引子项目发展的历史项目管理有悠久的实践历史古代长.课件

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1、12引子引子引子引子项目发展的历史项目发展的历史项目发展的历史项目发展的历史p项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠塔、古罗马的供水渠p项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理p传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业p现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业p国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学化和成熟化了科学化和成熟化p国际项目管理协会（国际项目管理协会（International

2、Project Management IPMA），成立于），成立于1965年年p美国项目管理学会（美国项目管理学会（Project Management Institution PMI），成立于），成立于1969年年3项目管理发展的过程项目管理发展的过程项目管理发展的过程项目管理发展的过程p传统制造业管理的特点：传统制造业管理的特点：p可控、可重复、可预测、可改进可控、可重复、可预测、可改进p管理改进的方式：管理改进的方式：p标准、合理安排标准、合理安排p管理的目标：管理的目标：p追求预期内的生产率、质量和成本目标。追求预期内的生产率、质量和成本目标。p信息业管理的特点：信息业管理的特点：p不

3、确定、不可简单重复、灵活性不确定、不可简单重复、灵活性p原来的管理方法原来的管理方法“失灵失灵”了了产生了项目管理的概产生了项目管理的概念念p美国路易斯维化工厂：美国路易斯维化工厂：p采用流程分解方法采用流程分解方法节省节省38%38%p美国北极星导弹美国北极星导弹p采用关键路径方法采用关键路径方法节省节省30%30%4项目管理专业的现状项目管理专业的现状p当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：p一门学科一门学科p广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究p一个专业一个专业p在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士专业，可授予学士、硕士

4、和博士学位和博士学位p一种职业一种职业p职业项目经理职业项目经理p项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证p2006年项目管理硕士成为工程硕士第一学科，超过年项目管理硕士成为工程硕士第一学科，超过计算机与计算机与MBA5p程序员程序员p系统分析师系统分析师p技术管理人员（走上职能部门管理层）技术管理人员（走上职能部门管理层）p 光环效应光环效应p专业技术管理人员专业技术管理人员p高级职业经理人高级职业经理人p3030岁过后的程序员，转向做销售？等着做管理？如果岁过后的程序员，转向做销售？等着做管理？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。 软件项

5、目经理软件项目经理我的职业生涯设计我的职业生涯设计6国际项目管理发展的三个趋向国际项目管理发展的三个趋向p项目管理的全球化项目管理的全球化: p 主主要要表表现现在在国国际际间间的的项项目目合合作作日日益益增增多多、国国际际化化的的专专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。p项目管理的多元化项目管理的多元化: p 行行业业领领域域及及项项目目类类型型的的多多样样性性，导导致致了了各各种种各各样样的的项项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。p项目管理的专业化项目管理的专业化: p 突突出出表表现

6、现在在PMBOK的的不不断断发发展展和和完完善善、学学历历教教育育和和非非学学历历教教育育竞竞相相发发展展、项项目目与与项项目目管管理理学学科科的的探探索索及及专业化项目咨询机构的出现。专业化项目咨询机构的出现。7项目管理科学的双向发展项目管理科学的双向发展项目管理项目管理项目管理学科项目管理学科项目管理知识体系项目管理知识体系方法方法工具工具标准标准制度制度最佳最佳实践实践工具化工具化凝聚凝聚制度化制度化凝聚凝聚学科化发展：学科化发展：学科与体系建设学科与体系建设实用化发展：实用化发展：标准化、规范化、标准化、规范化、工具化、制度化工具化、制度化8学科体系的发展基础研究基础研究知识体系知识体

7、系标准标准教育与培训教育与培训认证认证基础基础基于基础基于基础基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准9项目管理与其他学科的关系项目管理与其他学科的关系p应用领域应用领域（以软件项（以软件项目为例）：目为例）：p现代软件工程，现代软件工程，包括：需求工程、包括：需求工程、体系架构、软件过体系架构、软件过程、质量保证等程、质量保证等p管理知识：管理知识：p管理学管理学p管理心理学（组管理心理学（组织行为学）织行为学）项目管理知识体系项目管理知识体系10现代软件工程框架模型： 工 程 与 模 型（工程过程）方 法 与 技 术（开发过程）工 具 与 环 境（支持过程）标 准 与 规 范（管理

8、过程） 用可 性 正 确 性 性济 经 软 件 分 析 实现 与维护 软 件 设 计 应用领域的理论与实践知识基础应用领域的理论与实践知识基础软件开发技术与生产过程软件开发技术与生产过程11软件工程知识体系指南（SWEBOK2004）软件需求软件需求基础需求过程软件获取需求分析需求规格说明需求确认实际考虑软件设计软件设计基础软件设计关键问题体系结构设计质量分析设计符号策略与方法软件构造软件构造基础管理构造实际考虑软件测试软件测试基础测试级别测试技术需求分析测试度量测试过程软件维护软件维护基础软件维护关键问题维护过程维护技术12配置管理过程管理配置标识配置控制状态报告配置审计发布管理项目管理范围

9、定义项目计划项目实施评审评价项目收尾工程度量软件过程实施变更过程定义过程评定过程度量工具方法软件工具需求工具软件工程方法启发式方法形式化方法原型方法软件质量质量基础质量过程实际考虑相关知识计算机工程计算机科学管理数学项目管理质量管理人类工程学系统工程设计工具构造工具测试工具维护工具配置管理工具质量管理工具项目管理工具其他工具问题13投入投入人员、资金、管理人员、资金、管理、技术、其他、技术、其他利益相关者的目标利益相关者的目标员工、消费者、供应商员工、消费者、供应商股东、政府、其他股东、政府、其他计划计划产出产出依依赖赖内内部部沟沟通通及及与与外外部部联联系系保保持持系系统统的的动动态态性性投

10、入和对投入投入和对投入资源的应用资源的应用组织组织人员人员领导领导控制控制产出产出产品、服务、利润产品、服务、利润满意度、目标一致满意度、目标一致外部因素外部因素和信息和信息机会、制约机会、制约因素、其他因素、其他管理学管理学管理学管理学对管理的定义对管理的定义对管理的定义对管理的定义管理管理的理的理论与论与实践实践知识知识基础基础14什么是管理者的管理？什么是管理者的管理？管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人2020世纪初

11、，法国工业家亨利世纪初，法国工业家亨利世纪初，法国工业家亨利世纪初，法国工业家亨利. .法约尔（法约尔（法约尔（法约尔（Henri FayolHenri Fayol）提出的管理）提出的管理）提出的管理）提出的管理的五大职能：的五大职能：的五大职能：的五大职能：计划计划协调协调领导领导组织组织控制控制1、计划、计划（Planning）：确定组）：确定组织的织的目标目标，制定达成这些目标，制定达成这些目标的总体的总体战略战略，把计划，把计划分解分解，以，以便对各部分进行实施和协调。便对各部分进行实施和协调。2、组织、组织（Organizing）：决定）：决定要完成的任务要完成的任务目标目标、任务的

12、、任务的责责任人任人、任务的、任务的边界和配合关系边界和配合关系、报告关系、决策点（授权）等。报告关系、决策点（授权）等。3、领导、领导（Leadind）：）：激励激励、指导指导、选择、选择/建立建立/维护维护沟通沟通渠道、渠道、解决解决冲突冲突。4、控制、控制（controlling）：对组：对组织的实际绩效进行织的实际绩效进行监控监控，发现，发现偏差并进行偏差并进行纠正纠正。15不同的管理理论与不同的管理观：不同的管理理论与不同的管理观：法约尔的法约尔的五项职能五项职能明茨伯格的三类管理角色明茨伯格的三类管理角色1.计划计划2.组织组织3.领导领导4.控制控制人际角色人际角色 代表人物代表

13、人物 提问题的人提问题的人 教练、倡导人教练、倡导人 信息传递角色信息传递角色 信息传播者信息传播者信息筛选者信息筛选者渠道建立和维护者渠道建立和维护者罗伯特罗伯特. .卡茨的卡茨的三种管理技能三种管理技能1.技术技能技术技能2.人际技能人际技能3.概念技能概念技能决策者决策者 创业者创业者 混乱处理者混乱处理者 资源分配者资源分配者评判、仲裁人评判、仲裁人 16管理者的技能观管理者的技能观1、技术技能、技术技能没有是不可能的没有是不可能的有也不是万能的有也不是万能的2、人际技能、人际技能润滑剂润滑剂3、概念技能、概念技能判断力：了解问题的根源所在判断力：了解问题的根源所在知识与经验能力：提出

14、切实可行的战略知识与经验能力：提出切实可行的战略 决策力：选择一个最佳的解决方案决策力：选择一个最佳的解决方案17管理者的人际技能：管理者的人际技能： 1）了解自己和管理任务：）了解自己和管理任务： 自身的能力、特长、欠缺？自身的能力、特长、欠缺？ 管理的目标和责任、影响力？管理的目标和责任、影响力？ 2）了解团队和他人：）了解团队和他人： 团队的构成、人员的情况？团队的构成、人员的情况？ 3) 人际管理的基本技能：人际管理的基本技能：倾听、理解、表达、妥协、激励倾听、理解、表达、妥协、激励管理心理学研究作为管理者的行为特征：管理心理学研究作为管理者的行为特征：两种管理者两种管理者p科学管理科

