卓越绩效管理知识专题讲座.ppt

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1、 卓越绩效管理知识专题讲座卓越绩效管理知识专题讲座 2010.04.30.广州广州 开头语开头语1987年美国启动马尔科姆年美国启动马尔科姆.波多里奇国家质量奖波多里奇国家质量奖2001年中国启动全国质量奖年中国启动全国质量奖2004年年8月月30 日中国国家质量监督检验检疫总局日中国国家质量监督检验检疫总局发布发布GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则“卓越绩效模式卓越绩效模式”越来越广泛的引起我越来越广泛的引起我国国 经济界、企业界和各级政府人士的关注经济界、企业界和各级政府人士的关注中国质量管理的第三次浪潮中国质量管理的第三次浪潮培训内容提要一、卓越绩效模式概述一、卓越绩效模

2、式概述二、二、GB/T19580卓越绩效评价卓越绩效评价 准则准则概览概览 三、卓越绩效评价方法三、卓越绩效评价方法四、企业如何成功地导入卓越绩效模式四、企业如何成功地导入卓越绩效模式五、各地政府在企业导入卓越绩效模式五、各地政府在企业导入卓越绩效模式 中的作用中的作用 一、卓越绩效模式概述一、卓越绩效模式概述1 1、继承的发展、继承的发展 1 1）质量概念的发展）质量概念的发展大质量概念大质量概念 2 2）质量管理发展的三大历史阶段）质量管理发展的三大历史阶段 3 3）质量管理发展的四重境界）质量管理发展的四重境界 4 4）现代）现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式2 2、时代的必然

3、、时代的必然3 3、卓越绩效模式与、卓越绩效模式与ISO9000ISO9000族标准的关系族标准的关系 4 4、卓越绩效模式与、卓越绩效模式与ISO14001ISO14001、GB/T28001GB/T28001 标准的关系标准的关系5 5、卓越绩效模式与质量奖卓越绩效模式与质量奖 您理解的质量您理解的质量/ /品質品質？符合性与适用性符合性与适用性狭义质量与广义质量狭义质量与广义质量ISO9000:2000 质量定义：质量定义： 一组固有一组固有特性特性特性特性 满足满足要求要求要求要求 的程度的程度产品产品过程过程人人体系体系明示的、通常隐含的或必明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望须

4、履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求质量管理要求/产品要求产品要求/服务要求服务要求/工艺要求等工艺要求等1 1） 质量概念的发展质量概念的发展机械机械/物理物理/化学的化学的功能的功能的感官的感官的行为的行为的时间的时间的-质量：质量：价值、价值、生命和灵魂生命和灵魂理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量！大质量概念大质量概念产品和服务质量：产品和服务质量： 性能性能/ /寿命寿命/ /可靠性可靠性/ /安全性安全性/ /维修性维修性/ /经济性经济性/ /时时间性间性 过程过程/工作质量工

5、作质量： 过程合格率过程合格率/ /周期时间周期时间/ /成本成本/ /环保环保/ /安全安全 体系质量：体系质量： ISO9000/TQM/ISO9000/TQM/经营质量经营质量QqqqqQ综合质量（综合质量（Q.C.D.E.S)Q.C.D.E.S)精品资料网（http:/） 质量检验阶段质量检验阶段1900-特点：专职检验特点：专职检验代表人物：泰勒代表人物：泰勒v Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor 统计质量控制阶段统计质量控制阶段1930-特点：事前预防特点：事前预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格代表人物：

6、休哈特、道奇、罗米格v Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig 全面质量管理阶段全面质量管理阶段1960-特点：全员、全面、全过程和多样化的方法特点：全员、全面、全过程和多样化的方法代表人物：代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨v Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of

7、method A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc. 2 2）质量管理发展的三大历史阶段）质量管理发展的三大历史阶段 质量管理的境界：检验质量管理的境界：检验控制、预防和保证控制、预防和保证改进和创新改进和创新卓越卓越卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖卓越评审：申奖卓越评审：申奖/ /获奖获奖获奖获奖50%50%以上以上Benchmarking，超越超越竞争竞争竞争竞争对手对手对手对手，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审：自评卓越评审：自评卓越评审：自评卓

8、越评审：自评30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：合格评定：合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001约约30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足客户要求满足客户要求追求卓越追求卓越3 3）质量管理发展的四重境界）质量管理发展的四重境界4 4） 现代现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式 朱兰质量

9、手册朱兰质量手册p1205p1205（朱兰）（朱兰）: : 在作者看来，到在作者看来，到9090年代初，这年代初，这种广泛的传播使得种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于波多里奇奖准则成为了关于TQMTQM内容的最广为接内容的最广为接受的定义。受的定义。卓越绩效模式卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管

10、理实践（美国国家质始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任量奖计划主任Harry S.Herz)。 一种卓越经营的哲学和方法，一种卓越经营的哲学和方法，使使 为为综合满意综合满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？ 五大利益相关方五大利益相关方和谐共赢和谐共赢链链Q生活质量生活质量理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平

11、衡！利益相关方、长短期利益的平衡！卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于 构建组织的构建组织的TQM； 测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。的实施，测评组织经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般

12、过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：为的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具。评价工具。管理框架管理框架诊断测量仪诊断测量仪 卓越绩效模式的主要作用卓越绩效模式的主要作用精品资料网（http:/） 世界：从20世纪末至21世纪的时代变化 经济无国界化，国内与国际市场的统一经济无国界化，国内与国际市场的统一竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置竞争日益加剧，资源在全球范围

13、最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势技术进步和需求多样化成为必然趋势发达国家的价值观向周边国家传播发达国家的价值观向周边国家传播经济全球化经济全球化知识经济知识经济 2 2、时代的必然、时代的必然 以有形以有形“物资资产物资资产”为中心的经济为中心的经济以无形以无形“智力资产智力资产”为中心的经济为中心的经济质量世纪质量世纪 追求生产效率和数量追求生产效率和数量追求质量追求质量 产品产品质量质量经营质量经营质量 质量质量新时代：卓越绩效模式的热潮新时代：卓越绩效模式的热潮 “二十世纪是生产力二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是的世纪，二十一世纪是质量的世纪质量的世纪”。 质量大师朱兰质量大

14、师朱兰 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（Benchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”u“六西格玛管理（六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。卓越绩效模式卓越绩效模式1001000六西格玛六西格玛1西格玛西格玛6西格玛西格玛18西格玛西格玛 西格玛西格玛500当代质量管理两个前沿的高端方法当代质量管理两个前沿的高端方法“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！ 中国从中国从20

15、20世纪末至世纪末至2121世纪的时代变化世纪的时代变化封闭封闭开放开放改革开放改革开放市场经济市场经济 计划计划市场市场 企业主导的卖方市场企业主导的卖方市场顾客主导的买方市场顾客主导的买方市场 粗放型增长粗放型增长集约型增长集约型增长 发展是硬道理发展是硬道理科学发展观、和谐社会科学发展观、和谐社会 加入加入WTO 融入经济全球化融入经济全球化 同步同步迈向知识经济和质量世纪迈向知识经济和质量世纪 质量管理与国际接轨，导入卓越绩效模式，启动全国质量奖质量管理与国际接轨，导入卓越绩效模式，启动全国质量奖年份年份供供求求供供求求供供求求199631.8%66.6%1.6%199872.23%2

16、7.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%609609种主要商品供求关系的变化种主要商品供求关系的变化 3 3、卓越绩效模式与、卓越绩效模式与ISO9000ISO9000的关系的关系与与ISO9001ISO9001的关系的关系 简要地说，简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的认证属于管理是否合格的符合性评定符合性评定，类似于体育达，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价成熟度评价，类似于，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意旨在使顾客满意，

