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1、知识管理（知识管理（KMKM）组织创新和持续发展动力组织创新和持续发展动力主要内容主要内容v知识管理实施与战略模式的选择知识管理实施与战略模式的选择v知识管理的主要学派知识管理的主要学派v知识管理的几种重要的实施方式知识管理的几种重要的实施方式知识社群知识社群标杆学习标杆学习事后回顾事后回顾最佳实践转移最佳实践转移头脑风暴头脑风暴知识管理的发展大致分为以下3个阶段：第一代知识管理（第一代知识管理（19981998年以前）年以前）早期的知识管理被统称为信息管理，它是以邮件及文档数据库为核心的办公业务自动化管理（OA）；第一代知识管理重点在文档管理，缺乏企业知识管理整体体系方面的内容，例如：企业团
2、队及共享文化，知识管理的激励，评估及相应的管理制度的研究。第二代知识管理（第二代知识管理（1999-20001999-2000）深入到企业业务流程中，强调知识管理与业务流程管理的结合，强调企业知识的显性化，强调知识管理与企业发展战略的结合，加强了知识管理的激励与评估研究，知识管理虚拟社区研究；在信息技术方面，增加了协同工作，论坛等方面的功能。第三代知识管理（第三代知识管理（2001-2001-）强调知识的创新，以人为核心的知识管理，强调人员之间的沟通与联系，企业文化的变革，开放，包容的企业文化建设；在信息技术方面，增加了专家定位，知识地图，网上多媒体教学，网上视频会议等方面的功能。Docume
3、nt Document BasedBasedCollaboration Collaboration BasedBasedPortal Portal BasedBasedEntry Entry Feature Feature Knowledge Knowledge SharingSharingValue Value CreationCreation3 3rdrd wave wave Generation Generation KMKM1 1stst wave wave GeneratiGeneration KMon KM2 2ndnd wave wave Generation Generatio
4、n KMKMITITKM StrategyKM StrategyBusiness Business Process Process Management Management 作用的增大作用的增大WorkflowWorkflowK-MapK-MapCompensationCompensationExpertiseExpertiseAccumulationAccumulationII.II.KMKM现状分析现状分析国内国内KMKM建设阶段建设阶段我国企业知识管理手段我国企业的知识管理水平我国企业的知识管理现状（2000年对119家企业的调查）n7171认为企业发展依赖于专有知识认为企业发展依赖于
5、专有知识 3535处于实施阶段处于实施阶段n8080企业认为知识管理并不是技术问题企业认为知识管理并不是技术问题 2323尚未关注尚未关注n4040开始知识管理调研开始知识管理调研 2 2真正应用真正应用团队知识管理的主要困难团队知识管理的主要困难v知识的隐性知知识识大大部部分分是是无无形形、隐隐性性的的，并并具具有有个个性性化化色色彩彩，不不像像有有形形资资产产或或数数据据那那样清楚明确，因此很难管理。样清楚明确，因此很难管理。v知识复杂且生命周期较短组组织织分分工工得得越越细细，知知识识分分布布得得就就越越广广泛泛复复杂杂，再再加加上上产产品品生生命命周周期期缩缩短短、过去的知识快速过时，
6、以及知识生命周期缩短，因此就越难管理。过去的知识快速过时，以及知识生命周期缩短，因此就越难管理。v员工没有动机贡献自己的知识来分享知识牵涉到员工工作绩效的好坏，一般员工不愿将知识分享给竞争对手。知识牵涉到员工工作绩效的好坏，一般员工不愿将知识分享给竞争对手。v知识的投资效益难以评估知知识识常常常常是是长长期期、无无形形并并难难以以量量化化的的，因因此此，知知识识不不具具有有成成本本效效益益及及强强有有力的说服力，因此高级主管并不重视。力的说服力，因此高级主管并不重视。v信息技术难支持因因为为知知识识具具有有非非结结构构性性及及无无法法量量化化的的特特点点，因因此此，较较难难以以信信息息技技术术