15、学管理“应该应该”理性管理理性管理p行为管理行为管理“愿意愿意”人性管理人性管理18项目管理的项目管理的管理职能管理职能与管理层次与管理层次高层管理高层管理基层管理基层管理中层管理中层管理计划计划领导领导组织组织控制控制高层管理用在计划和组织上的时间，远远超过其他管理者高层管理用在计划和组织上的时间，远远超过其他管理者项目经理作为基层管理者的大部分时间，是项目经理作为基层管理者的大部分时间，是领导领导。领导的概念：领导的概念：激励激励、指导指导、选择、选择/建立建立/维护维护沟通沟通渠道、解渠道、解决决冲突冲突。项目管理项目管理19项目管理的管理技能与管理层次高层管理高层管理基层管理基层管理中

16、层管理中层管理专业专业技术技术技能技能概念概念技能技能人际人际交往交往技能技能基层管理者的专业技能最为重要基层管理者的专业技能最为重要人际技能人际技能在哪里都是必须的在哪里都是必须的而概念技能则对高层管理者更重要而概念技能则对高层管理者更重要概念技能：概念技能：判断力、知识与经验能力、决策力判断力、知识与经验能力、决策力项目管理项目管理20项目管理：专业知识与管理经验的结合一般管理知识一般管理知识目标管理目标管理项目管理的九个知识领域项目管理的九个知识领域人力资源管理人力资源管理时间管理时间管理采购管理采购管理范围管理范围管理风险管理风险管理成本管理成本管理质量管理质量管理沟通管理沟通管理整体

17、管理整体管理专业领域知识专业领域知识计划管理计划管理绩效管理绩效管理组织结构组织结构产品设计产品设计需求分析需求分析体系结构体系结构质量控制质量控制项目管理是一般管理和专业知识的结合项目管理是一般管理和专业知识的结合21项目经理深层次的知识：专业与管理项目管理的九个知识领域项目管理的九个知识领域人力资源管理人力资源管理时间管理时间管理采购管理采购管理范围管理范围管理风险管理风险管理成本管理成本管理质量管理质量管理沟通管理沟通管理整体管理整体管理一般管理知识一般管理知识目标管理目标管理计划管理计划管理绩效管理绩效管理组织结构组织结构软件需求过程软件需求过程UML需求获取需求获取 体系结构分析体系

18、结构分析需求链与追踪需求链与追踪 变更状态控制变更状态控制高级项目经理的能力提升高级项目经理的能力提升：更多的实际经验积累；更多的更多的实际经验积累；更多的专业与管理知识的补充。专业与管理知识的补充。管理心理学管理心理学个体激励个体激励团队建设团队建设组织文化组织文化领导风格领导风格22现代软件开发与生产过程的综合与协同特性现代软件开发与生产过程的综合与协同特性 23项目管理的专业资质认证与证书体系项目管理的专业资质认证与证书体系（1）1985年年PMI设立项目管理的资质认证制度（设立项目管理的资质认证制度（PMP）、基准）、基准是是PMBOK，91年开始正式推广年开始正式推广（2）1996年

19、年IPMA的四级证书的资质认证制度（的四级证书的资质认证制度（IPMP）、基准）、基准是是ICB（IPMA Competence Baseline），），99年开始推出年开始推出（3）中国的项目管理学科体系）中国的项目管理学科体系C-PMBOK和和C-NCB也已经正式也已经正式出版出版项目项目个人个人组织组织PMBOK/ICBOPM3PMP/IPMP24关于关于IPMPIPMP认证认证pICB包括项目管理中知识和经验的包括项目管理中知识和经验的42个要素个要素p28个核心要素个核心要素p14个附加要素个附加要素p个人素质的个人素质的8个方面和总体印象的个方面和总体印象的10个方面个方面pIPM

20、A要求：在一个要求：在一个NCB中中p应接受全部应接受全部28个核心要素个核心要素p至少至少6个由该国挑选的附加要素个由该国挑选的附加要素p个人素质和总体印象的各方面，可在考虑本国实个人素质和总体印象的各方面，可在考虑本国实际和项目发展内的基础上，进行删减或替代。际和项目发展内的基础上，进行删减或替代。25项目经理的能力要求项目经理的能力要求p国际项目管理协会（国际项目管理协会（International Project Management Association）的专业资质认证（）的专业资质认证（IPMP）考试）考试pIPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基注重能力考核，能力知识经

21、验个人素质是其基本定义本定义pIPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格pIPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向核以案例为导向pWORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要pIPMP的项目报告和面试着重于对应试者综合素质的考核，的项目报告和面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念和能力全面了解应试者从事项目管理的理念和能

22、力26IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能力考核要求p基本能力基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南项目阶段，项目生命期，标准与指南 p方法能力方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解进展，项目控制，多项

23、目管理，创新技术，解决问题决问题 27p个人素质个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术导艺术 p社会能力社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，和团队，学习型组

24、织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况冲突管理，特殊交流状况 p总体印象总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）识水平，经历（阅历） IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能力考核要求28p IPMPIPMP的考核标准的考核标准pIPMP D级级p仅有笔试仅有笔试p笔试总分为笔试总分为160分分p通过标准为通过标准为110分分p注重理论与案例相结合的考核p相对全面的综合考核p题型以选择题和问答题相结合pIPMP C级级p笔试笔试160分分p案例讨

25、论案例讨论120分分p面试面试120分分p总分为总分为400分分p通过标准：通过标准：p笔试最低笔试最低100分分p案例讨论面试最低案例讨论面试最低140分分p总分最低为总分最低为280分分p以实际案例为导向p注重项目管理核心方法的考核p强调方法的应用p题型为问答题29p IPMPIPMP的考核标准的考核标准pIPMP B级级p笔试总分为笔试总分为160分（不计入分（不计入总分，总分，C级以上者免考）级以上者免考）p项目报告项目报告200分分p答辩答辩+面试面试200p总分：总分：400分分p通过标准：通过标准：p笔试最低笔试最低100分分p项目报告项目报告120分分p答辩答辩+面试面试120

26、分分p总分最低为总分最低为280分分pIPMP A级级p项目报告项目报告200分分p答辩答辩+面试面试200p总分：总分：400分分p通过标准：通过标准：p项目报告项目报告120分分p答辩答辩+面试面试120分分p总分最低为总分最低为280分分30p PMP PMP考试考试pPMP的考试的考试p美国项目管理学会美国项目管理学会（PMI）组织）组织p申请资格申请资格p学士学位者学士学位者4500小小时工作经验时工作经验/以下以下7500（3-6年）年）p填写申请书填写申请书p认证费认证费p考试考试p笔试笔试pPMP考试是以双语，中考试是以双语，中 / 英文进行英文进行(只在中国只在中国)。200

27、条选择题於条选择题於4小时小时内完成。考试范围包括内完成。考试范围包括5个项目管个项目管理流程及理流程及PMI项目管理知识体系项目管理知识体系(PMBOK)内之内之9个知识领域。个知识领域。p由由2002年起，考试的分布形式如下：年起，考试的分布形式如下：p起始起始 - 8.5% p计划计划 - 23.5% p执行执行 - 23.5% p控制控制 - 23% p结尾结尾 - 7% p专业责任专业责任 - 14.5% 31p 国家信息产业部项目经理考试国家信息产业部项目经理考试p考考核核共共分分为为两两部部分分结结业业考考试试、结结业业论论文文，考考核核总总分分为为100100分分，其其中中结结

28、业业考考试试分分数数占占75%75%，结结业业论论文文分分数数占占25%25%。考考试试的的及及格格分分数数为为6060分分，结结业业考考试试和和结结业业论论文文所所得分数超过得分数超过6060分为及格。分为及格。p为为保保证证考考核核的的客客观观性性和和公公正正性性，项项目目经经理理结结业业考考试试由由信信息息产产业业部部指指定定机机构构负负责责考考试试题题目目的的拟拟定定并并负负责责阅阅卷卷，考考试试的的题题目目从从信信息息产产业业部部认认可可的的题题库库中中抽抽取取；结结业业论论文文由由信信息息产产业业部部指指定定机机构构组组织织专专家进行评阅。家进行评阅。p结业考试结业考试p一、考试时

29、间：一、考试时间：150150分钟分钟p二、考试方式：闭卷考试二、考试方式：闭卷考试p三、题型：选择题（四选一）三、题型：选择题（四选一）p四四、考考核核范范围围：系系统统集集成成项项目目管管理理基基础础、系系统统集集成成技技术术及及最最新新发发展展、系系统统集集成成行行业业相相关关法法律律法法规规、系系统统集集成成项项目经理资质管理概论。目经理资质管理概论。科目科目题题量量分分数数系统集成项目管理基础系统集成项目管理基础60606060系统集成典型技术最新发展系统集成典型技术最新发展10102020法律法规法律法规5 51010系统集成项目经理资质管理概论系统集成项目经理资质管理概论5 51

