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1、第三讲第三讲 目标管理与计划执行目标管理与计划执行凡事预则立，不预则废l成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解！l -美国潜能大师：伯恩崔西目标的重要性目标的重要性所占比所占比例例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士企业现象一瞥企业现象一瞥厂长厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？”生产部生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！”销售部
2、销售部：“我们也是！”所有下属所有下属：“我们不知道以谁为准！”经营顾问经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？”厂长厂长：“这个，这个”目标管理对经理人的困惑目标管理对经理人的困惑一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难困难二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动四：要随时查看工作的进展情况，很累四：要随时查看工作的进展情况，很累五：工作业绩无法准确评估五：工作业绩无法准确评估六：目标变来变去六：目标变来变去一、什么是目标管理
3、一、什么是目标管理l 组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。lManagement By ObjectiveslMBO目标管理的作用目标管理的作用l提示提示l目标统一，劲往一处使目标统一，劲往一处使l在各自的层面上工作在各自的层面上工作l激发主动性激发主动性l抓住重点抓住重点l明确的考核依据明确的考核依据 二、目标管理的基本思想组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致四、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART 原 则Specific
4、（明确的）Measurable(可测量的）Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间期限的）SMART 原 则l做公司高管做公司高管l优秀的经理人优秀的经理人l成为有钱人成为有钱人l拥有自己的公司拥有自己的公司l降低成本降低成本l争取明年有较大的改善争取明年有较大的改善l拥有一个美好的明天拥有一个美好的明天以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅口头禅”。其共同特征：其共同特征：模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。这些都是目的，但不是目标。这些都是目
5、的，但不是目标。为什么没有好目标？为什么没有好目标？ l 目的和目标混淆目的和目标混淆l 定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题l 多重目标的问题多重目标的问题l 目标的冲突问题目标的冲突问题l 不了解好目标的特征不了解好目标的特征举例：举例：l目的：节流开源l目标：2011年下半年行政费用比上半年下降15%定量目标和定性目标的问题 1.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如， 定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 2.2.定性目定性目标标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如， 定
6、性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部） l注意：注意：在制定一个目标时，同时制定出针对该目在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准标的工作标准案例：案例：l人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新的考核制度。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！定性与定量定性与定量l关于“接转电话”一项
7、，我们应该制定什么样的工作规范？l 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。l 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。l 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便根据根据SMARTSMART原则，我们对以下工作目标进行评价原则，我们对以下工作目标进行评价 所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20% 。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体
8、；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作
9、目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。五、目五、目 标标 体体 系系 图图公司目标A部a2a1a3a12a11a13B部C部b2b1b3c2c1c3企业目标与计划的时间企业使命企业使命3-5年总体战略目标与计划年总体战略目标与计划2011年度目标与计划年度目标与计划2011年度各部门目标与计划年度各部门目标与计划第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月 2月月 3月月4月月 5月月 6月月7月月 8月月 9月月10月月 11月月 12月月星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1
