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1、第四节 渠道控制第二节 渠道成员的激励第三节 渠道成员合作与冲突第五节 渠道绩效评估与调整第一节 渠道成员的培训 理解渠道成员的培训；理解渠道成员的培训； 掌握渠道成员的激励；掌握渠道成员的激励； 掌握渠道控制等相关知识；掌握渠道控制等相关知识； 掌握渠道成员间的合作与冲突；掌握渠道成员间的合作与冲突； 了解渠道绩效评估的内容。了解渠道绩效评估的内容。能根据渠道绩效评估状况对渠道成员实施有能根据渠道绩效评估状况对渠道成员实施有效的控制与调整。效的控制与调整。能根据不同行业及渠道成员的特点采取相应能根据不同行业及渠道成员的特点采取相应的激励措施的激励措施；n案例案例1：n沃尔沃汽车公司对经销商服
2、务的激励活动沃尔沃汽车公司对经销商服务的激励活动n问题：问题：n1.1.对沃尔沃汽车公司改进经销商服务的激励对沃尔沃汽车公司改进经销商服务的激励活动做出评价，它有哪些优点？是否存在缺活动做出评价，它有哪些优点？是否存在缺点点? ?你将有何不同做法你将有何不同做法? ?n2.2.这种活动在分销渠道中如何帮助渠道成员这种活动在分销渠道中如何帮助渠道成员建立合作、减少矛盾？建立合作、减少矛盾？案例导入案例导入n分析分析n提高经销商服务水平最好的方式可能就是给经销商提高经销商服务水平最好的方式可能就是给经销商提供尽可能适用、有效、富有创意的激励，以促进提供尽可能适用、有效、富有创意的激励，以促进他们提
3、高售中及售后服务的水平。沃尔沃公司发起他们提高售中及售后服务的水平。沃尔沃公司发起的世界范围的维修技师比赛的做法就非常富有创新的世界范围的维修技师比赛的做法就非常富有创新性，不仅有效地激发起了每位技师的职业荣誉感，性，不仅有效地激发起了每位技师的职业荣誉感，最重要的是这项活动有效地促进了整个经销环节服最重要的是这项活动有效地促进了整个经销环节服务水平的提高。务水平的提高。案例导入案例导入一、渠道成员培训的必要性一、渠道成员培训的必要性 1 1、提升中间商对产品的了解和认识，提高中间商对客户信息、提升中间商对产品的了解和认识，提高中间商对客户信息服务的能力，提升销售额；服务的能力，提升销售额；
4、2 2、在市场竞争中建立自己的标准，拉近供应商与其他渠道成、在市场竞争中建立自己的标准，拉近供应商与其他渠道成员之间的关系，加强对渠道的影响和控制，有利于供应商提高员之间的关系，加强对渠道的影响和控制，有利于供应商提高渠道成员的忠诚度，直接提升渠道的综合竞争力；渠道成员的忠诚度，直接提升渠道的综合竞争力； 3 3、渠道培训工作做好了，就很容易形成和帮助企业文化及政、渠道培训工作做好了，就很容易形成和帮助企业文化及政策在渠道中的运用和提升，员工也知道个人在企业中的发展方策在渠道中的运用和提升，员工也知道个人在企业中的发展方向和渠道工作的目标，让员工知道进入这个机制就是具备了成向和渠道工作的目标，
5、让员工知道进入这个机制就是具备了成为领导者的可能。为领导者的可能。二、渠道成员培训的内容二、渠道成员培训的内容产品培训产品培训管理培训管理培训销售培训销售培训 详见课本详见课本 P159P159资料卡：资料卡：LG公司的管理培训内容公司的管理培训内容三、渠道成员培训的方式三、渠道成员培训的方式4 4、送中间商到高校培训、送中间商到高校培训6 6、读书活动读书活动5 5、视频学习、视频学习2 2、项目现场培训、项目现场培训3 3、建立培训学院、建立培训学院1 1、公开课培、公开课培训训渠道成员培训渠道成员培训的方式的方式一、直接激励一、直接激励1 2 345返利返利职能付酬职能付酬补贴补贴放宽回
