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1、产业视角的产业视角的企业战略企业战略浙江大学管理学院王春晓产业视角的企业战略1 战略管理概述战略管理概述2 企业战略中的产业分析3 产业发展与企业战略产业视角的企业战略1 1 企业战略管理概述企业战略管理概述u战略战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。l英Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring corporate strategy, 第7页。l竞争、资源与环境产业视角的企业战略战略管理过程的基本模型战略管理过程的基本模型战略分析(
2、strategic analysis)战略选择(strategic choice)战略实施(strategic implementation)环境文化和利益相关者的预期资源与能力识别各种战略方案备选方案的评估选择战略规划和配置资源管理战略变革组织结构与设计产业视角的企业战略对战略发展进程的解释对战略发展进程的解释u自然选择（自然选择（natural selection）的观点）的观点u战略规划（战略规划（strategic planning）观点）观点u盛行于20世纪6070年代：战略可以仅仅而且应该通过高度系统化的计划形式来产生u代表人物：H. I. Ansoffu产生的潜在危险u对环境及组
3、织内部人们行为不确定性的忽视u将战略等同于计划u源于计划的战略常常不是被组织所共同拥有、理解和认同的战略u逻辑渐进的观点逻辑渐进的观点(logical incrementalism)u代表人物：J. B. Quinn, Henry Mintzbergu战略的形成与实施过程实质上就是一个学习的过程（learning process）u最新进展uScenario approachugame theoryureal option approach产业视角的企业战略战略管理思想的发展趋势战略管理思想的发展趋势u注重外部环境向注重企业内部的发展趋向lI. 安德鲁斯(I. Andrews)：环境分析l迈克
4、尔波特(Michael Porter)：产业结构分析l企业资源观（Resource-based view）u从理性战略思想向渐进思想的转变lH. 明兹伯格(Henry Mintzberg): Crafting Strategyl战略的过程与结果l企业能力与资源观产业视角的企业战略对战略管理实践的综括对战略管理实践的综括l战略管理实践战略管理实践l可以做什么？环境机会l应该做什么？ 竞争与约束l能做什么？ 资源与能力l想要做什么？ 管理层偏好l战略的权衡战略的权衡l短期与长期l机会与资源l收益的最大化与损失的最小化产业视角的企业战略战略目标的表述战略目标的表述lSMART表述原则表述原则lS 明
5、确Specific 做什么和不做什么深圳华为lM 可衡量Measurable可测度的lA能达到Attainable可行性、可操作性lR 有关联Relevant与企业使命是相关的lT 可追踪Traceable、有时限性的Time-bound产业视角的企业战略2 企业战略管理中的企业战略管理中的产业分析产业分析v环境的复杂性与不确定性v环境因素是无法一一列举清楚的：既不可能考虑所有的影响因素，但又不能忽略一些潜在的重要因素；这构成了对战略分析的真正挑战。v环境因素之间的关联性(interconnectedness)v因素之间因果关联的模糊性v未来的不确定性(uncertainty)与风险(risk
6、)v竞争所产生的不确定性：gamev组织行为的不确定性：political processv历史推演的局限性：关键竞争因素随时间的动态变动产业视角的企业战略战略分析的步骤战略分析的步骤u对组织的环境性质进行初步分析与评估u环境变动的速度u环境变动的幅度u环境变动的不确定性u环境变动的复杂性u分析环境影响uPEST分析分析uPoliticaluEconomicuSocialuTechnologicalu通过结构性分析确定关键竞争因素uCompetitor analysisuStrategic group analysisuAnalysis of market segment and market
7、 poweruGrowth/share analysisuAttractiveness analysisu分析企业的战略定位(strategic position)u确认机会与威胁产业视角的企业战略竞争战略企业的优势、劣势关键（实施）者的个人价值企业内部因素成功实施之内部极限影响竞争战略制定的因素（战略环境）经济、技术上产业机会与威胁公司外部因素广泛的社会期望外部极限政府政策社会关注风俗演变竞争战略企业的优势、劣势关键（实施）者的个人价值企业内部因素成功实施之内部极限影响竞争战略制定的因素（战略环境）经济、技术上产业机会与威胁公司外部因素广泛的社会期望外部极限产业视角的企业战略产业结构分析竞争