10、 2 3 4目标分解的标准 时间分解既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系空间分解纵向分解将目标逐级分解到每一个管理层次横向分解将目标项目分解到有关职能部门(部门合作)企业目标与计划的分解结果企业目标与计划的分解结果千斤重担人人挑、人人肩上有指标！目标分解流程图目标分解流程图上司上司本人本人部属部属上司目标具体措施本人目标具体措施细分部属目标具体措施细分转化转化告知告知告知告知提案提案提案提案审阅审阅审阅审阅单独沟通单独沟通单独沟通单独沟通公开讨论公开讨论公开讨论公开讨论定稿定稿定稿定稿绩效绩效 确认确认目标结目标结果考核果考核下属签下属签字确认字确认解
11、释目标带来好处解释目标带来好处解释目标带来好处解释目标带来好处提出修正意见与部提出修正意见与部提出修正意见与部提出修正意见与部属沟通协调属沟通协调属沟通协调属沟通协调主管审阅草案目标主管审阅草案目标主管审阅草案目标主管审阅草案目标部属提出自己的草案部属提出自己的草案部属提出自己的草案部属提出自己的草案目标及实施计划目标及实施计划目标及实施计划目标及实施计划将目标、方针告知部属将目标、方针告知部属将目标、方针告知部属将目标、方针告知部属主管与部属进行公开讨论，主管与部属进行公开讨论，主管与部属进行公开讨论，主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工横向协调，必要時调整工横向协调，必要時调整工
12、横向协调，必要時调整工作分配作分配作分配作分配修改后定稿，修改后定稿，修改后定稿，修改后定稿，建立目标体系图建立目标体系图建立目标体系图建立目标体系图主管协助部属设定目标的步骤主管协助部属设定目标的步骤主管协助部属设定目标的步骤主管协助部属设定目标的步骤为下级制定目标时遇到的阻力来自下属的阻力来自下属的阻力讨价还价讨价还价攀比攀比习惯于接受命令习惯于接受命令无所谓无所谓上下目标冲突上下目标冲突消除下属阻力的方法消除下属阻力的方法解释目标带来的好处解释目标带来的好处鼓励下属自己设定目标鼓励下属自己设定目标循序渐进循序渐进与考核统一与考核统一向下属说明你能提供的支持向下属说明你能提供的支持分解目标
13、的沟通要点分解目标的沟通要点充分了解充分了解双方的期望双方的期望整体整体目标目标以肯定态度、以肯定态度、多次沟通，多次沟通，共同为达成总目标而努力共同为达成总目标而努力尊重部属而非尊重部属而非权威任意命令权威任意命令少说多听妙问少说多听妙问分析实现目标所需的资源和条件，分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题而不是讨论目标太高太低问题激励挑战高标准激励挑战高标准正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步第一步第一步第一步制订符合制订符合SMART原则的目标原则的目标第二步第二步第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司
14、的目标一致第三步第三步第三步第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步第四步第四步第四步列出实现目标所需要的条件和资源列出实现目标所需要的条件和资源第五步第五步列出为达成目标所必需的合作对象列出为达成目标所必需的合作对象第六步第六步第六步第六步确定目标完成的日期确定目标完成的日期第七步第七步第七步第七步将目标书面体系化将目标书面体系化 第八步第八步六、如何设计目标管理表 1、目标设立部分、目标设立部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注2、目标检讨部分、目标检讨部分备注完成比例未完情况未完原因改进措施从目标到计划从目标
15、到计划l计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署作出的部署七、计划执行七、计划执行l一：没有弹性或备选方案。一：没有弹性或备选方案。 l二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等）不符合二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等）不符合实际，不注重计划的可操作性。实际，不注重计划的可操作性。l三：制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他三：制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素。的因素。l四：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。四：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。 l五：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时五：对于
16、涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作进行沟通。没有同未来的合作进行沟通。制定计划常见的错误好计划的特征详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？）详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？）完整（避免行动之中造成脱节）完整（避免行动之中造成脱节）符合实际（以现有人员、资源、时间可以做得到的）符合实际（以现有人员、资源、时间可以做得到的）有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分利用新出有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会）现的各种机会）列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事情是最重列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事情是最重要的或一定要做到的）要的或一