6、款条件放宽回款条件渠道建设投入渠道建设投入综合返利综合返利销售额现金销售额现金返利返利销售额货款折销售额货款折扣返利扣返利二、间接激励二、间接激励1、关系激励、关系激励2、发展激励、发展激励3、渠道支持、渠道支持建立经常性的磋建立经常性的磋商或沟通机制商或沟通机制开展经常性的情开展经常性的情感沟通活动感沟通活动 产品的市场前景好，业务发展潜力大产品的市场前景好，业务发展潜力大.1 1厂家渠道管理工作规范有序，可将优秀的管理方法向经销商传授厂家渠道管理工作规范有序，可将优秀的管理方法向经销商传授2 2 共同开发新的市场机会，帮助经销商成长。共同开发新的市场机会，帮助经销商成长。3 31 1、信息
7、支持、信息支持2 2、市场支持、市场支持3 3、技术支持和维修服务、技术支持和维修服务 4 4、融资支持、融资支持三、分销渠道政策三、分销渠道政策厂家市厂家市场目目标分分销商商执行目行目标的困境的困境渠道政策内容渠道政策内容商流商流销售售额（量）（量）增增长率率铺货率率占有率占有率利利润率率产品品积压销售增售增长缓慢慢市市场占有率不高占有率不高交易交易费用增加用增加退退货、换货率高率高渠道成渠道成员的的实物或物或现金金奖励励月、季度、年度考核月、季度、年度考核奖励励铺货产品的品的赠送、特价机送、特价机铺货率率奖励励协助从下助从下级客客户筹集筹集资金金物流物流零零库存管理存管理经济批量批量存存货
8、周周转率率库位不足位不足车辆短缺短缺配送不及配送不及时仓储与运与运输补贴提高提高库存周存周转率的率的奖励励及及时配送的配送的奖励励资金流金流资金周金周转率率回款率回款率信用信用额度度资金周金周转慢慢压款款严重重缺乏缺乏财务信用信用价格价格让利、数量折扣利、数量折扣提高回款率的提高回款率的奖励励信用信用额度的度的评估与管理估与管理信息流信息流通通讯设备完完备销售数据及售数据及时调存存信息管理信息管理现代化代化通通讯设备短缺短缺销售数据售数据杂乱乱数据数据库不健全不健全客客户信息未能及信息未能及时更新更新对通通讯设备建建设的支持的支持联通渠道成通渠道成员数据数据库对健全客健全客户管理系管理系统的的
9、奖励励在制定分销渠道政策时，应考虑政策力度所能达在制定分销渠道政策时，应考虑政策力度所能达到的报酬率、研究参与政策执行人员的承载能力和洞到的报酬率、研究参与政策执行人员的承载能力和洞悉竞争对手的动向，在激烈的市场竞争条件下，分销悉竞争对手的动向，在激烈的市场竞争条件下，分销渠道的环境变化快，影响环境变化的因素较复杂，分渠道的环境变化快，影响环境变化的因素较复杂，分销渠道政策应与时俱进，及时调整。销渠道政策应与时俱进，及时调整。 1 1、渠道价格、渠道价格政策政策2 2、渠道销售、渠道销售政策政策雅芳的转型之痛雅芳的转型之痛 n如果说在如果说在20072007年年4 4月月8 8日，当雅芳全球日
10、，当雅芳全球CEOCEO钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体就已经把焦点聚集于直销试点资格时，众多媒体就已经把焦点聚集于“雅芳雅芳”、“直销法直销法”等等内容上，那么几天后雅芳内部经销商内容上，那么几天后雅芳内部经销商“逼宫逼宫”事件，更是再一次毫无疑问事件，更是再一次毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。也许，为了地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。也许，为了“浴后重生浴后重生”，即使强大，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛阵痛”！ n20072007年年4