30、010总计总计777710010032项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理-1.2第一章第一章 33项目的概念项目的概念p自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。p随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：类型：p一一类类是是连连续续不不断断、周周而而复复始始的的活活动动，人人们们称称之之为为“运运作作”（OperationsOperations），如如企企业业日日常常的的产产品品生生产产活活动动；典型的例子：典型的例子：流水线流水线的生产。的生产

31、。p另另一一类类是是临临时时性性、一一次次性性的的活活动动，人人们们称称之之为为“项项目目”（ProjectsProjects），如如企企业业的的一一次次技技术术改改造造活活动动、一一项项建设工程的实施。建设工程的实施。34典型的项目典型的项目p建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库p举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等次庆典等p新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发p进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动p进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一

32、次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace35项目的定义项目的定义q项目：是一个特殊的、将被完成的有限任务，项目：是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项相关工作的总称。 q理解项目的定义，实际包含三层含义：理解项目的定义，实际包含三层含义：p项目是一项有明确目标并待完成的任务；项目是一项有明确目标并待完成的任务；p项项目目是是

33、在在一一定定的的环环境境下下及及在在一一个个特特定定的的组组织织机机构构内内，利利用用有有限限资资源源（人人力力、物物力力、财财力力等等）在在规规定定的的时时间（时间也是有限的资源）内完成任务；间（时间也是有限的资源）内完成任务；p任任务务的的完完成成要要满满足足一一定定功功能能、性性能能、质质量量等等具具体体技技术指标要求。术指标要求。36项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的

34、目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目37项目的主要属性项目的主要属性p一次性：有明确的开始一次性：有明确的开始/ /结束时间结束时间p独特性：没有以完全相同方式、完全相同的人完成独特性：没有以完全相同方式、完全相同的人完成p目标确定性目标确定性/ /过程的不确定性过程的不确定性p活动的整体性活动的整体性/ /过程的渐进性过程的渐进性p团队的临时性与开发性团队的临时性与开发性p对资源的依赖性对资源的依赖性38项目与作业的比较项目管理项目管理日常运作日常运作一次性执行一次性执行在现有系统基础上重复执行在现有系统基

35、础上重复执行以目标和成果为导向以目标和成果为导向通过改进来追求效率和质量通过改进来追求效率和质量项目经理营造氛围并与项目团队一起工项目经理营造氛围并与项目团队一起工作作基于管理结构的线形管理基于管理结构的线形管理基于绩效度量、计划控制、变更管理基于绩效度量、计划控制、变更管理保持稳定和连贯性保持稳定和连贯性39项目的组成要素项目的组成要素p项目的目标与范围项目的目标与范围p项目的组织结构项目的组织结构p项目的质量项目的质量p项目的费用项目的费用p项目的时间进度项目的时间进度基本要素基本要素受制于目标范受制于目标范围和组织结构围和组织结构40项目的三重约束质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必

36、须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标41案例分析案例分析王总的困惑：王总的困惑： 王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手，用户关系王总一人全部搞定。心应手，用户关系王总一人全部搞定。 可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。

37、在王总看来，手下的几个高手，现在是越不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了？还是他们不想干了？好象都不是他们的能力下降了？还是他们不想干了？好象都不是。是。 那是为什么呢？那是为什么呢？问题：什么时候开始需要项目管理？问题：什么时候开始需要项目管理？ 42项目管理的相关要素项目管理的相关要素项目管理的基本要素：项目管理的基本要素：项项目目的的生生命命周周期期、项项目目干干系系人人、资资源源、目标和需求。目标和需求。43项目的生命周期项目的生命周期确定需求确定需求项目选择项目

38、选择项目实施项目实施项目评估项目评估项目总结项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证项目论证进度安排进度安排成本预算成本预算验收标准验收标准项目控制项目控制44项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段启动阶段及其主要工作启动阶段及其主要工作p明确需求、策划项目明确需求、策划项目p调查研究、收集数据调查研究、收集数据p确立目标确立目标p进行可行性研究进行可行性研究p明确合作关系明确合作关系p风险分析风险分析p拟订战略方案拟订战略方案p进行资源测算进行资源测算p提出组建项目组方案提出组建项目组方案p提出项目建议书提出项目建议书p获准进入下

39、一阶段获准进入下一阶段完成工作量完成工作量启动阶段启动阶段时间时间45项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段计划阶段及其主要工作计划阶段及其主要工作确定项目组主要成员确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定实施方案研究实施方案研究项目质量标准的确定项目质量标准的确定项目的资源保证项目的资源保证项目的环境保证项目的环境保证主计划的制订主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBS）项目政策与过程的制订项目政策与过程的制订风险评估风险评估确认项目有效性确认项目有效性提出项目概要报告提出项目概要报告获准进入下一阶段获准进

40、入下一阶段计划阶段计划阶段时间时间完成工作量完成工作量46项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段实施阶段及其主要工作实施阶段及其主要工作建立项目组织建立项目组织建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需建立项目工作包，细化各项技术需求求执行执行WBS的各项工作的各项工作获得订购物品及服务获得订购物品及服务指导指导/监督监督/预测预测/控制：范围、控制：范围、质量、进度、成本质量、进度、成本解决实施中的问题解决实施中的问题实施阶段实施阶段时间时间完成工作量完成工作量47项目的生命周期阶段项目的生

41、命周期阶段收尾阶段及其主要工作收尾阶段及其主要工作n最终产品的完成最终产品的完成n评估与验收评估与验收n清算最后帐务清算最后帐务n项目评估项目评估n文档总结文档总结n资源清理资源清理n转换产品责任者转换产品责任者n解散项目组解散项目组收尾阶段收尾阶段时间时间完成工作量完成工作量48p项目参与人项目参与人p项目参与人是指项目的直接参与各方。项目参与人是指项目的直接参与各方。p建建筑筑工工程程的的参参与与方方有有：建建设设方方、投投资资方方、贷贷款款方方、承承包包人、供货商、建筑人、供货商、建筑/ /设计师、监理工程师、咨询顾问等。设计师、监理工程师、咨询顾问等。p项目参与人：甲方、乙方，第三方：

42、监理项目参与人：甲方、乙方，第三方：监理p项目干系人项目干系人p项目干系人的概念，比参与人要广泛的多项目干系人的概念，比参与人要广泛的多p项项目目干干系系人人包包括括项项目目参参与与人人和和其其利利益益受受该该项项目目影影响响（受受益益或或受受损损）的的个个人人和和组组织织；也也可可以以把把他他们们称称作作项项目目的的利利害关系者。害关系者。p除除了了项项目目参参与与外外，项项目目干干系系人人还还可可能能包包括括政政府府的的有有关关部部门门、社社区区公公众众、项项目目用用户户、新新闻闻媒媒体体、市市场场中中潜潜在在的的竞竞争争对对手手和和合合作作伙伙伴伴等等；甚甚至至项项目目班班子子成成员员的

43、的家家属属也也应应视视为项目干系人。为项目干系人。项目管理的要素项目管理的要素项目干系人49项目管理的要素项目管理的要素资源资源p资源：资源：p由由于于项项目目固固有有的的一一次次性性，项项目目资资源源不不同同于于其其他他生生产产活活动动的资源，它多是临时拥有和使用的。的资源，它多是临时拥有和使用的。p资资金金需需要要筹筹集集，服服务务和和咨咨询询力力量量可可采采购购（如如招招标标发发包包）或招聘，有些资源还可以租赁。或招聘，有些资源还可以租赁。p项项目目过过程程中中资资源源需需求求变变化化甚甚大大，获获得得的的时时间间和和资资源源质质量量影影响响项项目目。有有些些资资源源用用毕毕后后要要及及

44、时时偿偿还还或或遣遣散散，任任何何资资源积压、滞留或短缺都会给项目增加成本。源积压、滞留或短缺都会给项目增加成本。p资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。50项目管理的要素项目管理的要素目标目标p目标：目标：p项项目目要要求求达达到到的的目目标标可可分分为为两两类类，必必须须满满足足的的规规定定要要求求和和隐隐含或附加的含或附加的期望要求期望要求。p规规定定要要求求包包括括：项项目目实实施施范范围围、质质量量要要求求、利利润润或或成成本本目目标标、时时间间目目标标以以及及必必须须满满足足的的法法规规要要求求等等。这这里里指指的的是是狭狭义义的的质质

45、量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；p在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；p期期望望要要求求常常常常包包括括对对开开辟辟市市场场、争争取取支支持持、减减少少阻阻力力产产生生重重要要影影响响。譬譬如如：一一种种新新产产品品，除除了了基基本本性性能能之之外外，外外形形、色色彩彩、使使用用舒舒适适，建建设设和和生生产产过过程程有有利利于于环环境境保保护护和和改改善善等等，也应当列入项目的目标之内。也应当列入项目的目标之内。51项目管理的要素项目管理的要素需求需求p需求：需求：项目要求达到的

