《团队合作精神与管理沟通课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队合作精神与管理沟通课件（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、团队合作精神团队合作精神与管理沟通与管理沟通主讲：舒化鲁何为团队何为团队？q三人以上的社会群体构成。q有全体认同的特定共同愿景和目标。q群体成员形成了团队精神-相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持。团队构成要素团队精神的具体内涵在在 团队整体与成员个体之间的关系上团队整体与成员个体之间的关系上团队利益与目标与成员个人的利益与目标的高度一致性。成员强烈地感受到自己是其所在团队的一个有机组成部分，是该团队的一个分子；团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起，愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力，全力拼搏。对其所在团队具有无限的忠诚，不允许任何对团队的发展和利益有所损
2、害的事情发生；极具整体荣誉感，常常为团队的成功而骄傲兴奋，为团队所面临的困境而忧虑。在团队利益和个人利益发生冲突时，团队成员一般都会义无反顾地优先选择团队利益。在在 团队成员之间的关系上团队成员之间的关系上 成员彼此把对方都视作“一家人”，他们相互依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；相互宽容，彼此容纳对方的独特性和差异性，在发生过失时，能见大义容小过；互敬互重，待人礼貌谦逊；彼此信任，以诚相待，一诺千金；相互帮助与支持，不仅在工作上相互协作、共同提高，在生活上也能彼此关怀、相互慰藉；相互理解，急他人之所急，想他人之所想；在利益面前能相互礼让。在对团队事务的态度上在对团队事务的态度上 1.团队成
3、员以其高度的责任感和使命感，参与管理，共同决策，统一行动，不仅让其成员竭尽体力，尤其注意其脑力的发挥，以充分调动其成员的主动性、积极性和创造性；2.团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，工作积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，勤勉认真，充满活力与热情。3.在团队成员的互动过程中，逐渐形成了一系列的行为规范，为了团队的成功，他们能彼此指出对方的缺点，并进行对事不对人的争论，终级，促成更好的合作和团队整体绩效的提升。 如何处理团如何处理团队冲突？队冲突？何为团队冲突？1.团队成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不为他人着想。2.团队成员个人过于计较自己的得失，对团队整体的利益和
4、荣誉没有爱护之心。3.成员相互彼此之间自以为是，以自我为中心， 把自己的意志和观念强加于他人。4.成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。5.成员彼此之间互不买账，自以了不起。6.成员相互彼此之间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至直接是相互拆台。7.行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。1.团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；2.团队成员相互之间发生利益冲突；3.团队成员相互之间发生不平等的差异；4.团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；5.团队成员相互之间发生情感冲突；6.团队成员相互之间发生利益冲突；7.团队成员相互之间发生误解；8.团队成员个别人发生人格障碍，他人无法再
5、容忍。何为发生团队冲突？如何解决团队冲突？、退让性作为、退让性作为 退让性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为。越努力满足对方的愿望和要求，那么退让性也就越强。2、进攻性行为、进攻性行为进进攻攻性行为，就是力图满足自己的愿望，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么进攻性也就越强。 我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示出来就是“托马斯基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有5种处理方式。 进进攻攻性性进攻不进攻托马斯基尔曼模型 退让性退让性不退让 退让竞争竞争 合作合作回避回避妥协妥协迁就迁就处理方式一竞争这这是是由由于于团团队队冲冲突突的的双双方方都都采采取取进进攻攻行行为为所所形形
