企业培训体系PPT课件

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1、企业培训体系建设与年度培训规划企业培训体系建设与年度培训规划主讲人：师翠青主讲人：师翠青主讲人：师翠青主讲人：师翠青 诚通人力资源有限公司培训中心经理，拥有10年培训行业工作经验，一直致力于企业咨询式培训的深入研究与具体实施，对企业内训、公开课、职称考前培训、国内外知名院校EMBA教育、户外拓展训练等多种培训管理及操作流程有着丰富的实战经验。 曾为中国投资有限公司、鲁能地产、信达证券、中国人民银行总行等数百家企业客户提供过年度培训规划与企业内训组织实施服务。 师翠青师翠青师翠青师翠青个人简介个人简介课程导读培训负责培训负责人的角色人的角色和定位和定位企业培训企业培训体系建设体系建设企业年度企业

2、年度培训规划培训规划正确认识正确认识企业培训企业培训导读二、培训负二、培训负责人的角色责人的角色认知认知三、企业培三、企业培训体系建设训体系建设四、企业年四、企业年度培训规划度培训规划一、正确认一、正确认识企业培训识企业培训企业是有寿命的（平均寿命）企业是有寿命的（平均寿命）500强42岁1000强30岁我国企业 8岁企企业业年年龄龄企业类别企业类别是什么影响了企业的平均寿命？是什么影响了企业的平均寿命？难以降低赊销风险培训员工意识不足 管理不够科学规范看不到信息里的商机 缺乏可行性的分析摩托罗拉是如何看待培训的？摩托罗拉是如何看待培训的？摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为

3、企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。 企业近期战略规划及主线任务企业近期战略规划及主线任务HRM总体战略规划及管理总体战略规划及管理HR规划规划人力盘点人力盘点招聘招聘人员配备、任用人员配备、任用部门设置及

4、部门职责划分部门设置及部门职责划分岗位设置岗位设置岗位职责及任职资格确定岗位职责及任职资格确定工作流程工作流程HR规划规划人力盘点人力盘点培训需求培训需求培训实施培训实施岗位评价岗位评价职级、薪级体系职级、薪级体系外部薪资调查外部薪资调查薪资定位薪资定位薪酬、福利体系薪酬、福利体系工作实施工作实施考核实施考核实施员工综合报酬实施（激员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）培训、淘汰、晋升等）工作规范工作规范培训需求培训需求工作规范工作规范人力资源管理体系人力资源管理体系有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的

5、发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培培训有利于增有利于增强企企业的的凝聚力和凝聚力和员工自工自觉性，性，沟通思想，化解矛盾，沟通思想，化解矛盾，减少信息不减少信息不对称和委托称和委托代理成本代理成本人人类科学知科学知识正以每三正以每三年一倍的速度增年一倍的速度增长，培，培训可以提高可以提高员工的工的岗位位技能技能竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培培训是是获取人取人员优势的的重要手段，是形成核心重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道争力的重要渠道企企业是否有是否有针对性的培性的培训已已经成成为吸引和留住吸引和留住人才的最重要因素之一人才的

6、最重要因素之一个人驱动组织驱动 一、企业培训的价值一、企业培训的价值导读二、培训负二、培训负责人的角色责人的角色和定位和定位三、企业培三、企业培训体系建设训体系建设四、企业年四、企业年度培训规划度培训规划一、正确认一、正确认识企业培训识企业培训二、培训负责人的角色认知二、培训负责人的角色认知帮助企帮助企业高高层管理者管理者应付付环境境变化、提出化、提出应对之策，帮助之策，帮助发展展员工的新思想、新方式工的新思想、新方式保持保持对市市场和外在和外在环境的高灵敏境的高灵敏度，遇度，遇见企企业发展展趋势，保持常，保持常新的思新的思维状状态为参加培参加培训的人提供学的人提供学习内容、内容、信息、信息、

7、绩效反效反馈和其他帮助和其他帮助参与参与课堂教学、群体堂教学、群体讨论、监督个人学督个人学习计划划设计、保持、保持、实施培施培训计划划.及及时把握培把握培训需求，提供需求，提供满足培足培训需求的各种需求的各种课程程设置、置、计划目划目标分析企分析企业存在的存在的问题，提出培，提出培训需求，需求，寻找和找和评价解决价解决问题的途径的途径.成成为培培训方面的方面的权威，解决企威，解决企业发展中遇到的培展中遇到的培训问题，当好管理，当好管理参参谋管理者管理者教师教师提供者提供者创新者创新者顾问顾问维护维护变化变化对培培训和和发展活展活动进行行计划、划、组织、控制和提高，、控制和提高，保保证培培训目目

8、标的的实现建立和其他部建立和其他部门的的联系，系，检查培培训效果效果培训负责人的职能培训负责人的职能培培训政策的制定者政策的制定者培培训需求的需求的认定分析者定分析者培培训创造性思造性思维的的缔造者造者培培训目目标的制定者的制定者培培训课程的开程的开发者者培培训内容的内容的设计者和者和发展者展者培培训管理者和管理者和组织者者培培训顾问、建、建设者者学以致用的学以致用的带头人人培培训资源的管理者源的管理者培培训质量的量的评估人估人培训负责人的素质要求培训负责人的素质要求能力要求能力要求心理素质要求心理素质要求态度要求态度要求q 具有激励、增具有激励、增强受受训者学者学习兴趣的能力趣的能力q 具有

9、同受具有同受训者、相关部者、相关部门进行信息、思想沟通的能力行信息、思想沟通的能力q 具有掌握受具有掌握受训者学者学习进度、度、学学习动向、学向、学习疑点、疑点、难点的点的能力能力q 具有具有进行理行理论与与实践相践相结合，合，把培把培训内容同企内容同企业发展展显示状示状况况联系起来，生系起来，生动进行行讲授的授的能力能力q 具有把握培具有把握培训需求、需求、预测企企业发展展趋势，提供培，提供培训建建设性性意意见的能力的能力q 具有运用多种分析方法，提具有运用多种分析方法，提高受高受训者者专业技能的能力技能的能力q对企企业发展和培展和培训需求具有敏需求具有敏锐性性q善于听取各方意善于听取各方意