46、目标是根据需求和可能来确定的。项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。p一一个个项项目目的的各各种种不不同同干干系系人人有有各各种种不不同同的的需需求求，有有的的相相去去甚甚远远，甚甚至至互互相相抵抵触触。这这就就要要求求项项目目管管理理者者对对这这些些不不同同的的需需求求加加以以协协调调，统统筹筹兼兼顾顾，以以取取得得某某种种平平衡衡，最最大大限限度度地地调调动动项项目目干干系系人人的的积积极极性性，减减少少他他们的阻力和消极影响。们的阻力和消极影响。p项项目目干干系系人人的的需需求求往往往往是是笼笼统统的的、含含糊糊的的，他他们们有有时时缺缺乏乏专专门门知知识识，难难以以将将其其需需求

47、求确确切切、清清晰晰地地表表达达出出来来。因因此此需需要要项项目目管管理理人人员员与与干干系系人人充充分分合合作作，采采取取一一定定的的步步骤骤和和方方法法将将其其确确定定下下来来，成成为为项项目目要要求求达达到的目标。到的目标。p项项目目干干系系人人在在提提出出其其需需求求时时，未未必必充充分分地地考考虑虑了了其其实实现现的的可可能能性性。项项目目管管理理者者还还应应协协助助用用户户进进行行可可行行性性研研究究，评评估估项项目目的的得得失失，调调整整项项目目的的需需求求，优优化化项项目目的的目目标标。有有时时可可引引导导用用户户和和其其它它干干系系人人去去追追求求进进一一步步的的需需求求，有

48、有时时要要帮帮助助他他们们放放弃弃不不切切实实际际的的需需求求，有有时时甚甚至至要要否否定定一一个项目，避免不必要的损失。个项目，避免不必要的损失。p项项目目干干系系人人的的需需求求在在项项目目进进展展过过程程中中往往往往还还会会发发生生变变化化，项项目目需需求求的的变变化化将将引引起起项项目目目目标标、范范围围、计计划划等等一一系系列列相相应应的的变变化化。因因此此，根根据据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。p在软件项目中，对需求的控制和管理，发展为软件需求工程在软件项目中，对需求的控制和管理，发展为软件需求工程52项

49、目管理的定义项目管理的定义 项项目目管管理理就就是是以以项项目目为为对对象象的的系系统统管管理理方方法法，通通过过一一个个临临时时性性的的、专专门门的的柔柔性性组组织织，运运用用相相关关的的知知识识、技技术术和和手手段段，对对项项目目进进行行高高效效率率的的计计划划、组组织织、指指导导和和控控制制，以以实实现现项项目目全全过过程程的的动动态态管管理理和和项项目目目目标标实现过程的综合协调与优化。实现过程的综合协调与优化。 53项目管理概念的理解项目管理概念的理解p项目管理的对象项目管理的对象项目项目p项目管理的组织特点项目管理的组织特点临时性、富有临时性、富有柔性柔性p项目管理的手段项目管理的

50、手段计划、组织、指导计划、组织、指导和控制和控制p项目管理的目标项目管理的目标实现项目全过程的实现项目全过程的动态管理及项目目标实现过程的综合协动态管理及项目目标实现过程的综合协调与优化调与优化54项目管理的特点项目管理的特点p项目管理的项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。是项目或被当作项目来处理的运作。p项目管理的项目管理的思想思想是管理的系统方法论。是管理的系统方法论。p项项目目管管理理的的组组织织通通常常是是临临时时性性、柔柔性性、扁扁平平化化的的组组织。织。p项项目目管管理理的的机机制制是是项项目目经经理理负负责责制制，强强调调责责权权利利的的对等。对等。p项项目目管管理

51、理的的方方式式是是目目标标管管理理，包包括括进进度度、费费用用、技技术与质量的综合协调优化。术与质量的综合协调优化。p项项目目管管理理的的要要点点是是创创造造和和保保持持一一种种使使项项目目顺顺利利进进行行的氛围与环境。的氛围与环境。p项目管理的项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。具有先进性和开放性。55项目管理与一般作业管理的区别项目管理与一般作业管理的区别p一般的作业管理：一般的作业管理：p 目标：注重对效率和质量的考核目标：注重对效率和质量的考核p 方法：注重当前执行情况与前期进行比较方法：注重当前执行情况与前期进行比较p项目管理：项目管理：p 充满了不确定因素

52、充满了不确定因素p 跨越部门的界限跨越部门的界限p 有严格的时间期限要求有严格的时间期限要求p项项目目管管理理在在不不完完全全确确定定的的过过程程中中，追追求求在在确确定定的的期期限限内内、生生产产出出不不完完全全确确定定（需需求求变变化化）的的产产品品，进进度度控控制制常常对对项项目目管管理理产产生很大的压力。生很大的压力。p在在典典型型的的项项目目环环境境中中，尽尽管管一一般般的的管管理理办办法法也也适适用用，但但管管理理方方式式，必必须须突突出出以以任任务务（活活动动）定定义义为为基基础础来来建建立立，以以便便进进行行时时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。间、费用和人力的

53、预算控制，并对技术、风险进行管理。56案例分析：项目管理与产品管理的区别案例分析：项目管理与产品管理的区别p项目经理项目经理PMp产品经理产品经理PMp项目管理与产品管理的区别？项目管理与产品管理的区别？p在软件开发企业在软件开发企业 ，什么时候是产品开发，什么时候，什么时候是产品开发，什么时候是项目开发，有什么区别？是项目开发，有什么区别？p产品经理的考核目标是什么？项目经理的考核目标产品经理的考核目标是什么？项目经理的考核目标是什么？如何界定？是什么？如何界定？p因此，产品管理与项目管理的差别是什么？因此，产品管理与项目管理的差别是什么？p从案例中，如何体现项目管理的特点？从案例中，如何体

54、现项目管理的特点？57技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目58技术、产品、项目生命周期的嵌套关系技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究基础研究应用成果应用成果基础产品基础产品实用产品实用产品项目项目基于核心技术突破基于核心技术突破基于基础技术研究基于基础技术研究基于应用成果研究基于应用成果研究基于基础产品基于基础产品基于产品基于产品59（1）检查点检查点p指指在在规规定定的的时时间间间间隔隔内内对对项项目目进进行行检检查查，比比较较实实际际情情况况与计划之间的差异，并根据差异进行调整。与计划之间的差异，并根据差异进行调整。p可可将将检检查查点点看看作作是是一一

55、个个固固定定“采采样样”时时点点，而而时时间间间间隔隔则则根根据据项项目目周周期期长长短短不不同同而而不不同同，频频度度过过小小会会失失去去意意义义，频度过大会增加管理成本。频度过大会增加管理成本。p常常见见的的间间隔隔是是每每周周一一次次，项项目目经经理理可可通通过过周周报报告告、召召开开例会等形式，进行检查。例会等形式，进行检查。 （2）里程碑里程碑p完完成成阶阶段段性性工工作作的的标标志志，不不同同类类型型的的项项目目，里里程程碑碑不不同同。里程碑在项目管理中具有重要意义里程碑在项目管理中具有重要意义项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段与项目生命周期有关的其他重要概念与项目生命周期有关的

56、其他重要概念60 （3）基线基线p是是一一个个（或或一一组组）配配置置项项在在项项目目生生命命周周期期的的不不同同时时间间点点上上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。通过正式评审而进入正式受控的一种状态。p在在项项目目管管理理中中，需需求求、进进度度、成成本本、质质量量等等基基线线，都都是是一一些些重重要要的的项项目目阶阶段段里里程程碑碑，但但相相关关交交付付物物要要通通过过正正式式评评审审并作为后续工作的基准和出发点并作为后续工作的基准和出发点即达到基线标准。即达到基线标准。p基线一旦建立后变化需要受控制。基线一旦建立后变化需要受控制。小结：小结：项项目目生生命命周周期期可可以以分分成成项

57、项目目启启动动、计计划划、实实施施和和收收尾尾四四个个阶段。阶段。项项目目应应该该在在检检查查点点进进行行检检查查，比比较较实实际际和和计计划划的的差差异异并并进进行调整；行调整；通通过过设设定定里里程程碑碑，来来增增强强控控制制、降降低低风风险险；而而基基线线是是重重要要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。项目的生命周期阶段项目的生命周期阶段与项目生命周期有关的其他重要概念与项目生命周期有关的其他重要概念61对项目阶段的认识对项目阶段的认识迭代开发的软件阶段迭代开发的软件阶段62微软项目管理的十项工作微软项目管理的十项工作p决定项目启动决定项目启动p确

58、定项目范围确定项目范围p决定项目任务的重要性和优先次序决定项目任务的重要性和优先次序p划分具体的工作任务和任务单元、责任划分具体的工作任务和任务单元、责任p分配项目资源分配项目资源p估计完成单元任务的时间估计完成单元任务的时间p制定项目进度时间表制定项目进度时间表p计算并控制项目费用计算并控制项目费用p项目执行过程管理项目执行过程管理p质量控制、进度追踪、状态报告、变更控制、风质量控制、进度追踪、状态报告、变更控制、风险管理、发布、部署与实施管理险管理、发布、部署与实施管理p项目收尾管理项目收尾管理63PMBOKPMBOK的基本概念的基本概念美美国国项项目目管管理理协协会会（Project P

