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1、企业如何选、育、留人企业如何选、育、留人目录目录v1、企业如何用人、企业如何用人v2、企业如何留人、企业如何留人v3、企业如何育人、企业如何育人1、企业如何用人、企业如何用人v用人的前提：用人的前提：1、如何理解知人善任？、如何理解知人善任？2、用人的什么？、用人的什么？3、如何用？、如何用？把握人的心理和行为规律把握人的心理和行为规律v心理活动与行为的不统一性心理活动与行为的不统一性v心理与行为关系的规律性心理与行为关系的规律性v心理活动的内隐性与外显性心理活动的内隐性与外显性v行为的复杂性与可预测性行为的复杂性与可预测性关于人的定律关于人的定律1 1v人们将按照他们所受到的礼遇行事。人们将
2、按照他们所受到的礼遇行事。 v你的主导思想最终将改变你自己你的主导思想最终将改变你自己 v思想的东西总会表现出来思想的东西总会表现出来v只要对一个人的能力表示有信心，就只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际上增强他的信心可以在实际上增强他的信心v人的所有行为都是有目的的人的所有行为都是有目的的 v每个人只能在某种程度上受到激励每个人只能在某种程度上受到激励关于人的定律关于人的定律2 2v人的思想方法和行为方式总带着生活经历的人的思想方法和行为方式总带着生活经历的烙印烙印v满足别人对自尊的欲望，别人自然会变得更满足别人对自尊的欲望，别人自然会变得更友好，更讨人喜欢。友好，更讨人喜欢。v人的期
3、望是随环境的变化而变化的人的期望是随环境的变化而变化的v人的自我评价更多受环境的影响人的自我评价更多受环境的影响v道理上能接受的东西感情上不一定接受道理上能接受的东西感情上不一定接受关于人性关于人性v人的欲望是永无止境的人的欲望是永无止境的v人的本性是自我中心的人的本性是自我中心的v每个人都渴望得到赞许每个人都渴望得到赞许v每个人都很关注别人对自己的看法每个人都很关注别人对自己的看法v每个人都在寻找机会表现自己每个人都在寻找机会表现自己v每个人都认为自己很重要，或与众不同每个人都认为自己很重要，或与众不同v没有满足的没有满足的“自我自我”是充满敌意的。是充满敌意的。关于能力的命题关于能力的命题
4、v人的能力在理论上是无限的，实际上是有限人的能力在理论上是无限的，实际上是有限的。的。v一个人不可能胜任太多的工作一个人不可能胜任太多的工作v一项工作不可能任何人都胜任一项工作不可能任何人都胜任v每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作工作人的行为机制人的行为机制 环环 境境需要需要动机动机目标导目标导向行为向行为目标目标行为行为目标目标实现实现刺激刺激挫折挫折奖惩奖惩价值观价值观个性个性能力能力七种能力举例七种能力举例维度描述维度描述 工作范例工作范例算术快速而准确进行运算算术快速而准确进行运算 会计：在一系列项目会计：在一系列项目 的能力的能力 中计
5、算营业税中计算营业税言语理解理解读到和听到的内言语理解理解读到和听到的内 工厂管理者工厂管理者：理解：理解 容，以及词汇之间关系容，以及词汇之间关系 企业政策企业政策的能力的能力知觉速度迅速而准确辩认视火灾调查员：鉴别出知觉速度迅速而准确辩认视火灾调查员：鉴别出纵火纵火 觉上异同的能力觉上异同的能力 责任的证据和线索责任的证据和线索归纳推理鉴定一个问题的逻辑归纳推理鉴定一个问题的逻辑 市场调查员：对市场调查员：对未来一段未来一段 后果，并解决这一问后果，并解决这一问 时间时间内某一产品的市内某一产品的市 题的能力题的能力 场需求量进行预测场需求量进行预测演绎推理运用逻辑评估一项演绎推理运用逻辑
6、评估一项 主管：在员工所提主管：在员工所提供的两项供的两项 争论价值的能力争论价值的能力两项两项不同的建议中作出选择空间视知觉不同的建议中作出选择空间视知觉当物体的空间位置变化室内装饰师：对办公当物体的空间位置变化室内装饰师：对办公 时，能想象出物体形状时，能想象出物体形状室进行室进行重新装饰的能力重新装饰的能力记忆力记忆力 保持和回忆过去保持和回忆过去 销售人员：回忆销售人员：回忆客户的姓客户的姓 经历的经历的能力能力 名或谈判的细节名或谈判的细节知觉的特性知觉的特性v选择性选择性v整体性整体性v理解性理解性v恒常性恒常性你看到的是什么？你看到的是什么？你看到的又是什么？你看到的又是什么？说
7、明什么？说明什么？v眼见不为实眼见不为实v我们看到什么取决于我们注意什我们看到什么取决于我们注意什么么v我们听到什么取决于我们想听什我们听到什么取决于我们想听什么。么。MBTIv(Myers-Briggs Type Indicator(Myers-Briggs Type Indicatorv共有共有100100个问题个问题v仅在美国本土每年就有二百万人接仅在美国本土每年就有二百万人接受受MBTIMBTI测验。测验。v使用使用MBTIMBTI的组织包括苹果电脑、的组织包括苹果电脑、AT&TAT&T、施乐、施乐、GEGE、3M3M等公司以及美等公司以及美国空军。国空军。MBTI的四个维度的四个维度
8、v外向的外向的(extroverted)(extroverted)或内向的或内向的(introverted) (E(introverted) (E或或I)I)，v领悟的领悟的(sensing)(sensing)或直觉的或直觉的(intuitive) (intuitive) (S(S或或N)N)，v思维的思维的(thinking)(thinking)或情感的或情感的(feeling) (feeling) (T(T或或F)F)，v感知的感知的(perceiving)(perceiving)或判断的或判断的(judging)(judging)(P(P或或J)J)MBTI 举例举例vINTJINTJ型
9、人是幻想家，他们有创造性思型人是幻想家，他们有创造性思想想, , 并有极大的驱动力实现自己的想法并有极大的驱动力实现自己的想法和目标和目标. . 他们的特点是怀疑、批判、独他们的特点是怀疑、批判、独立、决断、甚至常常有些顽固。立、决断、甚至常常有些顽固。vESTJESTJ型人为组织者型人为组织者, , 他们很现实他们很现实, ,很实很实际际, , 实事求是实事求是, ,有着从事商业和机械工有着从事商业和机械工作的天生头脑，善长组织和操纵活动作的天生头脑，善长组织和操纵活动. . MBTI 举例举例vENTPENTP型人则为抽象思考家型人则为抽象思考家, , 他们敏捷、聪他们敏捷、聪明、擅长处理
