第二章连锁经营的战略管理上课PPT课件

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1、第二章第二章 连锁经营的战略管理连锁经营的战略管理学习目标学习目标n了解什么是企业战略，什么是企业战略管理；了解什么是企业战略，什么是企业战略管理；n熟悉连锁企业实施战略管理的过程；熟悉连锁企业实施战略管理的过程；n学会应用连锁企业战略分析、战略评价等基本方法；学会应用连锁企业战略分析、战略评价等基本方法；n了解连锁企业使命与战略目标的确定；了解连锁企业使命与战略目标的确定；n掌握连锁企业总体战略决策的两种类型；掌握连锁企业总体战略决策的两种类型；n掌握连锁企业三种重要的竞争战略；掌握连锁企业三种重要的竞争战略；n了解连锁企业战略的实施与控制。了解连锁企业战略的实施与控制。第一节第一节 连锁企

2、业战略管理的概念、特点及过程连锁企业战略管理的概念、特点及过程一、战略与企业战略一、战略与企业战略“战略（战略（StrategyStrategy）”一词最早起源于军事活动，其含义是一词最早起源于军事活动，其含义是对战争对战争全局全局作出准确地判断而制定的方略。从发展历史看，作出准确地判断而制定的方略。从发展历史看，其源于古希腊时期，最其源于古希腊时期，最“Strategos”“Strategos”，是，是“军队军队”和和“率领率领”两个词意的结合，其意义是指挥军队的两个词意的结合，其意义是指挥军队的艺术和科学艺术和科学，后被解释为领导艺术和统治方法。后被解释为领导艺术和统治方法。 企业战略是对

3、企业战略是对全局全局发展的筹划和谋略，它实际上发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及企业反映的是对重大问题的决策结果，以及企业将要将要采取采取的重要行动方案。而的重要行动方案。而战略管理战略管理则不仅是决策方案的制则不仅是决策方案的制定，而且涉及战略方案的选择、实施和控制，因此战定，而且涉及战略方案的选择、实施和控制，因此战略管理是一个系统工程。略管理是一个系统工程。企业战略：企业战略：什么是连锁企业的战略管理？什么是连锁企业的战略管理？ 企业高层管理人员立足于连锁企业长期的生存企业高层管理人员立足于连锁企业长期的生存与发展，在充分分析连锁企业外部环境和内部条件与发展，在

4、充分分析连锁企业外部环境和内部条件的基础上，利用内部优势、把握外部机会，确定和的基础上，利用内部优势、把握外部机会，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。程。战略环境分析战略环境分析制定战略决策制定战略决策实施战略方案实施战略方案控制战略绩效控制战略绩效二、战略管理的特点二、战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理具有全局性战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理涉及企业大量资源

5、的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性战略管理从时间上来说具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素三、战略管理的过程三、战略管理的过程确定组织使命确定组织使命战略管理的实质不是战略而是战略管理的实质不是战略而是动态的管理动态的管理，战略管理，战略管理的任务，在于通过战略制定、战略实施和战略控制，的任务，在于通过战略制定、战略实施和战略控制，实现组织的战略目标。实现组织的战略目标。战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施与控制战略实施与控制反反 馈馈（一）确定组织使命（一）确定组织使命 战略管理的首要内容是确定组织的使命。组织使战略管理的首要内

6、容是确定组织的使命。组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种命是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种经营事业，满足用户何种需求。经营事业，满足用户何种需求。我们是什么样的事业？我们是什么样的事业？谁是我们的顾客？谁是我们的顾客？我们对顾客提供什么样的价值？我们对顾客提供什么样的价值？我们的事业将何去何从？我们的事业将何去何从？我们的事业将来应变成怎样？我们的事业将来应变成怎样？连锁企业使命的要素构成：连锁企业使命的要素构成：（1 1）明确企业生存的目的；）明确企业生存的目的；（2 2）既宽泛地允许企业创造性地发展，同时又对企业的一些）既宽泛地允许企业创造性地发展，同时又对企业

7、的一些 冒险行为有所限制；冒险行为有所限制；（3 3）使本企业区别于其他同类企业；）使本企业区别于其他同类企业；（4 4）作为评价企业现在和未来活力的框架；）作为评价企业现在和未来活力的框架；（5 5）使命表述清楚明白，易于为整个企业所理解，并且能够）使命表述清楚明白，易于为整个企业所理解，并且能够 为公众所接受。为公众所接受。（二）战略分析（二）战略分析 战略分析的目的在于通过对组织所面临的战略状战略分析的目的在于通过对组织所面临的战略状况况（主要包括两方面的内容，一是外部环境分析；二（主要包括两方面的内容，一是外部环境分析；二是内部资源与能力分析）是内部资源与能力分析）进行深入分析，为选择

8、一个进行深入分析，为选择一个明智的战略方案打下基础。明智的战略方案打下基础。（二）战略分析（二）战略分析1 1、外部环境分析、外部环境分析（1 1）宏观环境分析（）宏观环境分析（PESTPEST）政治法律环境、经济环境、科学技术环境和社会文化环境政治法律环境、经济环境、科学技术环境和社会文化环境（2 2）产业环境分析（）产业环境分析（迈克尔迈克尔波特五力模型波特五力模型）现有企业间的竞争、潜在替代品的开发、供应商讨价还现有企业间的竞争、潜在替代品的开发、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力价能力、购买者讨价还价能力（3 3）竞争对手分析）竞争对手分析竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜

9、在能力竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力（二）战略分析（二）战略分析2 2、内部资源与能力分析、内部资源与能力分析企业应该明确它能做什么，而不是一味地追求应该满足哪些要求。企业应该明确它能做什么，而不是一味地追求应该满足哪些要求。企业资源是指企业所拥有的各种要素企业资源是指企业所拥有的各种要素有形资源：有形资源：设备、机器、厂房、人力、土地、资金等设备、机器、厂房、人力、土地、资金等无形资源：无形资源：商标、公司形象、技术、专利、企业文化、商誉等商标、公司形象、技术、专利、企业文化、商誉等企业能力企业能力是指企业适应、协调、驾驭内外环境，成功地从事经营活是指企业适应、协调、驾驭内

10、外环境，成功地从事经营活动的能力，即有效地使用资源使其相互作用、组合从而产生新的资动的能力，即有效地使用资源使其相互作用、组合从而产生新的资源和能力的能力，其本质是企业组织在某一方面的知识。源和能力的能力，其本质是企业组织在某一方面的知识。（三）战略选择及评价（三）战略选择及评价在战略分析之后，管理者需要评估组织面临的机会、在战略分析之后，管理者需要评估组织面临的机会、威胁、优势和劣势，并据此选择合适的战略。威胁、优势和劣势，并据此选择合适的战略。 （四）战略实施与控制（四）战略实施与控制如何把企业战略贯彻实施，使纸面上或头脑中的东如何把企业战略贯彻实施，使纸面上或头脑中的东西成为现实，是战略

11、管理的一个关键环节。西成为现实，是战略管理的一个关键环节。战略制定与实施的不同搭配会产生的四种结果：战略制定与实施的不同搭配会产生的四种结果：战略制定战略制定好好坏坏战战略略实实施施好好坏坏成功成功摇摆摇摆失败失败艰难艰难战战略略问问题题的的诊诊断断（四）战略实施与控制（四）战略实施与控制战略实施的影响因素：战略实施的影响因素：企业文化企业文化组织结构组织结构各级领导人员各级领导人员资源分配资源分配控制激励制度控制激励制度战略实施战略实施信息沟通信息沟通第二节第二节 连锁企业的战略分析方法连锁企业的战略分析方法迈克尔迈克尔波特五力模型波特五力模型 SWOT分析分析 迈克尔迈克尔.波特五力模型波

12、特五力模型美国著名管理学家迈克尔.波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略。产业内部的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争的作用，即：新进入者的威胁、购买方、供应方、替代品的威胁及产业竞争对手。迈克尔迈克尔波特五力模型波特五力模型 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业吸引力；二是在产业内的相对竞争位置。即产业吸引力；二是在产业内的相对竞争位置。 波特指出，在任何产业里

