平衡记分卡理论与实施专题讲座PPT

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1、1 平衡记分卡的理论与实施平衡记分卡的理论与实施平衡记分卡的由来1990年由“诺朗诺顿研究所”(NolanNortonInstitute)赞助；经大卫诺顿(DavidNorton)与罗伯柯普朗(RobertKaplan)共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼1993.10及及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案平衡记分卡之演进ManagementByObjective；MBO目标管理

2、目标管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要绩效指主要绩效指标标BalanceScoreCard；BSC平衡记分卡平衡记分卡80年代年代90年代年代2000年以后年以后绩效衡量对员工行为的影响绩效衡量对员工行为的影响有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分现在，现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？21世纪人资部门应该做什么？变革的推动者类型类型变革类变革类管理类管理类支援类支援类角色角色战略发展者战略发

3、展者变革推动者变革推动者政策咨询者政策咨询者规则制定者规则制定者支援服务者支援服务者资料保管者资料保管者服务服务对象对象企业经营者：以战略伙伴企业经营者：以战略伙伴角色协助之角色协助之各部门高级管理者：以信息提各部门高级管理者：以信息提供者角色协助之供者角色协助之部门管理者与员工：以行政支部门管理者与员工：以行政支持角色协助之持角色协助之工作工作责任责任1.以企业未来发展为导向以企业未来发展为导向2.负责带动整体战略规划负责带动整体战略规划3.建构知识管理与重塑企建构知识管理与重塑企 业文化业文化4.主导企业变革的推动主导企业变革的推动 1.提供经营者最完善的信息提供经营者最完善的信息2.负责

4、部门间的沟通负责部门间的沟通3.提出前瞻的人资政策及建构提出前瞻的人资政策及建构 完整的人资制度完整的人资制度 4.主动说明政策，协助各部门主动说明政策，协助各部门 训练与教导员工训练与教导员工 1.作好本身工作、满足各部门作好本身工作、满足各部门 人员的需求人员的需求2.仅处理作业性事务，不介入仅处理作业性事务，不介入 各部门活动各部门活动 3.仅提供人事行政支持服务仅提供人事行政支持服务7平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式愿景和战略愿景和战略从组织愿景和战从组织愿景和战略出发略出发客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客

5、，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标将绩效考核指标分解为四个方面分解为四个方面根据企业情况，可能加入根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等应商、社区绩效等供应商方面供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标8平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想均衡发展均衡发展v财务目标非财务目标v外部目标内部目标v长期目标短期目标

6、v滞后目标先导目标v结果目标过程目标v管理目标经营目标共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展9平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程

7、目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标10平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想浚本固源浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本

8、固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展11学习及成长学习及成长L&G我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客顾客Customer客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务财务Financial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长

9、期和短期资金需求探询发展的推动因素探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想目目标标分分解解12平衡记分卡的平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具本质：战略管理和系统管理的工具BSCBSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCS

10、WOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩13操作优秀程度操作优秀程度产品先进程度产品先进程度客户客户方面方面客户满意程度客户满意程度赢利性指标赢利性指标成长性指标成长性指标财务财务方面方面业绩提升业绩提升核心业务系统核心业务系统公共关系管理公共关系管理客户关系管理客户关系管理产品研发体系产品研发体系内部内部方面方面平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具核心能力核心能力先进技术先进技术公司文化公司文化学习和学习和成长方成长方面面实现战略的导航图实现战略的导航图战略分解战略分解14公司公司目标目标平平衡衡记记分分卡卡导导向向的的战战略略分分解解财务目标客户

11、目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导平衡记分卡导向的目标分解向的目标分解部门部门目标目标个人个人目标目标平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，战略分解与目标分解相结合， 平衡平衡记分卡可以将公司目标分解至个人记分卡可以将公司目标分解至个人15使使用用平平衡衡计计分分卡卡有有着着明明显显的的优优于于传传统统绩绩效效测测评评方方法法的的优点优点将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧

