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1、丰田的现场管理介绍目录一、丰田工厂的组织结构二、丰田现场管理的核心三、丰田现场管理的想法一、丰田工厂的组织结构1、丰田中国工场组织结构图（例）2、丰田工厂的运营（例）制造条件的制定设备可动率提高工序内品质提高附治具的改善3、丰田特有的管理技术部门功能生产同样的产品使用同样的设备不同工厂效率会不同通过改善实现现场最高效运营确保安全/品质前提下：在库递减。制造成本的降低制造效率的提升制造课制造课 Center制造技术制造技术员室员室品质技术品质技术课课品质课品质课动力保全动力保全课课4、营造现场为中心的职能网络组组组组课课课课部部部部课课课课组组组组组组组组公司方针公司方针公司方针公司方针公司方针
2、公司方针结果的评价结果的评价工场方针工场方针工场方针工场方针部方针部方针部方针部方针课方针课方针课方针课方针作为组的各项活动活动结果活动结果活动结果活动结果课课课课部部部部工场业绩工场业绩工场业绩工场业绩完成方针的流向完成方针的流向方针的流向方针的流向PDCA循环GLGLGL组组 是生产活动中的基本单位，是生产活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。也是活动结果的信息源头。5、现场管理的基本作业单位活动结果GL担负组内业务全部责任TMTL班长起连接组长和组员的作班长起连接组长和组员的作用用( (针对异常的对应能力针对异常的对应能力) )员工要领会上级的意图协助生产(发现异常并报告)TLTLT
3、MTMTMTMTMTMTMTMGL组5.1、组的结构决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行者操作执行者生产线班组长生产线班组长督督监督检查和要求监督检查和要求 【员工不会做你期望的，员工不会做你期望的，只会做你要求的只会做你要求的】导导宣导（观念）宣导（观念） 教导（行为）教导（行为） 辅导（习惯辅导（习惯）5.2、组长的地位职责1 1，决定标准作业决定标准作业2 2，指导部下去遵守指导部下去遵守3 3，改善标准作业改善标准作业作为第一线的监督者要对组内全部工作负责确实推进日常生产活动着眼将来，进行改善和人才育成将来的准备日常生产活动职场实力强化改善人才育成管理业务职场巡视作业指示彻底
4、的4S素养、规定的贯彻生产维持活动直接间接线上作业异常处理低频度作业不良修理候补作业5.3、组长的工作内容二、丰田现场管理的核心5大任务核心：人材育成丰田生产方式成本生产/保全品质安全/环境价值观：Toyota Way1、丰田生产现场管理核心生产线 的工作 管理的 工作 提高管理上位方针AM(系长)对应未来变化管理愿景管理MGR(课长)扩大 基本技能要素作业技能标准作业技能TM（组员)TL指导教学异常处置/ 补缺作业/手修技能维持管理日常管理GL2、丰田人才培养的思路专门技能D级专门技能C级专门技能B级专门技能A级基本技能训练最快晋升趋势能力要件能力要件能力要件考核者手册人事、勤务、福利、合同
5、能力要件考核者手册能力要件企业文化案例研讨安全管理品质管理原价预算管理公司概况、核心价值观、5S礼仪安全、卫生、环境意识品质意识原价意识工序内造就品质原价改善事例集JS卡、环境因素识别班组安全、卫生、环境管理 KYT班组品质管理（组长）原价改善着眼点ISO理念、意识班组品质管理（班长）ISO体系文件说明安全企画品质管理的方法原价预算固定资产管理TPS初级TPS中级TPS高级TPS基础工作开展的方法TBP技能职TBPTJITCSOJD方针管理创意功夫评价制度TPS现场改善QC步骤、七道具QC小组长指导创意功夫评价制度QC基本TPS课题改善TPS课题改善2.1、职业生涯设计（例）直接作业标准作业（
