《战略规划程序》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略规划程序（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略规划程序战略规划程序商商戰戰重重於於兵兵戰戰。初初則則學學商商戰戰於於外外人人，繼繼則則與與外外人人商商戰戰。 鄭鄭觀觀應應 (一一八八四四二二一一九九二二二二)战略名言战略名言占优势的战略比占优势的资源更为重要。 威廉 A 科恩 你的战略愈高明，则取胜的机会愈多，所化的代价也就愈少。 利德尔 哈特 开发战略是一个既需要科学又需要艺术的过程。 B C 亨德森競爭策略(Competitive Strategy)“創造別人無可取代的地位”Michael Porter 战略的程序与结构框图社会 社区 股东 顾客供应商 资金供应者计划的计划假设战略规划战术计划Steiner George A.,
2、Management Policy and Strategy, N.Y.:McMillan, 1982,p.18. 战略的程序与结构框图 Steiner George A., Management Policy and Strategy, N.Y.:McMillan, 1982,p.18.战略规划程序企业的战略管理主要关心组织与其外部环境的关系，研拟战略，以适应环境。所谓战略规划程序是指“计划的计划计划的计划”，它是产生战略与决策计划的一整套工序。战略规划程序规定战略规划子系统之间的关系，是其战略作业的准则。企业的战略规划程序一般应该遵循如下逻辑模式：1，确定组织的使命和存在的目的；，确定组织
3、的使命和存在的目的；2，界定值得开发的环境机会与必须避，界定值得开发的环境机会与必须避免的危险所在；免的危险所在；3，评估组织自身的主要优势和劣势；，评估组织自身的主要优势和劣势；4，建立主要假设、制作并评估战略方，建立主要假设、制作并评估战略方案计划（含备择计划）；案计划（含备择计划）；5，动员既有资源，推行战略计划。达，动员既有资源，推行战略计划。达成战略目标；成战略目标；6，战略成果的评价与考核；，战略成果的评价与考核；7，新的战略（回到，新的战略（回到5或或5以前）。以前）。从1到7形成一个战略周期。所谓战略规划程序就是为全战略周期而设计的搜集-传播-分析-运用战略情报的方法。所谓战略
4、管理实际上是一个过程，是随战略使命与目的的确立、直至战略目标达成的周期而向未来不断滚动的过程。从斯坦纳的框图可见，它涵盖了上面所说的战略规划程序的7个步骤。其中前3项在框图中分成：企业外部利害关系者、企业内部利害关系者、外部机会与威胁和内部强项与弱项，以及有关它们的信息库等项目。主战略主战略是指企业在一定时期内部变的那些基本的战略构想和价值观，它包含使命、目的、目标、政策等四项内容。战略的核心问题就是确定企业存在的基本目的、使命以及主要目标。战略是实现使命的工具。战略是实现使命的工具。企业的任何战略计划或行动方案都必须服从企业的目的和使命。对企业使命、目的的研究，既是主战略的核心问题，又是企业
5、文化的核心内容。关于企业存在的基本目的，弗里德曼曾关于企业存在的基本目的，弗里德曼曾说过一句被称为说过一句被称为“资本者宣言资本者宣言”的话，即：的话，即：“企业的唯一的社会责任就是在竞争规则企业的唯一的社会责任就是在竞争规则范围内赢得利润范围内赢得利润”。对下列问题的回答，即是对对下列问题的回答，即是对使命、目的使命、目的的阐述：的阐述：我们公司的信仰是什么？秉持什么样的我们公司的信仰是什么？秉持什么样的价值观？我们的社会责任是什么？组织价值观？我们的社会责任是什么？组织的行为规范是什么？对顾客、竞争者、的行为规范是什么？对顾客、竞争者、投资者、股东、政府、职工、社区的基投资者、股东、政府、
6、职工、社区的基本态度是什么？对金钱（利润）的态度本态度是什么？对金钱（利润）的态度？我们的使命是否契合我们的愿望、能力我们的使命是否契合我们的愿望、能力与机遇？与机遇？使命与目的这两个概念很难区分，往往使命与目的这两个概念很难区分，往往混用，在军事战略上，多用混用，在军事战略上，多用“使命使命”。一般认为企业的目的可以概括为：一般认为企业的目的可以概括为：创造创造顾客、获得利润与社会分享；满足社会顾客、获得利润与社会分享；满足社会需要的同时满足自身发展的需要。需要的同时满足自身发展的需要。例：例：一家生产吸尘器的公司定义自己的使命一家生产吸尘器的公司定义自己的使命为：为：提供美化环境的工具。提