13、，无论是国内还是国际，无论是波特指出，在任何产业里，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量之提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量之内，它们共同决定了产业的吸引力和竞争力。他所提出的内，它们共同决定了产业的吸引力和竞争力。他所提出的五种五种竞争力量分析模型竞争力量分析模型被广泛应用于产业环境的分析。被广泛应用于产业环境的分析。五种竞争力量分别是：五种竞争力量分别是：现有企业间的竞争现有企业间的竞争新进入者新进入者潜在替代品的开发潜在替代品的开发供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力迈克尔迈克尔.波特

14、五力模型波特五力模型卖方砍价实力卖方砍价实力供应方供应方替代品替代品产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的争夺现有公司间的争夺新进入者新进入者购买方购买方买方砍价实力买方砍价实力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁 产业内现有企业间的竞争分析主要分析产业内各个产业内现有企业间的竞争分析主要分析产业内各个企业之间的企业之间的竞争关系竞争关系和和竞争强度。竞争强度。 不同产业竞争的激烈程度是不同的，思考：在何种不同产业竞争的激烈程度是不同的，思考：在何种情况下，现有企业间的竞争会比较激烈？情况下，现有企业间的竞争会比较激烈？市场增长速度市场增长速度企业数目、地位企业数目、

15、地位成本高低成本高低产品差异性产品差异性退出壁垒退出壁垒1 1、产业竞争者、产业竞争者2 2、潜在的进入者、潜在的进入者潜在进入者是指产业外随时可能进入本产业参与竞争潜在进入者是指产业外随时可能进入本产业参与竞争的企业。的企业。潜在进入者或新加入者是否能够进入某产业，并对该潜在进入者或新加入者是否能够进入某产业，并对该产业造成威胁，主要取决于产业内所存在的进入障碍，产业造成威胁，主要取决于产业内所存在的进入障碍，如果进入障碍高，外部进入的威胁便小。如果进入障碍高，外部进入的威胁便小。思考：构成产业进入障碍的主要因素有哪些？思考：构成产业进入障碍的主要因素有哪些？规模经济规模经济产品差异化产品差

16、异化转换成本转换成本资本需求资本需求分销渠道分销渠道政府政策政府政策3 3、潜在替代品的开发、潜在替代品的开发替代品是指哪些与本产业的产品具有同样功能的其他替代品是指哪些与本产业的产品具有同样功能的其他产品。产品。思考：思考：替代品的进入会对本产业的产品造成怎样的影响？替代品的进入会对本产业的产品造成怎样的影响？4 4、供应商的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力 供应商是企业从事生产经营活动所需各种资源、配件供应商是企业从事生产经营活动所需各种资源、配件等的供应单位。等的供应单位。思考：思考：供应商向企业施加压力的手段？供应商向企业施加压力的手段？决定供应商讨价还价能力的因素有哪些？决定供应商

17、讨价还价能力的因素有哪些？交易量的大小交易量的大小供应商所在产业的集中度供应商所在产业的集中度产品差异化程度产品差异化程度前向一体化的可能性前向一体化的可能性5 5、购买者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 对于产业内的企业而言，购买者是一个不可忽视的对于产业内的企业而言，购买者是一个不可忽视的竞争力量。竞争力量。思考：思考：购买者采取的手段？购买者采取的手段？在何种情况下购买集团会有比较高的讨价还价能力？在何种情况下购买集团会有比较高的讨价还价能力？购买力集中购买力集中购买产品占全部费用或购买量的比重大购买产品占全部费用或购买量的比重大购买的是标准化产品购买的是标准化产品供应者产品对购买者

18、产品质量的影响不大供应者产品对购买者产品质量的影响不大n以以KFC为例利用波特五力模型分析国际为例利用波特五力模型分析国际快餐行业快餐行业产业竞争者产业竞争者 在中国的快餐市场，在中国的快餐市场，在中国的快餐市场，在中国的快餐市场，KFCKFCKFCKFC虽然占领了很重要的地虽然占领了很重要的地虽然占领了很重要的地虽然占领了很重要的地位，但随着中国市场开放程度的提高，其同行业的位，但随着中国市场开放程度的提高，其同行业的位，但随着中国市场开放程度的提高，其同行业的位，但随着中国市场开放程度的提高，其同行业的进入渐渐的影响到了其地位，如德克士，麦当劳等进入渐渐的影响到了其地位，如德克士，麦当劳等

19、进入渐渐的影响到了其地位，如德克士，麦当劳等进入渐渐的影响到了其地位，如德克士，麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位，等。为了保证其快餐业的龙头地位，等。为了保证其快餐业的龙头地位，等。为了保证其快餐业的龙头地位，KFCKFCKFCKFC必须得提高必须得提高必须得提高必须得提高其竞争力。其竞争力。其竞争力。其竞争力。新进入者的威胁新进入者的威胁 在中国的快餐市场，在中国的快餐市场，在中国的快餐市场，在中国的快餐市场，KFCKFCKFCKFC虽然占领了很重要的地虽然占领了很重要的地虽然占领了很重要的地虽然占领了很重要的地位，但随着市场环境的变化，很多特别的地区也位，但随着市场环境的变化，很多特

20、别的地区也位，但随着市场环境的变化，很多特别的地区也位，但随着市场环境的变化，很多特别的地区也发展起了个具特色的快餐业，如新疆地区的百富发展起了个具特色的快餐业，如新疆地区的百富发展起了个具特色的快餐业，如新疆地区的百富发展起了个具特色的快餐业，如新疆地区的百富考霸等等。为了保证其快餐业的龙头地位，考霸等等。为了保证其快餐业的龙头地位，考霸等等。为了保证其快餐业的龙头地位，考霸等等。为了保证其快餐业的龙头地位，KFCKFCKFCKFC必必必必须得提高适应力。须得提高适应力。须得提高适应力。须得提高适应力。替代威胁替代威胁 西式快餐中，除了汉堡炸鸡等餐品外，还有必胜客披萨西式快餐中，除了汉堡炸鸡

21、等餐品外，还有必胜客披萨西式快餐中，除了汉堡炸鸡等餐品外，还有必胜客披萨西式快餐中，除了汉堡炸鸡等餐品外，还有必胜客披萨店等，在一定程度上还是影响着店等，在一定程度上还是影响着店等，在一定程度上还是影响着店等，在一定程度上还是影响着KFCKFCKFCKFC的消费群体。除了在西的消费群体。除了在西的消费群体。除了在西的消费群体。除了在西式快餐外，还有中式快餐。如：小肥羊，兰州拉面等。这些式快餐外，还有中式快餐。如：小肥羊，兰州拉面等。这些式快餐外，还有中式快餐。如：小肥羊，兰州拉面等。这些式快餐外，还有中式快餐。如：小肥羊，兰州拉面等。这些符合中国人的饮食习惯，吸引着大批的消费者。另外，日本符合

22、中国人的饮食习惯，吸引着大批的消费者。另外，日本符合中国人的饮食习惯，吸引着大批的消费者。另外，日本符合中国人的饮食习惯，吸引着大批的消费者。另外，日本的吉野家，台北的大成家，永和豆浆等也抢占了一部分市场，的吉野家，台北的大成家，永和豆浆等也抢占了一部分市场，的吉野家，台北的大成家，永和豆浆等也抢占了一部分市场，的吉野家，台北的大成家，永和豆浆等也抢占了一部分市场，形成了有力的竞争局面。形成了有力的竞争局面。形成了有力的竞争局面。形成了有力的竞争局面。供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 1 1 1 1，供应商对产品价格的要求，肯德基的市场广阔，盈利高，供应商对产品价格的要求，肯德基的市场

23、广阔，盈利高，供应商对产品价格的要求，肯德基的市场广阔，盈利高，供应商对产品价格的要求，肯德基的市场广阔，盈利高，供应商会以此来提高原产品的价格，来提高自己的利益。供应商会以此来提高原产品的价格，来提高自己的利益。供应商会以此来提高原产品的价格，来提高自己的利益。供应商会以此来提高原产品的价格，来提高自己的利益。 2 2 2 2，供应商所提供产品的质量与所在的环境的优劣，也要，供应商所提供产品的质量与所在的环境的优劣，也要，供应商所提供产品的质量与所在的环境的优劣，也要，供应商所提供产品的质量与所在的环境的优劣，也要考虑防止所需产品被相关疾病感染，如：禽流感考虑防止所需产品被相关疾病感染，如：