6、常规作业）4、标准作业的改善3、发现勉强、不均衡、浪费2、教授标准作业，让其操作1、标准作业制订非常规作业*维修、手修*异常处置标准、规则标准作业应该遵守的规则物品目视化作业范围目视化彻底贯彻4S明快的职场 作为组织能开展工作的基础、氛围（团队合作/领导能力） 每一位员工能开展合作的环境、基础（劳务管理）自我钻研生产活动标准作业（常规作业）非常规作业改善提高水平基本技能要素作业掌握要素作业所需的必要知识维修手修技能异常处理技能维修手修异常处理时必要知识高水平专业知识安全品质生产成本QC小组活动改善活动标准作业与改善（STDWK)工作传授方法（TJI）TCS（沟通技巧）GL职责培训保全部门与QC
7、小组活动有关的培训问题解决（ TBP ）2.2、现场管理与技能培训2方面知识：*工作的知识*职责的知识3项技能：*改善技能*传授技能*人员管理技能谋求自身水平的提高3、监督者必须5个条件1、新员工进入公司2、支援人员3、轮换工作导致工作变更4、工作分担和作业改变5、安全、质量基准变化6、出现不良7、谋求多能工8、新产品投产9、导入新设备10、发生工伤、灾害11、设备、工具损坏1、职工不稳定2、轮换不能顺利进行3、无法实施多能工4、技能没有提高5、“缓慢、稳定”出现不良6、新产品投产不顺利7、不能达成生产目标8、成本提高9、人际关系恶化10、发生工伤事故11、损坏设备、工具4、监督者能力提升的必
8、要性把人当成真正的人把人当成真正的人4.1、尊重人性在职场中实现 班组长类型： 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型4.2、监督者能力提升的必要性1、JI-Job Instruction(工作的教授方法） -TJI2、JR-Job Relation(对待人的方法） -TJR3、JM-Job Methods(改善的方法） -TPS4、JS-Job Satety(安全作业的方法)TWI-Training Within Industry for superisor5、 面向监督者的企业业内部训练TWI在丰田的导入过程：1、1949年由美国导入日本2、1951年
9、面向监督者导入JR3、1952年面向系长、组长导入JI、JM(1956年企业内部培训到1985年)4、1968年面向组长导入TJM5、1971年面向班长导入TJM6、1978年面向组长TPS标准作业7、1982年TJI教育开始8、1985年TJR教育开始5.1、TWI在丰田的历史1、工作的教授方法（JI)：*灾害、安全事故减少*不良、返工品减少*工具、机械故障减少*训练时间缩短*熟练程度提高2、待人的方法(JR)：*离职率减少、出勤率提高*士气、团队精神提高*人际关系、信赖度提升*不满、抱怨现象减少改善的技能（JM）：*质量的提高*安全性的提高*生产周期缩短*生产率的提高*成本的降低*作业性的
10、提高*交货期的缩短TPS（标准作业）：*确保优良品质*抑制过多生产*更便宜的制造*创造体制坚实的岗位*创造尊重人的组织*彻底的排除浪费3、标准作业与改善（STDWK）5.2、 TWI效果课题、目标设备有效率的运用材料排除浪费人能力提高团队精神作业标准标准作业标准作业与改善生产量质量成本安全制造方法（JIT）JI（工作的教授方法）JR（对人的方法）上司监督者部下同事监督者成员问题的解决基准1、管理监督者职责*五大任务2、工作的知识*QC、PDCA等*TPS基础*其它3、上传下达*报、联、相*日程制作6、TWI现场管理的关系别人执行的的0%你想表达的100%你表达出来的80%别人听到的的60%别人