10、见的包容性的包容性q对实施培施培训目目标，取得培，取得培训绩效的自信心效的自信心q处事不惊，事不惊，对外界外界环境境变化的化的冷静分析冷静分析q与人与人为善、善于沟通善、善于沟通q对学学习者缺点、不足的耐心者缺点、不足的耐心q对遭受挫折、打遭受挫折、打击的承受力的承受力q对培培训工作要工作要热情情q有工作有工作责任心任心q有主有主动参与意参与意识q有珍惜有珍惜时间、提高效率的、提高效率的强烈愿望烈愿望q有不怕困有不怕困难、勇挑重担的毅、勇挑重担的毅力和决心力和决心q有甘有甘为人梯、人梯、为学学员服服务的的胸襟胸襟q有适有适应各种角色的心理准各种角色的心理准备q有关有关怀、爱护学学员的的爱心心导

11、读二、培训负二、培训负责人的角色责人的角色认知认知三、企业培三、企业培训体系建设训体系建设四、企业年四、企业年度培训规划度培训规划一、正确认一、正确认识企业培训识企业培训人人体体经经络络穴穴位位图图1.企业培训体系构成的要素企业培训体系构成的要素六六大大构构成成要要素素培训课程体系培训课程体系 培训师资体系培训师资体系 培训实施的硬件设施培训实施的硬件设施 培训效果评估体系培训效果评估体系 培训制度保障体系培训制度保障体系培训实施机构培训实施机构2.企业培训体系建设的原则企业培训体系建设的原则 培培训体系建体系建设应服服务于企于企业的的总体体战略略 符合企符合企业发展展阶段的需要段的需要 符合

12、企符合企业现实状况的需求状况的需求 符合企符合企业职能能结构的需求构的需求 体体现一切活一切活动围绕着着满足足顾客需要的宗旨客需要的宗旨 培培训方式的市方式的市场化化,内部培内部培训和外部培和外部培训综合考合考虑成本和效果两种因素成本和效果两种因素 信息信息经济时代的要求代的要求 经济全球全球竞争的争的时代代 人本管理的人本管理的时代的要求代的要求面向企业面向企业面向市场面向市场面向时代面向时代原 则考 虑 因 素实 施 超前超前为企企业储备所需人才所需人才,培培训其在未来必其在未来必须具具备的技能和知的技能和知识 提高提高满足企足企业需要的需要的员工道德素工道德素质,文化文化素素质和技和技术

13、专长 培培训如何通如何通过部部门间的的协同配合提高客同配合提高客户满意度意度 进行合理的培行合理的培训预算算培养培养员工搜集和利用信息的能力工搜集和利用信息的能力培养国培养国际型的复合人才型的复合人才培养培养员工的工的积极性极性,主主动性和性和创造性造性1）几种常用的课程体系划分）几种常用的课程体系划分A.A.职级类别职级类别职级类别职级类别B.职能类别职能类别财务类财务类行政类行政类市场营销市场营销软件开发软件开发C.C.课程类别课程类别课程类别课程类别管理类课程管理类课程专业类课程专业类课程业务类课程业务类课程新入职员工新入职员工老员工老员工中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者以以职级

14、职级划分的课程体系划分的课程体系培训课程体系建设依据（职级）培训课程体系建设依据（职级）人员类型人员类型职能职能专业技能专业技能高高级管理管理人人员一般管理一般管理人人员技技术人人员制定制定战略决策略决策连接高接高层管理者和管理者和生生产者之者之间的的纽带技技术发明、明、设计、创新改造新改造战略管理、略管理、经营过程控制、企程控制、企业组织管理、管理、组织行行为学、心理学、社会学、人学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式沟通、管理方式的改的改变、人才培养等、人才培养等管理学基本知管理学基本知识、运作管理、运作管理、时间管理、管理沟管理、管理沟通、通、项目管理、管理能力开目管理、管理能力开发、辅

15、导员工制工制订和和完成完成计划等划等新新员工：本企工：本企业和本行和本行业的的现有生有生产工工艺、技、技术设备老老员工：本行工：本行业的最新技的最新技术、设备和和发展展趋势一一线工人工人操作者、生操作者、生产者者掌握作掌握作业内容、内容、对各个各个细目目进行分析行分析学学习新的工作方法，掌握新机器新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，的操作方法，了解新了解新产品新工品新工艺等等高层管理者的责任和工作要求高层管理者的责任和工作要求责任责任规划规划社会社会责任责任创新创新控制控制导向导向决策决策组织组织用人用人主主 要要 工工 作作追求企业使命设计企业的组织结构培养未来的人力资源，尤其是高层人力

16、资源与外界建立并维持良好关系参加各种“仪式”和“典礼”在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员彼得.德鲁克高层管理者的培训企业环境企业环境经营思想经营思想发展战略发展战略组织设计和用人组织设计和用人控制和影响控制和影响宏宏观经济环境和境和趋势分析分析法律法法律法规行行业状况状况市市场发展与前景展与前景新新兴科技和科技和产业经营哲学哲学管理模式管理模式企企业宗旨宗旨组织文化文化如何打造企如何打造企业核心核心竞争力争力战略思略思维和和规划划企企业产品品发展展战略略组织扩张战略略内部内部资源整合源整合激励理激励理论和和实践践内部授内部授权和和责任中心任中心劳资关系关系人才开人才开发组织的人性化的人性化管

17、理的多元化管理的多元化未来未来组织的的发展展趋势权力力结构的建立和构的建立和维持持有效的控制机制有效的控制机制管理信息系管理信息系统和和电子商子商务系系统企业现代企业现代管理技术管理技术个人能力和个人能力和修养的提升修养的提升企业社会责任企业社会责任战略管理技略管理技术预测决策技决策技术人力人力资源管理技源管理技术财务管理技管理技术运作管理技运作管理技术质量管理技量管理技术供供应链管理技管理技术企企业家精神家精神个人个人权威和影响力威和影响力现代管理思想代管理思想领导艺术商商业伦理理企企业的公共关系的公共关系社会社会责任与企任与企业责任的融合任的融合 培培训可以采取高可以采取高级研究班、研研究

