《最新周四下午绩效ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新周四下午绩效ppt课件（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、周四下午周四下午 绩效管理绩效管理绩效管理团队成员团队成员：金融金融124124班班 刘刘运娇运娇电商电商121121班班 蔡秋宇蔡秋宇会计会计123123班班 方宛婷方宛婷会计会计124124班班 范海霞范海霞那绩效管理又是什么？绩效管理过程：（1)制定绩效计划（2）持续沟通（3）绩效考核（4）绩效反馈（5)绩效改进指导什么是绩效考核？一种正式的员工评估制度它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的内容1,绩效考核的内容, 德、能、勤、绩 。德指人的政治思想素质、道德素质和心理素质（价值观、责任感、进取心等）。能指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领
2、（包括综合分析能力、组织协调能力、文字表达能力、创新能力等）。勤是勤奋敬业的精神（出勤率、服务精神、事业心和工作责任感）。绩指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益（工作数量、质量、效率和效益等）。 绩效绩效管理管理循环循环绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期开始新绩效期开始绩效实施与管绩效实施与管理：理：活动：活动：观察、记观察、记录和总结绩效；录和总结绩效；提供反馈；就问提供反馈；就问题与员工探讨，题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间：时间：整个绩效整个绩效期间期间绩
3、效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员主管人员就评估的结果与就评估的结果与员工讨论员工讨论时间：时间：绩效期间绩效期间结束时结束时绩效评估：绩效评估：活动：活动：评估员工绩效评估员工绩效时间：时间：绩效期结束时绩效期结束时评估结果使用评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动组织目标分解工作单元职责组织目标分解工作单元职责绩效考核的作用为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据为员工的职务调整提供依据 让员工清楚企业对自己的真实评价为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据
4、绩效考核是对员工进行激励的手段绩效考核常见方法目 标 管 理 法 Management By Objective (MBO)KPI绩效考核法Key Performance Indication行 为 固 定 法 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)关键事件法 Critical Incidence (CI)平衡积分卡法KPIKPI是现代企业中受到普遍重视的业是现代企业中受到普遍重视的业绩绩考评考评方法。方法。KPI可以使可以使部门部门主管明确部门的主要主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩绩衡量指
5、标，使业衡量指标，使业绩绩考评建立在量化的基考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体指标体系是做好绩效管理的关键。系是做好绩效管理的关键。KPIKEP PERFORMANCE INDICATOR定量的衡量标准细化的定性衡量标准定量的衡量标准细化的定性衡量标准常见营销常见营销KPIKPI销售额销售额销量销量销售增长销售增长某产品某产品/服务的销售额服务的销售额/销销量量应收款应收款销售成本销售成本毛利毛利净利净利合同执行率合同执行率销售预测准确率销售预测准确率铺市率铺市率陈列标准陈列标准拜访频率拜访频率市场份额市场份额市场份额增长市场份额增长客户满意
6、度客户满意度知名度知名度美誉度美誉度新增客户数新增客户数/率率客户维持率客户维持率投诉率投诉率客户档案完整率客户档案完整率行业评比排名行业评比排名常见财务常见财务KPIKPI资金充足率资金充足率资金成本资金成本预算时间预算时间预算监控预算监控预算达成预算达成财务分析满意度财务分析满意度应收帐应收帐应付帐应付帐会计审核差错率会计审核差错率开票时间，差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率财务档案完整率产品成本测算准确率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性固定资产盘点频率和准确性报表时间报表时间报表差错数报表差错数内部制度不符合数率内部制度不符合数率财务法
7、规不符合数财务法规不符合数部门经理通用部门经理通用KPIKPI内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率目标设定的要求SMART （高明的）S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了吗？吗？KPI和MBO的区别所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因
8、素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标KPI和MBO的区别 KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。如何记录员工的绩效：STAR关键事件法Situation情境Task 任务Action 行动Result 结果S Situationituation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction 行动行动R Result esult 结果结果BARS 例子: 客户关系BOSBOS