7、供美化环境的工具。日立制作所的社训是：日立制作所的社训是：和与开拓精神和与开拓精神。其使命。其使命是：是：使家庭电气化使家庭电气化。通用汽车公司的使命是：通用汽车公司的使命是：生产交通工具，满足生产交通工具，满足交通需要交通需要。目标目标目标目标通常都是定量化的指标。通常都是定量化的指标。前前BCG董事长亨德森指出：董事长亨德森指出：“任何战略都不可任何战略都不可避免地会遇到目标与企业能力之间的冲突。企避免地会遇到目标与企业能力之间的冲突。企图办那些不可能的是，就是资源的浪费，不是图办那些不可能的是，就是资源的浪费，不是好的战略。另一方面，设置过低的目标，无异好的战略。另一方面，设置过低的目标
8、，无异于自我挫败。因此，设定适切的目标依赖于对于自我挫败。因此，设定适切的目标依赖于对战略潜在成功可能性的估计战略潜在成功可能性的估计”。Cf. Henderson,B.D., Henderson on Corporate Strategy,Cambridge,1979,p.4.方案战略方案战略是指实现企业的目的或目标的若干可供选择的手段。例如：主战略若是从单一经营走向多角化，则方案战略就是为这一目标的实现而选择的特定的产业部门或特定的进入方式。从时间上看，远程规划远程规划、中程规划中程规划的战略方案皆属战略范畴，而短程的规划与短程的规划与计划计划则属战术范畴。建立主要假设建立主要假设、制作并
9、评估战略方案计划在战略作战上，由于信息情报的残缺、不完善，使得战略性思维的逻辑方式不是传统的演绎法或归纳法，而是假设法，这是战略规划的一个明显特征。演绎法和归纳法都需要确定的大前提，或者说需要完备的信息。但当不确定性存在时，它们就失去意义。假设法假设法假设法既不是依据已知的原理、原则，也不是个别观察的罗列，而是在大体上掌握认知对象的框架、结构后，将重要的逻辑程序定为一种假设，然后再通过对假设进行验证来阐述运用于个别情况的大前提。假设法是组织加工整理信息情报、拟定战略的重要逻辑方法。这种方法是针对环境变动的主要问题，大胆地提出假设，并且能有时效地提出解决方案来。它支撑着战略计划的灵活性和创造性。
10、日本的战略管理学者们认为：日本的战略管理学者们认为：“把把信息信息和和计计划划凝为一体的方法中，假设法变得愈来愈重要。凝为一体的方法中，假设法变得愈来愈重要。这是因为无论对企业以外的环境条件来说，或这是因为无论对企业以外的环境条件来说，或者对企业内部的环境条件而言，不适于使用演者对企业内部的环境条件而言，不适于使用演绎法和归纳法等逻辑实证的研究方法的一面，绎法和归纳法等逻辑实证的研究方法的一面，都日益公开表现出来。无论你多么忠诚地想要都日益公开表现出来。无论你多么忠诚地想要根据从前的社会科学方法论来阐述事态并加以根据从前的社会科学方法论来阐述事态并加以解决，也无论你多么认真地全力分析每一个现解
11、决，也无论你多么认真地全力分析每一个现象，若不使用假设法，都难为整个组织带来披象，若不使用假设法，都难为整个组织带来披荆斩棘的成果。而且在某种情况下，还很可能荆斩棘的成果。而且在某种情况下，还很可能始终只停留在为分析而分析的地步，于是便在始终只停留在为分析而分析的地步，于是便在加剧混乱的情况下，即不能制定出任何计划，加剧混乱的情况下，即不能制定出任何计划，也不能产生任何行动也不能产生任何行动”。（绘制。（绘制1990年的蓝年的蓝图图p.154.）当环境变化不连续、突变时，我们很难找到一个确定的大前提来引以为据，或者每一个现象都具有突出的个性，而共性则是次要的。所以，依靠演绎法和归纳法得出结论，
