《调查与分析问题的一般方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《调查与分析问题的一般方法（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三部分第三部分管理咨询的程序与方法管理咨询的程序与方法第四讲第四讲调查与分析问题的一般方法调查与分析问题的一般方法1.什么是问题2.调查分析问题的一般方法3.调查分析关键问题的思路4.预备调查阶段的调查分析5.正式咨询阶段的调查分析管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序接洽签约接洽签约协助实施协助实施方案设计方案设计深入调查深入调查预备调查预备调查时间咨询任务总结提炼总结提炼管理咨询基本过程图开始接洽阶段初步接触研究回复咨询？停深入商谈确定调查方法预备阶段预备调查咨询建议书意见？确定课题进度计划认可？签署协议咨询协议书BAA否是否是否是管理咨询基本过程图B正式咨询深入调查调查报告确定分析方法分
2、析问题拟定方案产生方案评价？提交报告咨询报告接受？继续咨询CC实施阶段指导实施实施计划实施方法总结工作总结报告书结束否是否是停否是1、什么是问题、什么是问题1、1问题=标准-现状问题问题2问题问题1性质性质水准水准1、什么是问题O1A1O2A21、什么是问题问题必须清楚X-Y=ZO-A=P问题必须中肯重大问题一般问题2、分析问题的一般方法、分析问题的一般方法结果结果业务业务管理管理机制观念机制观念表症表症问题问题原因原因根源根源由表及里、由此及彼、去伪存真2、 分析问题的方法具体方法暗箱分析法暗箱分析法(投入投入产出产出)解析分析法解析分析法(5W1H,是是/否否)流程分析法流程分析法因果分析
3、法因果分析法（鱼刺图）（鱼刺图）重点分析法重点分析法(ABC分类，从假设出发分类，从假设出发)横向比较法横向比较法(行业对比行业对比竞争对比竞争对比需求对比需求对比)纵向比较法纵向比较法(时间对比时间对比)图表显示法图表显示法差距？差距？标准？标准？结果？结果？暗箱法暗箱法“粗车一粗车一刀刀”暗箱分析法暗箱分析法差距？差距？标准？标准？结果？结果？解析分析解析分析“精细加工精细加工”转换过程转换过程？解析分析法（解析分析法（5w1h)是什么是什么什么人什么人什么地方什么地方什么时间什么时间用什么方法用什么方法为什么为什么是是不是不是5W1H解析分析法解析分析法1234567abcdef空间时间
4、流程分析法流程分析法因果分析法因果分析法问题问题鱼刺图鱼刺图原因3原因2原因1原因6原因5原因4ABC分类分类重点分析法重点分析法频数问题排列影响程度横向比较法横向比较法时间水平0未来过去主要竞争对手曲线咨询客户曲线行业平均曲线纵向比较法纵向比较法时间水平0未来过去历史标准曲线未来实际趋势曲线未来标准趋势曲线历史实际曲线分析问题程序图历史事件特征认识问题应该是什么实际是什么一个问题就是一个偏差界定问题是什么时间地点范围是查证原因出现什么特殊事件解释是与不是待查证的问题不是实现目标案例：车间的纺纱被污染3、分析关键问题的方法、分析关键问题的方法问题=标准-现状问题问题2问题问题1性质性质水准水准
5、1、什么是问题O1A1O2A21 1、2 2 战略战略“标准标准”环境客观的运行规则环境客观的运行规则企业客观的运行规则企业客观的运行规则明的明的/暗的暗的现实的现实的/未来的未来的企业系统企业系统为了挣取利润，为了挣取利润，生产交换商品的、复杂的分工协作系统生产交换商品的、复杂的分工协作系统（目的性、相关性、集合性、适应性）（目的性、相关性、集合性、适应性）环境系统环境系统风险不定的、多元多层的、复杂系统集合风险不定的、多元多层的、复杂系统集合企业系统必须具备整体的、动态适应性企业系统必须具备整体的、动态适应性难！难！ 昆明昆明 中中国西南国西南 军备工业军备工业 中国军事中国军事 昆明养马
6、场昆明养马场 中国中国 世界军事世界军事 世界世界 环境风环境风险度险度1级级稳定稳定2级级活跃活跃3级级可测可测4级级可探索可探索5级级极动荡极动荡变化速度变化速度变化性质变化性质可预见性可预见性缓慢缓慢微小量变微小量变可预测可预测较快较快量变量变可预可预测测快快质变质变可预见可预见很快很快巨大质巨大质变变尚可预尚可预见见很快很快质变突然质变突然难以预料难以预料战略管理战略管理模式模式保守稳定保守稳定型型效率反应效率反应型型营销先导型营销先导型战略探战略探索型索型开拓创造开拓创造型型组织结构组织结构直线制直线制直线职能直线职能制制直线职能制直线职能制事业部制事业部制事业部事业部制制事业部制事