12、重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言BSC的四个角度1617平衡计分卡财务类指标平衡计分卡财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平

13、衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用财财务务角角度度1.营收成长组合营收成长组合1.1.新产品：扩大产品与服务的种类1.2.新通路：开拓新市场或新客源1.3.新组合：改变产品和服务的组合提高附加价值1.4.新定价：复位产品和服务的价格1.5.新应用：开发旧产品的新用途财财务务角角度度2.成本下降与生产力提高成本下降与生产力提高2.1.降低单位成本：降低产品与服务的直接成本2.2.节省营业费用：减少间接成本，与其他事业共享资源2.3.改善通路组合：将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路财财务务角角度度3.资产利用与投资策略资产利用与投资策略3.1.降低现金周转期：降低

14、支付既定业务量或业务组合所需的营运资金水准现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数现金周转期现金周转期向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款存货天数120天天应收帐款天数45天天应付帐款天数60天天现金周转期105天天采购、生管业务采购、库储、财务业务、财务顾客角度顾客23平衡计分卡客户类指标平衡计分卡客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾

15、客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标顾客角度顾客角度一、制定方向市场细分市场细分为为企业用来区别区别 自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势核心竞争优势企业依此核心竞争优势核心竞争优势去提升核心竞争力，进核心竞争力，进而而发展产品及培养员工的核心能力核心能力顾顾客客角角度度二、核心顾客的成果量度1.市场占有率2.旧顾客续约率3.新顾客成长率4.顾客满意度5.顾客获利率顾客角度顾客角度三、顾客价值主张3.共通属性：3.1产品和服务的属性3.2顾客关系3.3形象与商誉三、顾客价值主张三、顾客价值

16、主张3.1产品和服务的属性3.1.1功能3.1.2时间3.1.3品质3.1.4价格三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.1功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.2 时间时间3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客3.1.2.2.缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好愈短愈好三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.3品质品质3.1.3.1.每百万个产品或服务的不良率PPM3.1.3.2

17、.服务保证何谓服务保证？何谓服务保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，及时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.4价格价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？A4：1.供应商目标调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商三、顾客价值主张三、顾客价值主张2.做成比较表比较表来说明最低单价最低单价与最低使用成本最低使用成本之间的不同，最低成本来自2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.2品质/验货/退回/再验2.3交期/安全存量/排程变更/EDI3.顾客获利率3.1.证明自己

18、最能帮顾客赚钱3.2.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率满意度、忠诚度、延续率三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.2顾客关系回应时间、交期、购物经验建立与维护勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例例卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.3形象与商誉例例知识丰富、态度积极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：第一级顾客： 需要科技的、全方位的、值得信赖的且有需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴价值的长期合作伙伴所以所以 我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系内部流

19、程角度内部流程36平衡计分卡内部营运类指标平衡计分卡内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也

20、帮助企业指出有助于企业成功的新流程认识顾客需求企业内部流程角度创造产品和服务生产产品和服务递交产品和服务创新流程营运流程售后服务流程 辨别 市场满足顾客需求服务顾客收支平衡时间的量度收支平衡时间的量度61216182430 3236420$1000100101.1累累计计成成本本和和营营收收营收利润投资收支平衡时间(BET)市场调查准备上市的时间研发产品或服务开发后至收支平衡制造销售时间时间(月月)资料来源：摘自1991年12月号:“TheReturnMap;TrackingProductTeams一文，原作者为CharlesH.House与RaymondL.Price企企业业内内部部流流程程

21、角角度度第二阶段第二阶段-营运流程营运流程存储时间无效时间占95%等候时间运输时间检验时间实际生产制造时间占5%加工时间企企业业内内部部流流程程角角度度第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.1.3.衡量指标MCE=1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短企企业业内内部部流流程程角角度度第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.2.2.衡量流程的品质-服务业服务业4.2.2.1.让顾客久候4.2.2.2.提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3.拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顾客4.2.2.6.沟通不良企企业业内内部部流流