11、4月月1111日上午，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的日上午，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。但这次，他们不是如往常一样来提货的，而是因为雅芳总部。但这次，他们不是如往常一样来提货的，而是因为“公司开展公司开展直销损害到专卖店销售利益直销损害到专卖店销售利益”，从而要向雅芳高层为直销，从而要向雅芳高层为直销“开闸开闸”后专卖后专卖店的生存讨个店的生存讨个“说法说法”。专卖店经销商。专卖店经销商“群访群访”雅芳广州总部的事件意味雅芳广州总部的事件意味着，首获直销试点的雅芳，开始面临一场新的转型着，首获直销试点的雅芳，开始面临一场新的转型“阵痛阵痛”。 案例案例2
12、n目前，雅芳拥有目前，雅芳拥有60006000多家专卖店以及多家专卖店以及17001700多个商店专柜，但是，它们大部多个商店专柜，但是，它们大部分是由经销商投资。雅芳通过分是由经销商投资。雅芳通过34344040利润空间来说服经销商们进行前利润空间来说服经销商们进行前期的投资，但是自从雅芳方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下期的投资，但是自从雅芳方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体经销商集体“逼宫逼宫”、到雅芳总部、到雅芳总部“讨说法讨说法”的
13、局面。的局面。 n雅芳作为一家最早进入中国直销市场的外资公司。在经历了雅芳作为一家最早进入中国直销市场的外资公司。在经历了19981998年政府颁年政府颁布布关于全面禁止传销经营活动的通知关于全面禁止传销经营活动的通知，从而使直销业在中国进入了寒，从而使直销业在中国进入了寒冬的洗礼之后，雅芳痛定思痛，决定彻底削足适履来适应中国特有的国情。冬的洗礼之后，雅芳痛定思痛，决定彻底削足适履来适应中国特有的国情。雅芳通过大规模的转型，奉行以店内、柜内销售产品为主的单层次的直销雅芳通过大规模的转型，奉行以店内、柜内销售产品为主的单层次的直销模式，从而让雅芳在中国转型为批零店铺的经营模式。目前其在中国的销模
14、式，从而让雅芳在中国转型为批零店铺的经营模式。目前其在中国的销售网络已有售网络已有60006000多家授权产品专卖店，多家授权产品专卖店，17001700多个美容专柜，这些店铺在多个美容专柜，这些店铺在20042004年为雅芳贡献了年为雅芳贡献了70%70%左右的销售额。左右的销售额。案例案例2n业界普遍承让，雅芳公司是中国政府批准的业界普遍承让，雅芳公司是中国政府批准的1010家家“外商投资传销企业必须外商投资传销企业必须转为店铺经营转为店铺经营”转型企业中，做得最成功与最彻底。此外，从政府的角度转型企业中，做得最成功与最彻底。此外，从政府的角度来看，在现阶段雅芳单层次的经营模式相对来说是最
15、好管理的模式，所以来看，在现阶段雅芳单层次的经营模式相对来说是最好管理的模式，所以政府选择雅芳模式也就显得比较明智和稳妥。业内人士推测，雅芳的试点政府选择雅芳模式也就显得比较明智和稳妥。业内人士推测，雅芳的试点资格表明中国政府在直销法出台的初期，为了对直销活动实行有效的管理，资格表明中国政府在直销法出台的初期，为了对直销活动实行有效的管理，雅芳的单层次模式将可能成为立法的重要参考依据。那么，这将被认为是雅芳的单层次模式将可能成为立法的重要参考依据。那么，这将被认为是雅芳在中国直销市场的一次重大胜利。雅芳在中国直销市场的一次重大胜利。n这是典型的供应商这是典型的供应商- -经销商之间的渠道冲突！
16、简单地讲，渠道冲突是相互经销商之间的渠道冲突！简单地讲，渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。渠道冲突，已经成为雅芳在直销转型过程中难而引起压力和矛盾的过程。渠道冲突，已经成为雅芳在直销转型过程中难以回避的一道槛，是雅芳适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。以回避的一道槛，是雅芳适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。 案例案例2n问题问题n雅芳渠道冲突的原因是什么？雅芳渠道冲突的原因是什么？如何解决雅芳的渠道冲突？如何解决雅芳的渠道冲突？案例讨论案例讨论一、渠