11、理解的的40%别人记住的的20%1、只说了让人听*很多工作用语言很难表达*用贴切语言表达的人极少*把自己的话正确的传给对方很难2、只做了让人看*模仿动作很难*看起来容易，做起来难*很多问题、注意事项容易被漏掉*工作的重点与理由判断不出来学习正确的工作教育方法6.1、TJI-不完全的传授方法正确的教育方法1、让其从开始就正确操作2、现地现物用实际方法操作3、反复练习直到掌握为止4、经常检查5、检查教授试操作对对方方没没记记住住， 由由于于自自己己没没有有指指导导好好6.2、TJI-正确教育的五个条件基础知识及作业的知识基础知识及作业的知识道场训练道场训练基本技能基本技能要素作业技能要素作业技能1
12、、 公司车间的就业作业规则2、 工具、装置、机械、系统的知识3、 产品、部品的知识及机能4、 作业、技能、技术的知识、 过去的品质、灾害的知识、冲击扳手、扭矩扳手、接合器、胶堵、粘着剂、曲轴、活塞、连杆轴承、油泵、水泵、后保持器标准作业训练标准作业训练生产线作业的知识及体验生产线作业的知识及体验标准作业标准作业（技能技能）1、关于作业规则与实际作业2、停止、呼叫、等待的实际体验3、关于看板的使用4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法5、车种与不同车款的知识 训练直到结束指导新人指导员6.3、TJI-员工培训的顺序（例）6.4、TCS-学会面对各种员工6.5、TCS-不同对待不同结果6.6、TC
13、S-打造明快职场虽然很困难，但虽然很困难，但是是有可能有可能 虽然有可能，但虽然有可能，但是是很困难很困难 X X带来X意识变革行动变革意识变革行动变革诱发想法不同结果不同6.7、改善-关键在于行动基本姿态：1、思想从行动中产生2、宁要拙速不要巧迟消除犯错误的条消除犯错误的条件比改变他的思件比改变他的思想更重要想更重要没人比你更了解没人比你更了解你的业务你的业务6.8、改善-全员参与利用普通员工的智慧管理监督者谁都无权停的生产线经常停谁都无权停的生产线经常停谁都能停止的生产线没有停谁都能停止的生产线没有停6.9、改善融入日常生产活动中三、丰田现场管理的想法异常管理生产的实行正常维持1、彻底的标
14、准作业2、自主保全异常对应1、处置2、再发防止确保生产可能的状态1、工程（ 4M ）管理2、变化点管理1、丰田的现场运营管理1.1、确保生产可能的状态1.2、彻底的标准作业1.3、自主保全关键是达到基准明确的状态：有规定的基准 （就业规则安全规则部内规定品质基准等）管理者及监督者理解基准将基准传达给了组员组员理解了基准的必要性保持这样的状态: （必要时，不论何时、不论是谁，都能确认基准）2、什么是异常异常异常现状和基准的差距现状和基准的差距明确标准（做到什么样）明确担当（谁来做） 明确时间（什么时间做）谁检查（确认做没做）确认检查的人检查没检查（避免流于形式）检查-纠正-习惯2.1、如何使事情
15、具有持续性为什么要进行异常管理？关于异常管理？将正常异常可视化，发现异常马上对应的管理方法要对偏离基准的异常进行重点管理易懂、易改善、高效3、什么异常管理3 3个切入点个切入点物人信息/先入先出管理的基准管理的基准（基本规则基本规则）标准作业 方针/目标异常管理4、异常管理着眼点制作明确的基准制作明确的基准STEPSTEP解决问题解决问题（再发防止再发防止）STEPSTEPS S可视化可视化（将异常可视化将异常可视化）STEPSTEP4、异常管理的流程的流程TPSsays S S S S S S S S S SS S扫除扫除S S整理、整顿、清扫、清洁整理、整顿、清扫、清洁 这这4 4个词个词