12、并采取行动，往往不会有成果。著名的军事战略理论家薄富尔将军说：“战略已经不再可能依照一种固定基础的客观演绎法来发展，它必须以假设为起点，并利用真正创造性的思想（original thought,含有不落俗套之意）来产生答案”。（薄富尔战略绪论p.34.）管理学常言道：预见、预测是决策管理学常言道：预见、预测是决策或者计划的前提。诚然，杰出的战或者计划的前提。诚然，杰出的战略决策或者计划无一不是以英明的略决策或者计划无一不是以英明的预见、正确的预测作为根据。然而，预见、正确的预测作为根据。然而，真正对决策或计划有价值的是预见真正对决策或计划有价值的是预见和预测的结论，而这种结论却是未和预测的结论
13、，而这种结论却是未经历史验证的假设。鄙人以为，在经历史验证的假设。鄙人以为，在预见、预测与决策、计划之间正式预见、预测与决策、计划之间正式由假设、假说作为桥梁的。由假设、假说作为桥梁的。例证1：日本汽车业早在70年代冲击世界的石油危机之前，就预见、预测到石油产品的价格会大幅度地上涨，因而丰田、日产东洋工业等公司便以此假设为依据，调整其研发方向，纷纷开发出以省油为特征的大小汽车，遂能在石油危机之后，抢在美国等国的同行之前，向国际市场大量投放。以此为契机，成为世界汽车工业的一大霸主。案例：Shell公司的环境分析例证2 脚本法Royal Dutch/Shell是世界上最大的一家石油公司，以擅长作战
14、略规划而闻名于世。 Shell公司的战略规划并不是由公司内远离实际运营的战略规划小组制定，也不是以10年为期且复杂、缺乏弹性的规划。 Shell的规划内容是一连串的“what-if”的脚本（又译：剧景，scenarios），目的在于使各级管理者皆针对所处的事业环境作战略性思考。特特点：1）高度参与； 2）采用脚本法，即假设法的一种称谓。80年代初，以脚本为基础的规划（scenario-based planning）方法的优点最为明显。70年代OPEC的出现导致石油价格上升，80年代初，原油30$/桶左右，而包括勘探、开采等在内的业界平均成本只有11$/桶左右，多数公司赢利，并预测到1990年时
15、，石油价格还可能上涨至50$/桶。Shell则作了许多脚本式的演习，即该公司使用脚本分析法进行预测。其中一种假设一种假设是OPEC组织协议破裂，石油价格将下降到15$/桶。1984年，向下属公司提出对这种可能性做出预防措施。要求各业务单位在油价要求各业务单位在油价15$/桶的情况下，如何桶的情况下，如何应对。即讨论应对。即讨论“如果发生了，我们该怎么办？如果发生了，我们该怎么办？”1986年前，壳牌公司围绕核心业务展开一系列年前，壳牌公司围绕核心业务展开一系列的降低成本的努力：的降低成本的努力： 采用先进的开采技术采用先进的开采技术 大量投资于高效率的炼油设备大量投资于高效率的炼油设备 关闭低
16、或无利润的加油服务站，等等。关闭低或无利润的加油服务站，等等。在此同时，大部分石油公司（如在此同时，大部分石油公司（如Exxon）都在致）都在致力于实施多角化战略。力于实施多角化战略。 1986年年1月，壳牌公司完成上述变革月，壳牌公司完成上述变革 此时此时27$/桶；桶；OPEC协议失败，而且北海协议失败，而且北海和阿拉斯加的石油加入供应的行列。并且，因和阿拉斯加的石油加入供应的行列。并且，因节约能源的努力有所成效，石油需求下降，造节约能源的努力有所成效，石油需求下降，造成石油供应过量，油价下跌。成石油供应过量，油价下跌。 1986年年2月月1日，日，17$/桶；桶；4月末，更跌为月末，更跌
17、为10$/桶。桶。由于壳牌公司早已准备因应由于壳牌公司早已准备因应15$/桶，故在成本桶，故在成本上，大大领先于竞争对手。上，大大领先于竞争对手。1989年，原油和天然气的开采价格为年，原油和天然气的开采价格为2$/桶，此桶，此时的业界平均开采成本为时的业界平均开采成本为4$/桶，桶，1988年，壳牌公司的净资产收益率为年，壳牌公司的净资产收益率为8.4%，行，行业平均为业平均为3.8%，即高于其他公司，即高于其他公司2倍以上。倍以上。Cf. “According to Plan,”The Economist ,July 22,1989,pp.60-63; Arie P.de Geus, “P