17、道成员间的合作一、渠道成员间的合作 渠道合作是指渠道成员为了共同及各渠道合作是指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的互利互惠性的行动和自的目标而采取的互利互惠性的行动和意愿。渠道成员的合作是创造渠道价值意愿。渠道成员的合作是创造渠道价值的重要基础。的重要基础。 激烈的市场竞争使渠道成员逐渐认识到渠道价值链是由各激烈的市场竞争使渠道成员逐渐认识到渠道价值链是由各个成员的价值链融合而成的系统，在渠道内协调和共同优化，个成员的价值链融合而成的系统，在渠道内协调和共同优化，可降低成本，增强差异化，建立企业整体竞争优势。可降低成本，增强差异化，建立企业整体竞争优势。 渠道合作的根源是渠道成员间的相互依赖
18、性。相互依赖性使渠道合作的根源是渠道成员间的相互依赖性。相互依赖性使渠道成员作为分销渠道中的一员行使职能，使职能分工开始专渠道成员作为分销渠道中的一员行使职能，使职能分工开始专业化，规模化，各成员也分别从中受益，创造出高的整体渠道业化，规模化，各成员也分别从中受益，创造出高的整体渠道效益，使整个分销系统长期生存、发展，绩效不断提高。效益，使整个分销系统长期生存、发展，绩效不断提高。 2. 2. 联合储运联合储运联合储运联合储运1. 1. 联合促销联合促销联合促销联合促销6. 6. 地区保护地区保护地区保护地区保护3. 3. 信息共享信息共享信息共享信息共享4. 4. 提供专卖产品提供专卖产品提
19、供专卖产品提供专卖产品5. 5. 联合培训联合培训联合培训联合培训分销渠道中的战略联盟是渠道关系发展到一定阶段的分销渠道中的战略联盟是渠道关系发展到一定阶段的产物，是处于同一分销渠道中的双方或多方成员通过产物，是处于同一分销渠道中的双方或多方成员通过协议形成的长期的利益共同体。在渠道联盟中，渠道协议形成的长期的利益共同体。在渠道联盟中，渠道成员按照商定的渠道策略和游戏规则，共同开发市场，成员按照商定的渠道策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，公平地分享合作利益和合作成果。公平地分享合作利益和合作成果。1 1
20、、分销渠道战略联盟的特征、分销渠道战略联盟的特征2 21 13 3自愿参与自愿参与长期性长期性高水平承诺高水平承诺2 2、分销渠道战略联盟的形式、分销渠道战略联盟的形式会员制会员制销售代理制销售代理制联营公司联营公司特许专营特许专营1 12 24 43 3 1 1、保证会员制、保证会员制 2 2、特许会员制、特许会员制 1.1. 2.2. 3.3.合资经营合资经营合作经营合作经营相互持股相互持股二、渠道成员间的冲突二、渠道成员间的冲突渠道冲突是指一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事损害、威胁其利益，或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发渠道成员间的争执、敌对和报复的行为。 水平渠
21、道冲突水平渠道冲突垂直渠道冲突垂直渠道冲突不同渠道间的冲突不同渠道间的冲突123信息差信息差异异 认识差认识差异异 目标要目标要求差异求差异 1231 1、渠道冲突产生的内部原因、渠道冲突产生的内部原因n资源稀资源稀缺缺n角色界角色界定不清定不清n期望误期望误差差 n营销环营销环境变化境变化2 2、渠道冲突产生的外部原因、渠道冲突产生的外部原因1 1、冲突的前期防范、冲突的前期防范（1）做好分销渠道的设计和组织工作，确立企业基本分销模式、目做好分销渠道的设计和组织工作，确立企业基本分销模式、目标和管理原则，同时结合自身的状况，做好中间商的选择作。标和管理原则，同时结合自身的状况，做好中间商的选