22、程程角角度度第二阶段第二阶段-营运流程营运流程品质不是检查出来的，品质不是检查出来的，而是做出来的而是做出来的4.2.3.品质绩效驱动因素一次成功率一次成功率，企企业业内内部部流流程程角角度度第三阶段第三阶段售后服务流程售后服务流程1.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间1.1.2一次成功率要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.2.3流程效率使用资源的成本企企业业内内部部流流程程角角度度第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间学习与成长46平衡计分

23、卡学习与发展类指标平衡计分卡学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标47学学习习与与发发展展类

24、类指指标标通通常常从从三三个个角角度度考考察察企企业业的的学学习习和发展能力：和发展能力：员工、信息系统和组织员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工贯穿于工作流程的作流程的始终始终学习与成长角度员工能力协助第一线员工从照章行事者照章行事者(办公办公我没有错我没有错)，训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的洞烛机先、值得信赖和倚重的知识知识工作者工作者( (行销行销我做对了我做对了) )1.成果量度1.1.员工满意度(最重要)1.2.员工留任率1.3.员工生产力1.4.薪资贡献比学习与成长的衡量标准技术再造技术升级技术升级战略性战略性技术再造技术再造大规模大规模技

25、术再造技术再造高高低低高高员工比率员工比率技技术术再再造造的的程程度度（技技术术落落差差）技术再造情况技术再造情况战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景战略性技术再造战略性技术再造部分的员工需要高水准的战略性技术部分的员工需要高水准的战略性技术大规模技术再造大规模技术再造大部分员工需要大规模的技术革新大部分员工需要大规模的技术革新既能提升既能提升大部分或小部分员工需要提高核心技术大部分或小部分员工需要提高核心技术学习与成长角度员工的技术再造2.1.1.战略职位适任率战略职位适任率(人力盘点人力盘点)用以衡量员工技术再造的目标，即

26、符合特定战略置为资格的人数/组织预期需求人数2.1.2.适任资格定义担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到特定顾客和企业内部流程的目标策略职位适任率衡量概念1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道6.量度战略职位的适任率5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级资深（大师级）第2级熟手（干练级）第3级半熟手（技师级）第4级生手（学徒级）学学习习与与成成长长角角度度员工的技术再造

27、员工的技术再造2.1.3.衡量工具笔试/实作/考绩/PDP人格特质人格特质LBA领导特质领导特质/能力盘点图能力盘点图学学习习与与成成长长角角度度资讯系统的能力资讯系统的能力1.资讯系统支持流程的能力先期导入企业资源规划企业资源规划(ERP)系统2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例学学习习与与成成长长角角度度激励激励/授权授权/配合度配合度1.成果量度衡量方法1.1.员工建言的平均次数1.2.建言被采纳的次数1.3.重要流程的实际改进速率范例说明 策略指标因果关系图策略指标因果关系图策策略略目目标标策策略略成成果果量量度度( 成成果果指指标标)绩绩效效驱驱动动因因素素( 领

28、领先先指指标标)财务角度财务角度财(1):满足股东期望财(2):改善营运绩效财(3):达到获利成长顾客角度顾客角度客(1):扩大市场占有率客(2):提高产品利润率客(3):增加客户忠诚度内部流程角度内部流程角度内(1):开发新产品内(2):提高交期准确率内(3):提升产能学习成长角度学习成长角度学(1):提升生产力学(2):改善资讯的运用效率学(3):建构管理制度与职能发展系统每股盈余每股盈余EPS0.5元元营收成长率营收成长率30%产品利润率产品利润率35%售后延续率售后延续率100%新客户开发率新客户开发率35%开发四项新产品开发四项新产品交期准确度交期准确度100%产能提升产能提升15%