59、roject Management Management Institution, Institution, PMIPMI）于于19691969年年在在美美国国宾宾州州成成立立，是是目目前前全全球球影影响响最最大大的的项项 目目 管管 理理 专专 业业 机机 构构 ， 其其 组组 织织 的的 项项 目目 管管 理理 专专 家家 认认 证证（Project Project Management Management Professional, Professional, PMPPMP）被被广广泛泛认认同同。PMIPMI的的突突出出贡贡献献是是总总结结了了一一套套项项目目管管理理知知识识体体系系（

60、Project Project Management Body Of Knowledge, PMBOKManagement Body Of Knowledge, PMBOK）。）。PMBOKPMBOK总总结结了了项项目目管管理理实实践践中中成成熟熟的的理理论论、方方法法、工工具具和和技术，也包括一些富有创造性的新知识。技术，也包括一些富有创造性的新知识。64PMBOKPMBOK的基本概念的基本概念9 9个知识领域个知识领域 PMBOKPMBOK把把项项目目管管理理知知识识划划分分为为九九个个知知识识领领域域（综综合合、范范围围、时时间间、成成本本、质质量量、人人力力资资源源、沟沟通通、风风险险

61、和和采采购购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。过程：过程： 产生一系列结果的活动产生一系列结果的活动项目管理过程：项目管理过程： 以过程方式，描述并组织项目的活动以过程方式，描述并组织项目的活动PMBOK 的3939个过程个过程 PMBOKPMBOK对对9 9个个知知识识领领域域，按按照照输输入入、工工具具与与技技术术、输输出出，再再分分为为数数量量不不等等的的管管理理过过程程。因因此此，所所谓谓过过程程就就是是基基于于一一定定输输入入，采采用用相相关关工工具具和和技技术术，产产生生一一定定输输出出的的活活动动集集合合。项目是由各种过程组成的

62、。项目是由各种过程组成的。PMBOKPMBOK一共建立了一共建立了3939个过程。个过程。65项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理整体管理整体管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理6667项目管理的项目管理的39个过程个过程-1过程组过程组知识领域知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束综合综合项项目目计计划划编编制制项项目目计计划划实实施施整整体体变变更更控控制制范围范围启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义范围确认范围确认范范围围变变更更控控制制时间时间活动定义活

63、动定义活动排序活动排序活动历时活动历时进度安排进度安排进度控制进度控制成本成本资源计划资源计划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量质量质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制68人力资源人力资源组织计划组织计划人员获取人员获取团队发展团队发展沟通沟通沟通计划沟通计划信息分发信息分发绩效报告绩效报告管管理理收收尾尾风险风险风险计划风险计划风险识别风险识别定性分析定性分析定量分析定量分析风风险险应应对对计划编制计划编制风险监控风险监控采购采购采购计划采购计划询价计划询价计划询询价价、供供方方 选选 择择 、合同管理合同管理合合同同收收尾尾过程组过程组知识领域知识领域启动启动

64、计划计划执行执行控制控制结束结束项目管理的项目管理的39个过程个过程-269项目管理的5个过程组p项目管理是一种综合性的工作项目管理是一种综合性的工作p一个知识领域内的行为会对其他知识领域产生影一个知识领域内的行为会对其他知识领域产生影响响p这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。握的。p由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对各种项目目标进行权衡。各种项目目标进行权衡。p项目管理可以分解为许多相互连接的过程。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。p根据项目过程的这种联系，根据项目过程的这种联系，9

65、9个知识领域个知识领域3939个管个管理过程又被分为理过程又被分为5 5个过程组。个过程组。70项目管理过程组p一个过程组与另一个过程组的连接方式是：一个过程组与另一个过程组的连接方式是：p一个过程组的结果或输出可能是另一个过程块的输一个过程组的结果或输出可能是另一个过程块的输入入p在核心过程组间，过程的输入和输出可能反复进行在核心过程组间，过程的输入和输出可能反复进行迭代迭代p例如：计划编制过程在开始时为项目提供了一份书例如：计划编制过程在开始时为项目提供了一份书面的项目计划，随后项目执行过程导致项目计划的面的项目计划，随后项目执行过程导致项目计划的更新，项目既以这样的方式完成自己的迭代进程

66、。更新，项目既以这样的方式完成自己的迭代进程。p另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。71项目管理过程的交迭72管理学管理学的目标管理理论的目标管理理论p目标管理（目标管理（MBO ， Management by Objective），），由彼得由彼得.杜拉克（杜拉克（Peter Drucker）1954年提出。年提出。p目标管理是这样一种管理系统：目标管理是这样一种管理系统：p它将许多关键的活动联系在一起它将许多关键的活动联系在一起

67、p通过设定具体、可度量的目标通过设定具体、可度量的目标p以此为依据，定义个人或部门的管理责任以此为依据，定义个人或部门的管理责任p从而实现组织和个人的目标得以高效率的完成。从而实现组织和个人的目标得以高效率的完成。p组织成功实施目标管理，需要组织管理层的支持组织成功实施目标管理，需要组织管理层的支持73管理学管理学的目标管理理论的目标管理理论p目标管理的特性：目标管理的特性：p目标多层次性：社会、组织、部门、个人目标多层次性：社会、组织、部门、个人p目标的多样性（大学为例）：教育、研究、人才培养、目标的多样性（大学为例）：教育、研究、人才培养、 贡献社会贡献社会p目标的可考核性：目标的可考核性

68、：不可考核的目标不可考核的目标可考核的目标可考核的目标1、获取合理的利润1、在本财务年度内实现12%的投资收益率2、加强部门间的沟通2、在12月30日前，开始发行三期公司内部情况通报，在每期出版前10天，每个部门都必须按规定的内容，提交情况报告内容。3、提高员工的素质3、年底前开办管理心理学讲座，通过考试的部门经理和项目经理应达到90%以上。4、采用计算机辅助项目管理4、在11月30日前，完成“*项目管理系统”软件的安装、调试和培训，并将目前正在使用中的项目计划，全部移到该系统上运行。74项目的目标管理项目的目标管理p目标管理最主要的特点，是以目标和成果为导向目标管理最主要的特点，是以目标和成

69、果为导向p目标管理的优点是：目标管理的优点是：p通过以目标和结果为导向的计划，改进了管理方法通过以目标和结果为导向的计划，改进了管理方法p有利于根据组织结构和任务，及预期的结果授权有利于根据组织结构和任务，及预期的结果授权p鼓励员工致力于各自的组织目标和个人目标的完成鼓励员工致力于各自的组织目标和个人目标的完成p可可以以建建立立有有效效的的控控制制机机制制、绩绩效效度度量量机机制制和和采采取取纠纠正正偏偏差差的措施的措施p项目管理特别适合采用目标管理的方式：目标和成果导向项目管理特别适合采用目标管理的方式：目标和成果导向p项目组内：项目组内：p项目组内部各领域是按目标管理的项目组内部各领域是按

70、目标管理的p项目各生命周期阶段是按目标管理的项目各生命周期阶段是按目标管理的p组织内：组织内：p项目管理方式是以目标为导向的项目管理方式是以目标为导向的p项目目标与组织的目标一致项目目标与组织的目标一致p项目组按目标考核项目组按目标考核p项目经理按目标获得责权利的授权项目经理按目标获得责权利的授权751.2 项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理 76有关组织的理论有关组织的理论即使项目经理个人领导能力再强即使项目经理个人领导能力再强，他也是在一定的组织环，他也是在一定的组织环境中工作，组织对项目的影响是决定性的。境中工作，组织对项目的影响是决定性的。组织的定义：组织的定义：现代管理理论认为

71、，组织是一个具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。转换转换输入输出环境环境作为开放系统的组织77目标约束委托组织人员什么是组织？组织的存在必须具备的三个条件：p组织是人组成的集合p组织通常都有自己存在的理由和既定目标p组织一般通过内部的专业分工和协调来实现自己目标78现代管理学的组织理论现代管理学的组织理论1、传统的（古典的）组织理论、传统的（古典的）组织理论 以韦伯（以韦伯（M.WeberM.Weber）为代表，该理论又称行政组）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织就是是一个金字塔机构。织理论，认为组织就是是一个金字塔机构。主要观点是：主要观点是：（3）不受个人感情的影

72、响）不受个人感情的影响（4）规章制度明确）规章制度明确（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的 严密控制之下）严密控制之下）（2）专业化分工）专业化分工（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力 该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。792、新古典的组织理论、新古典的组织理论由斯科特（由斯科特（Scott）和莫尔（）和莫尔（Moo

73、re）等提出）等提出主要观点是：主要观点是：（1 1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策， 分散管理（斯隆模式）。分散管理（斯隆模式）。（2 2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3 3）强调部门化分工）强调部门化分工新古典组织理论开始引入了社会学的概念，强调下属参新古典组织理论开始引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。与决策、激励和协调。现代管理学的组织理论现代管理学的组织理论80 代表人物有露曼斯（代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（）卡恩（Kahn）等人。强）等人。强调系统理论和权变理论在管