18、班、研讨会、会、报告会、自学、企告会、自学、企业高高层交流案例研交流案例研究、究、MBA教育、出教育、出国考察、国考察、业务进修修等形式等形式中层管理者的培训中层管理者的培训目标目标提供提供胜任任现有和未来工作的所必有和未来工作的所必须的的经验、知、知识和技能和技能使他使他们能能够适适应不断不断变化的化的环境中复境中复杂的具体的具体问题使企使企业的宗旨、使命、信念、价的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到和管理文化得到顺利利传达达培养个培养个别骨干分子成骨干分子成为企企业未来高未来高层管理者的接班人管理者的接班人主要主要内容内容方式方式工作工作轮换参与高参与高层管理管理在在职辅导高高级管理培

19、管理培训班班MBA教育等教育等领导行行为冲突管理冲突管理人人际关系关系团队管理管理目目标管理管理全面全面质量管理量管理绩效管理效管理企企业目目标和使命和使命职位的任位的任务、责任和任和权限限专业技技术知知识基层管理人员的培训基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧管理管理基本知识基本知识 企企业总体体经营计划和分划和分计划划 任任务职责和和权限限 工作工作标准化准化 人人际关系和工作方法关系和工作方法 会会议组织与控制与控制 合理化建合理化建议的的组织 员工考核和激励工考核和激励 企企业规章制度章制度管理管理工作的实施工作的实施 企企业现有有问题 操作和流程改操作和流程改进

20、 督督导、指引下属、指引下属员工工 团队精神精神 改改进员工的工作工的工作态度和工作表度和工作表现 利用有效的利用有效的奖惩制度制度 工作目工作目标和和标准的准的设定定方案设计目的方案设计目的 向新的基向新的基层主管提供人主管提供人员有效管理所需的能力和知有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动n识别有成效与无成效的活有成效与无成效的活动；n与老板一起与老板一起讨论其工作的基本要素；其工作的基本要素；n选择一个参加者和老板都要面一个参加者和老板都要面对的重要机会和的重要机会和问题；n将一个将一个员工工评价价样本送本送给培培训项目目协调人。人。第二阶段：第二阶段：5 5天的

21、封闭课程天的封闭课程支持性题目（支持性题目（1.5天）天）n我我们为什么到什么到这儿来儿来n分析工作分析工作问题n培培训n特殊健康服特殊健康服务n时间管理管理n雇用依据雇用依据第三阶段：课后活动第三阶段：课后活动n通通过并并实施行施行动计划方案划方案n给参加者和老板的参加者和老板的问卷卷关键性题目关键性题目（2.5天）n实施施计划及划及评论n文件文件处理能力理能力n员工等工等级评定定n工工资管理管理n员工开工开发项目评价（项目评价（1天）天）n制定行制定行动计划方案划方案n排列培排列培训题目目n评价价项目目基层管理培训方案的一个实例基层管理培训方案的一个实例普通员工的培训普通员工的培训基基层人

22、人员参加其他部参加其他部门的会的会议，开拓，开拓视野，增野，增强彼此的彼此的谅解及解及协作精神作精神组织一些鼓励一些鼓励员工提出工提出创见的的竞赛活活动，训练他他们的的观察力、察力、创造力造力举办由企由企业基基层员工和企工和企业领导共同参加学共同参加学习的的课程和程和讲座座鼓励基鼓励基层员工工获得各种得各种专业协会的成会的成员资格和格和证书鼓励鼓励员工就自己的研究或工作工就自己的研究或工作项目在企目在企业内外内外进行介行介绍或或报告，尤其是向企告，尤其是向企业内内其他部其他部门做介做介绍创造造优厚条件鼓励厚条件鼓励员工到各种工到各种临时的跨部的跨部门专项小小组去工作或服去工作或服务邀邀请本企本

23、企业各部各部门人人员到彼此的部到彼此的部门聚会和聚会和访问派派员工去参工去参观某个行某个行业的展的展览访问竞争争对手，至少找出一件手，至少找出一件竞争争对手做得好的地方手做得好的地方.提出提出对本企本企业有用的建有用的建议摘自：汤姆摘自：汤姆. .彼得斯的彼得斯的赢得优势赢得优势在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习新进员工的培训新进员工的培训目标目标使使员工了解企工了解企业的基本情况，

24、使的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的明白自己的职责、程序和、程序和标准准使使员工熟悉并掌握完成本工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息工作所需要的主要技能和相关信息使使员工了解企工了解企业及其部及其部门所期望的所期望的态度、度、规范、价范、价值观和行和行为模式模式内容内容企企业的的经营历史、宗旨、价史、宗旨、价值观、规模和模和发展前景展前景企企业的的经营范范围、主要、主要产品、市品、市场定位、目定位、目标客客户、竞争争环境等境等企企业的的规章制度和章制度和岗位位职责企企业内部的内部的组织结构、构、权力系力系统、各部、各

25、部门之之间的服的服务协调网网络及流程、有关及流程、有关部部门的的处理反理反馈机制机制业务培培训企企业的安全措施的安全措施方式方式课堂堂讲授、参授、参观、发放手册、放手册、录象象观摩、操作示范、摩、操作示范、现场实习等等不同层次管理者的要求不同不同层次管理者的要求不同不同层次管理者在技能上的要求不同层次管理者在技能上的要求资料来源：资料来源：HBSHBS教授教授KatgKatg以以职能职能划分的课程体系划分的课程体系能力能力结构构岗位能力结构相对重要性指标岗位能力结构相对重要性指标法约尔能力结构相对重要性比较法约尔能力结构相对重要性比较管理管理技技术商商业安全安全会会计财务人人员类型型工人工人车