29、劳动分配率劳动分配率15%/薪资贡献比薪资贡献比7倍倍应收帐款回收率应收帐款回收率100%回收天数回收天数45天天客户满意度客户满意度95%以上以上抱怨率抱怨率5%以下以下每周拜访十家潜在客户产每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户生二家有望客户BET8个月个月不良率不良率1.5%/废品率废品率1%稼动率稼动率95%MCE0.65制度及制度及MIS系统建构系统建构人才投资率人才投资率1%/离职率离职率10%坏帐率坏帐率0%新产品获得一项专利新产品获得一项专利员工生产力员工生产力170万重工率重工率1%成本下降成本下降10%资本周转率资本周转率4回回投资报酬率投资报酬率25%零售商店基于因果关系而

30、设定伸张指标投资报酬率投资报酬率(ROI)成本降低成本降低资产利用资产利用营收成长营收成长商店平均销售额商店平均销售额商店数目商店数目非购物中心非购物中心购物中心购物中心新店新店老店老店坪效坪效商店平均面积商店平均面积顾客平均消费额顾客平均消费额顾客人数顾客人数衣柜占有率衣柜占有率(组收组合组收组合)衬衫衬衫裙与裤裙与裤连身裙连身裙配件配件领导时尚领导时尚优质产品优质产品销售技术销售技术新知新知旧雨旧雨促销促销10亿美元亿美元营收落差营收落差银银 行行 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡卡财务财务财财(1)：改善利润：改善利润投资报酬率投资报酬率财财(2)：扩大营收组合：扩大营收组合营收成长营收

31、成长营收组合营收组合财财(3)：减少成本结构：减少成本结构存款服务成本改变存款服务成本改变顾客顾客客客(1)：增加顾客我们的产品和人员：增加顾客我们的产品和人员顾客区隔占有率顾客区隔占有率顾客关系的深度顾客关系的深度的满意度的满意度客客(2)：增加：增加“销售服务销售服务”的满意度的满意度顾客延续率顾客延续率顾客满意度调查顾客满意度调查内部内部内内(1)：了解我们的顾客：了解我们的顾客内内(2)：创造创新的产品：创造创新的产品新产品的营收新产品的营收产品开发周期产品开发周期内内(3)：交叉销售产品：交叉销售产品交差销售比率交差销售比率面对顾客的时间面对顾客的时间内内(4)：转移顾客至成本效益较

32、高的：转移顾客至成本效益较高的通路组合改变通路组合改变通路通路内内(5)：减少营运问题减少营运问题服务出错率服务出错率内内(6)：回应迅速的服务回应迅速的服务满足顾客要求的时间满足顾客要求的时间学习学习学学(1)：培养策略技术：培养策略技术策略职位适任率策略职位适任率学学(2)：提供策略资讯：提供策略资讯策略资讯可用率策略资讯可用率学学(3)：校准个人目标：校准个人目标员工满意度员工满意度个人目标配合率个人目标配合率(%)员工平均营收员工平均营收策略目标策略目标策略衡量标准策略衡量标准(落后指标落后指标)(领先指标领先指标)推广方案推广推广共 识沟 通顿 悟为何需要改变为何需要改变？财财务务为

33、了财务成功，我们对股东应如何表现？建立企业愿景专案小组CSF关键成功因素顾顾客客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？内部流程内部流程为了满足顾客与股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长学习与成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？需求评估需求评估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度(落后指标)4.驱动因素(领先指标)沟通活动执 行规 划设计绩效设计绩效衡量系统衡量系统确认作业流程确认作业流程确确认认人人力力资资源源确确认认绩绩效效目目标标组组织织架架构构工工作作分分析析职职位位评评价价职职位位说说明明修订内部修订内部管理规则管理规则人人力力需需求求PDP人格特质人格特质JOBSCAN工

34、工作行为模组作行为模组LBA领导特质领导特质咨询系统咨询系统ERP/KM建立与导入建立与导入人才开发人才开发EPLEPPLBAMTP工工作作轮轮调调技能技能意愿意愿提升提升人力盘点人力盘点回馈检讨衡量绩效衡量系统组织目标组织目标个人目标个人目标薪资奖酬薪资奖酬人力资源人力资源作业流程作业流程定期检讨定期检讨短短/长期长期绩效绩效系统支援检讨系统支援检讨如何如何继续继续改变？改变？64 第二篇第二篇 实施篇实施篇BSC的适用性的适用性实施实施BSC容易出现的问题容易出现的问题BSC成功实施的要素成功实施的要素BSC的实施流程的实施流程BSC实施的关键步骤实施的关键步骤如何将如何将BSC用于用于H

