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1、关键业绩指标考评体系定义与使用原则关键业绩指标考评体系定义与使用原则 关键业绩指标（KPI：Key performance indicator）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。使用KPI的原则有：(这是条件与前提）1. 公司业务流程、管理流程趋于成熟；2. 公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3. 公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4. 公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；5. 员工意识的要求“公平、透明、
2、自信、自我发展”为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPIKPI业绩考评体系业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系业绩考评体系 KPIKPI业绩考评体系从分析和计划、汇报和指导、考核等业绩考评体系从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，
3、提高业务水平。三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI的制定方式（选择、抽练的制定方式（选择、抽练KPI的方法及依据，的方法及依据，价值体系、责任体系与计划体系）价值体系、责任体系与计划体系）根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；部门经理级干部 副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：
4、根据各部门实际情况例例韩国某化工企业中关键业绩指标（韩国某化工企业中关键业绩指标（KPI）的制定过程的制定过程第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定具体指标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”（结果（结果价值与过程价值）价值与过程价值）资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓
5、储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理 总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产
6、能力利用率.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“具体指标具体指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标海信软件的战略决定了各部门的财务和非财务目标海信软件的战略决定了各部门的财务和非财务目标结合各部门的业务计划和目标以及部门结合各
7、部门的业务计划和目标以及部门/岗位职责拟订关键业绩指标，岗位职责拟订关键业绩指标，并经过上下级双方沟通讨论确定关键业绩指标和相应考核权重并经过上下级双方沟通讨论确定关键业绩指标和相应考核权重各部门/岗位主要职责关键业绩考核指标关键业绩指标确定原则：对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度关键业绩指标体系可以有力推动海信软件公司战略实施、业务计划的细关键业绩指标体系可以有力推动海信软件公司战略实施、业务计划的细化、执行和考核激励制度的优化和改善化、执行和考核激励制度的优化和改善公司战略公司业务计划、预算部门计划、预算主要岗位职责、目标主要岗位关键业绩指标主要岗位目
8、标执行情况部门计划、预算执行情况公司计划、预算执行情况分析、对比分析、对比分析、对比主要岗位考核、激励制定制定KPIKPI指标是一个动态调整的过程，指标是一个动态调整的过程，公司定期调整指标及权重以适应业务公司定期调整指标及权重以适应业务计划、阶段目标等的变化，使考核的计划、阶段目标等的变化，使考核的指标与公司的发展方向紧密结合指标与公司的发展方向紧密结合KPIKPI业绩考评体系流程业绩考评体系流程 根据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 每年年初由核心团队和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订
9、每个机构、职位的具体的季指标 根据关键业绩指标的表现对被考核者进行业绩考评和实施奖惩 年终根据关键业绩指标进行年度奖惩 每个经营期末， 由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开核心会议，针对指标进行工作总结及下一季度计划 每个经营期，取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的统计和计算 参照评分标准进行打分，并添入相应表格中确确定定每每一一岗岗位位关关键键业业绩绩指标指标制制订订经经营营计计划划与与财财务务预预算算进行考核进行考核和评分和评分定定期期计计算算指指标标、制制作作报报表表以以指指标标为为中中心心进行奖惩进行奖惩每月由总经理主持召开总经理会议，讨论各部门的业绩
10、表现及下月度工作计划 工作总结工作总结收集业绩数据收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总经理主持召开总经理会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总经理会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划完成计划KPIKPI考评的具体实施流程图考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总经理会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 交流沟通交流沟通 沟通计划沟通计划在总经理
11、会议上总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排在总经理会议上总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排目的：目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：参加者：总经理与副总主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：2-3小时总裁会议议题：总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作计划直接上级与各经理就制定的下月工作计划进行沟通直接上级与各经理就制定的下月工作计划进行沟通交流沟通
12、程序：交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划回答员工可能提出的问题双方就下月计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 下达下月工作计划 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时由直接上级与员工单独进行交流由直接上级与员工单独进行交流( (如本例中如本例中, ,由总经理与系统集成事业部由总经理与系统集成事业部总经理单独进行交流总经理单独进行交流) )交流沟通程序：交流沟通程序：系统集成事业部总经理汇报本月工作要点和下月工作目标总经理与系统集成事业部总经理讨论KPI评分结果系统集成事业部总经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参
13、加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果给系统集成事业部总经理提出意见和解释问题的机会 总经理 系统集成事业部总经理 约半小时KPIKPI评分流程评分流程计算综合计算综合KPIKPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际统计实际完成情况完成情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售收入：销售收入：30万-目标：目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售实际销售额：额：32万-实际：实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中
14、-KPIKPI得分：得分：4.16分-KPIKPI得分：得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1 1实际: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2实际: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1
15、实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPIKPI评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折算KPIKPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查周围人员的调查户户用用下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价