8、产生的原因、实质l人力资源有限人力资源有限l时间资源有限时间资源有限l资金资源有限资金资源有限市场经济存在的前提:竞争战略产生和存在-适应外部环境的变化资源有限资源有限u 自然资源有限产业视角的企业战略产业环境变化顾客需求变化 政策法规变化竞争格局变化产业视角的企业战略描述产业未来状况竞争优势销售模式生产模式技术趋势用户趋势产业视角的企业战略 产业结构分析五种竞争作用力Competitive force产业竞争对手现有竞争对手潜在进入者替代品替代品的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力新进入者的威胁产业视角的企业战略产业结构分析竞争分析产品服务价格及其策略渠道及其效能促销活动可见的可见的产品的
9、差异性.完整产品价格政策.成本结构销售模式.使用价格信息.主要买点可分析的可分析的对手的经营目标、战略 第一目标市场及其优势下一步行动方案想知道的关键问题想知道的关键问题产业视角的企业战略竞争分析的层次及目标识别谁是竞争对手洞察对手的现状掌握对手的方向引导对手行动“破译”对手的战略意图产业视角的企业战略 产业结构分析产业结构分析使公司在产业内部处于最佳定位。保卫自己，抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面。企业竞争战略目标 ：产业视角的企业战略影响参加竞争的因素l进入该市场的资金需求大小进入该市场的资金需求大小l产品可替代性高低产品可替代性高低 转换产品代价高低转换产品代价高低l品牌忠诚
10、度高低品牌忠诚度高低 品牌效应的大小品牌效应的大小l专有技术、专利、优势大小专有技术、专利、优势大小l地点优势地点优势 环境优势环境优势 文化优势文化优势l学习周期长短学习周期长短l现有渠道利用程度现有渠道利用程度l政府控制程度政府控制程度u 规模经济效益（单位成本）大小产业视角的企业战略现有企业竞争激烈的原因：竞争结构l行业中只有几个规模相当大的企业行业中只有几个规模相当大的企业l竞争对手分散竞争对手分散l战略收益高战略收益高u 产业中小企业多，实力相当产业视角的企业战略现有企业竞争激烈原因需求、市场条件l市场增长缓慢市场增长缓慢l产品生命周期短产品生命周期短l产品服务差异性小产品服务差异性
11、小l市场横向透明度低，纵向透明度高市场横向透明度低，纵向透明度高l转换厂家成本低转换厂家成本低u 市场需求弹性大产业视角的企业战略PEST分析分析政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴吉利、长虹、西泠、微软产业视角的企业战略结构分析与竞争战略了解五种竞争作用力了解五种竞争作用力产生之原因辨明出公司相对于产业之优、劣 势，正确定位进攻战防守战迂回包抄战游击战u 选择战略战术：u准
12、备：产业视角的企业战略结构分析与竞争战略进攻战 了解对手长处、短处 长处中找弱点 集中优势突破迂回包抄术 向不设防的地方 闪电战 乘胜追击防守战 领先者常用之 注意对手的反应游击战 不声不响进入对方 不屑一顾之市场 随时准备退出产业视角的企业战略波特的竞争战略思想波特的竞争战略思想竞争战略的选择是由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。并非所有产业都能提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中特定企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业当中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它
13、企业获利更多。这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争定位，也许仍不能获得令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也无济于事。这两个问题是动态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。即使长时期的稳定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。引自：迈克尔波特，竞争优势（中文版），第1页。产业视角的企业战略产业竞争者需求方供应商新进入者替代品Bargain powerBargain power威胁威胁进入壁垒规模经济 独占性机制转换成本 资本需求绝对成本优势分销渠道 政府政策预期