10、很多方面的事务。这种人在明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规工作方面则较为消极。工作方面则较为消极。v对对1313位著名公司的创始人和企业家包括苹位著名公司的创始人和企业家包括苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司、和索尼公司的调查发现这司、微软公司、和索尼公司的调查发现这1313个人物均为直觉思维型。这一结果十分个人物均为直觉思维型。这一结果十分有趣，因为直觉思维型人仅占总人数的有趣，因为直觉思维型人仅占总人数的5%5%。五维度模型五维度模型v外倾性外倾性（extraver
11、sionextraversion）：描述一个人善于社交的、善于）：描述一个人善于社交的、善于言谈的、武断自信方面的个性维度。言谈的、武断自信方面的个性维度。v随和性随和性（agreeablenessagreeableness）：描述一个人脾气随和、合作）：描述一个人脾气随和、合作且信任方面的个性维度且信任方面的个性维度v责任心责任心（conscientiousnessconscientiousness）：描述一个人有责任感、）：描述一个人有责任感、可靠的、持久的、可靠的、持久的、 成就倾向的个性维度。成就倾向的个性维度。v情绪稳定性情绪稳定性（emotional stabilityemotio
12、nal stability）：描述一个人平和、）：描述一个人平和、热情、安全（正向），及紧张、焦虑、失望和不安全（负热情、安全（正向），及紧张、焦虑、失望和不安全（负向）方面的个性维度。向）方面的个性维度。v经验的开放性经验的开放性（openness to experienceopenness to experience）: : 描述一个人描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。大五与绩效相关大五与绩效相关v研究发现这些人格维度与工作绩效研究发现这些人格维度与工作绩效之间有着重要关系。之间有着重要关系。v研究对以下五类人员进行了调查：研究对以下
13、五类人员进行了调查：专业人员（包括工程师，建筑师，专业人员（包括工程师，建筑师，会计师和律师），警察，管理者，会计师和律师），警察，管理者，推销员，半熟练和熟练工人。推销员，半熟练和熟练工人。研究结果研究结果v对于所有人员来说对于所有人员来说, , 责任心可以预测工作绩效。责任心可以预测工作绩效。 对对于其它人格维度于其它人格维度, , 其预测力取决于绩效标准和职业其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。群二项因素。v外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效。外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效。 v经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要。经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要。v目前
14、尚不清楚的问题是为什么情绪的稳定性与工作目前尚不清楚的问题是为什么情绪的稳定性与工作绩效无关。绩效无关。A A型人格型人格v有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感有种时间上的紧迫感。这些人就拥有。这些人就拥有A A型人格型人格。vA A型人格者型人格者“总是不断驱动自己要在最短的时总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。或事进行攻击。”v北美的文化高度推崇北美的文化高度推崇这种特点这种特点，而且它与进取而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关心和物质利
15、益的获得有直接的相关。中国中国文化文化则相反。则相反。A A型人格表现为型人格表现为v1 1 运动、走路和吃饭的节奏很快运动、走路和吃饭的节奏很快；v2 2 对很多事情的进展速度感到不耐烦对很多事情的进展速度感到不耐烦；v3 3 总是试图同时做两件以上的事情总是试图同时做两件以上的事情；v4 4 无法处理休闲时光无法处理休闲时光；v5 5 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的己获益多少来衡量的。B B型人格型人格v型人格型人格“很少因为要从事不很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。高工作效
16、率而感到焦虑。”B B型人格的表现型人格的表现v1.1.从来不曾有时间上的紧迫感以及其它从来不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感；类似的不适感；v2.2.认为没有必要表现或讨论自己的成就认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；和业绩，除非环境要求如此；v3.3.充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；切代价实现自己的最佳水平；v4.4.充分放松而不感充分放松而不感到内疚到内疚。A A型人的特点型人的特点vA A型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间压力，总
17、为自己制定最后期限。加时间压力，总为自己制定最后期限。vA A型人是速度很快的工人，他们对数量的要求高于对质量的型人是速度很快的工人，他们对数量的要求高于对质量的要求。要求。v从管理角度来看，从管理角度来看，A A型人表现为愿意长时间从事工作，但他型人表现为愿意长时间从事工作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的太快了。们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的太快了。vA A型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常依型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。赖过去经验解决自己当前面对的问题。v他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应方式，因