17、定要做到的）衡量计划成功的标准；衡量计划成功的标准；事先同合作部门进行充分的沟通事先同合作部门进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。定出日期以便定期检查计划的进展情况。制订一份周全的行动计划制订一份周全的行动计划本阶段你要明确8个问题。这六个问题简称为5W2H1S(1)为何制定此计划？（Why?）(2)计划的目标是什么？（What?）(3)何处执行此计划？（Where?）(4)何时执行此计划？（When?）(5)何人执行此计划（Who?）(6)如何执行此计划（How?）(7)要多大代价(Howmuch)(8)有无注意事项?(Safety)制定日计划五个步骤制定日计划五个步骤l1、
18、列出工作任务l2、估计工作需要的时间l3、预留机动时间给意外的工作l4、决定优先顺序l5、事后的检查、评估！行动方案项项 目目（优先顺序）（优先顺序）工作工作成果成果步骤步骤/内容内容责任责任人人资源资源 进度进度需要需要支持支持差异的应急措施差异的应急措施1123234l最后，目标管理中的控制问题。我们来看海尔集团的日清表，这是自我管理的有效策略。 日清表姓名：姓名： 部门：年月日部门：年月日计划工作项目计划工作项目月度月度目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分
19、析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自评自评 A A B B C C复审意见：复审意见： A A B B C C 签字：签字：八、目标评估八、目标评估目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、新增目标1、2、3、执行者本人执行者本人执行者本人执行者本人内外部客户内外部客户内外部客户内外部客户执行者上司执行者上司执行者上司执行者上司职能部门职能部门职能部门职能部门结果的评价结果的评价结果的评价结果的评价过程的评价过程的评价过程的评价过程的评价执行者的评价执行者的评价执行者的评价执行者的评价 日常评估日常评估日常评估日常评估 定期评估定期评估定
20、期评估定期评估一一一一 由谁来评估由谁来评估由谁来评估由谁来评估二二二二 评估什么评估什么评估什么评估什么三三三三 什么时间评估什么时间评估什么时间评估什么时间评估A A（工作结束，或（工作结束，或（工作结束，或（工作结束，或进展到某种程度时）进展到某种程度时）进展到某种程度时）进展到某种程度时）B B（周期性评价，（周期性评价，（周期性评价，（周期性评价，如：每周一次、每如：每周一次、每如：每周一次、每如：每周一次、每月、每季度或年终月、每季度或年终月、每季度或年终月、每季度或年终）1 1绩效高低？成果满意否？偏差？绩效高低？成果满意否？偏差？绩效高低？成果满意否？偏差？绩效高低？成果满意否
21、？偏差？2 2目标活动是否顺利进行？是否按进目标活动是否顺利进行？是否按进目标活动是否顺利进行？是否按进目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？度进行？当环境变动是如何处理？度进行？当环境变动是如何处理？度进行？当环境变动是如何处理？ 3 3针对执行者的能力、应变状况、能针对执行者的能力、应变状况、能针对执行者的能力、应变状况、能针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等力成长状况、处事方法等力成长状况、处事方法等力成长状况、处事方法等举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度目标管理制度目
22、标管理制度 计划阶段计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.拟定总目标。2.设定各一级单位目标及工作计划。3.设定各二级单位目标及工作计划。4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.执行目标追踪单。执行阶段执行阶段目标执行与追踪。目标执行与追踪。考评阶段考评阶段1.1.目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评2.2.目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告3.3.综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励视窗：视窗：l时间管理问题时间浪费分析表（时间浪费分析表（1）浪费原因浪费原因是否存在是否存在Y是是/N不是不是严重度严重度分分1至至5级，级，5为最严重为最严重任务目标不清信息不足领
23、导决定拖延同事拖延沟通有去无回机械工作太多需要阅读的资料太多别人的打断干扰电话缺乏时间计划习惯开会秘书太漂亮人员能力不足授权不足自我纪律不够来访客人太多培训新员工缺优先顺序时间浪费分析表（时间浪费分析表（2）浪费原因浪费原因是否存在是否存在Y是是/N不是不是严重度严重度分分1至至5级，级，5为最严重为最严重“救火”现象临时会议要找人时找不到垃圾电子邮件档案管理太差疲劳缺流程照顾办公室内同事关系缺工作焦点缺管理工具找我帮忙的人太多缺人手身体不够好同时有太多目标太喜欢说话，话匣子常开个性无法拒绝别人做决定太仓促办公室士气太低时间浪费分析表（时间浪费分析表（3）浪费原因浪费原因是否存在是否存在Y是是/N不是不是严重度严重度分分1至至5级，级，5为最严重为最严重常犯错常犯一样的错误返工太多秘书工作不够严谨有责无权同事员工个人问题太多大家讲关系，不能就事论事人来疯，好热闹凡事自己来凡事大家来越级汇报聆听习惯不够区分优先工作完善：l有清晰的目标, 知道自己在做什么和要做什么l 分辨事情的先后次序l 知道自己是否朝着目标前进l 选择做对的事, 而不是说只念着把事情做对l 讲求效率, 以最少的资源追求最大的成效l 计划每天,每周, 每年要做的事情l 估计需要完成时间, 并编排时间表行事