35、RM65平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段组组织织复复杂杂程程度度企业成熟度企业成熟度衰退阶段衰退阶段企业面临危机企业面临危机生存危机生存危机BSC价值重点价值重点明晰企业战略明晰企业战略制订行动方案制订行动方案企业面临危机企业面临危机管理危机管理危机BSC价值重点价值重点检视管理不足检视管理不足推动持续发展推动持续发展企业面临危机企业面临危机战略危机战略危机BSC价值重点价值重点加强战略管理加强战略管理促进战略沟通促

36、进战略沟通企业面临危机企业面临危机丧失活力危机丧失活力危机BSC价值重点价值重点推进产品创新推进产品创新强化绩效管理强化绩效管理平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性昆明昆明商业银行商业银行66平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发

37、挥其战略绩效考核工具功能分解过度分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题五大问题实施实施BSCBSC需要避免需要避免出现的问题出现的问题67平衡记分卡成功实施的要素平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传和培训平衡记分卡平衡记分卡成功要素成功要素BSCBSC成功实施要素成功实施要素68平衡记分卡平衡记

38、分卡的实施流程的实施流程 确定评价标准确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施制订措施按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡的实施规划69平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。）简洁明了地确立公司使

39、命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现

40、数据变动）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实

41、施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。70示例：示例：典型典型BSCBSC项目实施项目实施进度表进度表平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程71步骤一步骤一成立绩效管理小组成立绩效管理小组u建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立u牵头组织并汇总整理关键绩效指标u确定公司组织结

42、构及部门职责、岗位职责u促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门72步骤二步骤二制订平衡计分卡实施计划制订平衡计分卡实施计划u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.u作为牵

43、头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例示例73收集相关信息收集相关信息u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标u考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：u现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表u高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望u部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：u明确公司整体战略u全面了解公司的主

44、要业务流程运作u汇总目前已经采用的关键绩效指标u全面了解各部门的职责和考核重点u探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望74平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二实施关键步骤二将企业战略转化为部门、个人的行动，将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人75公司战略和目标公司战略和目标平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二实施关键步骤二将企业目标转化为

45、部门、个人将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制应根据部门职能，制订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩效考核目标效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有所侧重，达到整体的侧重，达到整体的平衡；不可在部门平衡；不可在部门和个人层面片面地和个人层面片面地理解理解“平衡平衡”76平衡记分卡平衡记分卡评价指标体系的建立流程评价指标体系的建立流程阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和战愿景和

46、战略目标略目标1 1 目标分目标分解解将企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标分指标分解解将不同角将不同角度的指标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标4 4平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系实施关键步骤三：建立评价指标体系77具体：形成关键绩效指标体系具体：形成关键绩效指标体系u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.1.明确公司明确公司

47、战略和发展战略和发展目标目标2.2.找出实现找出实现目标的关键目标的关键成功因素成功因素3.3.确定关键成确定关键成功因素与主要功因素与主要流程之间的联流程之间的联系系4.4.确定各主确定各主要流程的关要流程的关键控制要点键控制要点5.5.形成初步形成初步的绩效指标的绩效指标体系体系6. 6. 对绩效指对绩效指标进行测试标进行测试和修正和修正 7. 7. 确定关键确定关键绩效指标体绩效指标体系系8.8.改进相关改进相关管理流程，管理流程，重新审定公重新审定公司战略司战略78示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系财务指标财务指标平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体

48、系实施关键步骤三：建立评价指标体系793.1明确公司战略和发展目标明确公司战略和发展目标 u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标u对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念宗旨宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响市场建立重要的地位和影响经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求