17、而卓越绩效模式，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综旨在使所有利益相关方获得综合的满意。合的满意。与与ISO9004ISO9004的关系的关系 尽管尽管ISO9004的范围和深度超出了的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，并趋向于卓越绩效评价准则，但其但其定位介于定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向基础并向TQM发展，发展，而卓越绩效评价准则提供了一个而卓越绩效评价准则提供了一个

18、综合的综合的TQM实施细则，兼容了实施细则，兼容了ISO9001和和ISO9004。精品资料网（http:/）4 4、卓越绩效模式与、卓越绩效模式与ISO14001ISO14001及及 GB/T28001GB/T28001的关系的关系 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则4.1.2.1条目中把环境保护和安全生产条目中把环境保护和安全生产 作为组织应履行的作为组织应履行的公共责任公共责任加以规定；加以规定；4.4.1.3条目中条目中 把职业健康安全作为保护把职业健康安全作为保护员工权益员工权益的要求加以规定。的要求加以规定。 ISO14001和和GB/T28001标准为组织提供了系统的实施环境标准为

19、组织提供了系统的实施环境 管理和职业健康安全管理的方法管理和职业健康安全管理的方法 卓越绩效模式要求组织采用卓越绩效模式要求组织采用综合的管理方法综合的管理方法获取卓越绩效，获取卓越绩效， 这些方法包括了这些方法包括了ISO14001环境管理体系标准和环境管理体系标准和GB/T28001 职职 业健康安全管理体系标准所提供的方法业健康安全管理体系标准所提供的方法5 5、卓越绩效模式与质量奖、卓越绩效模式与质量奖 1）世界三大质量奖世界三大质量奖 2）中国全国质量管理奖）中国全国质量管理奖 美国波多里奇国美国波多里奇国家质量奖（家质量奖（19871987年设立年设立）：）：奖项：制造业、服务业、

20、小企奖项：制造业、服务业、小企业、业、教育业、医疗卫生业教育业、医疗卫生业 1 1）世界三大质量奖）世界三大质量奖欧洲质量奖（欧洲质量奖（19911991年设立）年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业中小企业日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立年设立) )：奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有全世界有全世界有全世界有6060多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的

21、有：1999年启动年启动日本戴明奖模式日本戴明奖模式1.1.最高经营者的领导能力、规划、战略最高经营者的领导能力、规划、战略2.2.TQMTQM的管理系统的管理系统3.3.质量保证系统质量保证系统4.4.各项经营要素管理体系各项经营要素管理体系5.5.人才培养人才培养6.6.信息的活用信息的活用7.7.TQMTQM的观点、价值观的观点、价值观8.8.科学的方法统计技术科学的方法统计技术9.9.组织能力组织能力10.10.对实现企业目的的贡献对实现企业目的的贡献n 战败的日本请来了美国的“军师” 戴明博士引进先进的质量管理 思想和方法n 20年的质量改进努力，“侵占” 美国市场和世界市场n 为了

22、纪念戴明对日本的贡献将 日本的最高奖项命名为戴明奖二次大战后的日本质量振兴二次大战后的日本质量振兴 精品资料网（http:/）波多里奇（波多里奇（Malcolm Malcolm BaldrigeBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长其人，里根时代的美国商业部长8080年代初期，年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全

23、国的“质量革命质量革命”，开始向，开始向日本学习，重新导入日本学习，重新导入TQMTQM。波多里奇波多里奇19811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意外事故去世。在月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法质量提高法”立法不遗余力。立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：19871987年马尔科姆年马尔科姆 波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法“公众法公众法100-107100-107”，1987.8.201987.8.20由里根由里根

24、总统签署生效。总统签署生效。 美国美国波多里奇国家质量奖波多里奇国家质量奖从从1988年到年到2005年，已有年，已有1063个组织申报，个组织申报，64个组织获个组织获68项奖，其中项奖，其中包括摩托罗拉、包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、施乐、波音、西屋电器、3M 、AT&T、联邦快联邦快递等知名公司。培训了约递等知名公司。培训了约3000个评审员。个评审员。20022002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（业解决方案事业部（CGISSCGISS） 人均销售收入在人均销售收入在1999-20021999-2002期间增长期间增长32

25、%32%以上；以上； 过去过去3 3年来，整体顾客满意度和重复购买及推年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过荐满意度水平超过88%88%。 从从19991999年来年来, , 资产回报率达资产回报率达7% 7% ，而电信工业，而电信工业同期平均是负值。同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达无害废物的循环利用率达57%57%，自，自19961996年来已年来已经减少了经减少了88%88%的排放。的排放。两次获奖的两次获奖的美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就 如果你追求质量，你不会发如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准现任何比波多里奇质量奖标准更

26、好的标准。更好的标准。我对这个奖了解越多，我越我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促成了美国波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿美国前总统克林顿马尔科姆马尔科姆马尔科姆马尔科姆. .波多里奇波多里奇波多里奇波多里奇国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在经济恢复活

27、力以及在提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力和生活质量等方面起和生活质量等方面起和生活质量等方面起和生活质量等方面起到了主要作用到了主要作用到了主要作用到了主要作用美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就精品资料网（http:/） 波多里奇奖获奖者代表了美波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。品德，处于行业的领导地位。美国商业部长美国商业部长埃文斯埃文斯美国总统布什美国总统布什

28、 波多里奇国家质量奖正波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。标准重要性的佐证。美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔胜过了标准普尔500指数的平均水平。指数的平均水平。19912000年波

29、多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指指数企业平均水平的数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔，而标准普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为110%。 美国美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇国家质量奖的成就v曲折的历史曲折的历史1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规规 范、自律，保

30、证评审工作的公正性范、自律，保证评审工作的公正性v最高的荣誉最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志成为中国经营管理最好的公司之重要标志v标准的变更标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、信息、 经营结果经营结果2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同所不同2005年标准：采用国家标准年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579 2 2）中国全国

31、质量管理奖）中国全国质量管理奖 全国质量管理奖的目的全国质量管理奖的目的全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：v一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；量，进而重视经营质量；v二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；v三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分

32、享，提高我国企业的整体水平。分享，提高我国企业的整体水平。中国质量协会副会长（前秘书长中国质量协会副会长（前秘书长）马）马林林二、二、GB/T19580卓越绩效评价卓越绩效评价 准则准则概览概览 1 1、卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观 2 2、GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的的 框架和分值分配框架和分值分配 3 3、卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的层次和条款类型的层次和条款类型 4 4、卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则内容简介内容简介 精品资料网（http:/）1、卓越绩效模式是核心价值观1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动的卓

33、越顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和培育学习型组织和个人个人4)尊重员工和合作伙尊重员工和合作伙伴伴5)快速反应和灵活性快速反应和灵活性6)关注未来关注未来7)促进创新的管理促进创新的管理8)基于事实的管理基于事实的管理9)社会责任和公民社会责任和公民义务义务10)重在结果和创造重在结果和创造价值价值11)系统的视野系统的视野卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则 2 2、卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的框架和分值分配的框架和分值分配4.2 战略战略 80分分4.3 顾客顾客与与市场市场 9090 分分4.5 过程管理过程

34、管理 110110 分分4.7 经营结果经营结果 400400 分分4.4 资源资源 120120 分分4.1 领导领导 100100 分分过程过程：方法方法展开展开学习学习整合整合结果结果4.6 测量测量、分析分析与与改进改进 100 100 分分评价、改进、创新和分享评价、改进、创新和分享理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五：以卓越的过程创取卓越的结果！以卓越的过程创取卓越的结果！领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角评分项及分值分布过程管理（过程管理（110110）创造价值的过程（创造价值的过程（7070）支持过程（支