6、成成的的。这种情形下，双方各自站在自己部门的利益上思考问题，各不相让，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 竞争方式的特征竞争方式的特征q正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对抗；q冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；q竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；q只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。 冲突的双方既不采取合作行为，也不采取进攻性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 处理方式二回避 回避方式的特征回避方式的特征q这时的
7、团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的；q双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；q既不退让也不进攻；q双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。 团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。处理方式三迁就 迁就方式的特征迁就方式的特征q高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；q迁就一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互
8、关系，一方愿意作出自我牺牲。 冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。处理方式四妥协 妥协方式的特征妥协方式的特征q界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；q没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；q冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；q团队冲突得到暂时解决。 冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，
9、又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。处理方式五合作合作方式的特征：合作方式的特征：q对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；q合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；q相互尊重与信任；q团队冲突得到完全消除。 如何进行冲突处如何进行冲突处理方式选择？理方式选择？ 在在工工作作中中，有有些些工工作作是是重重要要的的，有有些些是是不不重重要要的的，工工作作的的重重要要性性有有大大有有小小。有有些些工工作作是是很很
10、紧紧迫迫的的，有有些些是是不不紧紧迫迫的的。我我们们可可以以根根据据工工作作重重要要性性和和紧紧迫迫性性的的不不同同，分别采取种不同的冲突处理方式。分别采取种不同的冲突处理方式。重要、不紧迫重要、不紧迫重要、紧迫重要、紧迫不重要、不紧迫不重要、不紧迫 不重要、紧迫不重要、紧迫 竞争竞争对于那些既具有重要对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式通常可以采取竞争的方式那么在什么情况下应采取竞争的策略呢?回避回避对于那些既不重要又不对于那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取回紧迫的问题我们通常可以采取回避的方式避的方式 不要以为回避就是不负责任
11、，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。什么情况下应采取回避的策略呢？迁就迁就对于那些既不具有重对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式常可以采取迁就的方式 不不要要以以为为迁迁就就说说明明自自己己软软弱弱，就就是是自自己己害害怕怕对对方方。迁迁就就往往往往是是选选取取退退一步，为的是然后进两步。一步，为的是然后进两步。什么情况下可以采取迁就的策略呢？妥协妥协具有紧迫性但不具有具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥重要性的问题通常可以采用妥协方式协方式 妥妥协协表表面面上上看看是是双双方方都都后后退退了了
12、一一步步，好好象象是是双双方方都都吃吃亏亏了了，实际上结果是双方都达成了目标。实际上结果是双方都达成了目标。什么情况下可以采取妥协的策略呢？合作合作具有重要性但不具有紧迫具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采用使用的方式性的问题，必须采用使用的方式什么情况下可以采取合作的策略？利益依存交流沟通如何造就团队精神？如何造就团队精神？交流沟通的交流沟通的基本技巧基本技巧 q认认真真准准备备q严严肃肃实实施施q艺艺术术表表达达q用用心心倾倾听听q积积极极反反馈馈 认真准备的五个要求 严肃实施要避免的八个问题艺术表达的11个要求 用心倾听的九个要求 积极反馈的七个要求 情感沟通情情感感沟沟通通交交流流融