49、为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心803.1明确公司战略和发展目标明确公司战略和发展目标 u以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程员工满意工程服务保障工程服务保障工程窗口创优工程窗口创优工程品牌提升工程品牌提升工程数据完善工程数据完善工程1860畅通工程畅通工程大客户贴心工程大客户贴心工程网络精品工程网

50、络精品工程技术创新工程技术创新工程帐务透明工程帐务透明工程上海上海XXX2002年年“十大工程十大工程”上海上海XXX上上级级公公司司满满意意客客户户满满意意员工满意员工满意上海上海XXX“关键利益相关方关键利益相关方”813.2找出实现目标的关键成功因素找出实现目标的关键成功因素 u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户网络质量保证网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠

51、价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和加大企业形象宣传和品牌建设品牌建设企业形象建立产品市场宣传第一页第一页可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型客户类客户类内部营运类内部营运类823.2找出实现目标的关键成功因素找出实现目标的关键成功因素 u对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公司主要需求主要需求员员

52、工工健康的经济效健康的经济效益益收入利润健康的组织发健康的组织发展展盈利能力客户满意精神需求：精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：物质需求：薪酬福利加大销售力度加大销售力度控制成本和费控制成本和费用用增加高价值用增加高价值用户户提高服务意识提高服务意识和服务水平和服务水平建立公司企业文化建立公司企业文化规范管理流程和体系规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系第二页第二页可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习发展类学习发展类内部营运类内部营运类学习发展类学

53、习发展类833.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定关键成功因素与主要流程之间的联系u对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C .子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1 辅助流程辅

54、助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2843.4确定各主要业务流程的关键控制要点确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果结果855形成初步的绩效指标体系形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要

55、点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：新产品设新产品设计计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数861.1.该指标是否可理解？该

56、指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？6对绩效指标进行测试和修正对绩效指标进行测试和修正 u对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符

57、合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组

58、织中下一层的指标相联系吗？876对绩效指标进行测试和修正对绩效指标进行测试和修正新产品设新产品设计计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无

59、法低成无法低成本获得！本获得！不可衡量！不可衡量！u例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：887确定关键绩效指标体系确定关键绩效指标体系 u经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果成本风险结果时间结果结果时间结果898改进相关管理流程，重新审定公司战略改进相关管理流程，重新审定公司战略 u在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：n战略目标不明确n

60、各部门之间的职责分工不清n各部门的工作流程没有进行有效的规范n工作流程本身存在不合理的地方u因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。909.收集各相关部门的意见收集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部

61、门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本9110.汇总并整理最终的关键绩效指标体系汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系92顾客指标顾客指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系实施关键步骤三：建立评价指标体系93企业内部运作指标企业内部运作指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分

62、卡实施关键步骤三：建立评价指标体系实施关键步骤三：建立评价指标体系94学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系实施关键步骤三：建立评价指标体系95举例：美国举例：美国举例：美国举例：美国Metro BankMetro BankMetro BankMetro Bank的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：建立评价指标体系实施关键步骤三：建立评价指标体系96步

63、骤四步骤四培训和沟通培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。97原始数据收集原始数据收集平衡记分卡历史数据平衡记分卡历史数据处理流程图处理流程图定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量钢处理定量指标的无量钢处理专家打分确定专家打分确定第三层指标权重第三

64、层指标权重专家打分确定专家打分确定第一层指标权重第一层指标权重第一层评价指标值第一层评价指标值（BSC总体值）总体值）专家打分确定专家打分确定第二层指标权重第二层指标权重第二层评价指标值第二层评价指标值第三层评价指标值第三层评价指标值平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理98示例：示例：平衡平衡记分卡的目记分卡的目标设定与指标设定与指标分解标分解使用使用BSCBSC进行目标设定和指标分解进行目标设定和指标分解平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理99成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“三大要素三大要素”要素一：公

65、司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现100成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“三大要素三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系预算管理和绩效管理的关系101成功实施平衡计分