24、禽流感考虑防止所需产品被相关疾病感染，如：禽流感考虑防止所需产品被相关疾病感染，如：禽流感 3 3 3 3，供应商之间为了盈利而引起的恶性竞争。也要关注原，供应商之间为了盈利而引起的恶性竞争。也要关注原，供应商之间为了盈利而引起的恶性竞争。也要关注原，供应商之间为了盈利而引起的恶性竞争。也要关注原材料替代品的供应情况和价格竞争力。材料替代品的供应情况和价格竞争力。材料替代品的供应情况和价格竞争力。材料替代品的供应情况和价格竞争力。 购买者讨价还价的力量购买者讨价还价的力量 1 1 1 1，对价格的要求，中国消费者的消费心理讲求物美价廉。如果，对价格的要求，中国消费者的消费心理讲求物美价廉。如果

25、，对价格的要求，中国消费者的消费心理讲求物美价廉。如果，对价格的要求，中国消费者的消费心理讲求物美价廉。如果产品价格过高，消费者则会选择替代品。产品价格过高，消费者则会选择替代品。产品价格过高，消费者则会选择替代品。产品价格过高，消费者则会选择替代品。 2 2 2 2，购买者的购买力，也就是消费能力，也影响着肯德基的市场，购买者的购买力，也就是消费能力，也影响着肯德基的市场，购买者的购买力，也就是消费能力，也影响着肯德基的市场，购买者的购买力，也就是消费能力，也影响着肯德基的市场地位。地位。地位。地位。 3 3 3 3，购买者的个人喜好与消费需求，要满足消费者的求奇求美的，购买者的个人喜好与消

26、费需求，要满足消费者的求奇求美的，购买者的个人喜好与消费需求，要满足消费者的求奇求美的，购买者的个人喜好与消费需求，要满足消费者的求奇求美的心理。心理。心理。心理。 4 4 4 4，消费者会有品牌效应。，消费者会有品牌效应。，消费者会有品牌效应。，消费者会有品牌效应。现有企业间的竞争现有企业间的竞争新进入者新进入者潜在替代品的开发潜在替代品的开发供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力以大型超市零售为例利以大型超市零售为例利用波特五力模型分析国用波特五力模型分析国内零售行业内零售行业现有企业竞争现有企业竞争 在我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多在

27、我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多在我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多在我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多, , , ,行业内的竞争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化行业内的竞争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化行业内的竞争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化行业内的竞争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化良性竞争。良性竞争。良性竞争。良性竞争。 其中，外资超市在行业中占据着重要龙头位其中，外资超市在行业中占据着重要龙头位其中，外资超市在行业中占据着重要龙头位其中，外资超市在行业中占据着重要龙头位置，家乐福，佳士客，沃尔玛等大型外资集团在我国市场置，家乐福，

28、佳士客，沃尔玛等大型外资集团在我国市场置，家乐福，佳士客，沃尔玛等大型外资集团在我国市场置，家乐福，佳士客，沃尔玛等大型外资集团在我国市场占据着半部分的市场份额，因此，外资超市间的竞争，外占据着半部分的市场份额，因此，外资超市间的竞争，外占据着半部分的市场份额，因此，外资超市间的竞争，外占据着半部分的市场份额，因此，外资超市间的竞争，外资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国形式，掌握好

29、与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产业生存发展的关键所在。本土超市产业生存发展的关键所在。本土超市产业生存发展的关键所在。本土超市产业生存发展的关键所在。新进入者的威胁新进入者的威胁 虽然政府很少对超市行业进行限制，但虽然政府很少对超市行业进行限制，但超市行业的大规模竞争门槛比较高。高成本超市行业的大规模竞争门槛比较高。高成本, , 高前期投入是行业新进入者的主要限制高前期投入是行业新进入者的主要限制, ,在目在目前我国超市行业整体发展较为健康稳定的大环前我国超市行业整体发展较为健康

30、稳定的大环境下，这种限制门槛的地位应当得到我们更多境下，这种限制门槛的地位应当得到我们更多的重视，必要时，可以进行进一步的强化。的重视，必要时，可以进行进一步的强化。替代威胁替代威胁 在我国，新出现的零售业业态中在我国，新出现的零售业业态中,目前来目前来看，超市产业最有可能的替代者应当是以网上看，超市产业最有可能的替代者应当是以网上交易为代表的电子商务产业。超市产业应当积交易为代表的电子商务产业。超市产业应当积极应对这一变革，但由于人们对电子商务的接极应对这一变革，但由于人们对电子商务的接受能力不一，我们认为，短时间内，行业的主受能力不一，我们认为，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，超市

31、产业仍在零售业流不会发生太大的变革，超市产业仍在零售业内占据主流地位。内占据主流地位。供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出现了近乎相同的发展趋势。随着市场经济的发展，超市作为现了近乎相同的发展趋势。随着

32、市场经济的发展，超市作为现了近乎相同的发展趋势。随着市场经济的发展，超市作为现了近乎相同的发展趋势。随着市场经济的发展，超市作为生产企业产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。生产企业产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。生产企业产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。生产企业产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。 因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨销情况已经可以影响到生产企

33、业的生存，因此，供应商的讨销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的超价还价能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的超价还价能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的超价还价能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的超市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康发展的长远角度来看发展的长远角度来看发展的长远角度来看

34、发展的长远角度来看, , , ,超市产业与生产企业之间更应该建立的超市产业与生产企业之间更应该建立的超市产业与生产企业之间更应该建立的超市产业与生产企业之间更应该建立的是一种长期合作共赢的关系是一种长期合作共赢的关系是一种长期合作共赢的关系是一种长期合作共赢的关系, , , ,从而提升全社会经济水平的目的从而提升全社会经济水平的目的从而提升全社会经济水平的目的从而提升全社会经济水平的目的. . . .购买者讨价还价的力量购买者讨价还价的力量 虽然我国人口基数较大，但由于超市产业多集聚在较虽然我国人口基数较大，但由于超市产业多集聚在较虽然我国人口基数较大，但由于超市产业多集聚在较虽然我国人口基数

35、较大，但由于超市产业多集聚在较发达的大中型城市，且超市数量越来越多，在商品供应量充发达的大中型城市，且超市数量越来越多，在商品供应量充发达的大中型城市，且超市数量越来越多，在商品供应量充发达的大中型城市，且超市数量越来越多，在商品供应量充足的前提下，购买者对超市产业的影响力越来越大，这迫使足的前提下，购买者对超市产业的影响力越来越大，这迫使足的前提下，购买者对超市产业的影响力越来越大，这迫使足的前提下，购买者对超市产业的影响力越来越大，这迫使我国超市产业不约而同地采用了我国超市产业不约而同地采用了我国超市产业不约而同地采用了我国超市产业不约而同地采用了“ “低价格、低成本、高质量低价格、低成本

36、、高质量低价格、低成本、高质量低价格、低成本、高质量服务服务服务服务” ”的一高两低营销策略。的一高两低营销策略。的一高两低营销策略。的一高两低营销策略。 因此，我们认为，目前我国超市产业在购买者讨价还价因此，我们认为，目前我国超市产业在购买者讨价还价因此，我们认为，目前我国超市产业在购买者讨价还价因此，我们认为，目前我国超市产业在购买者讨价还价的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所

37、在。量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。SWOT分析分析SWOTSWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略。就是分析，也称为态势分析、知己知彼战略。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（StrengthsStrengths）、弱点因素（）、弱点因素（WeaknessesWeaknesses）、机会因）、机会因素（素（OpportunitiesOpportunities）和威胁因素（）和威胁因素（ThreatsThreats），通），通过