22、择作。（2） 明确渠道成员的角色分工和权力分配，明确各自的责权利，建明确渠道成员的角色分工和权力分配，明确各自的责权利，建立渠道成员之间的交流和沟通机制，实现信息共享。立渠道成员之间的交流和沟通机制，实现信息共享。（3）合理使用渠道权力，防止权力滥用，使用非强制权力有利于建合理使用渠道权力，防止权力滥用，使用非强制权力有利于建立信任和加强合作，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。立信任和加强合作，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。2 2、冲突的中期降低、冲突的中期降低（1）组织渠道成员进行共商共议活动。组织渠道成员进行共商共议活动。（2）相互交换管理人员。相互交换管理人员。（3）对渠道成员中的弱
23、者提供帮助。对渠道成员中的弱者提供帮助。3 3、冲突的后期处理、冲突的后期处理1 1、沟通与调沟通与调解解2 2、法律手段法律手段4 4、退出退出3 3、渠道重组渠道重组 详见课本详见课本 P172P172渠道中的窜货现象渠道中的窜货现象小案例小案例课堂讨论n问题：问题：n如何防止渠道窜货？如何防止渠道窜货？ n1、销售产品区域差异化，从颜色、规格、包装、区域编码等方面区分不同销售地区。n2、制定合理的奖惩措施，做到有法可依。例如缴纳一定保证金，量化窜货行为惩罚条款。n3、制定科学的营销策略，减少窜货诱因的产生。如确定合理的价格体系，做好促销管理。n4、制定科学的销售计划，创造良好的销售环境。
24、如预测各区域市场的未来进货量区间，加强销售计划的日常监督，而不仅在年终向经销商施压。n5、及时察觉窜货行为，迅速查处，防止窜货扩大。n6、减少渠道拓展人员参与窜货。n7、严格执行管理，把企业制定的各种政策有效落实。课堂讨论一、渠道控制的内涵与特点一、渠道控制的内涵与特点分销渠道系统是一种跨组织系统，这使得渠道控制不分销渠道系统是一种跨组织系统，这使得渠道控制不同于一般的管理控制，即施控者与受控者分属于不同同于一般的管理控制，即施控者与受控者分属于不同的组织。因此，渠道控制往往不是基于科层系统的命的组织。因此，渠道控制往往不是基于科层系统的命令、指挥与规范，而是指一个渠道成员对另一个渠道令、指挥
25、与规范，而是指一个渠道成员对另一个渠道成员在某些方面的决策成功地产生了影响。成员在某些方面的决策成功地产生了影响。1 1、渠道成员之间各自独立。、渠道成员之间各自独立。2 2、相互依赖、互惠互利是跨组织分销渠道得以建立、发展和维、相互依赖、互惠互利是跨组织分销渠道得以建立、发展和维持的基础，也是渠道控制的前提。持的基础，也是渠道控制的前提。3 3、渠道成员间常常互为施控者与被控者。、渠道成员间常常互为施控者与被控者。4 4、渠道成员间的控制，介于市场控制与组织控制之间，有时组、渠道成员间的控制，介于市场控制与组织控制之间，有时组织控制较强，有时市场控制较强。织控制较强，有时市场控制较强。5 5
26、、一个渠道成员对于另一个渠道成员的控制大多是建立在平等、一个渠道成员对于另一个渠道成员的控制大多是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建立在科层系统上的命令和指挥。原则上的沟通或影响，而不是建立在科层系统上的命令和指挥。二、渠道控制的内容二、渠道控制的内容独家型分销独家型分销渠道策略渠道策略密集型分销密集型分销渠道策略渠道策略选择型分销选择型分销渠道策略渠道策略1、分销渠道销售、分销渠道销售队伍的建设队伍的建设2、分销渠道人员、分销渠道人员素质培训素质培训3、分销渠道人员、分销渠道人员业绩评估与报酬业绩评估与报酬2 2 市场推广费用市场推广费用市场推广费用市场推广费用3 31 1 销售管理费用