35、持过程（4040）测量、分析与改进（测量、分析与改进（100100）测量与分析（测量与分析（4040）信息和知识的管理（信息和知识的管理（3030）改进（改进（3030）经营结果（经营结果（400400）顾客和市场的结果（顾客和市场的结果（120120）财务结果（财务结果（8080）资源结果（资源结果（8080）过程有效性结果（过程有效性结果（7070）组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（5050）领导（领导（100100）组织的领导（组织的领导（6060）社会责任（社会责任（4040）战略（战略（8080）战略制定（战略制定（4040）战略部署（战略部署（4040）顾客与市场

36、（顾客与市场（9090）顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（4040）顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（5050）资源（资源（120120）人力资源（人力资源（4040）财务资源（财务资源（1010）基础设施（基础设施（2020）信息（信息（2020）技术（技术（2020）相关方关系（相关方关系（1010） 3 3、卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则内容简介内容简介 GB/T1958及及GB/Z19579一对联合使用的标准一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于

37、组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义1 1 范围范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本本标标准准适适用用于于追追求求卓卓越越绩绩效效的的各各类类组组织织，为为组

38、组织织追追求求卓卓越越绩绩效效提提供供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2 2 规范性引用文件规范性引用文件下下列列文文件件中中的的条条款款通通过过本本标标准准的的引引用用而而成成为为本本标标准准的的条条款款。凡凡是是注注日日期期的的引引用用文文件件，其其随随后后所所有有的的修修改改单单（不不包包括括勘勘误误的的内内容容）或或修修订订版版均均不不适适用用于于本本标标准准。然然而而，鼓鼓励励根根据据本本标标准准达达成成协协议议的的各各方方研研究究是是否否可可使使用用这这些些文文件件的的最最新新版版本本。凡凡是是不不注注日日期期的的引引用用文文件件，其

39、其最最新新版版本适用于本标准。本适用于本标准。GB/T19000-2000 GB/T19000-2000 质量管理体系质量管理体系 基础和术语基础和术语(idtISO9000:2000)(idtISO9000:2000)GB/T19004-2000GB/T19004-2000质量管理体系质量管理体系 业绩改进指南业绩改进指南(idtISO9004:2000)(idtISO9004:2000)3 3 术语和定义术语和定义本标准采用本标准采用GB/T19000GB/T19000中的术语和定义以及中的术语和定义以及以下术语和定义以下术语和定义。精品资料网（http:/）3.13.1卓越绩效卓越绩效

40、performance excellenceperformance excellence 通通过过综综合合的的组组织织绩绩效效管管理理方方法法，使使组组织织和和个个人人得得到到进进步步和和发发展展，提提高高组组织织的的整整体体绩绩效效和和能能力力，为为顾顾客客和和其其他他相相关关方方创创造造价价值值，并并使使组组织织持持续续获获得成功。得成功。3.2 3.2 治理治理 governancegovernance 在在组组织织工工作作中中实实行行的的管管理理和和控控制制系系统统。包包括括批批准准战战略略方方向向、监监视视和和评评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。价高层领导绩效、财

41、务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3 3.3 标杆标杆 benchmarksbenchmarks 针针对对相相似似的的活活动动，其其过过程程和和结结果果代代表表组组织织所所在在行行业业的的内内部部或或外外部部最最佳佳的运作实践和绩效。的运作实践和绩效。GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义什么是卓越绩效？什么是卓越绩效？愿景愿景综合的组织绩效管理方法综合的组织绩效管理方法获得持续成功获得持续成功提高整体绩效和能力，为相提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值关方创造平衡的价值以卓越的以卓越的过程过程 创取卓越的创取卓越的结果结果过程四要素：过程四

42、要素：方法方法-展开展开-学习学习-整合整合 结果四要素：结果四要素：水平水平-趋势趋势-对比对比-重要重要性性3.4 3.4 价值创造过程价值创造过程 value creation processesvalue creation processes 为组织的为组织的顾客顾客和和组织组织的经营的经营创造收益创造收益的过程。的过程。 注注：价价值值创创造造过过程程是是组组织织运运营营最最重重要要的的过过程程，多多数数员员工工介介入入这这些些过过程程，通通过过这这些些过过程程产产生生组组织织的的产产品品、服服务务，并并给给组组织织的的股股东东和和其其他他主主要要相相关关方带来实际的经营结果。方带来

43、实际的经营结果。3.5 3.5 支持过程支持过程 support processessupport processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注注：支支持持过过程程可可以以包包括括财财务务与与统统计计、设设备备管管理理、法法律律服服务务、人人力力资资源源服服务务、公公共共关关系系和和其其他他行行政政服服务务。这这些些过过程程虽虽然然不不能能直直接接为为顾顾客客增增加加价价值值或或创创造造价价值值，但但为为价价值值创创造造过过程程的的实实施施起起到到保保证证、支支持持作作用用。组组织织需需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。识别全

44、部支持过程，必要时确定关键支持过程。GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定和展开组织的确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩价值观、长短期方向和绩效目标效目标；与员工和关键供应商双向沟通；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的习和遵守法规的环境环境，恪守诚信经营等道德，恪守诚信经营等道德规范并影响组织的相关方规范并影响组织的相关方4.1 4.1 领导领导4.1.1 组织的领导（组织的领导（60分分） 组织应说明高层领导如

45、何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评 审组织绩效。审组织绩效。确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑： 国家产业政策国家产业政策国家产业政策国家产业政策 社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期 市场需求市场需求市场需求市场需求 组织的资源组织的资源组织的资源组织的资源 组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标

46、时应考虑： 均衡均衡均衡均衡顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益 先进性先进性先进性先进性 可行性可行性可行性可行性 可测量性可测量性可测量性可测量性 与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一致致致致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任责任责任责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参

47、与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命使命指组织的角色。使

48、命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。谋，或组织希望如何被理解。价值观价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的

49、文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。精品资料网（http:/）愿景愿景过程过程结果结果我是谁？我是谁？我要到哪里去？我要到哪里去？我如何做人处世？我如何做人处世？核心价值观核心价值观l质量质量l诚信诚信l人本人本l创新创新典型案例：中国质量协会典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观愿景愿景 成为中国质量领域成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者最有价

50、值服务的提供者使命使命 我们是中国质量事业的推进者我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者有志者，事竟成：一些公司的愿景示例沃尔玛：沃尔玛：2000年时成为价值年时成为价值1250亿美元的公司亿美元的公司 （1990）福特：福特：使汽车大众化（使汽车大众化（20世纪初）世纪初）索尼：索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象

51、（质形象（20世纪世纪50年代初）年代初） XX省移动公司的使命、愿景、价值观省移动公司的使命、愿景、价值观:企业愿景：成为卓越品质创造者。企业愿景：成为卓越品质创造者。企业使命：创无限通信世界，做信息社企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。会栋梁。核心价值观：正德厚生，臻于至善。核心价值观：正德厚生，臻于至善。4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。评价组织

52、成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。b)所评价的所评价的关键绩效指标关键绩效指标及及近期近期评审结果。评审结果。c)确定确定改进次序改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。和创新机会，在组织内外一致地实施。d)评价、改进高层领导及领导体系的有效性评价、改进高层领导及领导体系的有效性。经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECD公司治理原则公司治理原则”：应保护应保护股东权利股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认应确认公司利益相关方的合法权利公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地应确保及时、准确地披露披露所有与公司有

53、关的实质性事项的信息，包括财务所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东应对公司和股东负责。负责。 4.1 领导精品资料网（http:/）4.1.2.1 公共责任公共责任确定产品、服务和运营的社会影响确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）；（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和

54、未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧产品、服务和运营之隐忧4.1.2 社会责任（社会责任（40分）分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规 范方面的做法。范方面的做法。包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等如如如如GB/T24001GB/T24001、GB/T28001G

55、B/T28001的环境的环境的环境的环境/ /安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等4.1 领导4.1.2.2 道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的间，以及组织治理中行为道德的主要过程、主要过程、测量方法和指标测量方法和指