26、间主任主任经理理总经理理5%85%-5%-20%40%50%40%5%10%-15%15%10%10%10%10%10%10%10%10%权重重人力资源管理者的培训内容人力资源管理者的培训内容人力人力资源管理概源管理概论人力人力资源源规划划人力人力资源管理信息系源管理信息系统组织规划与划与设计工作分析与工作分析与岗位描述位描述应聘者能力和素聘者能力和素质测评技巧技巧招募、甄招募、甄选和面和面谈技巧技巧员工离工离职和解聘和解聘处理理绩效效评估制度估制度设计与管理与管理考核考核标准的具体制准的具体制订及技巧及技巧绩效改效改进计划的制定划的制定薪薪资制度制度规划与管理划与管理薪薪资结构的确定构的确定

27、测量薪量薪资满意度意度员工持股工持股计划划经理股票期理股票期权制度制度利利润分享分享计划划企企业福利方案福利方案计划划员工工训练与与发展展计划划员工工职业发展展规划划企企业培培训系系统的建立、的建立、规划和划和实施施企企业内培内培训师的的选择与培与培训有效沟通有效沟通员工关系管理工关系管理员工咨工咨询辅导与与协助助员工安全与健康管理工安全与健康管理劳动投投诉与申与申诉处理理危机关系管理危机关系管理企企业文化和企文化和企业伦理理员工心理工心理人事人事规章制度章制度人力人力资源管理相关法源管理相关法规财务人员的培训内容财务人员的培训内容企企业财务制度制度企企业会会计准准则税法和税法和经济法法会会计

28、法法国国际会会计准准则职业道德及操守道德及操守财务课程财务课程财务管理目管理目标财务分析分析财务预测利利润规划划财务预算算投投资项目目评价价风险分析和管理分析和管理证券券评价价期期权、期、期货及其他金融及其他金融 衍生工具衍生工具资本成本和本成本和资本本结构管理构管理兼并和控制的兼并和控制的财务处理理流流动资金管理金管理会计课程会计课程法律和制度法律和制度成本核算成本核算成本控制成本控制企企业财务通通则财务报告的告的编制制合合计会会计报表的表的编制制营销人员的岗位培训营销人员的岗位培训如何如何统率企划、推广、率企划、推广、销售、售后服售、售后服务主管，管主管，管理理营销及市及市场开开发如何制定

29、市如何制定市场营销总计划划如何制定如何制定营销部部门的的组织系系统及人及人员配置配置如何如何拟订本部本部门的考的考评、薪酬制度、薪酬制度如何与生如何与生产部部门维持密切的持密切的产销平衡关系，与企平衡关系，与企业的的财务、人事和其他部、人事和其他部门取得支援关系取得支援关系如何如何协调和仲裁各分部之和仲裁各分部之间的冲突的冲突如何如何拟订销售方案，包括售方案，包括销售目售目标、策略、价格、策略、价格、时间、地点等、地点等如何如何选择训练及管理及管理经销商商如何与企如何与企业的客的客户建立关系建立关系如何如何访问客客户并推并推销产品品如何整理向企如何整理向企业回送的回送的销售情售情报如何招聘、如

30、何招聘、训练及管理及管理销售代表售代表如何如何拟订市市场调研研计划，划，选用和用和训练调查人人员如何如何处理企理企业内部的各种内部的各种资料和料和现场营销作作业人人员提供的各种情提供的各种情报如何如何汇集、分析及集、分析及报告企告企业外部的各种情外部的各种情报如何如何辅助助营销经理，理，拟订和和调整企整企业的的销售售预测及及营销计划划如何配合如何配合销售方案，售方案，拟订产品的安装、修理、服品的安装、修理、服务人人员的的选择和和训练如何分配如何分配产品售后安装及修理工作，收取品售后安装及修理工作，收取费用用如何向如何向顾客和客和经销商商传授授产品的一般修理和品的一般修理和维护知知识如何向生如何

31、向生产部部门传递服服务中遇到的关于中遇到的关于产品的信品的信息息营销经理营销经理企划主管企划主管服务主管服务主管销售主管销售主管营销人员的技能培训营销人员的技能培训营销管理技能营销管理技能调研技能调研技能推销技能推销技能营销系系统的建立的建立营销计划的制定和划的制定和实施施目目标市市场定位定位4PS策略策略销售售队伍的建伍的建设和管理和管理市市场营销信息系信息系统关系关系营销服服务营销等等市市场需求研究需求研究销售分析和售分析和预测消消费者和客者和客户行行为研究研究宏宏观市市场研究研究新新产品的市品的市场评价和价和检验竞争争对手研究手研究市市场占有率研究占有率研究熟悉自己和熟悉自己和竞争者的争

32、者的产品品老客老客户关系管理关系管理新客新客户开拓开拓有效的沟通和推有效的沟通和推销展示展示处理理顾客的抱怨和客的抱怨和纠纷谈判礼判礼仪案例：案例：IBMIBM公司的销售人员培训公司的销售人员培训理念理念q决不决不让未未经培培训或全面培或全面培训的的销售人售人员到第一到第一线q准准备不足就不足就仓促上促上阵，不但会使一个有潜力的，不但会使一个有潜力的销售人售人员夭折，夭折，还会会对公司公司产生生不利影响不利影响q不合格的培不合格的培训计划会划会导致致频繁更繁更换销售人售人员，其，其费用要用要远超超过高高质量培量培训所需所需费用用阿姆斯特朗案例练习阿姆斯特朗案例练习阿姆斯特朗案例练习阿姆斯特朗案

33、例练习（赢得客户的模拟练习）（赢得客户的模拟练习）（赢得客户的模拟练习）（赢得客户的模拟练习）q创造一种假造一种假设的，由零售的，由零售业，制造，制造业、海洋运、海洋运输等等 部部门组成的、具有复成的、具有复杂的国的国际业务联系的逼真城市系的逼真城市q学学员必必须接触假象客接触假象客户公司的工程公司的工程师、营销人人员、主要的、主要的经营管理人管理人员，对他他们进行一系列复行一系列复杂的拜的拜访，使学，使学员学会如何与他学会如何与他们打交道，以打交道，以检查他他们处理和理和应付各种付各种问题的能力的能力q训练员记录下学下学员的个人特点、工作的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他度和决策能力，