14、的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性竞争环境的结构化分析：波特的五种竞争环境的结构化分析：波特的五种竞争力量模型竞争力量模型产业视角的企业战略五种竞争力量五种竞争力量u五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。u企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改变，从而改变产业竞争规则。u五种力
15、量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。u改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double-edged knife），而企业在进行战略决策（例如价格战）时常常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽视竞争对手的反应。u产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大影响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受到同样巨大的影响。产业视角的企业战略竞争力量的结构竞争力量的结构l 中间买方企业外部配送体系买方 买方最终买方：顾客企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商产业视角的企业战略战略集团分析战略
16、集团分析u传统的竞争分析都是基于“行业视角”u处于同一行业的企业一定是竞争者吗？u竞争者一定出现在企业所选择的行业中吗？u战略集团分析：界定真正的“直接竞争者”u有助于了解战略集团之间的竞争状况u分析战略集团之间的转换壁垒u预测市场变化和发展潜在市场机会u示例区域覆盖营销力度0分销渠道市场定位覆盖的市场区域错误地选择竞争对手产业视角的企业战略业务组合分析方法（业务组合分析方法（1） BCG矩阵矩阵行业吸引力行业吸引力 市场增长率市场增长率 企业实力企业实力 市场占有率市场占有率 低低高高瘦狗业务领域Dog问号业务领域Question Mark金牛业务领域Gold Cow明星业务领域Star产业
17、视角的企业战略BCG矩阵（矩阵（1）“明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都较高的业务（或产品），它需要公司进行大量的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业务领域”。成本因素“金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司的现有主要业务基础。 产业视角的企业战略BCG矩阵（矩阵（2）“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为
18、“明星业务领域”，或者是将该业务领域放弃。“瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。产业视角的企业战略业务组合分析方法（业务组合分析方法（2）方向性政策矩阵方向性政策矩阵u方向性政策矩阵（directional policy matrix）：依据事业单元(business unit)所在行业或市场的吸引力以及该事业单元的竞争力来确定事业单元在业务组合中的位置。u示例u 代表市场规模u 代表业务单元市场份额长期市场吸引力业务单元实力产业视角的企业战略产业吸引力评估简单示例产业吸引力
19、评估简单示例1.从如下I、II、III、IV方面采取15分值评分I）年业务增长率 II）利润率 评分12%以上 5911% 468% 335% 202% 1III）市场结构1、供应商讨价还价能力：供应商数量相对较少吗？2、买方讨价还价能力：市场上不存在影响力较大的客户群吗？3、替代风险：该产品/服务有被替代的危险吗？4、市场进入壁垒5、现有竞争者之间的竞争强度IV）1、是否产品/服务的特点使得客户很难更改供应商？2、产品/服务是否是在合约的基础上出售的？3、市场稳定吗？是否不受需求和利润等因素波动的影响？产业视角的企业战略竞争实力评估简单示例竞争实力评估简单示例n从如下I、II、III方面采取