56、标4.1.2.3 公益支持公益支持a)积极支持公益事业，积极支持公益事业，确定重点支持确定重点支持的公益的公益领域并积极参与领域并积极参与b)高层领导及员工的贡献高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立董事比例等董事比例等董事比例等董事比例等公益领域可包括：文化、教公益领域可

57、包括：文化、教公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等发展和环境保护等发展和环境保护等发展和环境保护等4.1 领导a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b)关键因素、数据和信息的收集和分析：关键因素、数据和信息的收集和分析：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和

58、劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素4.2.1 战略制定（战略制定（40分）分） 组织应说明组织应说明如何如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞制定战略，确定战略目标，包括

59、如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业与，必要时，可委托专业公司协助制定；公司协助制定；长、短期计划时间区间应长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规当根据行业及产品特点规定；定；组织要考虑到潜在的市场、组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中争力等的变化，在战略中准备相应的预案；准备相应的预案；组织的战略应当与组织的组织的战略应当与组织的长短期发

60、展方向相一致。长短期发展方向相一致。4.2 4.2 战略战略c)关键的关键的战略目标战略目标和对和对应的应的时间表时间表，战略，战略目标如何均衡考虑目标如何均衡考虑长、短期的挑战和长、短期的挑战和机遇，以及所有相机遇，以及所有相关方的需要关方的需要d)如何进行如何进行战略调整战略调整体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意

61、和成功、员工的客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，

62、必要时，进行战略调整 4.2 战略精品资料网（http:/）4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署a)制定和展开战略规划，以实现战略目制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明标；说明长、短期计划长、短期计划，包括人力资，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的场、运营方面的关键变化关键变化b)配置资源配置资源确保战略规划的实施，并保确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果持所取得的关键结果c)制定制定关键绩效测量方法和目标关键绩效测量方法和目标，监测，监测战略规划进展；通过强化测量系统确战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的

63、协调一致性，并涵盖所有关保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方键的战略部署领域和相关方4.2.2 战略部署（战略部署（40分）分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：a)a)促进授权、创新的组织结构促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；和职位的再设计；b)b)促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；c)c)促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；d)d)改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；e)e)改进教

64、育、培训和员工发展。改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方4.2 4.2 战略战略4.2.2.2 绩效预测绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；长、短期计划期内的绩效预测；与与竞争对手竞争对手的预测绩效相比较，与的预测绩效相比较，与标杆标杆、组织的目标组织的目标和和以往的绩效以往的绩效相比较。相比较。 基于所收集的基于所收集的基于所收集的基于所

65、收集的相关数据和信息，相关数据和信息，相关数据和信息，相关数据和信息，运用各种科学的方运用各种科学的方运用各种科学的方运用各种科学的方法和工具进行预测法和工具进行预测法和工具进行预测法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。术上的创

66、新等。术上的创新等。术上的创新等。4.2 战略顾客群顾客群和和细分市场细分市场现有的、对手现有的、对手的、潜在的的、潜在的了解了解关键顾客关键顾客的的需求和期望需求和期望及其对购及其对购买的重要性；针对买的重要性；针对不同顾客群不同顾客群的不同的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信了解方法；使用当前和以往的顾客信息，息，用于用于产品和服务策划、营销、过产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方使了解的方法适合战略规划及发展方向向4.3.1 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，

67、以确保产品和服务组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保顾客满意和忠诚数据、顾客保留留/ /赢得赢得/ /流失分析和顾客投诉流失分析和顾客投诉等。等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评

68、价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立建立关系建立关系以赢得顾客以赢得顾客，满足并超满足并超越其期望，提高其越其期望，提高其满意度满意度和和忠诚忠诚度度确定顾客对确定顾客对接触方式接触方式（查询、交（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理顾客投诉管理过程，及时有效的过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进息用于改进方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.2 顾客关系与

69、顾客满意（顾客关系与顾客满意（50分）分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 例如，直接拜访、定货会、电子商例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等务、电话、传真等 如如：与与关关键键顾顾客客建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系，以以赢赢得得顾顾客客，增增加加重重复复购购买买的的频频次次和和获获得积极的推荐得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，例如向顾

70、客承诺处理的时限和内容，并履行承诺并履行承诺 组组织织应应当当关关注注处处理理投投诉诉和和进进行行改改进进的的过过程程接接口口，如如负负责责投投诉诉处处理理和和利利用用投投诉诉进进行行改改进进的的部部门门和和过过程程间间的的沟沟通通、协协调等调等4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a)测量顾客满意，测量顾客满意，测量方法测量方法因不同顾因不同顾客群而异；获得可用的信息，客群而异；获得可用的信息，用于用于改进活动改进活动b)产品、服务产品、服务质量跟踪质量跟踪，及时获得可，及时获得可用的反馈信息用的反馈信息c)获取和使用可与竞争对手、同行业获取和使用可

71、与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息标杆相比较的顾客满意信息d)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向 例例如如产产品品开开箱箱合合格格率率和和故故障障率率、顾顾客客投投诉诉量量的的异异常常变变化化等等 定期评价测量顾客满意定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进性、有效性进行分析和改进 顾客对产品顾客对产品/服服务满足其要求程务满足其要求程度的感受度的感受购买决定购买决定4.3 顾客与市场4.4.1.1 工作系统工作系统a)工作的组织和管理工作的组织和管理工作和职位的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授，促

72、进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享享b) 员工绩效管理员工绩效管理绩效绩效评价评价、考核考核及及反馈反馈，薪酬薪酬、承认承认、奖奖励励，促进组织获得更高绩效，促进组织获得更高绩效4.4.1 人力资源（人力资源（40分）分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥

73、和调动员工的潜能，并工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用采用扁平化扁平化的组织结构，以的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；减少沟通层次，提高运作效率；采用采用矩阵制矩阵制的组织结构，如的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。门壁垒。4.4 4.4 资源资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离

74、生产计划的分离4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)员工的教育、培训员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性的有效性b) 员工的职业发展员工的职业发展发挥潜能和主动性；发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学

75、习目标；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工按领导层、骨干层、一线员工分层。分层。 学习的方式可包括委托学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。促进员工的职业发展。 4.4 资源4.4.1.3 员工的权益与满意

76、程度员工的权益与满意程度a) 工作环境工作环境改善工作环境中的职业健康安全等改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、群众性质量管理活动：管理、评定、认可认可如如工工作作场场所所的的粉粉尘尘、噪声、有害气体等噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断如火灾、洪水、台风、断电等电等如如配配备备备备用用发发电电机机和和消消防防设备、选择备用供方等设备、选择备用供方等如如QCQC小组活动、合理化建议、小组活动、

77、合理化建议、5S5S管理、管理、TPMTPM（全面生产性维护）小组等全面生产性维护）小组等 4.4 资源精品资料网（http:/）b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标法和测量指标4.4.1.4 员

78、工的能力员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位保护、学习机会、职位提升机会等提升机会等 员工满意度调查员工满意度调查员工流失、缺勤、抱员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评怨、安全及生产效率评价价新员工融入新员工融入流程流程4.4 4.4 资源资源4.4 资源4.4.2财务资源（财务资源（10分）分） 确定资金需求，保证资金供给确定资金需求，保证资金供给 实施

79、资金预算管理、资金的利用和周转实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施（基础设施（20分）分）依据过程管理要求提供基础设施，维依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题全问题严密科学的财务管理制度严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，如环境影响评估，“三同时三同时”4.4.4信息（信息（20分）分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，识别和开发信

80、息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统建立信息管理系统4.4.5技术（技术（20分）分）技术技术评估和比较分析评估和比较分析，开发、引进和，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系（相关方关系（10分）分） 建立与其战略实施相适应的相关方关建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。共同提高过程的有效性和效率。 如办公自动