66、卡的成功实施平衡计分卡的“三大要素三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略102如何将如何将BSC用于用于HRM如何将公司目标如何将公司目标转化为个人目标转化为个人目标和行动？和行动？使命：我们

67、为什么生存？核心价值：我们相信什么？愿景：我们想成为什么？公司战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？财务目标学习与成长目标客户目标内部流程目标103员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步.在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及

68、回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系绩效管理系统统关键关键绩效绩效指标指标工作目标设工作目标设定定能力计划能力计划104在这一过程中，需要全员参与在这一过程中，需要全员参与u在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：n组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）n评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级n被评估者： 各部门员工即直接下级n监督者：评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询全员参与，

69、相互作用全员参与，相互作用105一一份份合合理理而而有有价价值值的的绩绩效效计计划划是是通通过过透透彻彻讨讨论论达达成成的的u员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的n目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向n过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”n结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”部门的职责、使命和任务员工绩效计划书绩效计划讨论106在讨论中沟通技巧必不可少在讨论中沟通技巧必不可少.u首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。u介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理

70、解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣u逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。u双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。u表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。u征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确

71、认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。u讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。u确认最后的目标。u让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。u重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。绩效计划沟通绩效计划沟通“宝典宝典”107员工绩效计划实施流程总揽员工绩效计划实施流程总揽具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 4.4.确定确定权重权重 5.5.确定确定目标值目标值和挑战和挑战值值 6.6.检查检查指标

72、和指标和目标的目标的内部一内部一致性致性 7.7.设定设定能力发能力发展计划展计划 3.3.设定设定工作目工作目标标 2.2.选择、选择、分解或分解或设定关设定关键绩效键绩效指标指标1.1.界界定岗定岗位职位职责责员工绩效计划实施流程员工绩效计划实施流程1081.界定员工岗位主要职责界定员工岗位主要职责u员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性u因此，在进行员工绩效计划之前

73、的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中u然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础1092.选择、分解或选择、分解或设定员工关键绩效指标设定员工关键绩效指标u运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其主要包含了两个部分：nA.部门层级的关键绩效指标 nB.部门内部的关键绩效指标1102.选择、分解或选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则

74、设定员工关键绩效指标主要原则u对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标u一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解u在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点u体现业务单位

75、的工作重点u包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作u促使管理者集中注意力，为工作有限排序1112.选择、分解或选择、分解或设定员工关键绩效指标设定员工关键绩效指标u为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标，因此：n对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标n对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标：如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择B，部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责

76、部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标u请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多112工作目标设定的意义工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均

77、认可所设定的目标实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关3.员工工作目标设定主要原则员工工作目标设定主要原则113员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。3.员工工作目标设定员工工作目标设定AB1B2BnC1C2Cnu因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： AI.部门经理部门经理CII.部

78、门内部主管部门内部主管或部分关键岗位或部分关键岗位BCIII.部门基层员工部门基层员工C1144.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：内容及权重内容及权重考核考核对象对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领导层(17(171919级级) )管理层管理层(12(121616

79、级级) )执行层执行层(6(61111级级) )基层基层(1-5(1-5级级) )100100 6060 4040 8080 100% 100% 2020 注：此处给出的仅为注：此处给出的仅为XXXXXX绩效管理方案的设计举例绩效管理方案的设计举例1154.确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例

80、的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性1164.确定权重实施流程确定权重实施流程关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：根据被评估人的工作职责、可控程度工作职责、可控程度以及工作时间分配工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验

81、确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。1175.确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。确定目标值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完

82、成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现1185.确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在

83、听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准1196.检查指标和目标内部一致性检查指标和目标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务

84、计划的实现120能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求

85、7.设定能力发展计划设定能力发展计划121胜任能力的定义胜任能力的定义胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用行为: 可观察的行动和表情个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。1

86、22u在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案u尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划7.设定能力发展计划主要原则设定能力发展计划

87、主要原则123确定所需发展的能力制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的u通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导7.设定能力发展计划实施流程设定能力发展计划实施流程124以下是就计划发展部经理为例的能