18、他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应方式，因而他们的行为比而他们的行为比B B型人更易于预测。型人更易于预测。工作与人格类型工作与人格类型v尽管尽管A A型人工作十分勤奋，但型人工作十分勤奋，但B B型人常常占据组织型人常常占据组织中的高层职位。中的高层职位。v最优秀的推销员常常是最优秀的推销员常常是A A型人格，但高级管理人员型人格，但高级管理人员却常常是却常常是B B型人格。型人格。v原因在于原因在于A A型人格倾向于放弃对质量的追求，而仅型人格倾向于放弃对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中仅追求数量，然而在组织中“晋升常常授予那些晋升常常授予那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，
19、有创造性而非仅睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人有好胜心的人。”人际行为互动模式人际行为互动模式v由管理、指导、教育等行为导致尊敬和顺从由管理、指导、教育等行为导致尊敬和顺从反应反应v由帮助、支持、同情等行为导致信任和接受由帮助、支持、同情等行为导致信任和接受反应反应v由赞同、合作、友好等行为导致协助或友谊由赞同、合作、友好等行为导致协助或友谊等反应等反应v由尊敬、赞扬、求助等行为导致劝导或帮助由尊敬、赞扬、求助等行为导致劝导或帮助等反应等反应人际行为互动模式（人际行为互动模式（2）v由懦弱、礼貌、服从等行为导致骄傲或控制由懦弱、礼貌、服从等行为导致骄傲或控制等反应等反应v
20、由反抗、骇异、厌倦等行为导致惩罚或拒绝由反抗、骇异、厌倦等行为导致惩罚或拒绝等反应等反应v由攻击、惩罚、责骂等行为导致仇恨和反抗由攻击、惩罚、责骂等行为导致仇恨和反抗等反应等反应v由夸张、拒绝、自恼等行为导致不信任或自由夸张、拒绝、自恼等行为导致不信任或自卑等反应卑等反应人际知觉人际知觉v首因效应与近因效应首因效应与近因效应 （第一印象）（第一印象）v刻板印象刻板印象v晕轮效应晕轮效应v推理效应推理效应v投射效应投射效应了解管理定律了解管理定律v“南风南风”定律定律：也称：也称“温暖温暖”定律，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：定律，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把
21、行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。继而脱掉大衣，南风获得了胜利。v这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南南风风”定律，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点定律
22、，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味人情味”，尽力，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。从而激发工作的积极性。v“金鱼缸金鱼缸”定律：定律：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。里面的情况都一清二楚。“金鱼缸金鱼缸”定律运用到管理中，就是要求领导者定律运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，
23、领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。自我约束机制。v“热炉热炉”定律：定律：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。规章制度都要受到惩处。“热炉热炉”定律形象地阐述了惩处原则：定律形象地阐述了惩处原则：（1 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的的-警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育
24、，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。v（2 2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。单位的规章制度，就一定会受到惩处。v（3 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤）当你碰到热炉时，立即就被灼伤-即时性原则。惩处必即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。差，以便达到及时改正错误行为的目的。v（4 4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤
25、）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤-公平性原则。公平性原则。 v“刺猬刺猬”定律定律可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。致于被扎。v刺猬刺
26、猬”定律就是人际交往中的定律就是人际交往中的“心理距离效应心理距离效应”。心理学研究认为：领导。心理学研究认为：领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。不分，并在工作中丧失原则。v事实上，雾里看花，水中望月，往往给人事实上，雾
27、里看花，水中望月，往往给人“距离美距离美”的感觉。一个原本很的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属受下属敬佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间亲密无间”，他的缺点便显露无，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。v帕金森定律帕金森定律v英国著名历史学家诺斯古德英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称