16、S S 4 4个词和它的意思个词和它的意思 S S看得到物品的异常看得到物品的异常S S异常异常改善（改善（4S4S是改善的工具）是改善的工具）对对4 4的的理理解解水水平平整理整理 要的要的不要的不要的垃圾处理掉处理掉整顿整顿排列成随时都可以排列成随时都可以取出的状态取出的状态清扫清扫 垃圾、铁屑、垃圾、铁屑、油污、脏污油污、脏污清洁清洁维持整理、维持整理、整顿、整顿、清扫的状态清扫的状态4S4S规则：规则：必要的物品、在必要的地方、标识了最大必要的物品、在必要的地方、标识了最大最小限度的数量最小限度的数量4.1、4S文化的落实（物的异常）标准作业:为了完成制造现场更便宜，更快生产出好产品的
17、使命，每个人都要明确地知道如何作业都要明确地知道如何作业更好更好假设没有标准作业每个人不分顺序和联系，根据个人喜好作业，就无法形成一个制造现场4.2、标准作业（人的异常）标准作业标准作业（技能技能）若干个要素作业的组合若干个要素作业的组合取决于节拍时间的取决于节拍时间的1 1人份的人份的工作量工作量节拍时间节拍时间要素作业要素作业 A要素作业要素作业C要素作业要素作业B要素作业要素作业D山积表山积表要素作业要素作业A标准作业要领书的标准时间标准作业要领书的标准时间要素作业要素作业（技能技能） 部品单位的作业部品单位的作业 作业单位的作业作业单位的作业要素作业要素作业A要素作业要素作业 C要素作
18、业要素作业D要素作业要素作业B基本技能基本技能基本技能基本技能基本技能基本技能基本技能基本技能基本技能基本技能 用扳手拧紧螺栓等的用扳手拧紧螺栓等的共通的技能共通的技能4.3、标准作业的结构标准作业指导书标准作业指导书要素作业要素作业A要素作业要素作业B要素作业要素作业C节拍时间节拍时间作业标准作业标准设计图设计图工作图工作图技术指示书技术指示书要素作业要领书要素作业要领书手顺手顺关键点关键点安全安全品质品质感觉技巧感觉技巧插图插图作业方法作业方法品质确认标准品质确认标准测定项目测定项目规格规格测量仪测量仪频度频度产品的品质产品的品质要素作业要素作业D4.4、要素作业成败成败安全安全容易做容易
19、做成败成败：决定作业能否顺利完成的因素决定作业能否顺利完成的因素安全安全：有受伤或疾病的危险性有受伤或疾病的危险性容易做容易做：方便作业的因素方便作业的因素 作业性、感觉、技巧、手指灵活、节奏作业性、感觉、技巧、手指灵活、节奏（时机时机）4.5、要素作业要领书关键点要素作业要领书关键点节拍时间节拍时间每一班的稼动时间(定时)每一班必要的生产数小时小时个个日日秒秒个个标准手持标准手持标准作业票标准作业票从取出原材料到将完成品放到货架上作业内容机械课年月日GLGL完成品原材料Mi1234(铣床)SP1235SP1236(复合专用机)DR1237(钻床)品质检查安全注意标准手持4节拍时间60秒周期时
20、间60秒明确各工程手作业时间及步行时间，决定在节拍时间内一个人明确各工程手作业时间及步行时间，决定在节拍时间内一个人能担当多大范围的工程量能担当多大范围的工程量通过观察确认：是否正确实施标准作业4.6、实施作业观察将课方针中的推进目标落实到组目标（KPI)中，作为基准课方针：制成5大任务的每个目标各组目标（五大任务）各组目表（五大任务）各组目标（五大任务）各组目标（五大任务）各组五大任务的每个目标主要KPI5、信息管理主要KPI：从课方针出发落实成自己组的目标辅助KPI：构成主要KPI的KPI 提高辅助KPI就是为提高主要KPI做贡献过程KPI：以提高辅助KPI为目的开展了一些活动， 表示这些活动结果的KPI就是过程KPI 通过各活动板能把握活动的内容GL管理板：把握每天的活动进度与月度结果把握每天的活动进度与月度结果5.1、管理信息的可视化5.2、班组管理板关键是：将每天现场发生的问题、当场进行解决(现地现物)发生源管理倾向管理日常的数据1,2,3,4, 30,31PDCA (对策)工具的破损成本1, 2,3 4,5,6,7, 12, PDCA (对策)工具破损成本的减少每月的数据5.3、班组管理板维护57