34、并帮助他们分析改分析改进特色训练特色训练方式方式q销售人售人员要接受要接受12个月的上个月的上岗培培训，主要采取，主要采取现场实习和和课堂堂讲授的方式授的方式q其中其中75%的的时间在分公司，在分公司，25%的的时间在公司的教育中心学在公司的教育中心学习，各公司的主管，各公司的主管培培训的人的人员检查学学员的培的培训大大纲q培培训内容包括学内容包括学员素素质要求、公司价要求、公司价值观和理念；和理念；销售政策、售政策、计算机概念和算机概念和IBM的的产品介品介绍；销售技巧和市售技巧和市场营销实践等践等q采取理采取理论学学习实践践理理论学学习的培的培训模式模式生产运作人员的岗位培训内容生产运作人

35、员的岗位培训内容生产作业生产作业经理经理工程技术工程技术主管主管品质品质主管主管物料物料主管主管设备维护设备维护主管主管车间车间主管主管如何如何统率工程技率工程技术、物料、品管、物料、品管、设备、制造主管，管理企制造主管，管理企业中有关供中有关供应产品及提品及提供供劳务的事物的事物如何依照如何依照销售售预测拟订生生产计划划如何制如何制订和和签署生署生产作作业部部门的的组织系系统及人及人员的配置和的配置和变动如何培养和如何培养和发展各展各类生生产作作业人人员，拟订本部本部门的加薪、晋升的加薪、晋升与考核与考核标准准如何如何评价及核价及核查本部本部门各主管的工作表各主管的工作表现如何与如何与营销部

36、部门维持持产销平衡关系，与企平衡关系，与企业的的财务、人事和其、人事和其他部他部门取得必要的支取得必要的支援关系援关系如何如何选拔及拔及训练本企本企业的的设计、设备及工及工艺工程工程师如何如何设计、制定和改、制定和改良良产品的品的规格、材料格、材料等等如何如何设计厂房和厂房和设备布置，布置，设计和改良操和改良操作方法作方法如何如何拟订作作业手册、手册、产品目品目录、产品品说明明书等等如何如何设计自制自制设备，审核外核外购设备，设计和和审核新建工程核新建工程如何建立品如何建立品质管管理系理系统，包括品，包括品质管理目管理目标、组织、职责、文件和工作、文件和工作流程流程如何如何拟订各种原各种原料、

37、半成品及成品料、半成品及成品的的检验标准准如何如何选用、用、训练、分派管理人分派管理人员到到现场执行行检验任任务如何确定各批如何确定各批检验工作的抽工作的抽样方法方法和和样本大小本大小如何如何协助企助企业其其他部他部门和和单位，推位，推行和建立全面行和建立全面质量量管理管理如何建立存如何建立存货管理、包装、管理、包装、仓库及运及运输系系统如何如何负责收料、收料、存料、存料、发料与成料与成品的包装、分品的包装、分类及及记录如何如何积累、收累、收集和集和报告有关物告有关物资及其流及其流动的的资料料如何配合生如何配合生产计划和工程划和工程设计计划，划，拟订厂房及厂房及设备的的扩充、更新充、更新和和维

38、护如何建立如何建立设备的例行的例行维护制度制度如何如何执行行设备安装与安装与测试、工程施工工程施工监督督与与维护工作工作如何如何记录、分析、分析、报告机告机器器设备故障的故障的原因和改原因和改进维护的方法的方法如何如何拟订作作业计划，包括划，包括工作小工作小组的分的分派派产量、量、进度、度、标准等准等如何如何监督和督和领导各小各小组的的执行作行作业进度度如何如何说明操明操作方法，指作方法，指导技技术问题如何如何选用、用、训练和考核和考核车间工作人工作人员如何如何汇集、集、记录、报告生告生产资料的使用料的使用情况情况生产运作人员的技术培训内容生产运作人员的技术培训内容生生产管理系管理系统生生产计

39、划与控制的内容、方法划与控制的内容、方法现代企代企业流水流水线组织作作业管理的内容与目管理的内容与目标管理管理定定额管理管理设备管理管理物流管理物流管理最最优作作业排序排序准准时制生制生产柔性制造系柔性制造系统企企业资源源规划划敏捷制造敏捷制造计划工划工艺规划划现代生产管理技术现代生产管理技术质量成本量成本质量管理的基量管理的基础工作工作PDCA循循环质量管理的工具和方法量管理的工具和方法TQM质量信息分析和量信息分析和统计技技术ISO9000族族标准的准的选择和使用和使用建立建立质量体系和量体系和编制制质量手册量手册质量管理技术质量管理技术研究开发人员的培训内容研究开发人员的培训内容经营环境

40、与趋势：经营环境与趋势：经营环境的境的变化与企化与企业竞争力争力技技术创新管理新管理新技新技术发展展趋势竞争争对手的技手的技术情况情况上、下游企上、下游企业的技的技术发展情况展情况新产品开发：新产品开发：新新产品开品开发的程序的程序产品生命周期品生命周期成本管理成本管理计算机算机辅助助设计如何确保新如何确保新产品的成功品的成功如何与生如何与生产、营销部部门密切配合密切配合如何如何满足客足客户需求需求创意开发：创意开发：如何如何产生生创意意创造心理学造心理学头脑风暴法暴法因果分析因果分析图法法研发绩效评估和激励：研发绩效评估和激励：绩效效评估的估的对象、着眼点、技巧等象、着眼点、技巧等绩效的效的

41、测量与量化量与量化顾客客导向和向和产品开品开发导向的向的绩效效评估估如何有效极力研如何有效极力研发人人员学学习型型组织的建立的建立知知识产权和智力成果的保和智力成果的保护课程与培训对象课程与培训对象课程与课程课程与课程课程与年度培训规划课程与年度培训规划符合企业文化和自身发展符合企业文化和自身发展与员工职业生涯规划结合与员工职业生涯规划结合12345培训课程体系开发的原则培训课程体系开发的原则案例分析 摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实施培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这

42、四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。1 1、培训需求分析、培训需求分析 在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型，找出各事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决