28、职的官员，可能有三条出路，个不称职的官员，可能有三条出路，v第一是申请退职，把位子让给能干的人；第一是申请退职，把位子让给能干的人；v第二是让一位能干的人来协助自己工作；第二是让一位能干的人来协助自己工作；v第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。v这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；v第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；v看来只有第三条路最适宜。看来只有第三条路最适宜。v于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上
29、发号施令，于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。他们不会对自己的权利构成威胁。v两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。v如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。领导体系。250250定律定律v美国著名推销员拉德在商战中总结出了美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250250定律定律”。他认。他认为每一位顾客身后，大体有为每一位顾客身后，大体有250250名亲朋
30、好友。名亲朋好友。v如果您赢得了一位顾客的好感，因为人们一般把自己受到如果您赢得了一位顾客的好感，因为人们一般把自己受到的优良服务认为是理所当然的，所以，可能只给的优良服务认为是理所当然的，所以，可能只给2525个人提个人提及。及。v反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250250名顾名顾客。因为人们会把自己的不满告诉更多的人！客。因为人们会把自己的不满告诉更多的人！v这一定律有力地论证了这一定律有力地论证了“顾客就是上帝顾客就是上帝”的真谛。的真谛。v由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待
31、身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。“阿喀硫斯的脚跟阿喀硫斯的脚跟”定律定律v希腊神话里有英雄叫阿喀硫斯，他的母亲在生他后，捏着他希腊神话里有英雄叫阿喀硫斯，他的母亲在生他后，捏着他的脚跟在冥河浸泡，从而使他全身刀枪不入，战无不胜，但的脚跟在冥河浸泡，从而使他全身刀枪不入，战无不胜，但最终还是被敌人发现其被捏住而没有被浸泡的脚跟，这一致最终还是被敌人发现其被捏住而没有被浸泡的脚跟，这一致命的弱点，使他的脚跟最终在战斗中
32、被射中而命丧沙场。命的弱点，使他的脚跟最终在战斗中被射中而命丧沙场。v作为企业的管理者们，固然宏观上掌握大局是正确的选择，作为企业的管理者们，固然宏观上掌握大局是正确的选择，但细节上往往不去注意，不拘小节，不修边幅，疏忽自己的但细节上往往不去注意，不拘小节，不修边幅，疏忽自己的细小的弱点，便会被利用。细小的弱点，便会被利用。v内在的力量往往要靠外在的行为来体现的，小小的弱点就会内在的力量往往要靠外在的行为来体现的，小小的弱点就会导致管理者的权威丧失。导致管理者的权威丧失。v因此，作为一个管理者，一定要注意：自己是否也存在因此，作为一个管理者，一定要注意：自己是否也存在“阿阿喀硫斯的脚跟喀硫斯的
33、脚跟”。 用人的困境用人的困境v用人不疑用人不疑v疑人不用疑人不用v用人要疑，要靠制度来防止用人要疑，要靠制度来防止v疑人要用，重在考察疑人要用，重在考察用人与育人并重用人与育人并重v用人靠制度用人靠制度v育人靠文化育人靠文化v依据：秦国改革家商鞅：依据：秦国改革家商鞅：v变法以治；更礼以教变法以治；更礼以教制度与文化的双重作用制度与文化的双重作用v制度允许人们以合理合法的方式制度允许人们以合理合法的方式惟利是图惟利是图v文化引导人们以自觉自愿的方式文化引导人们以自觉自愿的方式从善如流从善如流用人的四个原则用人的四个原则v贤者居上贤者居上v能者居中能者居中v巧者居下巧者居下v智者居侧智者居侧用
34、人的六个要领用人的六个要领v职责明确职责明确v人职匹配人职匹配v权力充分权力充分v利益到位利益到位v监督及时监督及时v奖惩相陪奖惩相陪2、企业如何留人A A：什么是留人：什么是留人v如何理解留人要留心？v什么是心？B B：认识人心：认识人心v人心不足吗？v人心叵测吗？员工为什么会留下？员工为什么会留下？v待遇吸引待遇吸引v感情吸引感情吸引v人格吸引人格吸引v事业吸引事业吸引v理念吸引理念吸引v理想吸引理想吸引感情是什么？v感情是客观事物是否符合自己内心感情是客观事物是否符合自己内心需要的主观体验需要的主观体验v感情以人的需要为转移感情以人的需要为转移v感情的反应方式和强度有差异感情的反应方式和
35、强度有差异v工作中的情绪管理正在引起人们的工作中的情绪管理正在引起人们的普遍关注！普遍关注！职业留人职业留人关于职业生涯的小案例：关于职业生涯的小案例： 在在2020世世纪纪9090年年代代，中中国国某某民民营营企企业业的的2020多多名名中中高高层层管管理理人人员员普普遍遍变变得得缺缺乏乏激激情情，对对工工作作的的兴兴趣趣不不象象前前几几年年那那么么高高涨涨了了，不不仅仅董董事事会会发发现现了了这这种种现现象象，连连这这些些人人自自己己也也觉觉得得打打不不起起精精神神，却却也也说说不不清清为为什什么么。其其中中多多数数人人对对于于整整天天忙忙忙忙碌碌碌碌发发出出了了疑疑问问：为为了了什什么么
36、呢呢？钱钱也也不不少少了了，位位置置也也没没得得升升了了，还还有有什什么么希希望望呢呢？由由于于看看不不到到任任何何升升迁迁机机会会，这这些些人人员员的的士士气气大大为为挫挫伤伤，进进而而引发组织承诺的降低、工作绩效的下降以及辞职率的升高。引发组织承诺的降低、工作绩效的下降以及辞职率的升高。职业高原：职业高原：“职业高原职业高原”是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小或是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小或没有晋升机会的境况。没有晋升机会的境况。职业高原产生的原因职职业业高高原原软件问题市场与销售原因生产与安装质量配件质量研发组织问题项目管理工程的不稳定特性客户个性化要求太多个性化补