38、调查罗列出来，并按照一定的次序按矩阵形式排过调查罗列出来，并按照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。或对策。SWOT分析分析机会（机会（opportunitiesopportunities）: :外部环境中有利于企业的积极因素，如政府支持、高新技术外部环境中有利于企业的积极因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。的应用、良好的购买者和供应者关系等。威胁（威胁（threatsthreats）: :是指环境中

39、对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力强、技术老化等等。增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力强、技术老化等等。优势（优势（strengths）是组织擅长的活动或专有的资源；）是组织擅长的活动或专有的资源；劣势（劣势（weaknesses）是组织不擅长的活动或非专有的资源。）是组织不擅长的活动或非专有的资源。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场

40、、管理技能等方面。能等方面。 这种通过分析企业外部环境识别机会与威胁，以及通过分这种通过分析企业外部环境识别机会与威胁，以及通过分析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法称为析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法称为SWOTSWOT分分析法析法（ SWOT analysis SWOT analysis）。）。 SWOT SWOT分析的分析的主要目的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选择和制定战略的方法。通过的评价，并被普遍用来作为选择和制定战略的方法。通过SWOTSWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向。分析，企业可

41、以大体上确定未来的战略方向。SWOTSWOT分析的主要步骤：分析的主要步骤：1 1、分析环境因素：内外部因素分析、分析环境因素：内外部因素分析2 2、构造、构造SWOTSWOT矩阵：矩阵：四象限战略选择图四象限战略选择图3 3、制定行动计划：发挥优势、克服劣势，、制定行动计划：发挥优势、克服劣势， 利用机会、化解威胁利用机会、化解威胁6.2.1 企业电子商务系统的层次企业电子商务系统的层次 （1 1）把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与

42、潜在的威胁有关。潜在的威胁有关。（2 2 2 2）用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。另一组与威胁有关。SWOT分析法分析法（3 3 3 3）建构一个表格，每个占建构一个表格，每个占1/4。（4 4）把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。机会和威胁的平衡。SWOT分析表 优优势势与与劣劣势势潜在优势潜在优势潜在劣势潜在劣势设计良好的战略？设计良好的战略

43、？强大的产品线？强大的产品线？宽的市场覆盖面？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？良好的营销技巧？品牌知名度？品牌知名度？研发能力与领导水平？研发能力与领导水平？信息处理能力？信息处理能力？不良战略？不良战略？过时、过窄的产品线？过时、过窄的产品线？不良营销计划？不良营销计划？丧失信誉？丧失信誉？研发创新下降？研发创新下降？部门之间争斗？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？公司控制力量薄弱？ 机机 会会 与与 威威 胁胁潜在机会潜在机会潜在威胁潜在威胁核心业务拓展？核心业务拓展？开发新的细分市场？开发新的细分市场？扩大产品系列？扩大产品系列？将研发导入新领域？将研发导入新领域？打破进入堡垒？打破进入堡

44、垒？寻找快速增长的市场寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？为进入设置堡垒？被兼并的可能？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？经济形势的下滑？机会机会威胁威胁内部优势内部优势内部劣势内部劣势1234增长型增长型战略战略外部机会众多，外部机会众多，内部优势强大内部优势强大外部有威胁，外部有威胁，内部状况不佳内部状况不佳紧缩型紧缩型战略战略外部有机会，外部有机会，内部条件不佳内部条件不佳由稳定型由稳定型向增长型向增长型拥有内部优势，拥有内部优势，外部存在威胁外部存在威胁多元化

45、多元化战略战略山东银座商城股份有限公司是一家跨区域、多业态的大型连锁商业企业，公司自1996年在济南开设第一家商场以来，已拥有85家大型现代化商场、130多家便民连锁超市，经营面积200多万平方米，从业人员11万多人，经营方式涉及现代百货、大型综合超现代百货、大型综合超市、家居、便利店、购物中心市、家居、便利店、购物中心等多种业态，经营网络分布在山东省、河北省石家庄市、邢台市及河南濮阳等地。银座简介与竞争对手相比，银座主要拥有以下几大优势：与竞争对手相比，银座主要拥有以下几大优势：1、银座依托品牌优势，主要是满足了两种消费需求：、银座依托品牌优势，主要是满足了两种消费需求：一种是对标准化，规范

46、化，无假货的日用消费品的需求；一种是对标准化，规范化，无假货的日用消费品的需求；另一种是对品牌服装、首饰和化妆品的高端需求。另一种是对品牌服装、首饰和化妆品的高端需求。2、银座涉及领域较广，不光拥有大型综合超市，还注、银座涉及领域较广，不光拥有大型综合超市，还注重小型便民超市的开发，同时还涉及银座家居、酒店餐重小型便民超市的开发，同时还涉及银座家居、酒店餐饮等各个领域，以质量和规模来占领市场。饮等各个领域，以质量和规模来占领市场。 3、银座还具有本土化优势，对山东地区零售行业的市、银座还具有本土化优势，对山东地区零售行业的市场结构比较了解，熟悉本地区居民的消费习惯、消费模场结构比较了解，熟悉本

47、地区居民的消费习惯、消费模式、风土人情，因此在商品结构、促销措施等方面更能式、风土人情，因此在商品结构、促销措施等方面更能贴近本地区居民的需求。贴近本地区居民的需求。 4、超市内部管理优势，进入及日常要求较其他超市更、超市内部管理优势，进入及日常要求较其他超市更加严格、规范。加严格、规范。1、行业管理能力较弱：银座购物广场由于发展时间短，在、行业管理能力较弱：银座购物广场由于发展时间短，在行业积累方面与具有几十年历史的沃尔玛、家乐福显然无法行业积累方面与具有几十年历史的沃尔玛、家乐福显然无法相比。在总部职能的发挥、总部与分店的配合、连锁门店标相比。在总部职能的发挥、总部与分店的配合、连锁门店标

48、准化管理等方面由于经验的缺乏而导致管理能力不足。准化管理等方面由于经验的缺乏而导致管理能力不足。 2、全国连锁规模较小：银座购物广场目前有六家分店，、全国连锁规模较小：银座购物广场目前有六家分店，2004年的销售额年的销售额15亿。家乐福在亿。家乐福在2004年年 底在全国范围有分底在全国范围有分店店51家，销售额约家，销售额约200亿，沃尔玛和大润发在全国范围的分亿，沃尔玛和大润发在全国范围的分店都接近店都接近40家，销售额接近家，销售额接近150亿。亿。 3、信息化水平不高：无法实现与供货商信息共享及顾客信、信息化水平不高：无法实现与供货商信息共享及顾客信息的收集功能太弱，无法对顾客需求进

49、行快速响应，也无法息的收集功能太弱，无法对顾客需求进行快速响应，也无法通过与供货商的在线合作达到合理补货和降低库存以降低成通过与供货商的在线合作达到合理补货和降低库存以降低成本的目的。本的目的。1、保证质量的前提下快速进行规模扩张，充、保证质量的前提下快速进行规模扩张，充分利用较高的商誉和掌握的多种资源，在店分利用较高的商誉和掌握的多种资源，在店址的选择、经营商品服务的范围等方面差异址的选择、经营商品服务的范围等方面差异化经营。化经营。2、产业政策的支持和社会配套服务设施的不、产业政策的支持和社会配套服务设施的不断完善使大型超市的经营环境日趋完善。断完善使大型超市的经营环境日趋完善。3、山东地

50、区没有占据压倒性优势的竞争对手、山东地区没有占据压倒性优势的竞争对手，各个超市都具有各自的经营优势和劣势。各个超市都具有各自的经营优势和劣势。1、外资大型超市集团在绝大部分限制取消后、外资大型超市集团在绝大部分限制取消后快速发展，且经验丰富，具有雄厚的资金实力快速发展，且经验丰富，具有雄厚的资金实力以及固定的供给来源。以及固定的供给来源。2、潜在的竞争对手和替代零售业威胁，很多、潜在的竞争对手和替代零售业威胁，很多大型企业开始跨地区扩张争夺市场，且各种零大型企业开始跨地区扩张争夺市场，且各种零售商店较多，价格较低。售商店较多，价格较低。3、价格威胁、价格威胁 同样的产品较其他竞争对手价同样的产

