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1、珠海城市职业技术学院经济管理学院刘二涛领导权变理论1、菲德勒权变模型2、情境领导理论3、领导者参与模型4、路径目标理论1、菲德勒权变模型LPC问卷两种领导风格：关系导向型、任务导向型三种情境因素8种情境组合a)领导-成员关系：好、差b)工作任务结构（规范化程度）：高、低c)职位权力：强、弱菲德勒模型LPC测试问卷是给领导者测试的测试领导的风格：关系导向、任务导向设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。1、菲德勒权变模型快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善拒绝1
2、 2 3 4 5 6 7 8接纳有益8 7 6 5 4 3 2 1无益不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密LPC测试问卷冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放8 7 6 5 4 3 2 1防备1、菲德勒权变模型LPC=64分
3、，人际关系型的领导者分，人际关系型的领导者LPC=58分，任务型的领导者分，任务型的领导者58LPC64，较为理想，但也必须根据具体情，较为理想，但也必须根据具体情境来分析境来分析1、菲德勒权变模型情境的有利程度情境的有利程度有有 利利中中 等等 不利不利类型类型12345678上下级关系上下级关系好好好好好好好好差差差差差差差差任务结构任务结构高高高高低低低低高高高高低低低低职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱好差绩效任务导向关系导向1、菲德勒权变模型有利情境和不利情境下，采用任务导向绩效更好；中等情境下，采用关系导向会有更好的绩效。菲德勒认为个人领导风格是不变的，要想提高绩效，
4、有两种途径：第一，更换领导者以适应情境。第二，改变情境以适应领导者。如：任务结构规范化；授权；调整上下级关系。评述：领导者有可能改变领导风格。情境变量难以评估1、菲德勒权变模型l美国管理学家科曼首先提出，后经美国管理学家科曼首先提出，后经赫西赫西和和布兰查德布兰查德发展形成。发展形成。l领导的有效性取决于领导的有效性取决于领导方式领导方式（工作行为、（工作行为、关系行为）和关系行为）和下属的成熟度下属的成熟度。由工作行为。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：和关系行为相组合形成四种领导方式：(1)(1)高工作低关系高工作低关系命令式命令式(2)(2)高工作高关系高工作高关系说服式说服式
5、(3)(3)低工作高关系低工作高关系参与式参与式(4)(4)低工作低关系低工作低关系授权式授权式2、情境领导理论（生命周期理论）员工的成熟度分为四个阶段M1：无能力，无意愿（不成熟）M2：无能力，有意愿（初步成熟）M3：有能力，无意愿（较为成熟）M4：有能力，有意愿（完全成熟）2、情境领导理论（生命周期理论）2、情境领导理论（生命周期理论）1973年维克多弗罗姆(VictorVroom)和菲利普耶顿(PhillipYetton)提出了领导者领导者参与模型参与模型(Leader-participationmodel)。该模型将领导行为与参与决策联系在一起。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可
6、通过“是”或“否”选项进行判定)和5种领导风格。3、领导者、领导者参与模型参与模型独裁1(A1)：你使用自己手头现有的资料独立解决问题手头现有的资料独立解决问题或作出决策。独裁2(A2)：你从下属那里获得必要的信息从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属下属的任务是向你提供必要信息的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。磋商1(C1)：你与有关的下属进行个别讨论个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。磋商2(C2)：你与下属们集体讨论与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和
7、建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。群体决策(G)：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行一起提出和评估可行性方案性方案，并试图获得一致的解决办法。3、领导者、领导者参与模型参与模型3、领导者、领导者参与模型参与模型C1否否C2是是否否G是是否否A2是是否否是是A1否否A2是是是是是是否否否否A1是是否否A1是是是是否否G否否A1是是否否C2是是否否否否是是否否G是是C23.决策者获得决策者获得和分析各种和分析各种信息情报的信息情报的渠道是否渠道是否畅通？信息畅通？信息情报传递的情报传递的组织结构是否组织结构是否已形成？已形成？2.是否已是否已掌握了掌握了进行有进行有效
8、决策效决策所需的所需的各种信各种信息情报？息情报？4.下属对下属对决策的决策的接受程接受程度对完度对完成任务成任务很重要很重要吗？吗？5.如果如果决策者决策者单独进单独进行决策行决策的话，的话，下属会下属会接受决接受决策吗？策吗？6.下属下属愿意参愿意参加有关加有关组织任组织任务目标务目标的决策的决策吗？吗？7.决策决策是否在是否在下属中下属中引起引起冲突？冲突？1 1、决、决策是策是否有否有质量质量上的上的高要高要求求4、路径目标理论环境权变因素环境权变因素 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体领导行为领导行为指导型指导型 支持型支持型参与型参与型 成就型成就型下属权
9、变因素下属权变因素 控制欲控制欲 经验经验 知觉能力知觉能力结果结果：绩效绩效满意度满意度 4、路径目标理论1.指导型领导指导型领导(Directive Leadership)：对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。2.2.支持型领导支持型领导( (Supportive Leadership)：对下属的态度是友好的、可接近的，关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。3.3.参与型领
10、导参与型领导(Participative Leadership)：邀请下属一起参与决策。同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，融入决策中去。4.4.成就取向型领导成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：鼓励下属将工作做到尽量高的水平。为下属制定高的工作标准，寻求工作的不断改进。并非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。4、路径目标理论如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复
11、性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。小结1、菲德勒权变模型2、赫西和布兰查德，情境领导理论3、领导者参与模型4、路径目标理论考核要点在菲德勒权变模型理论中，通过LPC问卷，可以测试出领导者的领导风格，是关系导向型还是任务导向型。菲德勒权变模型中的三种情境因素是，领导成员关系；工作任务结构；职位权力。在菲德勒权变模型中，有利情境和不利情境下，采用哪种风格的领导绩效会更好？菲德勒权变模型认为，个人领导风格是不变的，要想提高绩效，两种途径：一是更换领导以适应情境；二是改变情境以适应领导风格。根据情境领导理论，当员工成熟度为M1阶段，即无能力，无意愿，那么哪种领导风格比较有效？（命令型）当员工成熟度为M2阶段，即无能力，有意愿，那么哪种领导风格比较有效？（说服型）