37、丁通用化盲目跟进竞争对手缺少立项论证重销售不重技术规律缺少研发过程控制技术策略欠考虑不同产品兼容性差单机软件不稳定整体规划不够项目组间沟通障碍缺少文档化、模块化管理数据库不稳定非正常使用或要求换型测试不够求成本不求质量采购检验少生产测试不够安装没有记录生产质量检验不够网站信息功能利用少售后人员素质不够项目人员安排欠佳项目考核标准不合适鱼骨图鱼骨图工作满意度低的原因导致工作不满的导致工作不满的原因原因人的性格特征人的性格特征任务与角色任务与角色管理者与同事管理者与同事报酬与福利报酬与福利工工作作不不满满工作工作撤出撤出工作撤出的工作撤出的表现表现行为改变行为改变身体上的身体上的工作撤出工作撤出心
38、理上的心理上的工作撤出工作撤出从工作不满到工作撤出的模型从工作不满到工作撤出的模型职业开发与人的全面发展v人人力力资资源源管管理理的的一一个个基基本本假假设设就就是是，组组织织有有义义务务最最大大限限度度利利用用人人力力资资源源的的能能力力，并并为为每每个个人人都都提提供供一一个个不不断断成成长长以以及及挖挖掘掘个个人人最最大大潜潜力力和和创创造造职职业成功的机会。业成功的机会。v这是留住人才的有效途径这是留住人才的有效途径v这这种种趋趋势势得得到到强强化化的的一一个个信信号号是是，许许多多组组织织越越来来越重视职业开发。越重视职业开发。什么是职业开发？职业开发职业开发是在确保个人职业目标与整
39、个组是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。织需求之间的最佳匹配。n职职业业开开发发的的目目的的在在于于确确保保个个人人与与组组织织需需求之间的匹配。求之间的匹配。职业规划和职业管理职业规划和职业管理v职业开发包含两个过程：职业开发包含两个过程： 职业规划和职业管理。职业规划和职业管理。职业开发图示员工个人发展目标员工个人发展目标组织发展目标组织发展目标职业开发目标职业开发目标目标：追求自我实现目标：追求自我实现l自我适性评价自我适性评价l未来职务设计未来职务设计l生涯发展规划生涯发展规划l自我启发、成长自我启发
40、、成长员工个人需求员工个人需求目标：有效利用人才目标：有效利用人才l把握人才需求动向把握人才需求动向l实现量才实用目标实现量才实用目标l计划性人才培育计划性人才培育l掌握经营策略重点掌握经营策略重点组织发展需求组织发展需求员工个人不断成长员工个人不断成长组织不断发展组织不断发展职业规划v职业规划职业规划强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受培训，积累工作经验等。v职业规划技能：职业规划技能： 著著名名的的职
41、职业业开开发发专专家家霍霍尔尔（HallHall）教教授授将将个个人人应应该该掌掌握握的的职职业业规划技能概括为如下六个方面：规划技能概括为如下六个方面：v知道是什么知道是什么即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；v知道为什么知道为什么了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；v知知道道在在哪哪里里了了解解职职业业生生涯涯体体系系内内部部的的进进入入、培培训训和和提提升升的的位位置置和和边界；边界；v知道是谁知道是谁了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系；了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系；v知道什
42、么时候知道什么时候了解职业生涯发展的时间表和活动选择；了解职业生涯发展的时间表和活动选择；v知道怎样做知道怎样做了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。职业开发中领导的责任对组织和员工个人的发展目标与员工进行沟通对组织和员工个人的发展目标与员工进行沟通分析员工个人的潜能和技能发展情况分析员工个人的潜能和技能发展情况对员工的职业发展进行指导和支持对员工的职业发展进行指导和支持参照组织目标，协助员工确立生涯发展目标和行参照组织目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划动计划为员工创造学习和提高的环境为员工创造学习和提高的环境协助员工解决培训和教
43、育问题协助员工解决培训和教育问题留什么人？v华为的分类：核心员工；骨干员华为的分类：核心员工；骨干员工；一般员工工；一般员工v海尔的分类：优秀员工；合格员海尔的分类：优秀员工；合格员工；临时工工；临时工高价值高价值高价值高价值低价值低价值低价值低价值普遍性普遍性普遍性普遍性核心人才核心人才核心人才核心人才 特殊性人才特殊性人才特殊性人才特殊性人才辅助性人才辅助性人才辅助性人才辅助性人才一般性人才一般性人才一般性人才一般性人才稀缺性稀缺性 人力人力资源资源管理管理系统系统康奈尔大学的康奈尔大学的SNELL SNELL 教授对人才的分类教授对人才的分类管理方式：管理方式：提升核心能力支撑战略核心人
44、才：协商式管理核心人才：协商式管理一般人才：任务式管理一般人才：任务式管理特殊人才：对外合作式特殊人才：对外合作式辅助人才：命令式管理辅助人才：命令式管理提提升升企企业业核核心心能能力力留人的反面-合理的淘汰v该淘汰的人不淘汰，就是对该留住的人的最大该淘汰的人不淘汰，就是对该留住的人的最大惩罚惩罚v通过淘汰不合格的员工，可以稳定合格和优秀通过淘汰不合格的员工，可以稳定合格和优秀的员工的员工如何淘汰？v绩效指标合理绩效指标合理v绩效标准明确绩效标准明确v系统的晋升和考核制度系统的晋升和考核制度v完善的退出制度完善的退出制度v解决后顾之忧解决后顾之忧绩效的个体差异模型绩效的个体差异模型个性能力背景
45、习惯背景知识背景技能任务习惯任务知识任务技能背景绩效任务绩效管理者的绩效维度管理者的绩效维度管理者工作任务管理者工作任务绩效绩效个体特质绩效个体特质绩效人际绩效人际绩效决策决策跟踪、检查和监督跟踪、检查和监督解决问题解决问题人员配置人员配置授权授权组织、计划组织、计划考核和奖惩考核和奖惩指导培养下属指导培养下属激励激励建立制度和规范建立制度和规范审核审核创新行为创新行为敬业行为敬业行为学习学习自律行为自律行为公正行为公正行为维护公司利益维护公司利益承担责任承担责任容忍行为容忍行为勇气行为勇气行为追求目标实现追求目标实现树立威信树立威信凝聚下属凝聚下属支持下属支持下属沟通反馈沟通反馈协调关系协调