81、化系统（如办公自动化系统（OAOA）、）、企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERPERP）、）、顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRMCRM）、）、产品数据管理系统（产品数据管理系统（PDMPDM）等等 SCM(SCM(供供应应链链管管理理) )愈愈益益重重要要-核核心心能能力力、战战略略、关关键键成成功功因因素素SCMSCM旨旨在在通通过过帮帮助助供供方方和和合合作作伙伙伴伴改改进进绩绩效效，进进而而改改进进组组织织的绩效的绩效SCMSCM可可包包括括供供方方选选择择过过程程，以以减减少少供供方方总总数数量量，增增加加长长期期合合作伙伴作伙伴4.4 4.4 资源资源价值创造过程价值创造

82、过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.1.1 识别识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1 价值创造过程（价值创造过程（70分）分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。组织增值的主要过程。 过过程程管管理理涵涵盖盖了了所所有有部部门门的的主主要要过过程程，其其目目的的在在于于确确保保组组织织战战略

83、略目目标标和和战战略略规规划划的的落落实实。过过程程管管理理应应具具有有适适应应内内外外环环境境和和因因素素变变化化的的敏敏捷捷性性，即即当当组组织织战战略略和和市市场场变变化化时时能能够够快快速速反反应应，如如：当当一一种种产产品品转转向向另另一一种种产产品品时时，过过程程管管理理应应当当确保快速地适应这种变化。确保快速地适应这种变化。 主主要要价价值值创创造造过过程程包包括括为为组组织织的的产产品品和和服服务务、为为组组织织的的经经营营带带来来最最大大增增值值的的过过程程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对对不不同同的的组组

84、织织，主主要要的的价价值值创创造造过过程程有有所所不不同同。首首先先要要定定量量或或定定性性地地分分析析过过程程的的增增值值能能力力和和对对组组织织成成功功的的贡贡献献，然然后后将将那那些些创创造造最最大大价价值值的的过过程程识识别别出出来来，列列为为主主要要价价值值创造过程。创造过程。精品资料网（http:/）4.5.1.2 确定价值创造过程的确定价值创造过程的要求要求，清晰并可测量，清晰并可测量4.5.1.3 设计设计价值创造过程，价值创造过程，满足主要要求，有效利用满足主要要求，有效利用新技术和信息新技术和信息 如：用于与顾客、供方和合作如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息

85、技术伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效产率、成本控制和其他有效性和效率的因素率的因素 当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。过程的重新设计。 来自于顾客和其他利益相关方来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等时间、准时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不

86、同要求，关键和特群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求殊的过程要求 4.5 过程管理4.5.1.4 价值创造过程的价值创造过程的实施实施（如何高效实施，以确保（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效满足设计要求；主要绩效测量方法和指标测量方法和指标KPI；过程过程整体整体成本成本最小化；日常运最小化；日常运行满足过程要求）行满足过程要求）4.5.1.5 价值创造过程的价值创造过程的改进改进（评价过程实施的有效性（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过一

87、致，并在各部门和各过程分享改进成果）程分享改进成果）a) a) 依依据据主主要要过过程程要要求求，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，用用于于监监视视、控控制制和和改改进进主主要要的的价价值值创创造造过过程程。这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，可可以以在在过过程程中中测测量量，也也可可以以通通过过顾顾客客和和其其他他利利益益相相关关方方的的反反馈馈来测量；来测量；b)b)对对过过程程因因素素（人人、机机、料料、法法、环环、测测）和和结结果果进进行行测测量量，可可运运用用适适当当的的统统计计技技术术，控控制制和和管管理理价价值值创创造造过过程程，如如统统计计过过程程

88、控控制制、测测量量系系统统分析等；分析等；c)c)适适当当使使用用来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，及及时时对对过过程程进进行行调调整整。例例如如：根根据据顾顾客客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)d)收收集集、分分析析过过程程质质量量损损失失，致致力力于于优优化化和和控控制过程整体成本。制过程整体成本。为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，组组织织可可以应用以应用GB/T19000GB/T19000标准以及过程改进的方法标准以及过程改进的方法过过程程改改进进的的结结果果

89、应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，适适当当时时，可可与与顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分分享享，促促进进社社会发展会发展4.5 4.5 过程管理过程管理支持过程支持过程人力资源服务、财务人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支（不直接创造，但保证、支持持)4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求（如何确定（如何确定）4.5.2.2

90、支持过程的设计（如何支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术满足主要要求，考虑新技术和信息）和信息）4.5.2 支持过程（支持过程（40分）分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支支持持过过程程和和价价值值创创造造过过程程必必须须是是协协调调和和整整合合的的，以确保获得有效性和高效率。以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清

91、晰、具准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。过程的重新设计。 4.5 4.5 过程管理过程管理精品资料网（http:/）4.5.2.3 支持过程的实施与支持过程的实施与改进改进如何实施以确保满足设如何实施以确保满足设计要求计要求确定主要绩效测量方法确定主要绩效测量方法和指标和指标KPI，评价对价值评价对价值创造过程支持的有效性创造过程支持的有效性和效率和效率优化支持过程

92、，减少波优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本动，使支持过程的成本最小化最小化使之与价值创造过程的使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保运行要求和发展方向保持一致持一致a) a) 依依据据主主要要过过程程要要求求，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，用用于于监监视视、控控制制和和改改进进关关键键支支持持过过程程。这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，可可以以在在过过程程中中测测量量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)b)对对过过程程因因素素（人人、机机、料料、法法、环环、测测）和和结结果果进进行行测测量量，

93、可可运运用用适适当当的的统统计计技技术术，控控制制和和管管理理关关键键支支持持过过程程，如如统统计计过过程程控控制制、测测量量系系统统分析等；分析等；c)c)适适当当使使用用来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，及及时时对对过过程程进进行行调调整整。例例如如：根根据据顾顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)d)收收集集、分分析析过过程程质质量量损损失失，致致力力于于优优化化和和控控制过程整体成本。制过程整体成本。 为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，组组织织可以应用可以应

94、用GB/T19000GB/T19000标准以及过程改进的方法标准以及过程改进的方法 过过程程改改进进的的结结果果应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，适适当当时时，可可与与顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分分享享，促促进进社会发展社会发展4.5 4.5 过程管理过程管理4.6.1.1 绩效测量绩效测量a)选择、收集、整理数据选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作和信息，监测日常运作及组织的绩效及组织的绩效b)选择和有效应用主要的选择和有效应用主要的对比数据对比数据和信息分析，和信息分析，支持运营

95、、战略决策与支持运营、战略决策与创新创新c)绩效测量系统适应战略绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性外部的变化保持敏感性4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1 测量与分析（测量与分析（40分）分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。信息的方法。组织的绩效可包括：组织的绩效可包括：用用于于评评价价组组织织成成就就、竞竞争争绩绩效效以及长、短期目标进展的绩效；以及长、短期目标进展的绩效；用用于于监监测测战战略略规规划划进进展展

96、情情况况的的关键绩效；关键绩效；主主要要价价值值创创造造过过程程和和关关键键支支持持过程的关键绩效。过程的关键绩效。 4.6.1.2 绩效分析绩效分析a)分析、评价组织绩效，分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开在战略制定过程中开展绩效分析展绩效分析b)分析结果传递到各部分析结果传递到各部门、各层次，支持决门、各层次，支持决策策分分析析方方式式：定定期期的的经经营营分分析析、管管理理评评审审、方方针目标完成情况分析等针目标完成情况分析等分分析析内内容容：战战略略目目标标、经经营营结结果果、行行业业对对比、发展趋势、市场预测等比、发展趋势、市场预测等分分析析方方法法：如如采采用用预预测测和和决决