27、销售管理费用销售管理费用销售管理费用 其他销售费用其他销售费用其他销售费用其他销售费用对产品和服务的控制对产品和服务的控制对价格的控制对价格的控制对促销的控制对促销的控制对分销过程和分销区域的控制对分销过程和分销区域的控制1234配配送送的的模模式式1确定渠道控制标准；确定渠道控制标准；2衡量渠道实际工作绩效衡量渠道实际工作绩效；3采取渠道纠偏措施采取渠道纠偏措施三、渠道控制的程序三、渠道控制的程序奖赏权奖赏权强制权强制权AB专长权专长权D合法权合法权C三、渠道控制权力的来源三、渠道控制权力的来源 详见课本详见课本 P176P176直控终端直控终端小案例小案例知识拓展知识拓展企业获取渠道控制力
28、可以从下列三个方面进行：企业获取渠道控制力可以从下列三个方面进行：1.1.渠道价值链的利益保障是维持渠道渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡生态平衡”的核心环节，没有稳定的分的核心环节，没有稳定的分销利润来源，渠道掌控力只是一句空话。企业可以通过市场联销体的软销利润来源，渠道掌控力只是一句空话。企业可以通过市场联销体的软( (规范流规范流程程) )硬硬( (刚性监管刚性监管) )结合，确保了渠道各环节的利润，从而有效地强化了渠道的掌结合，确保了渠道各环节的利润，从而有效地强化了渠道的掌控力。控力。2.2.渠道掌控的关键环节是明确各自定位，比如，生产制造企业的职责就是终端渠道掌控的关键环节是
29、明确各自定位，比如，生产制造企业的职责就是终端管理与维护，就是拉订单，而分销商只是执行配送、回收货款，渠道价值链通管理与维护，就是拉订单，而分销商只是执行配送、回收货款，渠道价值链通过这过这“两条腿两条腿”走路，从而使市场的主角，也即渠道的最终掌控者仍然归位为走路，从而使市场的主角，也即渠道的最终掌控者仍然归位为厂家。厂家。3.3.从交易营销向伙伴营销转变，借此提升服务功能是强化渠道掌控力的根本。从交易营销向伙伴营销转变，借此提升服务功能是强化渠道掌控力的根本。生产企业不仅应强化服务功能，而且还应通过举行联谊会、订货会以及经销商生产企业不仅应强化服务功能，而且还应通过举行联谊会、订货会以及经销
30、商培训等方式，来加强客情关系，实施攻心策略，从而最终俘获客户芳心，让渠培训等方式，来加强客情关系，实施攻心策略，从而最终俘获客户芳心，让渠道掌控水到渠成。道掌控水到渠成。一、渠道绩效评估的概念一、渠道绩效评估的概念渠道绩效评估是指厂家通过系统化的手段或措施，渠道绩效评估是指厂家通过系统化的手段或措施，对其分销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和对其分销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。渠道绩效评估可分为宏观层面和评价的活动过程。渠道绩效评估可分为宏观层面和微观层面。宏观层面的渠道绩效评估就是指渠道系微观层面。宏观层面的渠道绩效评估就是指渠道系统表现出来的对社会的贡献，是站在整
31、个社会的高统表现出来的对社会的贡献，是站在整个社会的高度来考察的；微观层面的渠道绩效评估则是指渠道度来考察的；微观层面的渠道绩效评估则是指渠道系统或渠道成员对厂家所创造的价值或服务增值，系统或渠道成员对厂家所创造的价值或服务增值，是从厂家自身的角度来考察的。是从厂家自身的角度来考察的。二、渠道绩效评估的流程二、渠道绩效评估的流程 制定评估标准制定评估标准1 1依据标准对渠道绩效进行评估依据标准对渠道绩效进行评估依据标准对渠道绩效进行评估依据标准对渠道绩效进行评估 2 2进行评估提出建议进行评估提出建议 3 3 1 1 1 1、销售绩效、销售绩效、销售绩效、销售绩效 2 2、财务绩效、财务绩效、