74、理和组织方面的运用，核心问题调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统：是把组织看作是一个开放的社会技术系统：3、现代组织理论、现代组织理论 该理论认为，组织中该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理变的适应一切的组织管理模式。模式。现代管理学的组织理论现代管理学的组织理论81组织系统的运转需求组织系统的运转需求p资源的需求资源的需

75、求p组织行动过程的效率需求组织行动过程的效率需求p组织的实际产出需求组织的实际产出需求p组织的发展需求组织的发展需求p组织与环境相一致的适应性需求组织与环境相一致的适应性需求p组织构成要素中人的满足需求组织构成要素中人的满足需求现代组织理论组织的组织的投入投入/产出模型产出模型82运转的组织系统运转的组织系统目标目标作出运用作出运用决策和决策和实际操作实际操作组织设计组织设计和和组织结构组织结构各种系统构成各种系统构成个人个人正式组织正式组织非正式组织非正式组织环境因素环境因素运作运作配合工具配合工具组成组成相互协调相互协调83组织设计过程的结果组织设计过程的结果工作划分工作划分（目标、流程）

76、（目标、流程）工作归类工作归类（任务、责任）（任务、责任）组织结构组织结构（岗位、职责）（岗位、职责）组织结构图组织结构图岗位职责说明书岗位职责说明书组织过程与组织结构组织过程与组织结构84p组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征：组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征：p工作专门化：分工导致的工作细化p结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化， 过程部门化，顾客部门化p组织命令链： 不间断的报告关系，维护命令的统一性p控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力p集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制p结构正规化：正规化，规范化，自主权，灵活性组织过程与组织结构组织过程与组

77、织结构l组织结构表现为部门结构和权责l组织结构关系界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式85如何构建一个合理的团队？如何构建一个合理的团队？p目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一p有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次p责任和权利对等责任和权利对等p合理分工和密切协作合理分工和密切协作p集权与分权相结合集权与分权相结合p纪律和秩序纪律和秩序p团队精神团队精神86影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质工作条件工作条件工作环境工作环境87项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特点项目管理组织项目管理组织88项目管

78、理的组织形式项目管理的组织形式p职能型组织形式职能型组织形式p项目型组织形式项目型组织形式p矩阵型组织形式矩阵型组织形式p弱矩阵弱矩阵p平衡矩阵平衡矩阵p强矩阵强矩阵89职能式组织形式职能主管负责项目协调管理执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调特征：权力在职能经理、协调也需要职能经理特征：权力在职能经理、协调也需

79、要职能经理90执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目式组织形式项目主管负责项目协调管理特征：资源全部集中在项目组，只有大型项目才行特征：资源全部集中在项目组，只有大型项目才行91执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

80、Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目联络弱矩阵式组织形式联络员+职能主管特征：权力在职能经理、联络员就当是个送信的特征：权力在职能经理、联络员就当是个送信的92执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目协调员 Project Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Funct

81、ional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式协调员+职能主管特征：特征：case by case的授权，协调员要多跑几趟的授权，协调员要多跑几趟93项目经理Project manager执行主管Chief Executive项目管理部Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目经理Project ma

82、nager项目经理Project manager强矩阵式组织形式项目经理负项目责任特征：对项目经理一次性授权，资源向项目经理倾斜特征：对项目经理一次性授权，资源向项目经理倾斜94选择合适的项目组织形式选择合适的项目组织形式（1）各种组织形式的区别）各种组织形式的区别（2）各种组织形式的作用差异）各种组织形式的作用差异（3）各种组织形式的优劣比较）各种组织形式的优劣比较（4）PMBOK所倾向的组织形式所倾向的组织形式强矩阵强矩阵（5）选择合适自己的项目组织形式）选择合适自己的项目组织形式PMBOK的新概念：项目管理办公室的新概念：项目管理办公室办公室：对项目经理提供支持办公室：对项目经理提供支持

83、支持活动：工具、方法、培训支持活动：工具、方法、培训项目经理的工作地点（娘家）项目经理的工作地点（娘家）95微软的项目组织形式微软的项目组织形式PM/Dev/Test三权分立三权分立项目经理项目经理产品经理产品经理开发经理开发经理测试经理测试经理客户经理客户经理编程工程师编程工程师测试工程师测试工程师文档工程师文档工程师支持工程师支持工程师项目经理的使命：项目经理的使命：p保证高质量的产品按时完成保证高质量的产品按时完成p确保产品适合市场和商务的需要确保产品适合市场和商务的需要p负责定义功能、协调进度和资源负责定义功能、协调进度和资源p负责产品组内及产品组之间的沟通负责产品组内及产品组之间的沟

84、通是协调者、促进者是协调者、促进者96问题思考：项目管理的组织形式与员工行为问题思考：项目管理的组织形式与员工行为例：例：某企业是以项目为基础的企业，某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在

85、项果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？的做法是否合理？97项目管理与项目经理98什么是领导什么是领导 第一种：领导（名词）第一种：领导（名词） 头面人物、领导人、头面人物、领导人、 联络人联络人 、监督人、监督人 、传播人、传播人、 发言发言人、人、 企业家、应急人、资源分配者、谈判人企业家、应急人、资源分配者、谈判人领导是一

86、种职位象征领导是一种职位象征领导是个体行为和人格特征的体现领导是个体行为和人格特征的体现领导是一系列的行为过程领导是一系列的行为过程领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。的一种达成组织目标的能力。领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。力和维持才能。99第二种：领导（动词）第二种：领导（动词） 管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程影

87、响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程领导是一种对组织运行的持久影响力。领导是一种对组织运行的持久影响力。领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。人的生产效率。领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。挥、导向和影响。领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。标的行动过程。100领导

88、者的权利领导者的权利1、法定权法定权来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。素的影响。2、惩罚权惩罚权（强制权）（强制权）来自下属对可能受到惩处的畏来自下属对可能受到惩处的畏惧感。惧感。3、奖励权奖励权来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 以上三种又称为：领导者的以上三种又称为：领导者的职位权力职位权力。这种权利。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。1014、专长权专长权（专家权）（专家权）来自领导者丰富的知识以及管理来自领导者丰富的知识以及管理

89、技能（技术、人际关系、概念技能）。技能（技术、人际关系、概念技能）。5、模范权模范权（个人影响权）（个人影响权）来自领导者良好的品德特征来自领导者良好的品德特征和模范行动。和模范行动。以上两种权力属于个人权利（又称非权力性以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力影响力）。）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。项目经理没有职能经理那样的职务权力，只能是依项目经理没有职能经理那样的

90、职务权力，只能是依靠后者靠后者102不同的领导依靠不同的途径建立自己的不同的领导依靠不同的途径建立自己的权威？权威？p职能经理职能经理行政权：行政权：p政策颁布权（职务权力）政策颁布权（职务权力）p薪酬决定权（职务权力）薪酬决定权（职务权力）p岗位调配权（职务权力）岗位调配权（职务权力）p职责界定权（职务权力）职责界定权（职务权力）p项目经理项目经理个人影响权个人影响权p资历、人品、感情、知识资历、人品、感情、知识p非职务权力非职务权力103职能经理与项目经理的区别？职能经理与项目经理的区别？管理和协调的比较管理和协调的比较 管理管理偏重强调：制定目标，明确责任，优化配置，提高偏重强调：制定目

91、标，明确责任，优化配置，提高效率，选择策略，有序一致，制度规范，应对效率，选择策略，有序一致，制度规范，应对“目标目标” 管理更多的是管理更多的是计划计划和和组织（管理职能）组织（管理职能） 协调协调偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创造偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创造氛围，激发情感，保持沟通，维护团结，应对氛围，激发情感，保持沟通，维护团结，应对“变化变化” 协调更多的是协调更多的是领导领导与与控制（管理职能）控制（管理职能）职能经理偏重于职能经理偏重于管理管理项目经理偏重于项目经理偏重于协调协调 104回顾一下回顾一下IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能

92、力考核要求p基本能力：基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南项目阶段，项目生命期，标准与指南 p方法能力：方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题决问题 105p个人素质：个人素质

93、：沟通能力；首创精神，务实，热情，沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术导艺术 p社会能力：社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况冲突管理，特

94、殊交流状况 p总体印象：总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）识水平，经历（阅历） 回顾一下回顾一下IPMPIPMP对项目经理的能力考核要求对项目经理的能力考核要求106项目经理的能力考查项目经理的能力考查环境：项目小组环境：项目小组角色：项目经理（招集人）角色：项目经理（招集人）任务：带领项目团队完成一个具体的项目目标，如：通过任务：带领项目团队完成一个具体的项目目标，如：通过讨论和分析，提交一份报告讨论和分析，提交一份报告考察内容：考察内容：一般能力：一般能力：观