43、的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门专业乃至员工个人的培训需求作出

44、分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。 依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划(1DP)。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。2 2、培训采购与分析、培训采购与分析当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完

45、全满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识、生产管理

46、知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力。解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，于1999年设计、开发了一个主管走向培训项目(Supervisor Orientation Program,SOP)。该项目实施后，深得学员及各事业部的欢迎。摩托罗拉的课程设计部应用ISD(lustructional System Design)模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程项目，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。课程的设计还对课程的学

47、习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。 3 3、培训的实施、培训的实施一般课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培训信息管理中心则负责培训

48、信息的发布、登记，课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。4 4、培训评估、培训评估 培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学知识是否已经转化成了能力？以及培训的投资回报率如何？所有这些问题都是大家非常关系的问题。摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即：水平水平1:考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都

49、将成为课程设计部改进课程的重要依据。 水平水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。 水平水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训(CAMPChina AcceleratedManagement Program)”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次

50、评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。 水平水平4:投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出“6西格码黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托拉带来了丰硕的成果和回报率。 摩托罗拉建设培训系统的理念分类培训，注重层次性，形成以经营管理人员、专业技术人

51、员、操作人员、对外合作人员为主的培训对象体系；按需培训，注重针对性，形成以政治理论、工商管理、业务技术、操作技能为主的培训知识体系；重点培训，注重实用性，形成以脱产培训、现场培训、远程培训为主的培训形式体系；多样培训，注重高效性，形成以课堂案例教学、研讨式教学和多媒体教学、现场实践操作为主的培训方法体系；规范培训，注重科学性，形成以约束、考评、激励为主的培训管理体系，开展全方位、多层次、多渠道的培训。 课程小结 企业培训体系的设计不是固定的系统模式，而是应该根据企业所处的不同发展阶段、现有企业规模、所处的行业、业务范围、组织结构设计、公司整体战略规划、经济实力等因素综合考虑。 导读正确认识正确

52、认识企业培训企业培训企业培训企业培训体系建设体系建设培训负责培训负责人的角色人的角色与定位与定位年度培训年度培训规划制定规划制定培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评价培训评价 企业年度培训计划制定的基本原则企业年度培训计划制定的基本原则全员参与与重点全员参与与重点提高的原则提高的原则组织培训和自我组织培训和自我提高的原则提高的原则调动全体全体员工的工的积极性极性培培训要有重点要有重点对于年于年轻、素、素质好、有培养前途的好、有培养前途的员工工应该有有计划地划地进行重点培行重点培训正正规的培的培训唤起起员工的自我工的自我发展意展意识，使使员工自我培工自我培训、自我提高、自我提高

53、以服务年度人力以服务年度人力资源规划为目标资源规划为目标的原则的原则清楚的了解企清楚的了解企业的的战略略发展目展目标掌握企掌握企业人力人力资源源战略略规划划年度人力年度人力资源工作内容和重点源工作内容和重点培训需求分析目标确立培训内容与方式设计实施培训制定标准培训监控培训评估成果转化反馈需求分析阶段需求分析阶段需求分析阶段需求分析阶段 计划与实施阶段计划与实施阶段计划与实施阶段计划与实施阶段评估阶段评估阶段评估阶段评估阶段3.年度培训计划的实现步骤年度培训计划的实现步骤培训需求分析培训需求分析产生培训需求的原因：产生培训需求的原因：员工本人工本人上上级下下级人力人力资源部源部同事同事项目目专家

54、家客客户人人员变化化绩效低下效低下组织调整整工作内容、工作工作内容、工作环境境变化化培培训训需需求求培训需求的确定者：培训需求的确定者：分析分析组织组织分析分析岗位岗位分析分析人员人员分析分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的v考考察察组织长期期目目标、短短期期目目标、经营计划划来来判判定定知知识和技和技术需求需求v将将实际结果与目果与目标进行比行比较v人力人力资源源计划划v评价价组织环境境分析分析岗位工作的位工作的业绩评价价标准、要完成的任准、要完成的任务、成功完、成功完成任成任务所需的知所需的知识、技、技术、行、行为和和态度度v通通过

55、业绩评估，分析造成差距的原因估，分析造成差距的原因v收集和分析关收集和分析关键事件事件v进行培行培训需求需求调查分分 析析 方方 法法 举举 例例培训需求分析培训需求分析培训需求分析的步骤培训需求分析的步骤任务和技能分析任务和技能分析: :1.确确认一一项职务或工作或工作2.把把职务或工作分解成若干或工作分解成若干项主要任主要任务3.把每个任把每个任务分解成若干分解成若干项子子业务4.在工作表格上列出所有的任在工作表格上列出所有的任务和子和子业务5.确定完成各确定完成各项子任子任务所需技能所需技能6.确定哪些任确定哪些任务和技能需要培和技能需要培训业绩分析业绩分析: :1.将明确将明确规定、得

56、到一致同意的定、得到一致同意的标准作准作为考核考核基准基准2.集中注意希望达到的集中注意希望达到的业绩3.准确准确记录实际业绩4.确定未达到理想确定未达到理想业绩水平的原因水平的原因5.确定通确定通过培培训是否能达到理想的是否能达到理想的业绩水平水平重大事件分析重大事件分析: :1.确定哪些确定哪些为重大事件（重大事件（产品交品交货迟延、延、事故数量事故数量过高、客高、客户投投诉多等）多等）2.制定保存重大事件制定保存重大事件记录的指的指导原原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重行定期的分析，以确定某一重大事件大事件对企企业效率的正面、效率的正面、负面影响面影响4.确定培确定培训项目和受目

57、和受训人人客户需求分析：客户需求分析：1.从客从客户调查中了解目前存在的中了解目前存在的问题2.有有针对性地性地对存在的存在的问题进行分解，行分解，找出原因找出原因3.确定培确定培训的内容和受的内容和受训人人确定培训需求的方法确定培训需求的方法要点：要点：访谈法访谈法1.确定确定访谈对象和象和人数人数2.准准备好好访谈提提纲3.访谈中注意气氛中注意气氛和和过程控制程控制4.整理并分析整理并分析结果果1.列出培列出培训者所要者所要了解的事了解的事项2.将列出的事将列出的事项转化化为问题3.设计问卷卷4.问卷卷试答、修改答、修改5.发放并回收放并回收问卷，卷，并并对问卷卷结果果进行行分析分析1.比