88、力发展计划：工作目标设定工作目标设定制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告 能力发展计划能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识关键绩效指标关键绩效指标部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件7.设定能力发展计划示例设定能力发展计划示例125如何将如何将BSC用于用于HRM使命使命/ /愿景愿景组织架构组织架构政策政策核心竞争力核心竞争力员工业绩员工业绩文文化化价价值值观观战略战略员工业绩评估员工业绩评估和职业发展和职业发展绩效绩效/ /浮动薪酬浮动薪酬人才评估人才

89、评估职业发展规划职业发展规划和晋升梯队计划和晋升梯队计划学习学习/ /创新创新和发展计划和发展计划 反馈反馈BSCBSC框架框架目目标标分分解解与与指指标标分分解解BSC在在HRM的重点应用领域的重点应用领域员工职业规划与能力发展员工职业规划与能力发展绩效考核与浮动薪酬绩效考核与浮动薪酬BSCBSC导向的导向的员工目标管理员工目标管理BSCBSC导向的导向的岗位分析岗位分析制订员工制订员工目标和目标和KPIKPI人力资源人力资源管理体系管理体系126示例示例: :美国花美国花旗银行对金融旗银行对金融区分行经理的区分行经理的业绩考核业绩考核BSC在中国的实践在中国的实践u90年代末期，平衡计分卡

90、开始进入中国。可是到今天为止，很多企业说：“BSC是一个很好的东西，可是我们的企业却用不了！”一个很好的东西，但是却用不了！这是多么一个悲哀的事情！为什么我们的企业会有这样的认识？是我们的企业认识不够？还是平衡计分卡真的错了？127平衡计分卡本身并没有错，错就错在引入、设计与使用软件的方式错了。我将这种错误归结为几个方面：1.忽视人员观念的接受、转变与BSC知识的传递当你的企业试图用一个大家不熟悉、不了解的东西来进行管理的时候，首先在观念上给导入的效果打了一个折扣；另外平衡计分卡软件是一个专业性很强的操作工具，它要求操作它的各级人员都必须熟悉并能熟练地操作。很多企业在管理变革上有急于求成的心态

91、，也不管现在的人力资源状况能否支持它的运作就盲目引进，被一些“软件大师”忽悠的神魂颠倒。这样引入岂有不败之理？！1282.错把平衡计分卡软件当成平衡计分卡导入的接受、转变与BSC知识的传递软件作为实现管理的一个工具，其主要的作用在于提高了计分卡日常报表、数据或其它信息日常传递的速度与人工成本，除此以外它并不能替代什么。不同国家的企业，甚至同一国家的不同企业，都有着不同的成长背景与现实的管理基础。平衡计分卡的引进应当是在对你企业深度了解与剖析基础上全面设计，而不是所谓局部微调式的软件直接套用1293.设计人员专业水准或职业操守缺乏，导致BSC缺乏定制化的服务平衡计分卡的咨询服务是软件引入的前提设

92、计人员职业操守的缺乏也是导致企业失败的一个重要原因。很多平衡计分卡项目签定下来后，由于企业出的价格不高，设计人员不愿意投入太多的精力给企业进行定制化服务：例如在设计计分卡KPI指标的时候偷工减料，抄袭别人的KPI方案1304.企业管理基础差企业管理基础差企业的管理基础越好，实施平衡计分卡成功的几率也就越高管理基础：战略规划、iso9000、6西格马，各职能管理：人力资源、财务、技术、营销、物流，各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，要达成横向的战略协同。要求企业各种职能管理的水平比较高。131企业的企业的IT基础较差基础较差IT技术数据处理平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统，也叫做商业职能，它应用企业的一些基础数据来作相应的决策分析。最上层，则是平衡计分卡，它可以直接使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。可见，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。132没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程平衡计分卡本身就是一个变革的工具。同样平衡计分卡在实施的过程中也是长期变革的过程。管理思想的转变是需要时间的一般的来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。133