32、财务绩效、财务绩效 3 3、应变能力、应变能力、应变能力、应变能力 4 4、顾客满意、顾客满意、顾客满意、顾客满意 5 5、合约遵守、合约遵守、合约遵守、合约遵守 6 6、库存水平、库存水平、库存水平、库存水平 7 7、竞争能力、竞争能力、竞争能力、竞争能力独立的绩效评估独立的绩效评估非正式的多重标准组合评估非正式的多重标准组合评估正式的多重标准组合评估正式的多重标准组合评估123评估标准评估标准评估标准权重评估标准权重得分得分加权得分加权得分销售绩效销售绩效0.372.1财务绩效财务绩效0.261.2应变能力应变能力0.180.8顾客满意顾客满意0.180.8合约遵守合约遵守0.170.7库
33、存水平库存水平0.160.6竞争能力竞争能力0.150.5综合得分综合得分6.7综合绩效分值范围综合绩效分值范围渠道成员数量渠道成员数量累计百分比累计百分比8-108-10121212%12%6-86-8656577%77%4-64-68 885%85%2-42-49 994%94%2 26 6100%100%总计总计100100二、渠道绩效评估的内容二、渠道绩效评估的内容2 21 13 3营运指标营运指标偿债能力指标偿债能力指标盈利能力指标盈利能力指标 1.1. 2.2. 3.3.销售分析销售分析市场占有率分市场占有率分析析渠道费用分渠道费用分析析1 2 345渠道通畅性评估渠道通畅性评估渠
34、道覆盖面评估渠道覆盖面评估渠道流通能力及利用率渠道流通能力及利用率评估评估渠道冲突分析渠道冲突分析终端管理分析终端管理分析1 调整分销渠道结构。调整分销渠道结构。 2 调整渠道代理中的代理方式。调整渠道代理中的代理方式。3 调整渠道政策。调整渠道政策。4 调整渠道成员关系。调整渠道成员关系。5 调整区域市场的渠道结构。调整区域市场的渠道结构。6 重组和更新正整渠道体系。重组和更新正整渠道体系。三、渠道调整三、渠道调整1.消费者对渠道服务产出的不满意有上升趋势消费者对渠道服务产出的不满意有上升趋势。2.企业的分销渠道没有被充分利用企业的分销渠道没有被充分利用。3.企业渠道的辐射力与控制力不足企业
35、渠道的辐射力与控制力不足。4.企业的营销战略改变对渠道提出了新的要求企业的营销战略改变对渠道提出了新的要求。 1 1、渠道系统内整合、渠道系统内整合2 2、渠道系统间整合、渠道系统间整合1 1、渠道整合的分类、渠道整合的分类2 2渠道增值原则渠道增值原则渠道增值原则渠道增值原则1 1妥善处理渠道冲突的原则妥善处理渠道冲突的原则妥善处理渠道冲突的原则妥善处理渠道冲突的原则2 2、渠道整合的原则、渠道整合的原则 详见课本详见课本 P185P185建立深度分销渠道建立深度分销渠道小案例小案例n教材教材P187P187n国美、格力利益面前重修旧好国美、格力利益面前重修旧好 n问题：问题：n1 1、国美
36、和格力握手言和的原因是什么、国美和格力握手言和的原因是什么? ?n2 2、根据案例提供的线索请分析格力应从哪、根据案例提供的线索请分析格力应从哪些方面遏制渠道霸权？些方面遏制渠道霸权？案例分析案例分析格力格力合资销售公司合资销售公司合资分公司合资分公司零售商零售商零售商零售商合资销售公司合资销售公司合资销售公司合资销售公司零售商零售商零售商零售商零售商零售商合资分公司合资分公司格力公司的渠道结构格力公司的渠道结构n分析分析n1 1格力与国美握手言和的原因是什么？格力与国美握手言和的原因是什么？n答：格力与国美握手言和的原因是利益，是品牌利益，是顾客利答：格力与国美握手言和的原因是利益，是品牌利
37、益，是顾客利益的需要。益的需要。n2 2根据案例提供的线索，请分析格力应从哪些方面来遏制渠道根据案例提供的线索，请分析格力应从哪些方面来遏制渠道霸权？霸权？n答：格力从品牌、自建渠道的竞争力、与其他同类家电制造商的答：格力从品牌、自建渠道的竞争力、与其他同类家电制造商的合作，充分利用相关的渠道政策法规等。合作，充分利用相关的渠道政策法规等。案例分析案例分析n丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的中，公司产品的3030销售给方便食品店，销售给方便食品店，2020销售给联营商场和销售给联营商场和超级市场。他认为