51、品较其他竞争对手价格过高格过高竞争策略1、业态差异化、业态差异化 目前在整个中国大陆地区都是以大型目前在整个中国大陆地区都是以大型超市作为主力业态，大型超市在济南等省会城市已经趋超市作为主力业态，大型超市在济南等省会城市已经趋于饱和，因此，可以选择向地市级城市发展于饱和，因此，可以选择向地市级城市发展 。2、店铺位置选择的差异化、店铺位置选择的差异化 银座在作为山东省内的知银座在作为山东省内的知名企业，在政府的扶持方面有较大优势，因此在店面选名企业，在政府的扶持方面有较大优势，因此在店面选择和租金等方面都有很大的优势。择和租金等方面都有很大的优势。3、目标顾客群体的差异、目标顾客群体的差异 与

52、竞争对手相比，短期内降与竞争对手相比，短期内降低成本并不可行，但是可以选择不同的目标群体，目前低成本并不可行，但是可以选择不同的目标群体，目前的大型超市目标顾客都是中低收入群体，高收入顾客也的大型超市目标顾客都是中低收入群体，高收入顾客也占据很大一部分客户源。占据很大一部分客户源。思考：服装连锁企业SWOT分析？ 公司企业管理存在的问题：公司企业管理存在的问题：p其中责权不清、奖罚不明等问题都较为突出。企业在计其中责权不清、奖罚不明等问题都较为突出。企业在计划、执行、检查、反馈等方面都存在较大问题。没有形成划、执行、检查、反馈等方面都存在较大问题。没有形成良性管理循环。良性管理循环。p公司的决

53、策层缺乏管理艺术，不善于调动员工积极性。公司的决策层缺乏管理艺术，不善于调动员工积极性。p决策层存在工作简单、不以身作则现象，对下属缺乏主决策层存在工作简单、不以身作则现象，对下属缺乏主动沟通。或仍然凭个人魅力来统帅全局，在公司现状中，动沟通。或仍然凭个人魅力来统帅全局，在公司现状中，已经不再适用，各部门急切呼吁理性与法制化的管理。已经不再适用，各部门急切呼吁理性与法制化的管理。p部门之间存在沟通不畅的问题。大家在，忙于各自的事部门之间存在沟通不畅的问题。大家在，忙于各自的事物而没时间、不愿意沟通、干道难以沟通，使得症结到处物而没时间、不愿意沟通、干道难以沟通，使得症结到处都是。都是。公司企业

54、公司企业管理管理存在的问题存在的问题 p有一批非常适合市场需要的优质产品有一批非常适合市场需要的优质产品p有一个事业心强、眼光长远、的领导层有一个事业心强、眼光长远、的领导层p做为经营青少年服装的企业，具有符合市场竞做为经营青少年服装的企业，具有符合市场竞争需要的和较灵活的经营体制。争需要的和较灵活的经营体制。p自主创新能力强，设计部门紧跟潮流趋势，专自主创新能力强，设计部门紧跟潮流趋势，专注于研发多样性，个性的产品。产品定位准确。注于研发多样性，个性的产品。产品定位准确。SWOTSWOT分析之分析之优势优势篇：篇： p公司开设时间还很短，在青少年服装的生产公司开设时间还很短，在青少年服装的生

55、产和销售领域经验不足，处于摸索阶段。和销售领域经验不足，处于摸索阶段。p公司还处于创业期，市场也没有完全打开，公司还处于创业期，市场也没有完全打开，因此存在一定的资金压力。因此存在一定的资金压力。p公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息在各层面之间的平行流动。在各层面之间的平行流动。SWOTSWOT分析之分析之劣势劣势篇（上）：篇（上）： p公司的管理模式基本上没有创新，还没有形公司的管理模式基本上没有创新，还没有形成适合自己特色的体系，还有待完善和健全。成适合自己特色的体系，还有待完善和健全。p营销管理缺乏科学性和系统性，网络建设和营销管理缺乏科学性和系

56、统性，网络建设和渠道管理有待加强。渠道管理有待加强。p公司内部行政管理较为混乱，在对不同部门公司内部行政管理较为混乱，在对不同部门的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成互相推委的不良现象。象，从而造成互相推委的不良现象。SWOTSWOT分析之分析之劣势劣势（下）：（下）： p作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵。作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵。p同时所选择的亲少年服装行业属于前景广阔，市场较为同时所选择的亲少年服装行业属于前景广阔，市场较为空白的行业细分，随着中国经济的发展和人民生活水平的空白的行业细分，随着中国经

57、济的发展和人民生活水平的提高，人们对健康的要求越来越高，前景十分广阔。提高，人们对健康的要求越来越高，前景十分广阔。p新一代青少年的成长，新一代青少年的成长，9090后、后、0000后等都是个性鲜明，主后等都是个性鲜明，主张独特的群体，服装成为他们彰显特性的最直接产品。符张独特的群体，服装成为他们彰显特性的最直接产品。符合我们目标客户群的定位。合我们目标客户群的定位。SWOTSWOT分析之分析之机遇机遇篇：篇： p不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势。不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势。p服装行业利润较低，难以在短时间内回笼资金，服装行业利润较低，难以在短时间内回笼资金，成为我们的一

58、大难题。成为我们的一大难题。p许多青少年服装行业的先行者，象美特斯邦威、许多青少年服装行业的先行者，象美特斯邦威、潮流前线、潮流前线、NIKENIKE、淑女屋等已经占据了一定的市、淑女屋等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手。的竞争对手。SWOTSWOT分析之分析之威胁威胁篇：篇：优势Sn1.独特的经营管理理念和品牌文化内涵。独特的经营管理理念和品牌文化内涵。na、在品牌形象提升上，公司凭借其对目标消费群体的高度认知和前瞻性的眼光，在不同时期分别聘请了极具人气的品牌形象代言人。nb、产品的设计与开发上，建立并培育了一支

59、具有国际水准的设计师队伍。nc、生产供应上，突破传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置生产力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，形成强大的生产基地，严把质量关。nd、经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟。优势Sn2、不断完善的虚拟化经营模式。、不断完善的虚拟化经营模式。na、公司目前拥有自行研发的ERP系统，并且已经初步实现了产品企划的信息化、服饰设计打版的信息化。nb、美邦应用生产资源管理系统（MRP）实现对生产合同、采购合同、生产计划、采购计划、物资领用计划、生产工艺制造单的查询管理，实现对各供应商价格表的查询管理、供应商档案管理和厂绩效评估等。nc、凭借特许加盟与直营并举的策略，公司迅

60、速铺设营销网络，充分利用互联网优势达到全国连锁体系的资源共享。劣势Wn1.缺乏优秀的设计师队伍，它的服饰款式相似，无新鲜感与其他同类服饰品牌相比无明显特点，极其缺乏高端设计人才及引领世界潮流的服装企业，其中绝大部分设计都是跟随欧美、韩国等国的潮流，创新能力较差。n2.而且设计团队劳动力成本相对较高。n3.没有自己的生产加工线，容易受外界环境的影响。机会On1.中国经济将保持较快增长，这为中国服装业企业的发展提供了良好的经济环境。n2.信息的高速流通。n3.由于休闲服饰行业相对于国际品牌来说，还很不成熟，知名品牌企业的规模和市场的占有率都很小，地位尚不稳固，抓住机遇，练好内功，做好推广。威胁Tn

61、1.虚拟经营模式在不断地被业内模仿。n2国际中低端品牌的进驻，对美特斯邦威的品牌造成一定影响。n3.其他区域服饰品牌的威胁，近几年来，休闲企业像以纯、森马、真维斯是不容忽视的区域竞争对手，这里休闲服饰企业较多，竞争比较激烈。企业战略管理案例分析国美集团企业战略管理案例分析企业战略管理案例分析国美集团国美集团主要内容：五力竞争模型分析五力竞争模型分析 SWOTSWOT分析分析 外部环境分析：外部环境分析： EFE EFE矩阵矩阵竞争态势矩阵：竞争态势矩阵：CPMCPM模型模型国美集团简介国美集团简介PESTPEST分析分析内部环境分析：内部环境分析：IFEIFE矩阵矩阵QSPMQSPM矩阵法矩阵

