者的動作，適度的或全面性的分權實屬不可避免的趨勢n n決策分權化將會使得高階主管與前線人員之間的資訊交換變得頻繁，加重組織的作業成本因此IT的導入，將是進行分
40、權化成功與否的重要關鍵第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊扁平化扁平化1n n扁平化組織 (flat organizational structure)企業中的行政階層的減少，使得組織中高階主管與第一線作業人員之間的資訊傳遞更加的快速及有效率，進而提升企業的反應力及競爭力亦屬於企業變革後的產物n n傳統上的控制幅度 (span ofcontrol) 觀點即是以有限理性 (bounded rationality)為基礎，認為管理人員所能處理的資訊和管理的人數上有所限制，在不裁減人力的前提下，必須增加組織的層級數量第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊扁平化扁平化
41、2n n控制幅度與組織層級數控制幅度與組織層級數量之間呈現反向的關係量之間呈現反向的關係n n扁平化可以節省人力成扁平化可以節省人力成本及增加溝通效率，但本及增加溝通效率，但卻提高管理人員的負擔卻提高管理人員的負擔若每個管理人員的年薪為80萬元，那麼光是扁平化所造成的層級減少，每年就可以省下新19.68億元的費用第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊扁平化扁平化3n n組織在進行分權化時，也進行適當的扁平化調整，可有利於分權化之下的溝通n n扁平化及分權化讓決策散落於各處，再加上控制幅度的的提升，使得管理人員不容易監督下屬行為，因此需要制定一套共同遵循的願景 (vision)n
42、 nIT對於組織扁平化有兩種意義降低監督成本提高橫向資訊透明度第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊產業衝擊：去中間化與再中間化產業衝擊：去中間化與再中間化n去中間化與再中間化去中間化與再中間化n產業界線的模糊：水平整合與垂直整合產業界線的模糊：水平整合與垂直整合第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊去中間化與再中間化去中間化與再中間化1n n冗長的供應鏈，容易造成所謂的長鞭效應 (bullwhip effect)下游面對的市場需求只要發生一點變異，越往中上游走，訂單數量的變異程度就越大，造成製造商無法準確掌握市場需求的情形益發嚴重n n去中間化 (disint
43、ermediation)IT的導入，使得企業對通路商的依賴程度降到最低，通路商的主導優勢不再，造成許多中間廠商的消失Dell電腦的線上訂購即是去中間化的最好示範其他的廠商 (例如HP、IBM) 為何不跟進？第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊去中間化與再中間化去中間化與再中間化2n n再中間化再中間化 (reintermediation)由於網際網路的成本低廉，造成極低的進入障礙，由於網際網路的成本低廉，造成極低的進入障礙，許多企業紛紛在網路上做起生意來了許多企業紛紛在網路上做起生意來了如此一來卻造成消費者無法確切的在眾多的消費如此一來卻造成消費者無法確切的在眾多的消費性網站
44、中搜尋自己所需的商品，因此又出現了資性網站中搜尋自己所需的商品，因此又出現了資訊代理人訊代理人 ( (infomediaryinfomediary) ) 的角色，專門提供消費者的角色，專門提供消費者消費顧問與查詢服務消費顧問與查詢服務 以旅遊業為例，透過網際網路，消費者可以分別向航以旅遊業為例，透過網際網路，消費者可以分別向航空公司及飯店進行訂位、訂房等交易，但卻十分浪費空公司及飯店進行訂位、訂房等交易，但卻十分浪費時間與精力時間與精力 目前有許多廠商提供整合性的旅遊服務，例如目前有許多廠商提供整合性的旅遊服務，例如ezFlyezFly、ezTravelezTravel等等第十四章第十四章 資
45、訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊去中間化與再中間化去中間化與再中間化3n nITIT雖能造成去中間化的結果，卻也因此使得企業雖能造成去中間化的結果，卻也因此使得企業的資訊處理量暴增的資訊處理量暴增n n企業可能需要很長的學習時間，才能扮演好滿足企業可能需要很長的學習時間，才能扮演好滿足消費者需求的角色消費者需求的角色n n消費者雖可和個別廠商進行交易，以較低價錢取消費者雖可和個別廠商進行交易，以較低價錢取得商品，但卻可能因為大量資訊而造成資訊焦慮得商品，但卻可能因為大量資訊而造成資訊焦慮n n中間商若能提供具附加價值的服務，包含資訊的中間商若能提供具附加價值的服務，包含資訊的篩選、整合性的商
46、品等，以滿足一次購足的需求，篩選、整合性的商品等，以滿足一次購足的需求，相信將能再次扮演具優勢的中間商角色，達到再相信將能再次扮演具優勢的中間商角色，達到再中間化的意義中間化的意義第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊水平整合與垂直整合水平整合與垂直整合1n nIT的革命，使得企業開始思考供應鏈管理 (supply chain management, SCM) 的必要性，並開始著重於建立體系夥伴之間整合性的長期夥伴關係藉此消除供應鏈中沒有效率或重複的流程，以便降低成本，充分滿足顧客的需求，創造供應鏈夥伴多贏的局面第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊水平整合與垂
47、直整合水平整合與垂直整合2n n水平整合水平整合 (horizontal integration)在相同產業中，互相競爭的公司彼此之間合併在相同產業中，互相競爭的公司彼此之間合併或進行策略聯盟，以獲取規模經濟或進行策略聯盟，以獲取規模經濟 (economics (economics of scale)of scale)，藉由彼此資源的相互利用，創造一，藉由彼此資源的相互利用，創造一加一大於二的效果加一大於二的效果舉例來說，數家零售商彼此之間策略聯盟，將商品品類和進貨作整合性的規劃，以較大的客源基礎提高對盤商的議價能力，爭取較低的商品進貨價格第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊
48、水平整合與垂直整合水平整合與垂直整合3n n垂直整合垂直整合 (vertical integration)供應鏈上下游夥伴彼此之間合併或進行策略聯供應鏈上下游夥伴彼此之間合併或進行策略聯盟，以獲取範圍經濟盟，以獲取範圍經濟 (economics of scope)(economics of scope)舉例來說，統一企業積極投入下游通路的整合，舉例來說，統一企業積極投入下游通路的整合，除了便利商店之外，更投資大型量飯店及物流除了便利商店之外，更投資大型量飯店及物流中心，藉由掌握通路的主控權，提高公司產品中心，藉由掌握通路的主控權，提高公司產品在市場上的鋪貨率，形成高度競爭優勢在市場上的鋪貨率，形成高度競爭優勢許多大型的資訊產品製造廠商，也積極的購併上游零件廠，期望能夠獲得較低的原物料成本，並提高其產品的獲利性第十四章第十四章 資訊系統的組織衝擊資訊系統的組織衝擊