7、业部制矩阵制矩阵制管管理理重重点点生产管理生产管理生产、销生产、销售、管理售、管理市场营销、市场营销、研究研究开发管理开发管理战略管战略管理理风险管理风险管理创新管理创新管理管理对管理对象象商品经营商品经营商品经营商品经营商品经营商品经营商品经商品经营与资营与资本经营本经营商品经商品经营与营与资本经资本经营营安索夫风险分类安索夫风险分类-管理模式管理模式关键问题判断过程 原战略与结果实施结果企业现状与趋势环境现状与趋势 未来战略宗旨宗旨使命使命职能职能战略战略经营领域经营领域战略战略公司公司战略战略企业战略方案体系企业战略方案体系宗旨使命的选择宗旨使命的选择企业的宗旨使命（mission &
8、identity） 事业、角色、作用事业、角色、作用理想、信念、哲理、准则理想、信念、哲理、准则核心价值观核心价值观“我我认认为为，公公司司成成功功与与失失败败之之间间的的真真正正区区别别常常常常可可以以归归结结成成下下面面这这个个问问题题，即即它它在在多多大大程程度度上上使使员员工工巨巨大大的的力力量量和和才才能能发发挥挥出出来来。它它采采取取了了什什么么行行动动来来帮帮助助员员工工相相互互找找到到共共同同的的目目标标呢呢！新新旧旧人人员员不不断断更更替替、形形势势不不断断变变化化的的漫漫长长发发展展过过程程中中，它它怎怎样样才才能能维维持持这这一一共共同同的的目目标标和和方方向向感感呢呢？
9、我我认认为为答答案案就就在在于于我我们们所所说说的的信信条条的的力力量量及及其其对对员员工工的的吸吸引引力力我我认认为为，任任何何公公司司要要想想生生存存下下去去并并不不断断取取得得成成功功，就就必必须须有有一一套套可可靠靠的的信信念念，并并把把这这一一套套信信念念作作为为所所有有政政策策和和行行动动的前提的前提”国际商用机器公司国际商用机器公司小托马斯活森小托马斯活森1963年年经济经济政治政治社会社会企业宗旨使命的选择企业宗旨使命的选择经营格局的选择经营格局的选择SBAstrategybusinessarea 企业决定生存发展于其中的企业决定生存发展于其中的 一个特殊的经营领域一个特殊的经
10、营领域 企业将面对特殊的需求者、企业将面对特殊的需求者、特殊的竞争者、特殊的竞争者、特殊的供应者、特殊的供应者、特殊的政策制定者；特殊的政策制定者；“游戏规则游戏规则”特殊，因此需要特殊的处世方针。特殊，因此需要特殊的处世方针。分散集中相关无关相关多元相关多元高度集中高度集中相对集中相对集中无关多元无关多元 波士顿矩阵波士顿矩阵行业引力企业实力小大大大小星牛难点难点狗狗资源调配方针选择资源调配方针选择组织文化模式选择组织文化模式选择效益效益功能功能成本成本资源调配方针资源调配方针独立独立合作合作竞争竞争外部关系方针外部关系方针适应性适应性封闭封闭开放开放组织文化模式组织文化模式统一性统一性继承
11、继承变革变革组织文化模式组织文化模式关键问题判断过程 原战略与结果实施结果企业现状与趋势环境现状与趋势 未来战略SBA环境分析环境分析企业分析企业分析一般与特殊规律一般与特殊规律机会机会 / / 威胁威胁风险度风险度成功关键因素成功关键因素战战略略决决策策与实施与实施比较比较组组织织文化文化投投资资格局格局资资源源配制配制一般与特殊规律一般与特殊规律优势优势 / / 劣势劣势适应性适应性核心竞争能力核心竞争能力战略经营领域分析战略经营领域分析案例：五星啤酒集团案例：五星啤酒集团五星的优势与劣势优势品牌价值高产品开发能力强有成套生产系统流通关系久长生产技术实力强劣势成本高坐商意识重营销能力弱主管
12、部门的支持能力弱怎样扬长补短怎样扬长补短扬品牌、开发、生产、流通补成本、营销、销售怎样定位怎样定位放弃巩固大众市场？放弃进军高档市场？核心问题核心问题五星五星蓝嘉燕京燕京北京北京青岛青岛高档高档大众大众北北京京市市场场案例案例:五星啤酒公司北京市场五星啤酒公司北京市场行规是什么？规矩规矩利益利益情义情义国有商业国有商业321个体批发个体批发312外资饭店外资饭店123个体小贩个体小贩312案例案例:五星啤酒公司北京市场五星啤酒公司北京市场消费者重视什么？五星的五星的实力实力口感口感+/-+/-价格价格 - -方便方便 品牌品牌 + + + +高高收入者收入者1432中中收入者收入者1234低收
13、入者低收入者2134案例案例:五星啤酒公司北京市场五星啤酒公司北京市场麦肯麦肯锡锡方法方法第一部分思考企业问题的方法Mckinsey解决问题的特征1、以事实为基础2、严格的结构化3、以假设为导向A-以事实为依据事实是你铺就解决方案之路的砖石。事实架起跨越可信度的桥梁尽管事实很有威力，许多生意人却怕事实扑捉事实、利用事实、但不要害怕事实。B-严格的结构化MECE MECE = Mutually Exclusive,= Mutually Exclusive,Collectively ExhaustiveCollectively Exhaustive“相互独立、完全穷尽相互独立、完全穷尽”用最大的条