62、法波士顿矩阵：波士顿矩阵：BCGBCG模型模型国美集团简介企业概况企业文化相关数据国美集团简介企业概况：企业概况：国美电器集团成立于国美电器集团成立于19871987年元月一日，是中国最大的以家电年元月一日，是中国最大的以家电 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国国美电器集团在全国280280多个城市拥有直营门店多个城市拥有直营门店12001200多家，旗下拥多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力年销售能力10001000亿元，每年为国家

63、上缴税收超过亿元，每年为国家上缴税收超过2020亿元。亿元。 国美集团简介国美使命国美使命成就品质生活成就品质生活国美愿景国美愿景在在20152015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值核心价值 企业利益高于一切企业利益高于一切 、敬业感恩、敬业感恩 诚信正直诚信正直 知行合一知行合一 立规兴业立规兴业 追求卓越追求卓越 经营之道经营之道创新、开放、合作、竞争创新、开放、合作、竞争 人才理念人才理念 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长分明、团结协作

64、、共同成长 国美精神国美精神 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实 、精、精益求精益求精 国美象征国美象征 鹰鹰 企业文化：企业文化：国美集团简介国美集团简介20072008国美相关产品利润增长情况国美相关产品利润增长情况国美集团简介国美集团简介20052008国美经营规模变化情况国美经营规模变化情况国美电器PEST分析政治法律环境政治法律环境P经济环境经济环境E社会文化环境社会文化环境S科技环境科技环境TP政治法律环境政治法律环境现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政治环境良好治环境良好国家政策

65、持久性强，投资环境优越国家政策持久性强，投资环境优越反正正当竞争法、公司法、价格反正正当竞争法、公司法、价格法等各项法律的颁布和实施，法律体系不法等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。有法可依。4 4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动。乡等政策的推动。E经济环境经济环境改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展，特别是近几年改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展，特别是近几年一直是两位数高速增长，经济发展形势良好。一直是两位数高速增长，经济发展形势良好。城乡

66、居民收入水平的提高，社会保障制度逐步完善，消费需求城乡居民收入水平的提高，社会保障制度逐步完善，消费需求将稳步增长。将稳步增长。4 4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡，灾区重建，万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡，灾区重建，以积极的财政货币政策拉动内需，必将推动家电销售业的发展。以积极的财政货币政策拉动内需，必将推动家电销售业的发展。另一方面，另一方面，0808年消费价格上涨年消费价格上涨5.9%5.9%，消费者预期指数、信心指，消费者预期指数、信心指数数 、满意指数都持续下降，分别为、满意指数都持续下降，分别为90.890.8、89.289.2、90.290.2，抑制，抑制了消

67、费需求的增长。了消费需求的增长。全球经济危机不断加深，欧美各国整体经济形势下滑，消费支全球经济危机不断加深，欧美各国整体经济形势下滑，消费支出减少，不利于我国家电出口，且全球经济危机的加剧导致一出减少，不利于我国家电出口，且全球经济危机的加剧导致一些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。S社会文化环境社会文化环境我国是一个人口大国，拥有世界上我国是一个人口大国，拥有世界上1/41/4的人口，内部需求量巨大。各地区、城的人口，内部需求量巨大。各地区、城乡之间经济发展不平衡，中西部、农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量乡之间经济发展不平衡，中西部

68、、农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量有望继续增长。有望继续增长。农村人口占总人口的农村人口占总人口的54.3%54.3%，而农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了，而农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。在我国人口中，青年的比重很大，组成新的家庭离不开家电的供应。在我国人口中，青年的比重很大，组成新的家庭离不开家电的供应。中国人中国人“家庭观念家庭观念”浓厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为浓厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为家电进入家庭创造条

69、件。家电进入家庭创造条件。通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人们对其已经形成了一种依赖。们对其已经形成了一种依赖。居民的消费观念也发生很大改变。对家电的需求由单一的功能性需求开始向居民的消费观念也发生很大改变。对家电的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，个性化和层次化并重转化，更加注重产品外观包装、内在功能性与装饰性，个性化和层次化并重转化，更加注重产品外观包装、内在功能。功能。T科技环境科技环境电子技术电子技术 和和ITIT技术的发展，电子商务、技术的发展，电子商务、ERPERP、CRMC

70、RM等新型销等新型销售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上的支持。的支持。传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。和相互协调。 近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新和多功能化创造了有利的条件。和多功能化创造了有利的条件。国美电器五力竞争模型分析国美电器五力竞争模型分析潜在进入者

71、潜在进入者现有企业间的竞争现有企业间的竞争购购买买者者供供应应商商替代品替代品国美电器五力竞争模型分析替代品替代品国外有先进理念国外有先进理念和竞争优势的综和竞争优势的综合销售商的替代效合销售商的替代效应应新的营销和销售服新的营销和销售服务方式如电子商务务方式如电子商务的出现带来的替代的出现带来的替代效应效应家电制造商自己销家电制造商自己销售渠道的替代效应售渠道的替代效应（1）（2）（3）国美电器五力竞争模型分析国美电器五力竞争模型分析供应商的砍价能力供应商的砍价能力近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其

72、产品的价格控制权也逐渐越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐落到了那些有实力的专业家电销售商手中。落到了那些有实力的专业家电销售商手中。家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比较小。较小。 由于由于因此因此目前来讲供方砍价能力比

73、较小。目前来讲供方砍价能力比较小。国美电器五力竞争模型分析国美电器五力竞争模型分析购买者的砍价能力购买者的砍价能力金融危机影响，金融危机影响，消费者对家电消费者对家电等耐用品的购等耐用品的购买热情不高。买热情不高。1家电产品就其家电产品就其本身性质来说本身性质来说是标准的或非是标准的或非歧异性的，这歧异性的，这增加了买方砍增加了买方砍价实力价实力 3家电产品市场供应充足，家供应充足，家电销售已进入电销售已进入买方市场，消买方市场，消费者很大的挑费者很大的挑选余地。选余地。 2通讯技术、网通讯技术、网络技术的发达，络技术的发达，购买者掌握充购买者掌握充分的市场信息。分的市场信息。往往有机会有往往

74、有机会有条件货比三家。条件货比三家。4因而，购买者砍价能力的提升。因而，购买者砍价能力的提升。 国美电器五力竞争模型分析现有企业间的竞争现有企业间的竞争势均力敌的竞手：势均力敌的竞手：苏宁是国美最大的竞争对手，在市值方面，苏宁是国美最大的竞争对手，在市值方面，都在都在140亿元左右，除了门店数量和销售额亿元左右，除了门店数量和销售额不及国美，可以说实力相差不大。不及国美，可以说实力相差不大。而且苏宁与厂商的关系相对而言比较和谐。而且苏宁与厂商的关系相对而言比较和谐。就就2008年而言，苏宁的净利润是年而言，苏宁的净利润是21.70亿亿元，而国美仅元，而国美仅10.48亿元，并且出现下滑趋亿元，

75、并且出现下滑趋势。势。苏宁大有赶超之势苏宁大有赶超之势一方面经济危机使得家电出口下降，国家为扩一方面经济危机使得家电出口下降，国家为扩大内需鼓励居民消费，对下乡产品实行补贴，大内需鼓励居民消费，对下乡产品实行补贴，同时人民收入的增加导致对家电产品需求增加，同时人民收入的增加导致对家电产品需求增加，产业增长形势较好。但是另一方面家电市场的产业增长形势较好。但是另一方面家电市场的饱和限制了其产业的增长。饱和限制了其产业的增长。产业增长形势：产业增长形势：退出壁垒：退出壁垒：对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因

76、付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。因本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。因此退出壁垒非常之高。此退出壁垒非常之高。国美电器国美电器SWOTSWOT分析分析优势-S健全发达的物流体系先进的ERP信息系统，拥有严密的计划性和预测体系营销网络健全发达，门店数量同行第一，销售能力极强，规模效益明显品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费者，客源稳定。信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚黄光裕的