95、察力、注意力、记忆力、思维力、判断观察力、注意力、记忆力、思维力、判断力、表达力力、表达力综合能力：综合能力：成果体现：团队意见的表达与组织的正确性、逻辑性、系统性、成果体现：团队意见的表达与组织的正确性、逻辑性、系统性、概括性、结构性概括性、结构性过程体现：团队每个人充分、围绕主题、自由而不受干扰的表过程体现：团队每个人充分、围绕主题、自由而不受干扰的表达、集中、形成统一意见的过程达、集中、形成统一意见的过程氛围营造：善意沟通、友好表达、平等交流氛围营造：善意沟通、友好表达、平等交流判断方法：负面判断（出现负面事件）判断方法：负面判断（出现负面事件）107素质要求15秒沟通的例子：秒沟通的例

96、子：条件：条件：与公司与公司CEO在电梯中碰面，从一层到在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有离开电梯，只有15秒时间秒时间目的：目的：在正规渠道已经没有可能的情况下，希望获得老在正规渠道已经没有可能的情况下，希望获得老板的资源支持板的资源支持思路：思路：（1）你现在面临最大的问题是什么？）你现在面临最大的问题是什么？（2）为解决问题，在）为解决问题，在15秒内达到的目的是什么？秒内达到的目的是什么？（3）为达到目的，你采用的方法是什么？）为达到目的，你采用的方法是什么？没有标准答案，考察的是考虑问题和解决问题的没有标准答案，考察的是考虑问题和解决问题的思维过程思维过程108管理心理学的五

97、维度人格模型管理心理学的五维度人格模型五维人格因素：五维人格因素：p外向性：外向性：测量个体对关系的舒适感程度，外向善于社交测量个体对关系的舒适感程度，外向善于社交和能够做出正确的自我判断，内向倾向封闭、胆小和害和能够做出正确的自我判断，内向倾向封闭、胆小和害羞羞 p随和性：随和性：测量个体服从他人的倾向性，高随和是合作的、测量个体服从他人的倾向性，高随和是合作的、热情的和信赖他人的，低随和是冷淡、敌对和不受欢迎热情的和信赖他人的，低随和是冷淡、敌对和不受欢迎的的p责任心：责任心：是对信誉的测量，高度责任心的是负责、有条是对信誉的测量，高度责任心的是负责、有条不紊、值得信赖和持之以恒，相反是精

98、力分散、缺乏规不紊、值得信赖和持之以恒，相反是精力分散、缺乏规划划p情绪稳定性：情绪稳定性：是个体承受压力的能力，稳定者是平和、是个体承受压力的能力，稳定者是平和、自信、安全的，消极的是紧张、焦虑、失望和缺乏安全自信、安全的，消极的是紧张、焦虑、失望和缺乏安全感的感的p经验的开放性：经验的开放性：测量个体对新奇的兴趣和热衷程度，开测量个体对新奇的兴趣和热衷程度，开放的人富有创造性、好奇、富有艺术敏感性，另一面则放的人富有创造性、好奇、富有艺术敏感性，另一面则是保守、满足是保守、满足109五维度人格模型与职业要求五维度人格模型与职业要求五维度人格模型的明显倾向性：五维度人格模型的明显倾向性：p积

99、极、开放、乐观、责任、稳定积极、开放、乐观、责任、稳定p测试：测试：在你安排别人工作任务的时候，是明确的告诉他你的目的在你安排别人工作任务的时候，是明确的告诉他你的目的和要求，还是让他去和要求，还是让他去“揣摩揣摩”？当你做出的承诺无法兑现时，你最好告诉他真实的原因，当你做出的承诺无法兑现时，你最好告诉他真实的原因，还是讲一套看似正确的大道理？还是讲一套看似正确的大道理？你是否相信大多数人本质是善良随和的。还是说你如果完你是否相信大多数人本质是善良随和的。还是说你如果完全相信别人，那就会经常是自己陷入困境之中？全相信别人，那就会经常是自己陷入困境之中？如果可能有一条你不熟悉的近路，你会尝试去走

100、吗？如果可能有一条你不熟悉的近路，你会尝试去走吗？在夜深人静的红灯路口，你会停下来，还是穿过去？在夜深人静的红灯路口，你会停下来，还是穿过去？110管理的胜任力p行为胜任力行为胜任力 在不确定和风险条件下主动性和承担责任的能力。在不确定和风险条件下主动性和承担责任的能力。p知觉胜任力知觉胜任力 收集和组织信息，把握不同组织、部门前景的能力。收集和组织信息，把握不同组织、部门前景的能力。p情感胜任力情感胜任力 理解他人，解决组织成员之间冲突的能力，包括影理解他人，解决组织成员之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。p思维胜任力

101、思维胜任力 组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法、创组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法、创造新途径，研究替代方案等。造新途径，研究替代方案等。111管理胜任力评价结构管理胜任力评价结构1.品格特征：诚信、价值观、承诺品格特征：诚信、价值观、承诺2.个性特征：个性特征：“大五大五”3.动机特征：成就动机、权力动机、关系动机动机特征：成就动机、权力动机、关系动机4.管理技能：战略决策、关系协调、授权任用、管理技能：战略决策、关系协调、授权任用、控制、开拓创新控制、开拓创新5.管理绩效：过往的实效管理绩效：过往的实效112项目经理挑选标准项目经理挑选标准p人际领导技能人际领导技能p口头及书

102、面沟通能力口头及书面沟通能力p全局观念全局观念p政治敏感性政治敏感性p乐观精神乐观精神p敢作敢为敢作敢为p不断进取的精神不断进取的精神p统筹规划的能力统筹规划的能力p责任心和可靠性责任心和可靠性113项目经理的条件（1 1）管管理理能能力力：具具有有项项目目的的计计划划、指指导导、控控制制和和评评估项目实施各项活动的能力。估项目实施各项活动的能力。（2 2）协协调调能能力力：具具有有协协调调与与项项目目有有关关的的公公司司内内部部各各部门的工作能力。部门的工作能力。（3 3）判判断断能能力力：对对项项目目实实施施过过程程中中出出现现的的问问题题能能准准确的做出判断，并能提出解决办法。确的做出判

103、断，并能提出解决办法。（4 4） 控控制制能能力力：对对项项目目实实施施过过程程中中潜潜在在的的问问题题能能及及时预测，并能提出预防措施。时预测，并能提出预防措施。（5 5） 沟沟通通能能力力：善善于于信信息息交交流流和和沟沟通通，能能处处理理好好各各种不同层次的人际关系。种不同层次的人际关系。（6 6）业业务务能能力力：项项目目经经理理应应熟熟悉悉项项目目管管理理业业务务，对对与与项项目目实实施施有有关关的的任任务务有有一一定定程程度度的的了了解解，尤尤其其是是对对项项目目实实施施各各阶阶段段之之间间的的衔衔接接和和联联系系应应作作到到心心中中有有数。数。114领导风格的赫塞领导风格的赫塞-

104、布兰查德情景理论布兰查德情景理论p由保罗由保罗赫塞与肯赫塞与肯布兰查德开发的情景领导理论模型，被广布兰查德开发的情景领导理论模型，被广泛采用，是目前领导培训中采用最普遍的模型。泛采用，是目前领导培训中采用最普遍的模型。p情景理论是重视下属的权变理论，它的基本思想是：情景理论是重视下属的权变理论，它的基本思想是：领导领导的成功，来自选择正确的领导风格，而选择的依据，是的成功，来自选择正确的领导风格，而选择的依据，是下属下属的成熟水平的成熟水平p下属可以接纳，也可以拒绝领导，因此，领导的绩效取下属可以接纳，也可以拒绝领导，因此，领导的绩效取决于下属的接纳程度和相应活动。决于下属的接纳程度和相应活动

105、。p下属的成熟度：完成具体任务所具备的下属的成熟度：完成具体任务所具备的能力能力和和意愿意愿程度程度p有效的领导行为，要同时考虑：有效的领导行为，要同时考虑：p工作行为工作行为p关系行为关系行为p下属的成熟度下属的成熟度p不同成熟度参与的有效性不同成熟度参与的有效性115有效的领导行动，取决于下属的成熟度，成熟的员工有强有效的领导行动，取决于下属的成熟度，成熟的员工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工由不成烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工由不成熟熟成熟，领导行为应做出改变。成熟，领导行为应做出改变。领导行为与情景的对应关系：高高关关系系行行为为低低低低 工作行为工作行为

106、 高高116四种具体的领导作风四种具体的领导作风p专制独裁式（指令型）专制独裁式（指令型） 下属对完成任务，即无能力，又无意愿时，领导应下属对完成任务，即无能力，又无意愿时，领导应给予他们明确的指示，需采取给予他们明确的指示，需采取高任务和低关系高任务和低关系的命令型，的命令型，上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自上而下的上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自上而下的沟通）。沟通）。p仁慈独裁式（说服型）仁慈独裁式（说服型） 下属有完成任务的意愿，但没有完成的能力时，领下属有完成任务的意愿，但没有完成的能力时，领导应采取导应采取高任务高任务，以弥补下属的能力不足。用，以弥补下属的能力不足