9、例子例子: :管理技能管理技能 有些人认为有些人认为, ,把我们员工底部的把我们员工底部的10%10%清除出去是残酷或者野清除出去是残酷或者野蛮的行径蛮的行径. .事情并非如此事情并非如此, ,而且恰恰相反而且恰恰相反. .在我看来在我看来, ,让一个人让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者者“假慈悲假慈悲”.”.先让一个人等着先让一个人等着, ,什么也不说什么也不说, ,直到最后出了直到最后出了事事, ,实在不行了实在不行了, ,不得不说了不得不说了, ,这时候才告诉人家这时候才告诉人家:“:“你走吧你走吧, ,这地
10、方不适合你这地方不适合你.”.”而此时他的工作选择机会已经很有限了而此时他的工作选择机会已经很有限了, ,而且还要供养孩子上学而且还要供养孩子上学, ,还要支付大额的住房按揭贷款还要支付大额的住房按揭贷款. .这才这才是真正的残酷是真正的残酷. .绩效评价阶段绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会但是你造就一支
11、全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。绩效评价阶段绩效考核中的误区及修正办法：33 案例一 索尼的黯然失色VS联想的节节高升 索尼,这家代表着“日本制造”到“日本创造”的标杆企业,曾经是无数企业学习的榜样。然而,索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电
12、子巨人光华褪色。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。到底是什么原因让索尼陷入今天的困局?索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为绩效主义毁了索尼的文章中,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。到底是什么样的绩效考核导致索尼的光彩失色呢？1、过分考核局部、短期和个人的效益 天外伺郎的观点表明，索尼公司绩效考核的失败就在于处理不好这三方面的关系。虽然能够把个人考核做到最精细化，但忽视了对企业整体长远的考核，结果导致公司的激情团队、团队精神和挑战精神逐渐消失。尤其对研发团队进行绩效考核的问题最为严重，虽然研发结果接
13、二连三，员工个人的绩效很好，在短期情况下公司的业绩也有所上升；但长期看来，这些对企业核心竞争力帮助不大的“绩效”并不会最终推动企业持续健康发展。 2、容易把人“物化”，缺乏信任 索尼公司之所以在过去能形成团队精神，实质是创业早期公司领导者不是用“评价的眼光”来评价员工，而是把他当成活生生的人。后来强化了绩效管理，实行了看上去很合理的评价制度，但实际上，上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”来审视部下。这样一来就不可能有团队精神。3、为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖 绩效考核中,大多企业不但平衡不了个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确
14、的事比正确做事更重要，导致企业文化氛围背离考核的初衷，极易造成“各人自扫门前雪”的后果。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。 结果：昔日的优势不复存在表现 1. “激情集团”消失了 2. “挑战精神”消失了 3. “团队精神”消失了 案例二 联想的成功秘诀 1 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位的 岗位责任书岗位责任书 和和 目标责任书目标责任书 ，建立目标与职责一，建立目标与职责一致的大岗位考核体系致的大岗位考核体系。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条
15、主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。 动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。 2 2、对干部和业务的管理采用定期检查评、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保议的方式，并注重业绩核实
16、，用制度化保证预期目标的实现。证预期目标的实现。 以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 3 3、在、在 能量化的量化，不能量化的细化能量化的量化，不能量化的细化 的思想指导下，的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。结果应用合理。 考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管
17、理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。 问题在这！ 在对比了两个公司不同的绩效考核之后，你们觉得我们应该怎么做呢？ 答： 因地制宜，具体问题具体分析，根据本公司的实际情况，扬长避短，制定符合本公司的绩效考核制度。1. 1. 用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下时，下哪项是必须考虑的重点哪项是必须考虑的
18、重点( )( )。 A. 工作背景 B. 工作者 C. 结果回馈 D. 工作结果D2. 2. 科学的确定绩效考核的基础，是要做好科学的确定绩效考核的基础，是要做好个方面的个方面的工作，即工作，即( )( )等。等。 A. 确定工作要项和绩效标准B. 确定考核办法和工作要项C. 确的绩效标准和考核人员D. 确定考核系统和考核人员A3. 3. 绩效管绩效管实施的前提实施的前提包括包括( )( ) A. 有可操作的企业发展战目标B. 内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C. 组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D. 岗位责任明书对于各岗位职责有明确的描述C4. 4. 关于关于360 360 回馈评价，正确的回馈评价，正确的解是解是( )( )。 A. 一般采用署名的方式B. 有于促进员工的职业发展C. 可以据此确定员工的任务绩效水平D. 能够增强员工的自我意，提高自我管效能BThankyou!提前祝大家新年快乐哈！祝杨老师身体健康，万事如意！祝同学们在新的一年学业有成，天天开心！本组成员敬上