58、比较适用于操作适用于操作技技术方面的工作方面的工作2.一般在非正式情一般在非正式情况下况下进行，以免造行，以免造成被成被观察者的察者的紧张不适不适3.观察察结果得到的果得到的是表是表层的的东西，与西，与其它方法配合使用其它方法配合使用才有效才有效1.比比较适用于高素适用于高素质的的员工工2.员工根据工作和工根据工作和自身事自身事业发展要求，展要求，自我自我评估，并自行估，并自行制定个人制定个人发展展计划划3.人力人力资源部源部门和和上上级反反馈指指导1.员工之工之间的熟悉的熟悉程度是此方法效果程度是此方法效果好坏的决定因素好坏的决定因素2.对人人员的心理素的心理素质要求高要求高3.需要企需要企

59、业文化的文化的支持支持问卷法问卷法观察法观察法自我评估法自我评估法互评法互评法导读正确认识正确认识企业培训企业培训企业培训企业培训体系建设体系建设培训负责培训负责人的角色人的角色与定位与定位年度培训年度培训规划制定规划制定培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评价培训评价企业年度培训计划应涉及的内容企业年度培训计划应涉及的内容培训目标培训目标 说明完成培明完成培训计划后划后受受训者能做什么者能做什么 是培是培训评价的价的标准准 培培训考核考核结果的使果的使用（晋升、用（晋升、调薪）薪）培训组织培训组织发起部起部门培培训控制控制培培训方式方式培培训制度保制度保证培训对象培训对象人人

60、员来源来源人人员所必所必备的知的知识和和经验的程度的程度人人员的工作的工作环境境特点和状况特点和状况课程类别、内容课程类别、内容知知识培培训还是技能、是技能、态度培度培训管理培管理培训还是技是技术培培训培训师的确定培训师的确定是外聘是外聘还是内部是内部选择老老师的知的知识水平、水平、实践践经验要求要求培训时间、地点、培训时间、地点、预算、设备预算、设备考考虑培培训者和受者和受训者者的的时间安排安排根据培根据培训的内容确定的内容确定地点地点估估计培培训经费，确定，确定来源来源考虑员工职业发展规划考虑员工职业发展规划员工自我分析工自我分析选定定职业目目标员工工设定定适当的适当的职业发展途径展途径提

61、出提出需要需要协调组织与个人关系、与个人关系、满足足员工的心工的心理需要、友理需要、友谊、尊重、尊重、归宿和自我宿和自我实现的需要的需要教教员工学会工学会职业生涯生涯发展方法、开展展方法、开展职业生涯咨生涯咨询了解了解员工工职业计划、气划、气质、性格、能、性格、能力、力、兴趣、趣、优势、理想，找出、理想，找出员工的工的区区别确定培确定培训内容内容制定培制定培训计划划提高培提高培训的的针对性性和效果和效果明确培明确培训目目标培养人才、培养人才、发展人才、提高人才展人才、提高人才提供提供指导指导帮助帮助职业发展职业管理确定针对性和重点提供帮助职业培训经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训经验借鉴：

62、日本企业对员工的职业生涯培训1.如何得到工作如何得到工作2.如何与同事相如何与同事相处3.如何学会工作如何学会工作4.再次再次职业定位定位职业发展职业发展阶段阶段阶段存在的特征和阶段存在的特征和员工关心的问题员工关心的问题企业开展培训的要点企业开展培训的要点探索期择业者初步者初步职业定位定位初步形成自我概念初步形成自我概念1。择业者者针对职业定位定位2。自主学。自主学习建立期1.提供企提供企业的信息的信息2.上上岗导向的培向的培训3.岗位技能的培位技能的培训4.企企业文化的培文化的培训职业中期1.错误次数增多次数增多2.决定努力的程度决定努力的程度3.重新定前重新定前进的的进程和目程和目标方向

63、方向4.决定是从事技决定是从事技术型工作型工作还是管理是管理职业1.规章制度培章制度培训，加，加强惩戒力度戒力度2.思想政治教育，思想政治教育，树立正确价立正确价值观3.家庭和工作矛盾平衡，技能培家庭和工作矛盾平衡，技能培训职业后期1.承担更大承担更大责任或任或维持持现状状2.充当元老和充当元老和师长的角色，培养有的角色，培养有能力的下属能力的下属1.专业技能的广度和深度培技能的广度和深度培训2.利用利用经验和技和技术，传帮帮带培培训衰退期1.工作工作绩效下降效下降2.员工工产生失落感和不生失落感和不稳定情定情绪3.退休安排退休安排1.思想教育，安慰和思想教育，安慰和诱导，确保工作，确保工作顺

64、利利开展开展2.退休后生活安排、福利待遇等退休后生活安排、福利待遇等说明明饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低员工职业生命周期的规划特点员工职业生命周期的规划特点n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）： 促进雇员的组织化促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）： 让新员工从事具有挑战性的工作让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年轻员工训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题解决或防止老员工的知识老化问题n晚期（饱和阶段）：晚期（饱和阶段）： 对职业后期的发展出路给予指导对职业后期的发展出路给予指导导读正确认识

65、正确认识企业培训企业培训企业培训企业培训体系建设体系建设培训负责培训负责人的角色人的角色与定位与定位年度培训年度培训规划制定规划制定培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评价培训评价培训实施中的关键问题培训实施中的关键问题课前准备课前准备包括培包括培训材料、培材料、培训方法、培方法、培训内容、培内容、培训手段的确定和手段的确定和选择后勤保障（后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准、地点的安排、教学用具的准备）学员参与学员参与开展角色扮演开展角色扮演在培在培训中提供信息反中提供信息反馈让学学员参与参与讲授和示范操作授和示范操作利用利用专项测评表更深入地了解学表更深入地了解学员用用