46、关系协作协作维持良好工作关系维持良好工作关系指标的界定v概念与定义概念与定义v操作性定义操作性定义v以人力资源管理为例以人力资源管理为例v所以：所以：考核指标与对工作的期考核指标与对工作的期望与要求密切相关。望与要求密切相关。成就动机概念（成就动机概念（C）的维度）的维度(D)和成分和成分(E) 成就动机成就动机工作驱使工作驱使紧张紧张不能忍受低不能忍受低效率效率寻求中度寻求中度挑战挑战寻求反馈寻求反馈持续持续工作工作即使遇到即使遇到挫折也坚挫折也坚持不懈持不懈当出现很当出现很小的错误小的错误时马上保时马上保证不再犯证不再犯更愿意从更愿意从事有挑战事有挑战性的工作性的工作而不是常而不是常规工作
47、规工作愿意承担中愿意承担中度风险的工度风险的工作而不是高作而不是高风险的工作风险的工作从工作中挤从工作中挤出时间做任出时间做任何事情都很何事情都很勉强勉强即使在家里即使在家里也思考工作也思考工作没有什么爱好没有什么爱好不喜欢和慢而无效不喜欢和慢而无效率的人一起工作率的人一起工作寻求关于工寻求关于工作做得好坏作做得好坏的反馈的反馈需要立需要立即反馈即反馈EEEEEEEEECD1D3D2D4D5EE淘汰的具体方法v通过竞争淘汰通过竞争淘汰v通过考核淘汰通过考核淘汰v通过文化淘汰通过文化淘汰什么时候淘汰v从公司成立开始从公司成立开始v建立竞争和淘汰的文化建立竞争和淘汰的文化v每年都要淘汰每年都要淘汰
48、淘汰的前提v创业者的理念和决心创业者的理念和决心v不讲个人交情的文化不讲个人交情的文化v公开的制度公开的制度留人的具体措施1、获得成功时的满足感；获得成功时的满足感；2、优秀的工作得到承认；、优秀的工作得到承认；3、改善和促进工作；、改善和促进工作；4、参与决策；、参与决策；5、增强责任感；、增强责任感；6、自主地计划和组织他们、自主地计划和组织他们 自己的工作；自己的工作；7、挑战和个人成长。、挑战和个人成长。留人的思路v让优秀人才的个人成长速度让优秀人才的个人成长速度与企业的成长速度同步，是与企业的成长速度同步，是保留人才的最好途径。保留人才的最好途径。培训专题培训专题专题专题1：基于提升
49、胜任力的培训与开发：基于提升胜任力的培训与开发专题专题2：培训与开发的技术方法：培训与开发的技术方法1 12 23、企业如何育人为什么要育人？为什么要育人？v人需要引导人需要引导v从社会人到组织人从社会人到组织人v提高对组织的认同提高对组织的认同v改进技能与改变态度改进技能与改变态度v职业生涯发展职业生涯发展什么是胜任力？v胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等描述出来。知识、技能、态度和个人特质等描述出来。是业绩优秀者的行为表现。是业绩优秀者的行为表现。 v“胜任力模型胜任力模型”（competency modelcompeten
50、cy model）是）是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的。素质是可分级的、可被测评的。 事实与数据：没效果4%目前还不知道23%消极作用4%积极作用69% 资料来源:American Compensation AssociationN=26重视人才开发有助于组织获取竞争优势重视人才开发有助于组织获取竞争优势人力资源培训人力资源培训给组织中的新成员或在职给组织中的新成员或在职者传授完成本职工作所必者传授完成本职工作所必需的基本技能或态度的过需的基本技能或态度的
51、过程。程。人力资源培训与开发的定义人力资源培训与开发的定义人力资源开发人力资源开发是指由组织设计的一系列系是指由组织设计的一系列系统性和规划性的活动，旨在统性和规划性的活动，旨在为组织中的成员提供学习必为组织中的成员提供学习必要技能的机会，从而满足当要技能的机会，从而满足当前或将来工作的需求。前或将来工作的需求。培训与开发的作用v1 1、提升员工的胜任能力，进而提高工作绩效、提升员工的胜任能力，进而提高工作绩效v2 2、提高员工的工作满意度和安全水平、提高员工的工作满意度和安全水平v3 3、建立优秀的组织形象，吸纳和维系人才、建立优秀的组织形象，吸纳和维系人才 培训与开发的职责v1 1、高层领
52、导、高层领导1 1）提供培训与开发的总体政策与程序，）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；以确保培训工作的有效推行；2 2）提供行政上的监控）提供行政上的监控; ;3 3）提供权利上的保障，以确保培训管理）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；的权威性；4 4）提倡和建立适合培训的组织文化；）提倡和建立适合培训的组织文化；5 5）对培训与开发的理解和支持等。）对培训与开发的理解和支持等。v2 2、人力资源部门、人力资源部门1 1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；与管理；2 2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员
53、）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：的培训开发工作；包括：A A）提供培训资源上的保证；）提供培训资源上的保证；B B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；监控、培训效果评估、培训档案管理等；3 3）培训制度、程序的制定与监控；）培训制度、程序的制定与监控；4 4）培训成本与费用管理。）培训成本与费用管理。v3 3、各部门领导、各部门领导1 1）确保培训与开发工作的顺利进行；）确保培训与开发工作的顺利进行；2 2）鼓励下属自我开发；）鼓励下属自我开发；3 3）安排时间和机会让下属去实践自我发展）
54、安排时间和机会让下属去实践自我发展4 4）实施现场培训（）实施现场培训（OJTOJT）；）；5 5）对所属人员进行培训与开发需求评估，）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；并制定所属人员的培训和职业计划；6 6）对培训政策和策略、以及对培训制度、）对培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。程序和资源（时间、权利）方面的支持等。企业管理人员的胜任力v战略性思考能力战略性思考能力v理解和领悟能力理解和领悟能力v资源整合能力资源整合能力v学习和应变能力学习和应变能力v人际关系能力人际关系能力v实施执行能力实施执行能力人力资源管理的增值角色人