77、强势领导和人格魅力劣势-W快速扩张所带来的门店整合问题较多与厂商关系不融洽，各大企业另起炉灶的呼声很大虚胖使的单店盈利下降，整体运营能力受挫人员流动性过大，交易成本高市值相对苏宁有点低机会-O家电下乡政策、产业振兴计划、四万亿投资启动和实施经济发展使得人们的收入水平提高家电销售行业市场相对分散，合并、重组依然是行业市场主题消费者个性化需求的日益显著，蓝海战略实施仍然巨大空间产品销售日益市场化科技的发展，数字家电技术的发展威胁-T家电厂家自谋出路自建销售渠道国外强势连锁企业所带来的竞争压力新的营销和销售服务方式出现和日趋流行黄光裕事件导致企业形象受损大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡行业竞争激

78、烈消费者议价能力不断提高国美电器SWOT矩阵战略匹配图国美电器国美电器SWOT矩阵矩阵战略匹配图战略匹配图SO战略战略利用发达的营销网络，利用发达的营销网络，抢占农村市场抢占农村市场寻找市场盲点，实施寻找市场盲点，实施蓝海战略蓝海战略提供个性化服务，培提供个性化服务，培养新客户，巩固老客养新客户，巩固老客户户利用自身优势，扩大利用自身优势，扩大产品销售范围产品销售范围WO战略战略科学处理门店整合问题，科学处理门店整合问题，培养统一企业文化培养统一企业文化改善与厂商关系，抢占改善与厂商关系，抢占新市场新市场加强对管理层激励，减加强对管理层激励，减少人员流动少人员流动降低成本，提高整体营降低成本，

79、提高整体营运能力和市值运能力和市值ST战略战略客观积极应对黄客观积极应对黄光裕事件，降低光裕事件，降低负面影响负面影响加强市场整合，加强市场整合，企业间联合，积企业间联合，积极应对外来竞争极应对外来竞争WT战略战略推动企业整合，推动企业整合，提高市场集中化提高市场集中化程度程度适时调整门店布适时调整门店布局，优化网络，局，优化网络，提高单店盈利能提高单店盈利能力。力。外部环境分析：外部环境分析：EFEEFE矩阵矩阵外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix）关键外部因素关键外部因素权重评分加权分数机会1 1、家电下乡政策启动和实施、家电下乡政策启动和实施0.

80、080.082 20.160.162、中国经济持续发展，人们收入水平提高 0.150.154 40.60.63、科技的发展，数字家电技术的发展0.080.082 20.160.164、产品销售日益市场化0.120.123 30.360.365 5、消费者个性化需求的日益显著、消费者个性化需求的日益显著0.060.063 30.180.186 6、家电销售行业市场相对分散，合并、重、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依然是行业市场主题组依然是行业市场主题0.100.104 40.400.40威威胁胁1 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道、家电厂家自谋出路自建销售渠道0.120.122 20.24

81、0.242 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡衡0.100.102 20.200.203 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧、家电连锁销售企业之间的竞争加剧0.110.112 20.220.224 4、消费者的议价能力不断加强、消费者的议价能力不断加强0.060.063 30.180.185 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 0.020.022 20.040.04总计总计1.001.002.742.74我们知道，一个行业的平均综合加我们知道，一个行业的平均综合加权平价值为：权平价值为：2.5，国美的综合加权，国

82、美的综合加权分值为分值为2.74，高于平均水平，这说，高于平均水平，这说明国美利用机会规避威胁方面高于明国美利用机会规避威胁方面高于平均水平。处于中等偏上水平。平均水平。处于中等偏上水平。竞争态势矩阵：竞争态势矩阵：CPMCPM模型模型关键路径法(CriticalPathMethod）关键因素关键因素权重权重国美国美苏宁苏宁评评评评分分分分加权分数加权分数加权分数加权分数评评评评分分分分加权分加权分加权分加权分数数数数广告广告0.10.13 30.30.34 40.40.4产品质量产品质量0.20.23 30.60.63 30.60.6价格竞争力价格竞争力0.10.13 30.30.33 30

83、.30.3管理管理0.10.12 20.20.23 30.30.3财务状况财务状况0.10.13 30.30.33 30.30.3消费者忠诚度消费者忠诚度0.10.13 30.30.32 20.20.2市场份额市场份额0.150.154 40.60.63 30.450.45服务服务0.150.153 30.450.453 30.450.45总计总计1 13.053.053 3-Descriptionofthecontents根据国美苏宁竞争的现状，从根据国美苏宁竞争的现状，从矩阵中我们可以看到国美的竞矩阵中我们可以看到国美的竞争力只是略高于苏宁，苏宁大争力只是略高于苏宁，苏宁大有赶超之势，甚至

84、在有些方面有赶超之势，甚至在有些方面比国美做得更好。比国美做得更好。关键内部因素关键内部因素权重评分加权分数优势1 1、健全发达的物流体系0.140.144 40.560.562、先进的ERP信息系统，拥有严密的计划性和预测体系0.100.104 40.400.403、营销网络健全发达，门店数量同行第一，销售能力极强，规模效益明显0.150.154 40.600.604、品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费者，客源稳定。0.070.072 20.140.145 5、信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚、信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚0.050.053 30.150.156 6、黄光裕的强势领导

85、和人格魅力、黄光裕的强势领导和人格魅力0.060.063 30.180.18优势加权分数2.032.03劣势1 1、快速扩张所带来的门店整合问题较多、快速扩张所带来的门店整合问题较多0.120.124 40.480.482 2、与厂商关系不融洽，各大企业另起炉灶的呼声很、与厂商关系不融洽，各大企业另起炉灶的呼声很大大0.100.103 30.300.303 3、虚胖是的单店盈利下降，整体运营能力受挫、虚胖是的单店盈利下降，整体运营能力受挫0.110.113 30.330.334 4、人员流动性过大，交易成本高、人员流动性过大，交易成本高0.100.103 30.300.30劣势加权分数1.41

86、1.41总计总计1.001.003.443.44内内部部环环境境分分析析： I IF FE E矩矩阵阵内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix分析分析从图中可以看出国美的从图中可以看出国美的优势还是远高于劣势的。优势还是远高于劣势的。说明国美可以发挥自身说明国美可以发挥自身优势优势，克服劣势，谋求，克服劣势，谋求企业的长足发展。企业的长足发展。国美电器相关产品BCG矩阵分析波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法高中低高中低相对市场占有率相对市场占有率产产品品市市场场增增长长率率明星明星 小家电小家电

87、 、3C产品产品（计算机、通信、（计算机、通信、消费类电子产品）消费类电子产品） 、白小（厨卫家、白小（厨卫家电）冰洗产品电）冰洗产品数码及数码及IT产品产品电脑电脑影音家电影音家电 空调空调 彩电彩电过时的家电产品过时的家电产品问题问题现金牛现金牛瘦狗瘦狗 分析国美应抓住家电下乡政策推行、有利的消费周期和国美应抓住家电下乡政策推行、有利的消费周期和3G3G业务的逐业务的逐步展开等市场机遇，继续通过品牌及产品差异化经营战略，改步展开等市场机遇，继续通过品牌及产品差异化经营战略，改进产品结构，优化商品组合，加强商品结构精细化分类。在巩进产品结构，优化商品组合，加强商品结构精细化分类。在巩固传统优

88、势黒电、冰洗白电等业务的同时，通过提高固传统优势黒电、冰洗白电等业务的同时，通过提高3C3C、通讯、通讯等市场前景好的产品的销售，增加配件销售，推出自有品牌产等市场前景好的产品的销售，增加配件销售，推出自有品牌产品及提高品及提高“健康生活理念健康生活理念”家电产品比重等来增加毛利较高的产家电产品比重等来增加毛利较高的产品销售比例，提升综合毛利率。实现由高速扩张向以盈利为导品销售比例，提升综合毛利率。实现由高速扩张向以盈利为导向的经营策略的转变，从而使公司的整体效益得到进一步的提向的经营策略的转变，从而使公司的整体效益得到进一步的提升。升。关键因素权重成本领先战略差异化战略联盟战略TSTASTS