107、。用高关系高关系使使下属在心理上领会领导的意图。下属在心理上领会领导的意图。p协商式（参与型）协商式（参与型） 下属有能力，但意愿不足，则可以采用下属有能力，但意愿不足，则可以采用低任务与高低任务与高关系关系的参与型，调动下属的参与积极性。的参与型，调动下属的参与积极性。p放任式（授权型）放任式（授权型） 对于既有能力，又有意愿的下属，领导则不需要做对于既有能力，又有意愿的下属，领导则不需要做什么，充分授权就可以了。什么，充分授权就可以了。117参与式参与式 说服式说服式高关系、低工作高关系、低工作 高工作、高关系高工作、高关系 授权式授权式 指令式指令式低关系、低工作低关系、低工作 高工作、

108、低关系高工作、低关系 高高关关系系行行为为低低低低 工作行为工作行为 高高 高度成熟高度成熟 中等成熟中等成熟 比较成熟比较成熟 不成熟不成熟下属的成熟度下属的成熟度118项目经理的责任大三角：通过一系列的领导及管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目干系人都获得满意系统系统质量质量小三角：控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内组织组织人员人员成本成本时间时间119项目经理的责任项目经理的责任 对于所属组织的责任对于所属组织的责任p保证项目的目标符合于组织目标保证项目的目标符合于组织目标p充分利用和保管组织分配给项目的资源充分利用和保管组织分配给项目的资源p及时与组织高层就项目进展进行沟

109、通及时与组织高层就项目进展进行沟通120项目经理的责任项目经理的责任 对于所管项目的责任对于所管项目的责任明确项目目标及约束明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告项目考评与项目报告121项目经理的任务（1 1）密密切切保保持持与与用用户户和和本本组组织织上上层层

110、领领导导的的联联系系，及及时时沟沟通通项项目目合合同同执执行中的重要信息。行中的重要信息。（2 2）熟熟悉悉合合同同，了了解解本本组组织织和和用用户户的的意意图图和和情情况况，制制定定项项目目计计划划和和项项目目协协调调程程序序，确确定定项项目目实实施施的的基基本本工工作作方方法法和和程程序序，经经用用户户和和公公司司批批准后执行。准后执行。（3 3）代表开发商，参加与用户的协调会议。）代表开发商，参加与用户的协调会议。（4 4）根根据据项项目目任任务务范范围围，确确定定项项目目实实施施组组织织，落落实实项项目目团团队队的的成成员员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。评价项目团队主要人员能

111、否胜任项目工作。（5 5）提提出出项项目目的的工工作作分分解解结结构构（WBSWBS）和和组组织织分分解解结结构构（OBSOBS），并并确确定其编码系统。定其编码系统。（6 6）组组织织项项目目内内部部会会议议，制制定定项项目目的的工工作作任任务务、范范围围以以及及工工程程进进度度/ /费用控制计划。费用控制计划。（7 7）协协调调项项目目实实施施过过程程中中的的工工作作关关系系，包包括括对对外外与与用用户户及及其其他他协协作作单单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。（8 8）委委派派专专人人负负责责文文件件管管理理，以以保保证证项项

112、目目函函电电、会会议议纪纪要要、备备忘忘录录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。（9 9）审审核核项项目目的的质质量量计计划划、财财务务计计划划、设设计计计计划划、采采购购计计划划、施施工工计计划。划。（1010）审查项目的进度计划、费用估算和预算。）审查项目的进度计划、费用估算和预算。122项目经理的任务（1111）从合同目标的角度，审查设计方案。）从合同目标的角度，审查设计方案。（1212）审查关键设备和特殊材料的采购活动。）审查关键设备和特殊材料的采购活动。（1313）审审查查和和分分析析项项目目进进展展报报告告，预预测测项项目目实实施施

113、中中可可能能出出现现的的问问题题，并并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。（1414）及及时时处处理理项项目目变变更更和和用用户户变变更更，同同时时协协调调可可能能涉涉及及的的每每一一个个有有关关方面，必要时做出相应的修改和安排。方面，必要时做出相应的修改和安排。（1515）与与项项目目质质量量经经理理共共同同监监督督保保证证工工程程质质量量，参参加加质质量量问问题题的的研研究究和和处理。处理。（1616）出出现现有有违违约约事事件件时时，及及时时参参加加谈谈判判和和参参与与问问题题的的处处理理。对对于

114、于超超出出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。（1717）组组织织编编制制项项目目验验收收申申请请报报告告，向向用用户户提提出出验验收收申申请请，协协调调用用户户验验收，并取得用户对项目验收的正式文件。收，并取得用户对项目验收的正式文件。（1818）督促检查项目资料的整理入库工作。）督促检查项目资料的整理入库工作。（1919）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。（2020）组织项目的工作总结和回访工作）组织项目的工作总结和回访工作 123项目经理

115、的责任项目经理负一切责任吗？n9个知识领域中项目经理的职责个知识领域中项目经理的职责n项目经理并不承担所有责任项目经理并不承担所有责任n范围管理：控制范围管理：控制n时间管理：控制时间管理：控制n成本管理：控制成本管理：控制n质量管理：对项目的质量负责，具体员工负具体责任。质量管理：对项目的质量负责，具体员工负具体责任。n人人力力资资源源管管理理：综综合合者者沟沟通通者者、领领导导者者、决决策策者者、气气氛制造者氛制造者n沟通管理：中心作用沟通管理：中心作用主持协调、仲裁、控制沟通主持协调、仲裁、控制沟通n风风险险管管理理：发发起起人人承承担担项项目目风风险险、总总经经理理对对最最终终风风险险

116、负负责责、项目经理对项目风险负责。项目经理对项目风险负责。n采采购购管管理理：项项目目经经理理对对采采购购需需求求负负责责、项项目目工工程程师师对对项项目目规规范范负负责责、采采购购部部门门对对采采购购文文件件负负责责，而而不不是是对对项项目目经经理理负责。负责。n综综合合管管理理：控控制制计计划划编编制制、绩绩效效监监控控和和问问题题解解决决管管理理综合集成综合集成124问题讨论：我算什么项目经理？问题讨论：我算什么项目经理？怎样才算是真正意义上的项目经理？怎样才算是真正意义上的项目经理？明确的目标明确的目标怎么考核项目？怎么考核项目？（合同、验收标准、进度、（合同、验收标准、进度、成本、质

117、量、等等）成本、质量、等等）明确的责任明确的责任怎么考核我？怎么考核我？（用户签字验收、内部进度、（用户签字验收、内部进度、成本、质量指标、等等）成本、质量指标、等等）我的权力我的权力我靠什么完成？我靠什么完成？（项目组内的工作安排权、（项目组内的工作安排权、费用支配权、方案决策权、人员激励权、等等）费用支配权、方案决策权、人员激励权、等等）我的利益我的利益完成与完不成有什么说法？完成与完不成有什么说法？（奖励与惩罚）（奖励与惩罚）我的风险是什么我的风险是什么不确定因素有多大！不确定因素有多大！我是这样的吗？下一部分：过程控制我是这样的吗？下一部分：过程控制如何规范？如何规范？我能对合同签订说

118、我能对合同签订说“NONO”吗？吗？如何度量？如何度量？计划能定的那么准确吗？计划能定的那么准确吗？如何实施？如何实施？用户不配合是我的责任吗？用户不配合是我的责任吗？全部跟组织的项目管理机制有关全部跟组织的项目管理机制有关125本章小结与学习要点本章小结与学习要点p项目项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。p项目的特性项目的特性是多目标性、独特性是多目标性、独特性/ /一次性、生命周期属一次性、生命周期属性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、项目

119、的性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、项目的不确定性。不确定性。p项目管理项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。协调与优化。 p生命周期、检查点、里程碑、基线、进度生命周期、检查点、里程碑、基线、进度/成本成本/质量的质量的平衡。平衡。126本章小结与学习要点本

120、章小结与学习要点q项目与日常运作的区别：项目与日常运作的区别：q按项目的方式、目标管理按项目的方式、目标管理q项目的生命周期概念：项目的生命周期概念：q4 4个生命周期个生命周期启动、计划、实施、收尾启动、计划、实施、收尾q项目过程组：项目过程组：q5 5个过程个过程启动、计划、实施、控制、收尾启动、计划、实施、控制、收尾q项目的组织理论：项目的组织理论：q矩阵模型及其区别矩阵模型及其区别职能型、项目型、弱矩职能型、项目型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型。阵型、平衡矩阵型、强矩阵型。q新概念新概念项目办公室项目办公室127PMP考试的要点考试的要点p不会考项目、项目管理的概念不会考项目、项目管理的概念p重点：重点：p（1 1）项目生命周期的阶段：）项目生命周期的阶段：各阶段的主要活动、阶段目标、责任各阶段的主要活动、阶段目标、责任p（2 2）项目管理的组织模式：）项目管理的组织模式：各模式的差别、特点、优缺点各模式的差别、特点、优缺点p（3 3）项目的目标管理）项目的目标管理项目经理的责任、主要工作等。项目经理的责任、主要工作等。128129谢谢！ Keep Connecting In The Future 130