13、合彼此之间的情感，使每个岗位角色都能从情感中激起做好工作的热情，并且增进相互之间的尊重、信任和关怀。 真实准确地表达对对方的尊重、信任和关怀的真情，并通过这种沟通交流，增进相互之间的尊重、信任和关怀。 目的重点上下级之间的情感沟通交流水平同事间的情感沟通交流 感恩沟通：知恩，感恩；认同沟通：敬重表达；认可沟通：信任表达；认知沟通：关怀表达；诉请沟通：困难表达；情绪沟通：喜怒哀乐忧惧释放。情感沟通的内容情感沟通的内容v每个成员都要积极地投入进来，并坦诚地进行交流。v真诚地尊重、信任、关怀对方。 v不能有否定对方价值和作用的言语，即使是开玩笑，也不能建立在贬低对方、侮辱对方的形式上。 v对对方不愿
14、告知的事情或者隐情，不能刨根问底，穷追不舍。 v尊重对方的兴趣和偏好。 v形式须活泼多样，尤其是超越上下级关系的非正式活动的组织。 v直接用自己的行为来表示对对方的尊重、信任和关怀。v要客观准确，不能夸张其辞。更重要的是要避免有任何“三不” 行为的存在。v要尽可能多地进行这种沟通。v要遵守等距离原则，避免造成亲疏的差别。v上司要积极主动，下属要给予积极地响应。 情感沟通的技巧和要求情感沟通的技巧和要求 矛盾协调沟通矛矛盾盾协协调调沟沟通通交交流流 降低信息不对称的程度，加深双方对同一问题的统一认识； 互相理解，使思考问题的方式方法和能力上的差别缩小。上下级之间的矛盾 水平同事之间的矛盾目的分类
15、矛盾协调沟通的技巧和要求矛盾协调沟通的技巧和要求 v上司必须站积极主动的地位；v上司主管要认真地分析确定矛盾产生的内存原因，尤其是要自我反省； v上司主管要主动承担造成矛盾的责任。v若矛盾是因造谣或误传小道消息所致，上司主管则要把真实情况及事例说明告知对方。 v上司主管要充分地尊重下属，设身处地为下属着想。 v下属员工也不能完全处于被动的地位。 v有修养的下属员工也可以成为主动的一方。 矛盾协调沟通的技巧和要求矛盾协调沟通的技巧和要求 v强调要以诚待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，积极合作；v要以谦虚、宽容的态度对待发生的矛盾，但不要放弃自己最重要的利益和原则；v要充分尊重对方，并坚信
16、通过沟通一定能找到双赢的解决办法； v双方有共同的目的把企业的工作做好； v避免把自己的意见强加于对方； v避免在对方的态度上作纠缠；v对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因； v说话简明扼要，使对方能准确抓住要点； v有不理解、不明确的问题，要直截了当地提出。 管理沟通的检验管理沟通的检验管理沟通充分与否的六个检验标准 管理沟通不充分的八个原因 甲乙二人是同事，并且岗位相同，能力相等，贡献相当，但却因为在一次评优时，甲评选上了，乙对甲产生了怨恨。而现在甲因为母亲病重必须找一个顶岗，又只有乙可能。甲必须找乙沟通让乙解除怨恨，并帮他顶岗一天。 现由我扮乙，各位扮甲对沟通进行准备，
17、然后选一人上台演示这一特定沟通活动。决策信息沟通交流 决策制定沟通交流 决策传达沟通交流 决策沟通决策决策 沟通交流技巧和要求沟通交流技巧和要求v要真心诚意，并以请教的口吻提出问题；v所提的问题既要围绕对方可能掌握的信息，又要把问题所涉及的范围适当放宽；v以感兴趣的方式，对有价值的信息进行来源追踪沟通。v要以赞扬的口气充分肯定对方所提供的信息的价值。v沟通交流要有明确完整的记录； v对对方不愿意深谈的问题，不要强追不舍。决策决策 沟通交流技巧和要求沟通交流技巧和要求v让更多的人能充分表达自己的意志意见，以使决策能够得到更广泛的认同和支持。 v使自己的意见得到检验，以强化自己决策选择的信心。 v
18、使这种决策选择把问题考虑得更周全，避免单由一个人拍板决策造成失误。 v表达对对方的尊重和信任，以使对方能全身心地为决策的全面贯彻付出努力。 v其对象必须包括所涉及到的利益关联人和贯彻实施人，不能忽略任何一个方面；v必须提前一周把内容、时间安排告知对方； v讨论形式可据沟通对象的多少来决定； v要让对方充分表达自己的意见，并避免过早地把自己的意见表达出来； v让对方明确说明这种意见的依据；v对于不同意见要简要复述其要点；v诱导持不同意见的人就分歧进行讨论沟通，以最终达成统一意见；v在分歧未达到一致前，避免匆匆下结论；v对最终仍存在不同意见的人，应当众鼓励其所做的思考和探索，并对最终未选择其意见的
19、原因做出说明。决策决策 沟通交流技巧和要求沟通交流技巧和要求v其对象包括对决策的贯彻落实直接承担责任的所有岗位角色 ，不能漏掉其中任何一个方面。 v对决策内容的传达要准确全面。 v传达方式要严肃，所用的语言必须是正面的陈述说明，若是宣讲介绍，则可活泼。 v对沟通交流过程要进行记录，涉及到具体责任人的则需签字确认。 v选择会议形式，沟通介绍者必须是上一级的主管领导，以示严肃和认真。 v传达对象可以扩大到对这个决策内容有一定的关注的每一个员工。 问题讨论沟通的技巧和要求 工作指令沟通下达指令；接受指令。工作进程沟通的技巧和要求 保证工作按预期的目标完成 及时准确地了解工作进程情况以及存在的问题有机会获得上司的及时的指导和支持 强强化化工工作作进进程程的的沟沟通通交交流流 上司下属的技巧和要求的技巧和要求 的技巧和要求的技巧和要求 水平沟通的水平沟通的三种方式三种方式 退缩型方式退缩型方式侵略型方式侵略型方式 积极型方式积极型方式 水平沟通困难的四个原因 退缩型方式的六个特征 侵略型方式的四个特征 积极型方式的13个特征