18、lanning as Learning,”Harvard Business Review,March-April 1988,pp.70-74; etc.脚本法的基本步骤1识别变化的驱动因素识别变化的驱动因素2将各种因素归纳成一个有意义的框架将各种因素归纳成一个有意义的框架3形成最初的脚本或者说假设（形成最初的脚本或者说假设（7-9个）个） 4将脚本减少到将脚本减少到2-3个个5编写脚本编写脚本6评价各脚本对企业战略的影响评价各脚本对企业战略的影响脚本法规化方式的特点在难以精确预估的未来面前，任何僵硬的计划都将失败。Shell公司不是由已知（过去）推导未来，而是假设环境的突变，将环境模型化，并利
19、用这个模型设想未来所有可能发生的情况。然后，根据这种假想的情境去构想出不同的战略方案来。其目的是让各级管理者了解环境是复杂且多变的，需要有紧跟时代变化的战略性思维。根据一项调查，在八十年代中期的Fortune 500家大企业中，有50%以上的公司采用这一方法（See Schoemaker P.H., “ Multiple Scenario Development:Its Conceptual and Behavioral Foundation,” Strategic Management Journal,14 (1993), 193-213.）Univ.of Chicago 的Paul Sch
20、oemaker的研究认为，脚本假设法确实可以扩展人类的思考面，因而可能产生较好的战略规划。但若强迫主持人去设想极不可能发生的情景，则可能会产生抵触，从而不相信此法。（Cf. Ibid.）兵家的假设法兵家的假设法兵家的假设法兵家的假设法中国古代兵家有许多关于对付不测事件、偶发事件的论述，提出不少居安思危、有备无患的思想。孫子兵法曰：“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不功，恃吾有所不可功也”。左传曰：“不備不虞，不可以師”。 “定其守備，以待不虞，又何畏矣”。古代兵家的光辉思想告诫我们，战略主持人必须准备好预防不虞不测事件的方案措施，有持无恐，有备无患。以免在事件突变时惊慌失措，陷于窘困，因而被动
21、失利。兵经百篇预字精深地言道：“凡事以未意而及者，则心必骇。心骇则仓卒不能谋，败征也”。軍事戰略上的假設法在现代军事理论中，同样重视应用假设法来制定战略。台湾军事学者丁肇强认为：战略规划程序中必须有“立案假定”部分，他说：“立案假定系对当前状况所作出的假设，或对未来事件所作出的预测。在没有获得确实资料证明此项假设或预测为不可能之前，此项假设或预测必须视为真实状况，使指挥官在测定计划的过程中，能完成其状况判断，并决定其行动方案”。（丁肇强军事战略台湾 中央文物供应社 1984年 初版 第100页）丁肇强还对“立案假定”的设计提出了三条要求：“在任何情况下，立案假定必须具备：重要、合理和接近重要、
22、合理和接近事实事实等三个特质”。（同上书，第100-101页）军事家们认为，军事家们认为，“任何一个战争计划，都任何一个战争计划，都必须包含几个作战方案，需要经过周密必须包含几个作战方案，需要经过周密慎重的思考，要使几个方案当中总有一慎重的思考，要使几个方案当中总有一个能够保证取得胜利个能够保证取得胜利”。（哈特战略论。（哈特战略论p.461.）这就是说要根据环境特别是竞）这就是说要根据环境特别是竞争者的情况做出几种可能的假设判断，争者的情况做出几种可能的假设判断，并在此基础上设计应变计划。这是任何并在此基础上设计应变计划。这是任何博弈活动的参加者都必须掌握的克服不博弈活动的参加者都必须掌握的
23、克服不确定性的方法。确定性的方法。假设法的操作技术诸多环境因素并非整齐划一，有的变化速度快，有的慢；有的发生的概率高，有的低；有的一旦发生将给企业带来威胁，有的可能带来机会；还有的环境因素相互制约，作用相互抵销；如此等等。它们对战略的实施所造成的冲击或影响不可等量齐观。通常，企业只能择定那些发生概率高且对企业影响大的环境因素作为监控对象，假设其发展变化的几种可能性，并据此制定战略计划。同时，对于那些发生可能性较小，但一旦发生则将危及企业生存的因素，制定备择计划，未雨绸缪。发生的概率发生的概率发生的概率发生的概率低低对企业的影响对企业的影响对企业的影响对企业的影响小小大大高高环境因素分类图环境因