97、策策方方法法、统统计计技术等科学、适用的方法技术等科学、适用的方法 在在战战略略制制定定过过程程中中科科学学地地进进行行绩绩效效分分析析，应应用用分分析析结结果果，为为确确立立战战略略目目标标、制制定定战战略略规规划划提提供供有有效效的的支支持持，避避免免战战略略制制定定过过程程的的盲目性和随意性。盲目性和随意性。 各各部部门门应应当当针针对对相相关关过过程程的的关关键键绩绩效效进进行行分分析析，为为过过程程设设计计、实实施施和改进提供有效的支持。和改进提供有效的支持。4.6 测量、分析与改进4.6.2.1 数据和信息获取数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，获得和提供所需数据和信息，并使员

98、工、供方和合作伙伴并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全硬件和软件的可靠性、安全性、易用性性、易用性软硬件系统适应战略规划和软硬件系统适应战略规划和发展方向发展方向4.6.2 信息和知识的管理（信息和知识的管理（30分）分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。的方法。 信息源：如统计报表、计算机网信息源：如统计

99、报表、计算机网络、学术刊物及交流会等络、学术刊物及交流会等 获取途径：如计算机网络、内部获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施配备获取数据和信息的设施 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.2.2 组织的知识管理组织的知识管理a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践b)数据、信息和知识数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、的完整

100、性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性保密性 明明确确知知识识管管理理的的归归口口部部门门和和过过程程，确确定定组组织织收收集集、积积累累、整整合合和和共共享享知识的载体和平台，以便：知识的载体和平台，以便：收收集集与与传传递递组组织织的的知知识识，如如图图纸纸、文文件件、专专利利、技技术术诀诀窍窍、攻攻关关成成果果、技技术术革革新新成成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收收集集和和传传递递来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的相相关关信信息息，如如顾顾客客的的图图纸纸和和文文件件、供供方方和和合作伙伴的供应能力和技术水平等；合

101、作伙伴的供应能力和技术水平等；收收集集和和传传递递来来自自市市场场的的信信息息，特特别别是是来来自自竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的信信息息，如如竞竞争争对对手手和和标标杆的技术水平、市场占有率等杆的技术水平、市场占有率等确确认认和和分分享享最最佳佳实实践践，通通过过对对比比数数据据和和信信息息，确确认认和和推推广广组组织织内内外外部部的的最最佳佳实实践践，实现共享。实现共享。 4.6 测量、分析与改进精品资料网（http:/）4.6.3.1 改进的管理改进的管理a)a)明明确确其其所所有有部部门门和和层层次次的的改改进计划和目标。进计划和目标。b)b)实实施施和和测测量量改进活动。改进活动。

102、c)c)评评价价改改进进的的成果。成果。4.6.3 改进（改进（30分）分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进a)a)结结合合战战略略规规划划和和发发展展方方向向，根根据据内内外外部部顾顾客客和和其其他他相相关关方方的的要要求求，制制定定组组织织及及所所有有部部门门和和层层次次的的改改进进计计划划和和目目标标，改改进进的的目目标标应应当当与与关关

103、键键绩绩效指标相关联效指标相关联b)b)全全面面实实施施和和测测量量改改进进活活动动，对对改改进进的的管管理理应应做做到到职职责责落落实实、制制度度完完善善、方方式式多多样样，并并采采用用适适当的方式进行跟踪管理；当的方式进行跟踪管理；c)c)对对改改进进成成果果进进行行科科学学、全全面面的的评评价价，建建立立符符合合组组织织自自身身特特点点的的激激励励政政策策，使使改改进进活活动动步步入入良良性循环。性循环。4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用a)a)利利用用多多种种形形式式组组织织各各层层次次员员工工开开展展各各种种改改进项目或活动。进项目或活动。b)b)正正确确和和灵灵活活应应用

104、用统统计计技技术术和和其其他他方方法法，充充分分利利用用数数据据、信信息息和和知知识识，为为组组织织各各部部门门以以及及所所有有层层次次绩绩效效的的改改进进提提供支持。供支持。 如：合理化建议、如：合理化建议、QCQC小组、六西小组、六西格玛管理、现场改进小组等格玛管理、现场改进小组等 如：如：QCQC新老七种工具、统计过程新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（再造（BPRBPR）等等 4.6 测量、分析与改进4.7.1.1 以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果顾客满意程度顾客

105、满意程度的主要测量结果的当前水的主要测量结果的当前水平和发展趋势平和发展趋势顾客满意程度在本行业中的水平，与竞顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比争对手和本行业标杆对比顾客忠诚程度顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前的主要测量结果及其当前水平和发展趋势水平和发展趋势4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.1 顾客与市场的结果（顾客与市场的结果（120分）分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务的绩效结果以及市场占有率

106、结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。服务类别和市场区域进行划分。 组组织织应应当当描描述述其其至至少少近近三三年年的的主主要要绩绩效效指指标标数数据据，以以反反映映绩绩效效的的当当前前水水平平和和趋趋势势，并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的数数据据进进行行对对比比，以以反反映映组组织织在在相相关关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。v数数据据可可来来源源于于组组织织、顾顾客和独立机构客和独立机构v还还可可包包括括留留住住顾顾客客、获获得得积积极极推推荐荐和和与与顾顾客客建建立立关关系系等等其其它它方方面面的的结结

107、果果精品资料网（http:/）4.7.1.2 产品和服务结果产品和服务结果a)主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势b)主要产品和服务绩效与竞争对手对比主要产品和服务绩效与竞争对手对比c)产品和服务质量在国内、国际同行业中的水产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平平d)主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果新成果4.7.1.3 市场结果市场结果a)a)市市场场绩绩效效的的主主要要测测量量指指标标以以及及当当前前水水平平和和发发展展趋趋势势，包包括括市市场场占占有有率率、市市场

108、场地地位位、业业务务增长和新增市场等；增长和新增市场等；b)b)市市场场绩绩效效与与竞竞争争对对手手和和本本行行业业标标杆杆的的绩绩效效的的对比结果，在国内外同行业中的水平。对比结果，在国内外同行业中的水平。 如如名名牌牌产产品品、驰驰名名商商标标、创创新新产产品品比比率率等等4.7 经营结果4.7.2 财务结果（财务结果（80分）分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率

109、、资产负债率、流动资金周转率等综合指产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。标。v并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆对对比比，以以反反映映组组织织在在同同行行业业中的水平。中的水平。v不不限限于于这这些些指指标标，应应当当根根据据国国家家会会计计准准则则、财财务务通通则则和和行行业业特特点点，选选择择最最具具代代表表性性的的指指标来反映组织的财务绩效。标来反映组织的财务绩效。 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.3 资源结果（资源结果（80分）分）4.7.3.1人力资源结果人力资源结果组组织织应应从从以以下下方方面面描描述述其其人人力力资资源源结结果果，包包括括：

110、工工作作系系统统、员员工工学学习习、员员工工发发展展、员员工工权权益益和和满满意意程程度度的的绩绩效效。必必要要时时，将将结结果果按按员员工工的的类类别别和和等等级级进行划分：进行划分：a)工工作作系系统统绩绩效效的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前水平和发展趋势前水平和发展趋势b)b)描描述述员员工工学学习习与与发发展展的的主主要要测测量量指指标标及其当前水平和发展趋势及其当前水平和发展趋势c)c)员员工工权权益益、满满意意程程度度、不不满满意意程程度度的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前水水平平和和发发展展趋趋势势 如如简简化化管管理理层层级级和和岗岗位位的的数数量量，组组建