66、实时、实干的方式培干的方式培训现场互动与沟通现场互动与沟通注意与注意与员工的沟通交流工的沟通交流充分充分调动学学员的的积极性，集中学生的注意力极性，集中学生的注意力避免照本宣科，漠避免照本宣科，漠视学学员态度度纠偏纠偏随随时调整目整目标和和实践践过程的偏差程的偏差培训前期准备培训前期准备安排培训进程安排培训进程发通知发通知组织培训组织培训边实施边反馈边实施边反馈调整修改计划调整修改计划培培 训训 实实 施施 流流 程程几种典型的培训方式几种典型的培训方式在职培训在职培训脱产培训脱产培训实践培养实践培养自学成才自学成才企企业要鼓励、宣要鼓励、宣传、引、引导员工自学向着有利的方向工自学向着有利的方

67、向发展，把人展，把人员的学的学习课题和目和目标引引导到企到企业的需要上，的需要上，让他他们补充和掌握企充和掌握企业 现在和未来所需要的知在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上和技能，并且在政策上给予予优惠惠实践践脱脱产培培训实践形式践形式脱脱产培培训实践践脱脱产培培训形式形式边培培训边实践培践培训职工学校工学校外部和内部的外部和内部的训练班班电大和自学考大和自学考试等等业余大学余大学企企业管理管理进修班，如修班，如MBA的等的等委托委托单位代培，位代培，战略合作伙伴和科研院所、大略合作伙伴和科研院所、大专院校的培院校的培训“师傅傅带徒弟徒弟”的个的个别指指导举办讲座座小小组培培训工作工作轮换

68、参参观访问法法事物事物处理理训练法法导读正确认识正确认识企业培训企业培训企业培训企业培训体系建设体系建设培训负责培训负责人的角色人的角色与定位与定位年度培训年度培训规划制定规划制定培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评估培训评估企业培训评估的设计企业培训评估的设计找出不足，以期改找出不足，以期改进发现新的培新的培训需求需求检查培培训的的费用效益用效益客客观评价培价培训者的工作者的工作为管理者决策提供信息管理者决策提供信息内容内容培培训需要的需要的评估估培培训效果的效果的评估估培培训效率的效率的评估估培培训人人员的的评估估受受训者是否喜者是否喜欢这次培次培训是否达到了受是否达到了

69、受训者者预期的目期的目标受受训人人员的知的知识和技能与受和技能与受训前相前相比是否有提高比是否有提高受受训者是否者是否应用到了培用到了培训技能，工技能，工作作绩效是否得到提高效是否得到提高培培训对组织的的绩效效产生怎生怎样的影响的影响培培训者的水平和者的水平和态度度目的目的原则原则方向性原方向性原则相符性原相符性原则实用性原用性原则连续性原性原则客客观性原性原则可靠性原可靠性原则培训评估的方法培训评估的方法比较法比较法集体法集体法个案分析法个案分析法问卷问卷问卷问卷（调查表）法（调查表）法（调查表）法（调查表）法 纵向比向比较评估：估：把把评估估对象象进行行培培训前后的比前后的比较，衡量培衡量

70、培训的作用的作用 横向比横向比较评估：估：将培将培训对象与未象与未接受培接受培训对象象对比，衡量培比，衡量培训效效果果 采取集体采取集体舆论评议、群体表决、群体表决的方式的方式对评估估对象做象做评价和估量价和估量 由由评估工作估工作业务人人员参加，并参加，并邀邀请相关人相关人员针对评估指估指标对评估估对象逐个象逐个进行行评定定 通通过分析分析评估估对象的典型事例象的典型事例和行和行为 重点考察具有重点考察具有一定代表性的个一定代表性的个人或典型事例和人或典型事例和行行为与培与培训目目标紧密相密相连与受与受训者培者培训内容内容有关有关包括培包括培训师、培、培训需求的需求的满足、培足、培训教材、培

71、教材、培训效果等效果等主要主要环节评价价结果容易量化果容易量化能鼓励受能鼓励受训者真者真实反映情况反映情况企业培训工作的组织要得到企业培训工作的组织要得到领导层、各部门和员工的支持领导层、各部门和员工的支持企企业员工工人人员培培训的最高决策机构的最高决策机构每年度人每年度人员培培训政策、政策、预算等的算等的审批批人人员培培训的的专门负责人人落落实董事会的决董事会的决议董事会董事会总（副（副总）经理理人力人力资源部源部培培训部部经理理其他部其他部门中小公司可以在人力中小公司可以在人力资源部下源部下设培培训部，大部，大企企业可以可以单独独设立培立培训部（培部（培训中心）中心）培培训部部门要主要主动

72、争取争取其他部其他部门的的协助助对总（副（副总）经理理负责与各直与各直线经理商理商谈、制定具、制定具体的培体的培训方案方案负责与同行企与同行企业、业务相关相关公司公司联络和信息交流和信息交流了解各部了解各部门的具体情况，的具体情况，协助解决存在的助解决存在的问题从从“要我培要我培训”到到“我要培我要培训”各部各部门不不仅要要配合培配合培训部开部开展工作展工作,有有时也也要要组织本部本部门的培的培训其他部其他部门建立制度保证培训工作的顺利进行建立制度保证培训工作的顺利进行培训保证培训保证制度制度培训质量培训质量跟踪制度跟踪制度培训档案培训档案管理制度管理制度培训考评培训考评制度制度培训制度培训制度 培培训部的工作档案部的工作档案 受受训者的培者的培训档案档案 与培与培训相关的档案相关的档案 培培训需要的需要的评估估 培培训效果的效果的评估估 培培训效率的效率的评估估 培培训人人员的的评估估 培培训计划制度划制度 培培训上上岗制度制度 培培训奖罚制度制度 培培训时间保保证制度制度 培培训经费制度制度 员工自工自查、互、互查及及领导的意的意见 抽抽样调查 客客户反反馈调查 匿名匿名调查 企业员工培训不是万能的，企业员工培训不是万能的，但是企业没有培训是万万不能的。但是企业没有培训是万万不能的。课程总结课程总结：