55、力资源管理的增值角色v行政专家行政专家(operation expert) 人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务v平衡桥梁平衡桥梁(Balance/ Bridge) 员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划v变革的代理人变革的代理人(Change agent) 组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与 开发开发v业务合作伙伴业务合作伙伴(Business partner) 人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理人力资源战略、企业文化建
56、设、管理系统梳理请问对成人进行培训有哪些特点？成人学习理论v成人需要知道他们为什么要学习成人需要知道他们为什么要学习v成人有进行自我指导的需求成人有进行自我指导的需求v成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人可为学习带来更多的与工作有关的经验v成人是带着一定的问题去参与学习的成人是带着一定的问题去参与学习的v成人受内部和外部的激励而学习成人受内部和外部的激励而学习成人的特点成人的特点项目设计应考虑的因素项目设计应考虑的因素1.自我意识v实践所学习到的内容v在轻松没有压力的环境中学习2.更多经验v学员需要参与: 与过去, 现在和将来的经验联系在一起v需要帮助和指导3.学习需求v成人必须知道为什
57、么他们要学习v当培训能够满足他们需求的时候, 他们就会很积极v如果他们能够看出用处的话, 将来他们会考虑这些方法和工具依据成人的特点培训项目依据成人的特点培训项目 设计应考虑的因素设计应考虑的因素入职培训项目设计入职培训项目设计有效培训体系（ETS）的建立需求分析需求分析绩效绩效评价评价战略战略设计设计实施实施开发开发培训开发系统运作流程图培训开发系统运作流程图培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁 （WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施（HOW）过程控制结果
58、反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈培训需求分析v组织分析组织分析v工作任务分析工作任务分析v人员分析人员分析q 组织分析组织分析v组织的战略导向组织的战略导向v领导者和同事对培训活动的支持领导者和同事对培训活动的支持v培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识专业知识培训的外包培训的外包 (Outsourcing)v你们在设计和实施培训方面有哪些经验？你们在设计和实施培训方面有哪些经验？v你组织的人员任职资格要求是什么？你组织的人员任职资格要求
59、是什么？v你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？v你能否提供一些你所服务过的客户的参考资你能否提供一些你所服务过的客户的参考资料？料？v你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是卓有成效的？卓有成效的？q 任务分析的步骤任务分析的步骤v1 1 选择待分析的工作岗位选择待分析的工作岗位v2 2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单v3 3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工作任务的各种问题论有关工作任务的各种问题执行该任务的频率执行该任务的
60、频率完成各项任务需多少时间完成各项任务需多少时间该任务对取得良好的业绩有多重要该任务对取得良好的业绩有多重要 学习各项任务的难度有多大？学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的标准要求是什么？该任务对新员工的标准要求是什么？v4 4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力工作任务分析记录表工作任务分析记录表工作任务分析记录表工作任务分析记录表v第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。v第二栏：说明执行任务和子任务的频率。第二栏：说明执行任务和子任务的频率。v第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。第三栏：说明每项任
61、务和子任务的完成标准。v第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。v第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能 和知识。和知识。v第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。q人员分析人员分析人员培训需求人员培训需求=理想化的理想化的( (规范化的规范化的) )工作绩效工作绩效 - - 实际的工作绩效实际的工作绩效差距差距(GAP)(GAP)分析分析不同级别的领导关注的重点不同级别的领导关注的重点高层领导高层领导中层领导中层领导办事人员办事人员组织分析组织分析人员分析人员分析任务
62、分析任务分析培训对实现我们的组织目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些部门需要培训？我们具备一定知识、技术、能力的公务员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？在哪些工作领域内培训可以有效地提高工作效率？我有资金来购买培训产品和服务吗？领导会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的人员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？培训需求评估技术的优缺点培训需求评估技术的优缺点技术优点缺点观察法观察法调查问卷调查问卷阅读技术手册和记录阅读技术手册和记录访问专门项目专家访问专门项目专家v得到有关工作环境的资料v将评估活动对工作的干扰降至最低v费用低廉v可从大量人