111、建跨跨职职能能小小组组的的数数量量，岗岗位位轮轮换换率率，全全员员劳劳动动生生产产率率和和人人均均利利税税率率，员员工工流流失失率率和和晋晋升升率率以以及及管管理理人人员员比比例例的的变变化化结结果果，员员工工薪薪酬酬和和福福利利的的增增长长率率，对对员员工工的各类表彰、奖励数量等的各类表彰、奖励数量等 如如培培训训时时间间、经经费费和和设设施施的的投投入入，员员工工对对培培训训满满意意情情况况，培培训训前前后后员员工工个个人人的的绩绩效效对对比比，交交叉叉培培训训以以及及职职业业发发展展结果等方面的结果结果等方面的结果 如如噪噪声声、粉粉尘尘等等工工作作环环境境的的改改进进效效果果，技技术术

112、创创新新、合合理理化化建建议议和和QCQC小小组组的的数数量量，员员工工保保险险费费用用，员员工工体体检检次次数数、休休假假天天数数，员员工工抱抱怨怨率率及及其其处处理率，员工满意程度等理率，员工满意程度等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.3.2其他资源结果其他资源结果基础设施基础设施信息信息技术技术相关方关系相关方关系所拥有的资源所拥有的资源必要时按产品分类必要时按产品分类适当时进行对比适当时进行对比 如如厂厂房房面面积积、关关键键设设备备数数量量、基基本本建建设设投投资资、技技术术改造投资等改造投资等 如如计计算算机机软软硬硬件件系系统统的的投投资资、软软件件系系统统的的开开发发和

113、和应应用用结结果果、台台式式计计算算机机机机和和便便携携式计算机的数量等式计算机的数量等 如如研研究究与与发发展展经经费费支支出出及及其其占占销销售售收收入入的的比比例例、新新产产品品产产值值率率、专专利利数数量量、科科技技进进步步奖奖数等数等 如如供供应应商商总总数数量量、长长期期合合作作供供应应商商的的数数量量或或比比例例、聘聘请请专专业业咨咨询询机机构构的的数量或投入等数量或投入等 4.7 经营结果精品资料网（http:/）4.7.4 过程有效性结果（过程有效性结果（70分）分） 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作

114、用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：a)a)主主要要价价值值创创造造过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前水水平平和和发发展展趋势趋势b)b)关关键键支支持持过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势c)c)战战略略和和战战略略规规划划完完成成情况的主要测量结果情况的主要测量结果 如如：质质量量、成成本本、全全员员劳劳动动生生产产率率、产产品品开开发发周周期期、生生产产周周期期、快快速速响响应应时时间间、供供方方的的交交

115、付付准准时时率率、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的经经营营绩绩效以及其它有效性的测量结果效以及其它有效性的测量结果 如如：质质量量、成成本本、财财务务预预算算准准确确率率、设设备备利利用用率率、设设备备维维修修周周期期、供供方方和和合合作作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等如战略目标实现率、战略规划完成率等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.5 组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（50分）分） 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共任、组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果

116、，包括组织的治理、公共任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：a)a)组组织织的的治治理理的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前结结果和发展趋势；果和发展趋势；b)组组织织的的产产品品、服服务务和和经经营营对对环环境境保保护护、能能源源消消耗耗、资资源源综综合合利利用用、安安全全生生产产、产产品品安安全全、公公共共卫卫生生等等社社会会影影响响的的主主要要测测量量结结果果，包包括括满满足足和和超超越越法法律律法法规规要要求求，促促进进可可持持续续发发展展等等方方面面的的主主要要测测量量结果；结果

117、；c)组组织织的的诚诚信信等等级级、相相关关方方信信任任程程度度等等道道德行为的主要测量结果；德行为的主要测量结果；d)组组织织履履行行公公民民义义务务，支支持持公公益益事事业业的的主主要测量结果。要测量结果。如如资资产产保保值值增增值值、投投资资收收益益率率、纳纳税税 、审审计计报报告告 、独独立立董董事事的的比例比例 等等如如顾顾客客、供供方方以以及及质质监监、环环保保、工工商商、税税务务、海海关关、审审计计、司司法法、银行等反映组织诚信程度的证据银行等反映组织诚信程度的证据 文文化化、教教育育、卫卫生生、慈慈善善、社社区区、行行业业发发展展和和环环境境保保护护等等公公益益事事业业的的支支

118、持持结结果果，如如捐捐助助金金额额 、义义务献血的人次等务献血的人次等 4.7 4.7 经营结果经营结果三、卓越绩效评价方法三、卓越绩效评价方法逐项综合逐项综合定性评语定量打分定性评语定量打分u 这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。而定量评价则是定性评价的度量。u 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。实际评价中两者是联合使用的。u 依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分评分”

119、。卓越绩效评价从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：以组织概述作为开始的重要性：1.是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求3.和经营结果；和经营结果；3.评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我评

120、价。如果你从中识别出矛盾、缺少亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此进行行动策划。进行行动策划。注：限在注：限在30003000字以内。字以内。精品资料网（http:/）a . a . 组织组织的的环境环境主要产品和服务主要产品和服务及其交付方式、途径及其交付方式、途径组织文化（使命、愿景组织文化（使命、愿景和和价值观）价值观）员工的基本情况员工的基本情况主要的技术和设备设施主要的技术和设备设施法规和政策环境法规和政策环境b . b . 组织的关系组织的关系组织结构和

121、治理结构组织结构和治理结构主要顾客群和细分市场主要顾客群和细分市场，及其，及其要求要求和和期望期望最重要的供应商和分销商最重要的供应商和分销商类别，及其类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求供应链要求与主要供应商与主要供应商和顾客和顾客的的伙伴伙伴关系关系和沟和沟通机制通机制a . a . 竞争环境竞争环境行业内或市场中的竞争地位行业内或市场中的竞争地位决定胜过竞争对手的决定胜过竞争对手的关键因素关键因素，影响，影响 竞争格局的变化竞争格局的变化行业内比较性和竞争性数据的获取行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外可比过程比较性数据资源；行业外

122、可比过程比较性数据 的获取资源；限制及获得能力的获取资源；限制及获得能力b . b . 战略挑战战略挑战关键业务、运营和关键业务、运营和人力资源人力资源的战略的战略挑挑战战c . c . 绩效改进系统绩效改进系统聚焦聚焦绩效绩效改进、指导系统评价和改改进、指导系统评价和改 进关键过程的总体方法进关键过程的总体方法组织内学习和共享知识的总体方法组织内学习和共享知识的总体方法 P.1 组织描述组织描述P.2 组织面临的挑战组织面临的挑战组织概述理解卓越绩效模式之六：理解卓越绩效模式之六：理解卓越绩效模式之六：理解卓越绩效模式之六：方法方法方法方法(Approach)(Approach)：通往结果之

123、路：通往结果之路：通往结果之路：通往结果之路展开展开展开展开(Deployment)(Deployment)：走了多远：走了多远：走了多远：走了多远学习学习学习学习(Learning)(Learning)：“ “吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索” ”与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合整合整合整合(Integration)(Integration)：“ “亦余心之所善兮亦余心之所善兮亦余心之所善兮亦余心之所善兮” ”达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（

124、协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果结果(Result)：有因之果：有因之果方法方法（Approach）展开展开（Deployment）学习、整合学习、整合（Learning/ /Integration） 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。 水平水平L Levelevel 趋势趋势T Trendrend 对比对比C Comparisonomparison 重要性

125、重要性I Importancemportance结果结果（Result）评分指南（成熟矩阵）过程分数分数过程过程0%0%或或5%5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)(A)方法方法没有展开或仅略有展开没有展开或仅略有展开。(D)(D)不能证实具有改进导向不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是；已有的改进仅仅是“对问题做出反应对问题做出反应”。(L)(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的相互独立的。(I)(I)10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%针对该