24、素分类图环境因素分类图环境因素分类图“此策阻而彼策生，一端至而数端起”。（ 兵经百篇叠 ）战略主持人在扫描环境的过程中，经常提出各种各样的假设：“若竞争者突然削若竞争者突然削价价20%？”“主要原材料突然涨价主要原材料突然涨价10%？” “假设汇率猝然变动？假设汇率猝然变动？”“一旦政府改变政一旦政府改变政策？策？”“假使新产品突然夭折？假使新产品突然夭折？”“企业形企业形象一旦遭到损害？象一旦遭到损害？”“一种全新的技术突一种全新的技术突然出现？然出现？”等等。案例救火方法： 如果不是高尔夫比赛那天的暴风雨，东南地区顾客酬谢年度会周末就会取得巨大的成功。公司150多名最好的顾客在宾馆的休息室
25、里玩视频游戏打发时间。计划分析方法： 知道天气总是变幻不定的，事件协调员已经准备好了B方案，当暴风雨来临的时候，在宾馆的舞厅里举行世界上第一次的室内“恶作剧表演”（以比赛的形式）。顾客们都说这是他们玩过的最有趣的游戏。()对一切不测事件都要建立假设，预先拟定应变方案，尽可能使“意料之外”变成“意料之中”。并继续跟踪搜索信息，以验证假设与事实的接近程度，辨别真伪。战略家的战略家的战略直觉、战略灵感战略直觉、战略灵感是建是建立或推翻假设的凭藉，它能发现有立或推翻假设的凭藉，它能发现有战略价值的重大假设。战略价值的重大假设。小松制作所的180计划一美元等于260日圆时，提出在未来的3-5年内日圆会升
26、值，故提出大幅度地全面地降低成本的战略计划。一举成功。战略计划与战术计划战略计划：涉及长远利益和全局利益的活动。战术计划：涉及日常的经营活动，诸如日常的生产、供应、销售、人事等作业活动的计划。亦成为常规计划。二者的区别如下：1，战术计划、常规计划只不过是现状的，战术计划、常规计划只不过是现状的延续，而战略计划更多地是改变现状。延续，而战略计划更多地是改变现状。常规计划旨在维持、巩固现有的经营事常规计划旨在维持、巩固现有的经营事业，追求尽可能少的成本费用、提高效业，追求尽可能少的成本费用、提高效率。而战略计划旨在从结构上变革现有率。而战略计划旨在从结构上变革现有的经营事业和经营管理方式，它更多地
27、的经营事业和经营管理方式，它更多地表现为新的投资计划、重组计划，其本表现为新的投资计划、重组计划，其本质在于创新。质在于创新。2，战术计划、常规计划比较有规则，具，战术计划、常规计划比较有规则，具有结构性，而战略计划不规则，具有机有结构性，而战略计划不规则，具有机动性。动性。常规计划所考虑的变量、所涉及的因素常规计划所考虑的变量、所涉及的因素大都是可控的，在计划实施中随机性、大都是可控的，在计划实施中随机性、不确定性因素的干扰相对较小。而且由不确定性因素的干扰相对较小。而且由于日复一日、年复一年的制定与实施，于日复一日、年复一年的制定与实施，必然积累了许多经验和操作技巧，故比必然积累了许多经验
28、和操作技巧，故比较稳定，结构性较强，计划的制定与实较稳定，结构性较强，计划的制定与实施的程序方法等规范性较强，选择性较施的程序方法等规范性较强，选择性较少。故它要求管理者的能力相对较低。少。故它要求管理者的能力相对较低。换言之，战术计划往往重复出现，定期换言之，战术计划往往重复出现，定期地循环，有固定的时间表（月度、年度地循环，有固定的时间表（月度、年度预算之类）。预算之类）。从决策论看，战术计划属于程序化的决从决策论看，战术计划属于程序化的决策。策。而战略计划属于非程序化的决策。由于而战略计划属于非程序化的决策。由于它将遇到大量的非规范的、随机性因素它将遇到大量的非规范的、随机性因素的影响，
29、而且无经验可依，无旧法可循，的影响，而且无经验可依，无旧法可循，因而战略问题的出现常常是非结构的、因而战略问题的出现常常是非结构的、不规则的。战略要视机会、新观念、直不规则的。战略要视机会、新观念、直觉、危机等非列行性刺激而定。根据环觉、危机等非列行性刺激而定。根据环境的各种可能变化，战略家的选择性甚境的各种可能变化，战略家的选择性甚大，它要求管理者具有较高的能力的素大，它要求管理者具有较高的能力的素质。质。3，从所需信息看，战略计划需要较宽的信息视野，特别是需要大量的外部信息。而且，往往信息难以准确获得，且不完整。战术计划者信息视野窄，大都是需要企业的内部信息，历史性信息的比重大。4，战术计