63、员那里搜集信息v易于对数据资料进行归纳总结v有关工作程序的理想信息来源v目的性强v获取新工作所包含的任务信息v利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法v需要水平高的观察者v雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响v时间长v回收率可能会很低，有些答案不符合要求v不够具体v你可能不了解技术术语v材料可能已经过时v费时v分析难度大v需要水平高的访问者培训与开发的方法v个别指导个别指导 v案例研究案例研究v行为示范行为示范v工作轮换工作轮换v有计划的教学有计划的教学v仿真模拟培训仿真模拟培训v管理游戏管理游戏v开会研讨开会研讨v角色扮演角色扮演v职务实习职务实习vOJTOJT培训培训v计算机辅助
64、培训计算机辅助培训培训课程项目设计系统方法培训课程项目设计系统方法确定培训确定培训需求需求进行培训进行培训方式分析方式分析明确可衡量明确可衡量的培训目标的培训目标进行受训者进行受训者背景分析背景分析进行培训进行培训资源分析资源分析开发培训开发培训内容教材内容教材进行培训进行培训试验试验设计培训设计培训途径方略途径方略设计培训设计培训媒体方略媒体方略设计培训设计培训评估方略评估方略培训师资甄选标准培训师资甄选标准 1.Training Experience 1.Training Experience 培训经验培训经验2.Subject Matter Knowledge 2.Subject Mat
65、ter Knowledge 专业知识专业知识3. Working Experience 3. Working Experience 实际工作经验实际工作经验4.Commitment 4.Commitment to to Training Training Courses Courses 对对培培训训任任务务的承诺的承诺5.Availability 5.Availability and and Long Long Term Term Cooperation Cooperation Possibility Possibility 长期任教的可能性长期任教的可能性培训成果转化v培训成果转化培训成果转
66、化要成功地完成培训项目，要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中用于工作当中, ,这被称作培训转化。这被称作培训转化。（Transfer of training)Transfer of training)培训成果转化过程模型培训成果转化过程模型受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持 学习学习 保存保存 推广推广 维持维持维持与推广维持与推广v维持维持指长时间持续应用新获得的能力指长时间持续应用新获得的能力的过程。的过程。v推广推广指受训者在遇到与学习
67、环境类似指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能）等应用于工技能（语言知识、动作技能）等应用于工作上的能力。作上的能力。培训转化理论培训转化理论理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训激励推广理论激励推广理论 一般原则运用于多种不同的 工作环境的特点不可预测且变化剧烈 工作环境 例子：人际关系技能的培训认知转换理论认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强 各种类型的培训内容和环境 培训内容的存储和回忆 营造有利于培
68、训成果转化的环境营造有利于培训成果转化的环境直接主管和同事鼓励 受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计。反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。培训质量与评估培训质量与评估培训质量指标培训质量指标v组织文化认同与变革期待组织文化认同与变革期待v完整的实施计划与措施
69、完整的实施计划与措施 v领导层的全力支持领导层的全力支持v员工的积极参与员工的积极参与v知识与技能的实际应用知识与技能的实际应用v持续可靠的质量保证持续可靠的质量保证对合适的人在合适的时间给予对合适的人在合适的时间给予合适的培训合适的培训Right Knowledge Right Now有效解决影响绩效的培训问题有效解决影响绩效的培训问题通过培训实现领导力的提升通过培训实现领导力的提升4E+1E的领导力标准的领导力标准v高层领导需要具备的领导能力高层领导需要具备的领导能力眼力（眼力（EnvisionEnvision）魅力（魅力（EnergizeEnergize）魄力（魄力（EdgeEdge）能
70、力（能力（ExecuteExecute）约束力（约束力（EthicsEthics）眼力（眼力（Envision）v作作为为一一个个领领导导者者，首首先先要要有有眼眼光光，要有境界，要有追求。要有境界，要有追求。n所所谓谓眼眼光光，实实际际上上就就是是能能够够敏敏锐锐地地发发现现有有利利于于组组织织绩绩效效提提升升的的有有意意义义、有有新新意意的的变变革革及及其其征征兆兆，同同时时能能够够提提出出实实现现这这一一变变革革的的设设想想、战战略略和和切切实实可可行行的的计计划划，也也就是要有战略思维。就是要有战略思维。魅力（魅力（Energize）所谓有魅力，就是要有热情，所谓有魅力，就是要有热情，
71、要能够激励大家对组织目标要能够激励大家对组织目标的热情，对一切工作都注入的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。有机会做出贡献的环境。魄力（魄力（Edge）魄魄力力，就就是是果果断断力力。所所谓谓魄魄力力和和果果断断力力就就是是一一针针见见血血地地切切中中问问题题的的要要害害，做做出出大大胆胆和和及及时时的的决决定定，坚坚持持用用更更高高的的标标准准要要求求本本组组织织，以以实实事事求求是是的的方方式式表表示示善善意意的的不不满满。当当业业绩绩或或个个人表现不佳时，给予警告。人表现不佳时，给予
72、警告。能力（能力（Execute）所所谓谓有有能能力力，就就是是要要有有执执行行能能力力。目目标标不不能能永永远远停停留留在在纸纸上上、口口中中、脑脑中中，必必须须转转变变成成现现实实的的行行动动和和成成果果。领领导导者者必必须须能能够够采采用用可可行行、有有效效的的管管理理实实践践，实现所设定的目标。实现所设定的目标。约束力（约束力（Ethics）所所谓谓约约束束力力，也也叫叫自自律律能能力力（自自我我管管理理能能力力），指指领领导导者者要要有有道道德德，要要随随时时随随地地以以道道德德的的方方式式开开展展工工作作，尊尊重重所所有有的的人人和和文文化化，不不让让个个人人的的志志向向和和情绪干扰工作。情绪干扰工作。