89、TASTSTAS 机 会 1、家电下乡政策启动和实施0.0830.2430.2430.242、中国经济持续发展，人们收入水平提高0.1530.4540.6030.453、科技的发展，数字家电技术的发展0.0820.1630.2430.244、产品销售日益市场化0.1240.4830.3640.485、消费者个性化需求的日益显著0.0610.0640.2420.126、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依然是行业市场主题0.1020.2020.2040.40 威 胁1.家电厂家自谋出路自建销售渠道0.1230.3630.3630.362.大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡0.1040.403

90、0.3040.403.家电连锁销售企业之间的竞争加剧0.1130.3340.4430.334.消费者的议价能力不断加强0.0620.1220.1230.185.国美集团黄光裕事件对国美不利影响0.0220.0420.0410.02总计1.0QSPMQSPM矩阵法矩阵法定量战略计划矩阵QuantitativeStrategicPlanningMatrix关键因素权重成本领先战略差异化战略联盟战略TSTASTSTASTSTAS 优 势1.健全发达的物流体系0.1440.5620.2830.422.先进的ERP信息系统，拥有严密的计划性和预测体系0.1020.2030.3030.303.营销网络健全

91、，门店数量同行第一，销售能力极强，规模效益明显0.1540.6030.4530.454.品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费者，客源稳定0.0720.1440.2830.215.信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚0.0520.1030.1520.106.黄光裕的强势领导和人格魅力0.0620.1230.1830.18 劣 势1.快速扩张所带来的门店整合问题较多0.1230.3630.3620.242.与厂商关系不融洽，各大企业另起炉灶的呼声很大0.1010.1030.3030.303.虚胖使得单店盈利下降，整体运营能力受挫0.1130.3330.3330.334.人员流动性过大，交易成本高0.1

92、040.4020.2020.20总计1.05.755.975.95QSPMQSPM矩阵法（续）矩阵法（续）分析机会利用：差异化战略机会利用：差异化战略联盟战略联盟战略成本领先战略成本领先战略发挥优势：差异化战略发挥优势：差异化战略联盟战略联盟战略成本领先战略成本领先战略战胜威胁：成本领先战略战胜威胁：成本领先战略差异化战略差异化战略联盟战略联盟战略差异化战略能够很好差异化战略能够很好差异化战略能够很好差异化战略能够很好的抓住机会，克服自的抓住机会，克服自的抓住机会，克服自的抓住机会，克服自身的劣势，充分发挥身的劣势，充分发挥身的劣势，充分发挥身的劣势，充分发挥自己的优势在市场上自己的优势在市场

93、上自己的优势在市场上自己的优势在市场上提升自己的竞争了，提升自己的竞争了，提升自己的竞争了，提升自己的竞争了，抢占市场先机，培养抢占市场先机，培养抢占市场先机，培养抢占市场先机，培养 出自己的核心竞争力。出自己的核心竞争力。出自己的核心竞争力。出自己的核心竞争力。克服劣势：差异化战略克服劣势：差异化战略联盟战略联盟战略成本领先战略成本领先战略由表格数据可知，三个战略的吸引力总分和分别为：差异化战由表格数据可知，三个战略的吸引力总分和分别为：差异化战略略5.975.97、联盟战略、联盟战略5.955.95、成本领先战略、成本领先战略5.755.75。最终选定的战略。最终选定的战略为差异化战略。为

94、差异化战略。 第三节第三节 连锁企业的经营战略选择连锁企业的经营战略选择所谓企业经营战略，就是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析在制定的较长期的全局性的重大决策，它是企业组织活动长期性质的基本设计图。经营战略主要解决企业组织与市场环境结合的问题。连锁企业的经营战略包括竞争战略和事业范围战略。一、经营目标一、经营目标企业经营目标，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。企业经营目标不仅是一个单纯的目标，而是一个综合的体系。6.2.1 企业电子商务系统的层次企业电子商务系统的层次 2、为企业所有者或投

95、资人带来收益。也就是使企业所有者、为企业所有者或投资人带来收益。也就是使企业所有者的原有资产保值增值，使投资获得较高的回报。的原有资产保值增值，使投资获得较高的回报。3 3、实现经营者的理想抱负、实现经营者的理想抱负、实现经营者的理想抱负、实现经营者的理想抱负经营目标经营目标4、实现广大职工的利益、实现广大职工的利益5、承担企业公民的责任、承担企业公民的责任1、连锁企业的基本目标、连锁企业的基本目标二、二、 连锁企业经营战略的特征及类型连锁企业经营战略的特征及类型 经营战略具有以下几方面的特征：经营战略具有以下几方面的特征：1、连锁企业经营战略具有竞争性，是针对竞争者而制定的有明确目的的战略，

96、追求成功效果。2、经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，重点考虑环境对企业的要求。3、连锁企业经营战略具有长期性，是为谋求企业长期生存和发展而进行的统筹规划。4、连锁企业具有全局性，根据企业的总体发展而制定的战略，追求企业的总体效果。5、连锁企业经营战略具有导向性，它不但决定企业的发展，而且决定企业如何发展；不但决定总部的发展，而是指导整个连锁体系发展。连锁企业经营战略的类型连锁企业经营战略的类型（1 1）竞争战略竞争战略（2 2 2 2）事业范围战略事业范围战略事业范围战略事业范围战略企企业业经经营营战战略略大大致致分分为为两两类类6.2.1 企业电子商务系统的层次企业电子商务系统的层

97、次 （1 1）发展的资本战略发展的资本战略（2 2 2 2）扩张发展方向战略扩张发展方向战略2.3.3 连锁企业的经营战略模式连锁企业的经营战略模式（3 3 3 3）发展方式战略发展方式战略（4 4）扩张速度战略扩张速度战略连锁企业的经营战略模式主要有以下几种：连锁企业的经营战略模式主要有以下几种：第四节第四节 连锁企业的竞争战略连锁企业的竞争战略（一）成本领先战略（一）成本领先战略（二）差异化战略（二）差异化战略（三）目标集聚战略（三）目标集聚战略竞争战略的含义竞争战略的含义竞争是企业发展自己抑制对手的手段，是企业发展的动力。连锁企业的竞争战略指导连锁企业在企业经营环境中突出自己的企业优势，

98、弥补自己竞争劣势，抢占市场，克制或回避竞争对手的企业经营战略。企业可以选择的通用竞争战略包括总成本领先战略、差异化竞争战略、目标集聚战略。一个企业的经营发展离不开竞争，企业只有制定长远的竞争战略，才能在未来的市场上未雨绸缪。（一）成本领先战略（一）成本领先战略（cost-leadership strategy） 成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。具体体现为：者的战略。具体体现为

99、：潜在进入者潜在进入者形成进入障碍形成进入障碍供应者、购买者供应者、购买者增强企业的讨价还价能力增强企业的讨价还价能力替代品替代品威胁降低威胁降低产业内的竞争对手产业内的竞争对手保持自身领先地位保持自身领先地位连锁企业创造成本优势的主要途径：连锁企业创造成本优势的主要途径：成本分析，找出对企业经营成本影响最大的因素成本分析，找出对企业经营成本影响最大的因素进行系统的成本控制进行系统的成本控制努力创造规模经济效益努力创造规模经济效益使运营程序更加标准化使运营程序更加标准化加入合作采购和合作广告团体加入合作采购和合作广告团体（二）差异化战略（二）差异化战略（differentiation stra

100、tegy）潜在进入者潜在进入者形成进入障碍形成进入障碍供应者、购买者供应者、购买者降低顾客敏感程度，增强企业的降低顾客敏感程度，增强企业的 讨价还价能力讨价还价能力替代品替代品防止替代品的威胁防止替代品的威胁产业内的竞争对手产业内的竞争对手独特性，保持自身领先地位独特性，保持自身领先地位 差别化战略是通过提供与众不同的产品和服务，差别化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。具体满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。具体体现为：体现为：连锁企业实施差异化战略的途径：连锁企业实施差异化战略的途径：深入了解市场，为企业准确定位（产品、形象）深入了解市场，为企业准确定位（产品、形象）全方位了解顾客，围绕顾客最关注的部分进行全方位了解顾客，围绕顾客最关注的部分进行进行进行CI设计，宣传企业形象设计，宣传企业形象