30、划的绩效评估较易，能够比较容易地分离与认定战术成果的取得究系何种因素所致，或者何种行动的作用及其程度。而战略计划的绩效评估甚难。战略计划往往是纲要式的文件，文字较简，寓意较广；战术计划往往是非常明细的计划书，远较战略为具体和繁杂，它是根据个别问题而言，追求细节。战略是效能问题，战术是效率问题。战略具有最高的重要性。競爭策略(Competitive Strategy)“創造別人無可取代的地位” 戰略的邏輯框架戰略的邏輯框架Michael Porter全方位競爭策略(內功 & 外功)2. Product Development1. CORE Technology (內功)3. Marketing
31、Strategy (外功)定位(Positioning)Q1. 我們靠那一種產品賺錢最多?Q2. 客戶最喜歡我們那一點?Step1. 選擇你想要進入的行業 (產業分析)Step2. 培養在這個行中, 獲得競爭優勢 的能力Step3. 發展差異化(Differentiation)策略 a. 提高產品在消費者心目中價值 b. 獨特定位價 值 鍵(Value Chain)1. 消費者心目中的價值基礎,是透過一連串的企業內部“物質與技術”上的具體價值活動(Value Activities)與利潤(Margin)所構成.2. 透過價值鍵,你可以知道你在那些活動佔有優勢,那些處於弱勢.3. (a) 整合“
32、一連串的互動式活動”：一致 性與互補性 (b) 建立價值鍵的特色 (c ) 增加模仿的困難度.創造競爭優勢策略一：價格競爭策略目標：降低成本(一致性)策略：“低成本”政策貫徹於企業的整體 1. 生產製造 2. 採購 3. 行銷 4. 服務 營運競爭策略二：差異化(Differentiation)策略目標：抬高價位策略：提高產品在消費者心目中的價值 1. “獨一無二”的定立 2. 沒有競爭者 策略競爭管理 VS. 領導Manage(管理)Lead(領導)1.創造競選優勢營運競爭策略競爭2.追求效率(Efficiency)效能(Effectiveness)3.模式PushPullGE ：Do No
33、t Manage；Lead中小企業：Manage & Lead營運競爭(Operation Competition)1. 分析競爭對手 a. 改善生產流程 b. 監控營運績效2. Best Practice a. 做得比競爭者更好 b. 超越競爭者目標3. 競爭合流(Competitive Convergence) a. 大家都朝同樣的方向競爭 b. 大家都提供相同的產品與服務 c. 消費者被迫從價格上做選擇 d. 全盤皆輸例：Scanner如何改善營運效益1. 全面品質管制 (Total Quality Control)2. 改造流程(Re-Engineering)3. 學習型組織4. 標竿
34、行銷5. 虛擬企業組織6. 變革管理策略競爭(Strategic Competition)1. 定位：大家都朝不同的方向上競爭發展出別具特色的產品創造出獨特的價值2. 各自選擇自己的目標和自己競爭3. 發掘產業中的許多機會朝“差異化”發展“策略競爭”具體步驟（邏輯框架）（邏輯框架）1. 制定策略： 選擇、取捨(Trade Off)2. 正確的目標(Right Goal) 例：a. 投資報酬率(ROI) b. 企業成長率(Growth Rate) c. 市場佔有率(Market Share)3. 設定限制(limit) a. 只滿足顧客的某一種需求 b. 只服務某一群顧客4. 設計一個“獨一無二”的公司5. 量身訂做出一整套活動(Activities) a. 組織結構 b. 機器設備 c. 配銷通路 d. 銷售系統6. 強勢“領導人”總裁學總裁學Visionery (企業願景) ： 發宏願 Positioning (核心專長) ： 定大計Re-Engineering (組織再造)：變組織Execution (具體實施) ： 行法度Core Value (企業文化) ： 立典範Leadership (領導策略) ： 知統御Evaluation (績效評估) ： 追實效 以“人本為核心“的總裁七大學習