14、理化和完善度理清你的思路！用最大的条理化和完善度理清你的思路！顶级的问题不会少于顶级的问题不会少于2 2个，多于个，多于5 5个。个。C-以假设为导向定义最初的假设创造最初的假设检验最初的假设一张解决问题的路线图C-以假设为导向记住！假设不是答案。从麦肯锡解决问题的模型直觉数据方案问题分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我商业需求竞争的组织的财务的操作的实施奉献反应完成重复领导层眼光激励授权构建问题直觉数据分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我MECE:阿卡米饰品的问题树增加饰品销售改变销售策略改善营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品策略包装消费者广
15、告策略原材料的获得生产程序分销系统MECE = Mutually Exclusive,Collectively ExhaustiveMECE = Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive4、预备调查阶段的分析方法、预备调查阶段的分析方法4、预备咨询阶段的调查分析该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。准备工作客户提供调查条件、调查资料，派出参与调查的联络人学，准备系统介绍情况咨询组织组建咨询调查组，选派咨询组长，提出预备调查计划以及所需资料清单预备调查调查工作进厂第一天，客户向全厂中层以上干部介
16、绍咨询组的成员及咨询工作安排咨询组全体参观工厂，形成对客户的直观的第一印象调查首先从听取企业主要领导、主要部门领导分别介绍各自的工作、全厂及部门存在的问题开始咨询组通过全面分析所介绍的情况，对客户存在的问题，形成一致的初步看法，并通过分组调查验证或深化对客户关键问题的认识预备调查结束，咨询组应对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握预备调查预备调查的方法预备调查着眼于客户的发展战略，明确关键问题，确定咨询课题预备调查是全面调查预备调查遵循由一般到特殊、由浅入深的原则预备调查集中分析客户组织中各种基本关系调查分析主要采用比较的方法现状与
17、历史计划与实际与同行业企业与咨询主体的分析量表预备调查确定课题第一步：根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则，对客户存在的关键问题在咨询组内形成统一认识第二步：与客户商讨，统一双方对关键问题及咨询课题的认识确定课题咨询建议书咨询建议书是咨询主体向客户提供的第一个书面文件作用把预备调查的基本结论以书面形式肯定下来，并对承接正式咨询任务和确定咨询课题提出相应建议基本内容现状：介绍预备调查的结果建议：提出咨询课题，说明咨询方式、步骤等授权范围：咨询可能涉及的领域和范围，以确定授权范围效益：咨询为客户带来的经济效益和其它效益收费和支出：咨询收费和开支总额咨询组织情况咨询协议有关条款确定课题课题计划内
18、容工作方式工作起点和进度处理问题和提出建议的顺序提交咨询方案的时间与方式实施咨询方案的时间与方式咨询组规模与人员组成客户参与咨询的人员组成与方式课题进程与计划咨询协议书规定咨询主客体在正式咨询阶段的权利和义务咨询协议书：咨询建议书双方认可的内容以下主要条款报酬条款、费用条款、义务条款、中止条款、责任条款、保密条款咨询协议书5、正式咨询阶段的分析方法、正式咨询阶段的分析方法5、正式咨询阶段的调查分析深入调查分析问题拟定方案提交报告深入调查深入调查在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各因素之间的关系通常分两步第一步：集中调查与课题有关的各机能活动的运行结果，摸清原因第二
19、步：深入调查管理原因深入调查深入调查的方法深入调查掌握客户情况的来源记录 记忆 事实具体方法查阅记录专题记录现场观察专题座谈发放调查表面谈分析问题分析问题的实质，分析发生问题的根本原因；同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础分析过程分两步第一步：重点分析与机能层有关的诸问题第二步：深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因深入调查分析问题的方法核实分类标准：时间、部门、职责、过程、影响因素分析确定管理问题的性质综合深入调查拟定方案在摸清问题实质和根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价拟定方案一般分四步第一步：形成总体思路第二步：根据总体思路，各课题组制定具体改善方案第三步：讨论形成若干系统的总体改善方案第四步：对各方案进行评价、筛选深入调查提交报告把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练图示清晰的咨询报告咨询报告分为总报告和各课题报告咨询报告的正式发表，通常采取报告会的形式咨询报告得到确认，则本咨询阶段结束深入调查