20、15分值评分I）市场地位：依据相对市场占有率和对这种占有率能保持的程度5领导者4主要生产商3占有一定的固定市场份额，但比领导者要低2较小的市场份额1当前在市场中的地位可以忽略，很微弱II）资源与结构1、资源质量：在管理资源、人力资源、财务资源上是否能满足竞争需要？2、反应灵活性3、协调III）经营状况：业绩评估1、与市场趋势相比的业务增长情况2、盈利记录3、企业、产品/服务在市场中的形象产业视角的企业战略资源分析资源分析p资源的类型pFinancial resourcespHumane resourcespInvisible resources, including capabilitiesp
21、timep必须指出的是，战略管理中所指的资源分析不仅仅包括企业所拥有的资源（own），还包括企业所控制和影响的资源（control）。战略联盟与合作p资源评估的基准pBenchmarking to the best practicepAverage in the same market segmentpNeeded by the expected results产业视角的企业战略Corporate infrastructureHumane resources managementTechnology developmentpurchasing利润利润Internal logistics ope
22、ration external logistics marketing service各活动成本相对于竞争对手的地位价值驱动因素资源评估工具：价值链分析资源评估工具：价值链分析value chain analysisvalue chain analysis支持活动基本活动产业视角的企业战略价值链构成分析价值链构成分析l产业价值链产业价值链：仅仅分析企业自身价值链活动是远远不够的l供应商价值链(supplier)l企业价值链(corporate)l销售渠道价值链(distribution channel)l顾客价值链(customer)l价值链分析角度价值链分析角度l价值分析：企业必须理解顾客所
23、需要和重视的价值l成本分析：分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对手的相对情况l辨识关键驱动因素辨识关键驱动因素l成本驱动因素（Cost-drivers）l价值驱动因素（Value-drivers）l资产利用（asset utilization）产业视角的企业战略关注价值链的内部关联关注价值链的内部关联u基于流程（process）对价值活动进行分解u在价值链分析过程中不应孤立地对每个单独的价值活动或环节进行分析u采购高质量、预先剪切好的钢板或许可以使生产简化和减少废料u采用成本更高的产品设计、更严格的材料规格或工艺检查或许可以降低服务成本产业视角的企业战略产生价值活动关联的原因产生价值
24、活动关联的原因u同一功能可以以不同方式实施同一功能可以以不同方式实施u高质量外购投入、对成品100%的检查、生产工艺的控制都可以使产品符合规格u在一些情况下可以用对原材料的控制来替代对成品的检查u通过间接活动的更多努力来减少直接活动的成本或提高通过间接活动的更多努力来减少直接活动的成本或提高其效率其效率u改进时间安排可以减少销售人员出差或发货车辆运输时间u企业内部活动减少了产品现场服务的成本企业内部活动减少了产品现场服务的成本u更良好的质量控制体系可以大大降低现场服务成本产业视角的企业战略价值链的外部关联价值链的外部关联u纵向关联：供应商与销售渠道ua zero sum gameuCo-exi
25、st values产业视角的企业战略价值链分析步骤价值链分析步骤u建立价值链活动模型建立价值链活动模型u合并与归类u确定成本、价值、资产使用在各个活动上的分布确定成本、价值、资产使用在各个活动上的分布u识别各个活动中关键成本识别各个活动中关键成本/价值驱动因素价值驱动因素u经验u变动分析u专家分析u高标定位u识别关键驱动因素之间的相互关系识别关键驱动因素之间的相互关系u相互增强与相互抵消u动态价值链分析动态价值链分析u成本/价值动态分析u内部/外部关联对成本/价值影响分析u竞争优势的获取策略竞争优势的获取策略u控制成本/价值驱动因素u重构价值链：美国航空业、联邦快递产业视角的企业战略产业链利润
26、结构产业链利润结构l微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100产业视角的企业战略伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高，如何避免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略问题。公司高层发现，作为微波炉重要部件的变压器，日本产品价格为20多美元，而欧美产品为30多美元，欧美厂商面临着很大的市场竞争压力。格兰仕利用这一局面，与欧美厂商达成协议，按欧美厂商现有产量以8美元的价格提供变压器，而作为交换，欧美厂商将生产线提供给格兰仕公司。随即以相同的方式与日本厂商达成交易。这一策略被格兰仕逐渐运用