126、评分项的针对该评分项的基本要求基本要求，开始有系统的方法。，开始有系统的方法。(A)(A)在在大大多多数数方方面面或或部部门门，处处于于方方法法展展开开的的初初级级阶阶段段，阻阻延延了了达达成成该该评评分分项项基基本本要求的进程。要求的进程。(D)(D)处于从处于从“对问题做出反应对问题做出反应”到到“一般性改进一般性改进导向导向”方向转变的方向转变的初期阶段初期阶段。(L)(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致达成一致。(I)(I)30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%应对该评分项的应对该评分项的基本要求基

127、本要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了展开了。(D)(D)开始有开始有系统的方法，评价和改进关键过程系统的方法，评价和改进关键过程。(L)(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段协调一致的初级阶段。(I)(I)分数分数过程过程50%,55%50%,55%, ,60%60%或或65%65% 应对该评分项的应对该评分项的总体要求总体要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)尽管

128、在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开很好的展开。(D)(D)有有了了基基于于事事实实的的、系系统统的的评评价价和和改改进进过过程程，以以及及一一些些组组织织的的学学习习，以以改改进进关关键键过程的效率和有效性，过程的效率和有效性，(L)(L)方法与在方法与在评分分项中中识别的的组织需要需要协调一致一致。(I)(I)70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了很好的展开，无显著的差距很好的

129、展开，无显著的差距。(D)(D)基基于于事事实实的的、系系统统的的评评价价和和改改进进，以以及及组组织织的的学学习习，成成为为关关键键的的管管理理工工具具；存存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合整合。(I)(I)90%90%，95%95%或或100%100%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，全部有系统、有效的方法。，全部有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了充分的展开，充分的展开，

130、在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)(D)以以事事实实为为依依据据、系系统统的的评评价价和和改改进进，以以及及组组织织的的学学习习是是组组织织主主要要的的管管理理工工具具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合很好的整合。(I)(I)分数分数结果结果0%0%或或5%5%没有描述结果，或没有描述结果，或结果很差结果很差。没有没有显示显示趋势的数据趋势的数据，或显示了，或显示了总体不良总体不良的

131、趋势。的趋势。没有没有对比性信息。对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%结果很少；在结果很少；在少数方面少数方面有一些改进和有一些改进和/ /或处于或处于初期的良好绩效初期的良好绩效水平。水平。没有或极少显示趋势的数据没有或极少显示趋势的数据。没有或极少没有或极少对比性信息。对比性信息。在在少数少数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%在该评分项要求的在

132、该评分项要求的多数方面多数方面有改进和有改进和/ /或或良好绩效水平良好绩效水平。处于取得处于取得良好趋势的初期良好趋势的初期阶段。阶段。处于获得处于获得对比性信息的初期对比性信息的初期阶段。阶段。在在多数多数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。评分指南（成熟矩阵）结果精品资料网（http:/）分数分数结果结果50%,55%50%,55%, ,60%60%或或65%65% 在该评分项要求的在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和大多数方面有改进趋势和/ /或良好绩效或良好绩效水平。水平。在对组织在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效

133、关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。水平。与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，一一些些趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显显示示了了良良好好到到优秀优秀的水平。的水平。经营结果果达到了大多数关达到了大多数关键顾客、市客、市场、过程的要求程的要求。 70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到良好到卓越良好到卓越水平。水平。大多数的改进趋势和大多数的改进趋势和/ /或当前绩效水平可持续或当前绩效水平可持续。与与有有关关竞竞争争对对

134、手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，多多数数到到大大多多数数的的趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显示了显示了领先和优秀的水平领先和优秀的水平。经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。90%90%，95%95%或或100%100%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到卓越卓越水平。水平。在在大多数方面，具有卓越的改进趋势和大多数方面，具有卓越的改进趋势和/ /或可持续的卓越绩效或可持续的卓越绩效水平。水平。在在多数多数方面被证实方面被证实处于行业领

135、导地位和标杆水准处于行业领导地位和标杆水准。经营结果经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。四、如何成功地导入卓越绩效模式四、如何成功地导入卓越绩效模式评价评价导入卓越绩效模式的一般程序导入卓越绩效模式的一般程序第四步：自评师培训第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述第五步：撰写组织概述第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第二步：评

136、价准则培训第一步：领导决策第一步：领导决策第第九九步步：下下一一 “学学习习循循环环”改进和创新、分享改进和创新、分享五、各地政府在导入卓越绩效模五、各地政府在导入卓越绩效模 式中的作用式中的作用美国美国地方质量奖得到各地方政府的支持地方质量奖得到各地方政府的支持全美全美41个州设立了个州设立了49项州项州/地方质量奖（相同的波奖标准）地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的年的34个国家奖获得者中个国家奖获得者中25个曾获得州奖。个曾获得州奖。精品资料网（http:/）卓越绩效模式在中国的推进情况1.地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、地区：上海、山东领先

137、，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。青岛领先。2.行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热越热3.所有制：国有、外资、民营均有表现所有制：国有、外资、民营均有表现各地区、行业质量奖开展情况：各地区、行业质量奖开展情况：地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队等均有开展行业：电力、机械、军队等均有开展评审方法的成熟：评审方法的成熟：融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证融合美国及香港评审专

138、家的方法系统评价横向验证纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语综合评语逐项评语综合评语评审员的更新评审员的更新我国自我国自2001年至年至2009年共有年共有72家家企业获得全国质量奖殊荣，其中广企业获得全国质量奖殊荣，其中广东省有东省有8家企业获奖家企业获奖 这这增强增强了了ABB品牌的品牌的价值价值，也也巩固巩固了了我们我们在在当地市场当地市场和和全全球市场球市场的的领导领导地位。地位。ABB部分获奖企业的心声部分获奖企业的心声创奖是为了学习，改进公司创奖是为了学习，改进公司创奖是为了学习，改进公司创奖是

139、为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求不断地追求用户满意，追求不断地追求用户满意，追求不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。卓越的驱动力。卓越的驱动力。卓越的驱动力。联想参与全国质量奖的评联想参与全国质量奖的评联想参与全国质量奖的评联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美选，对外将提升联想品牌的美选，对外将提升联想品牌的美选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营誉度，对内将强化全员质量经营誉度，对内将强化全员质量经营誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续

140、改进。的意识，发现差距，持续改进。的意识，发现差距，持续改进。的意识，发现差距，持续改进。1.全国质量管理奖标准是全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的争力，能为企业挣钱的标准标准2.创奖过程十分辛苦创奖过程十分辛苦3.对标准一定要反复学习，对标准一定要反复学习，理解透彻理解透彻获奖企业心声获奖企业心声正泰集团正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过过程，也是企业变革、

141、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程程，更是企业重塑、再造的过程各地政府在卓越绩效模式导入中的作用各地政府在卓越绩效模式导入中的作用 通过卓越绩效模式导入，引导和激励企业追求卓越通过卓越绩效模式导入，引导和激励企业追求卓越的质量经营，的质量经营，加速培育本地区具有国际竞争力的企加速培育本地区具有国际竞争力的企业；业； 树立获得本地区卓越绩效的树立获得本地区卓越绩效的标杆企业标杆企业，将他们的经，将他们的经验为广大企业分享，验为广大企业分享，提高本地区企业的整体水平提高本地区企业的整体水平; 为培育全国质量管理奖企业，形成本地区为培育全国质量管理奖企业，形成本地区卓越绩效卓越绩效企业梯队企业梯队

142、奠定坚实的基础。奠定坚实的基础。 美国国家质量奖计划主任：哈里美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹赫兹结束语：挑战卓越绩效结束语：挑战卓越绩效致美国企业界致美国企业界 波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来既要在今日产出成果又要有效地应对未来 无

143、论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架幄的宝贵框架 即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处处 这份准则正在你的手中这份准则正在你的手中 它也是一个难以置信的好机会。为何不它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。 讲座结束，谢谢参与 ！