38、应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下汤姆被责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告：内容的调查报告：n1 1、占销量、占销量3030的方便食品店在零售店中占数量的的方便食品店在零售店中占数量的5050；n2 2、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相等，各占场的时间相等，各占5050；n3 3、两年前，公司、两年前，公司5050的销量来自方便食品店。的销量来自方便食品店。案例分析
39、案例分析n问题：问题：n1 1、若对方便食品店进行评估，资料是否齐、若对方便食品店进行评估，资料是否齐全？全？2 2、你认为造成上述结果的原因是什么？、你认为造成上述结果的原因是什么？3 3、若仅是对方便食品店激励不足，应如何、若仅是对方便食品店激励不足，应如何解决这一问题？解决这一问题？案例分析案例分析n分析分析n1 1、资料不齐全、资料不齐全n2 2、原因在于对中间商的绩效评估主要有两种方法：一是将每个、原因在于对中间商的绩效评估主要有两种方法：一是将每个中间商的销售业绩与上年销售业绩进行比较，并以整个群体的升中间商的销售业绩与上年销售业绩进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准；二
40、是将各个中间商的绩效与该地区的销降百分比作为评价标准；二是将各个中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。若采用第一种方法来评估方便售潜量分析所设立的配额相比较。若采用第一种方法来评估方便食品店，已知两年前的销售业绩和现在的销售业绩，前者是总销食品店，已知两年前的销售业绩和现在的销售业绩，前者是总销售量的售量的5050，后者是总销售量的，后者是总销售量的3030，从百分比的角度来讲是下，从百分比的角度来讲是下降了，但缺乏该地区整个方便食品店的销售升降百分比，无法确降了，但缺乏该地区整个方便食品店的销售升降百分比，无法确定该地区方便食品店相较其他公司方便食品店是升还是降；若采定该地区
41、方便食品店相较其他公司方便食品店是升还是降；若采用第二种方法来评估，则缺乏该地区销售潜量分析数据。用第二种方法来评估，则缺乏该地区销售潜量分析数据。案例分析案例分析n分析分析n3 3、一般来说，当对经销商激励不足时，可以来取两种措施：一、一般来说，当对经销商激励不足时，可以来取两种措施：一是提高中间商可得的毛利润，放宽信用条件或改变交易关系组合，是提高中间商可得的毛利润，放宽信用条件或改变交易关系组合，使之更有利于中间商；二是采取人为的方法来刺激中间商，使之使之更有利于中间商；二是采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。所以，对于某公司来说，也有两种方法来刺激中付出更大努力。所以，对于某公司来说，也有两种方法来刺激中间商，一是提高方便食品商所得的毛利率，不仅要高于以前，而间商，一是提高方便食品商所得的毛利率，不仅要高于以前，而且要考虑到竞争者给予的毛利率，这样才会有吸引力；二是通过且要考虑到竞争者给予的毛利率，这样才会有吸引力；二是通过人为刺激方法，如举办方便食品店的销售竞赛、广告折让、购买人为刺激方法，如举办方便食品店的销售竞赛、广告折让、购买折让、推销奖金等多种促销工具。折让、推销奖金等多种促销工具。案例分析案例分析一句话可能改变你一生的命运一句话可能改变你一生的命运祝您成功！祝您成功！