27、到微波炉生产的整个产业链上。目前，格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系，其中紧密层达80余家。格兰仕公司竞争策略产业视角的企业战略Companiex公司案例公司案例uCompaniex公司产品组合uA产品：cash cowuB产品：question markuC产品：staruA和B产品在组件、库存、组装、分销上存在共享；而C产品则只在组装和少数部件上存在共享u传统的业务组合分析有可能会得出与价值链分析不同的结论u这一点在追求“cost leadership”战略的公司中表现得更为明显产业视角的企业战略基于基于SWOT分析的道斯矩阵分析的道斯矩阵外部机会Opportunity外部威胁Th
28、reat公司的优势Strength公司的劣势WeaknessIIIIIIIV产业视角的企业战略核心能力分析核心能力分析pC. K. Prahalad and Hamel（1990）在哈佛商业评论（Harvard Business Review）上发表经典文献“The Core Competence of the Corporation”p基于产品-市场组合观点向核心能力组合观点的转变pPortfolio of product-marketpPortfolio of core competencesp核心能力的特征pPerceived value for customerspPenetratin
29、g new marketpImperfect mobility and imitability p核心能力的分析方法产业视角的企业战略3 产业发展与战略选择产业发展与战略选择产业视角的企业战略产业生命周期曲线产业视角的企业战略产业新兴期p新兴产业的特征：p-全新的、未经考验的市场p-面对大多数首次使用者p-公司正处在成长构建期p-缺乏一个统一的产品和技术标准p-关于顾客、市场和购买者如何使用产品的信息尚p未开发，并难以获得p-对产品需求和市场容量有很大的不确定性p-产品更新换代迅速，促使购买者推迟购买产品产业视角的企业战略新兴产业中的竞争战略 缺乏“游戏规则” 的时代面临的挑战u不确定性（前景
30、、速度、规模. .）u知识产权保护（技术诀窍、专利. .）u主导技术不一致（方向、标准、生产技术. .）u进入壁垒低u经验曲线效应强烈（成本下降快 .）u缺少环境信息（对手、顾客、配套体系. .）u面对首次使用者（市场启动、顾客疑虑. .）u无稳定可靠的原材料供应商u资金缺乏（研发、业务起动. .）产业视角的企业战略产业新兴期主要战略u采用大胆的、创造性的战略来获取行业领先者的地位u努力推动： 技术的完善 产品质量的提高 开发能吸引顾客的产品特征 抢建竞争的“游戏规则”产业视角的企业战略产业新兴期主要战略u抓住先行者的优势：u-增加产品的种类和样式u-与技术和原材料供应商合u经验曲线的效应u建
31、设新的分销渠道产业视角的企业战略产业成长期u向成熟过渡产业中的竞争战略（有节制的增长）u面临的挑战：u更激烈的市场份额争夺u顾客成熟化u竞争焦点更偏向成本与服务u能力“陷阱”u产品创新难以为继u国际竞争加剧u产业集中度增加（兼并潮）u产业利润率下降（暂时/永久？）产业视角的企业战略产业成长期主要战略u调整生产线u加强工艺创新u努力降低成本u挖掘现有顾客的潜力（而非从对手处夺得顾客）u兼并、收购对手u国际化u扩张与转移：多角化产业视角的企业战略产业衰退期u产业规模萎缩面临的挑战：u从长期来看，需求增长比经济增长慢u竞争压力加大市场竞争白热化u为了生存和发展，公司必须比竞争者占有更大的市场份额u行
32、业中只有几个占垄断地位的公司产业视角的企业战略产业衰退期主要战略u目标集聚（开发、创造尚具增长潜力的细分市场）u强化产品歧异（基于质量改进与产品创新）u撤退、收割（收割战略：介于维持和退出之间，停止再投资）u降低生产成本产业视角的企业战略全球化发展战略u全球化的动机：u为了维持公司销售和利润的增长而寻求新市场u加强公司的长期竞争力而降低成本u 获取其他国家的自然资源产业视角的企业战略全球化经营面临的挑战u各国的市场差异（顾客需求与习惯、分销渠道、长期发展潜力）u各国的成本差异（工资率、资源可获得性、通胀率）u汇率变动u当地政府的贸易政策、法律和管制不同产业视角的企业战略全球化经营主要战略u颁发许可证，允许使用技术生产或销售产品u建立一个生产基地，将产品出口到全球u全球低成本战略u目标集聚u战略联盟产业视角的企业战略