7、进进行行支支持和管理。持和管理。v以往对存储的忽视组织的许多工作经验、好的知识（创意）都缺乏有系统有计划的存储。组织的许多工作经验、好的知识（创意）都缺乏有系统有计划的存储。我国企业知识管理水平我国企业知识管理水平15-30分分初始级初始级30-45分分认知认知45-60分分重用级重用级60-70分分协作级协作级70-75优化级优化级资料来源：2005知识管理标杆研究成果，吴庆海，夏敬华48.1分大部分企业还处在萌芽、启动和后续的规划建设阶段大部分企业还处在萌芽、启动和后续的规划建设阶段无形资产管理的现状无形资产管理的现状不知道那些是无形资产；不知道那些是无形资产；不知道无形资产该怎么管；不知
8、道无形资产该怎么管；不知道无形资产值多少钱；不知道无形资产值多少钱；知识共享的现状知识共享的现状不知道有没有；不知道有没有；知道有，但不知道在哪；知道有，但不知道在哪；知道在哪，但拿不到；知道在哪，但拿不到；从不知道有，到知道有，到知道在从不知道有，到知道有，到知道在哪，到拿到，还不如自己做快。哪，到拿到，还不如自己做快。知识管理的误区与三道门槛知识管理的误区与三道门槛v知识管理的误区知识管理的误区知识管理就是信息管理知识管理就是信息管理知识管理就是上一套知识管理系统知识管理就是上一套知识管理系统知识管理只对咨询公司才有价值知识管理只对咨询公司才有价值知识管理重要但不紧要知识管理重要但不紧要知
9、识管理和日常工作没有什么关系知识管理和日常工作没有什么关系知识管理不能给企业带来实际效益知识管理不能给企业带来实际效益知识管理是前人栽树，后人乘凉知识管理是前人栽树，后人乘凉知识管理的三道门槛知识管理的三道门槛v美国生产力及质量研究中心（美国生产力及质量研究中心（APQCAPQC）指出，实施）指出，实施知识管理项目时受挫的公司，通常遇到了四个知识管理项目时受挫的公司，通常遇到了四个“陷阱陷阱”：缺乏商业目的缺乏商业目的规划不当和资源不足规划不当和资源不足没有专人负责没有专人负责缺乏符合需要的内容缺乏符合需要的内容知识管理的三道门槛知识管理的三道门槛v视而不见视而不见- -认识不够认识不够知识管
10、理现状评估知识管理现状评估不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道存在哪些关键问题。不知道存在哪些关键问题。在基础层面解决认识问题。通过知识管理理念和方法培训让组织更多的人认识到这个问在基础层面解决认识问题。通过知识管理理念和方法培训让组织更多的人认识到这个问题。对组织中由于知识管理不善造成的问题充分暴露，从中高层开始，造成不可逃逸的题。对组织中由于知识管理不善造成的问题充分暴露，从中高层开始，造成不可逃逸的体验，形成紧迫感。体验，形成紧迫感。v见而不行见而不行- -动力不足动
11、力不足- -战略级、流程级、岗位级知识梳理和规划战略级、流程级、岗位级知识梳理和规划对于如何做还不清楚，企业的知识管理的整体目标不清晰，不能识别核心知识领域，不对于如何做还不清楚，企业的知识管理的整体目标不清晰，不能识别核心知识领域，不能对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动，不知道如何建立配套的知识管理考核能对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动，不知道如何建立配套的知识管理考核制度、知识管理平台。制度、知识管理平台。需要引进外部的知识管理专业服务机构辅助进行知识管理规划需要引进外部的知识管理专业服务机构辅助进行知识管理规划v行而不达行而不达- -执行力不足执行力不足-IT-IT实现、管
12、理机制、企业文化实现、管理机制、企业文化有的企业已经走上了知识管理的道路，但是总有人掉队、跟不上，保障知识管理持续发有的企业已经走上了知识管理的道路，但是总有人掉队、跟不上，保障知识管理持续发展和提升是个非常重要的问题。展和提升是个非常重要的问题。通过试点切入的方式进行知识管理建设，并对取得的成效进行及时沟通、宣传和推广，通过试点切入的方式进行知识管理建设，并对取得的成效进行及时沟通、宣传和推广，使每一步使每一步“走得稳走得稳”、“踩得准踩得准”步步为营，并注重知识导向文化的营造。步步为营，并注重知识导向文化的营造。变革的三个阶段变革的三个阶段调查显示，知识管理的失败率高达调查显示，知识管理的
13、失败率高达50%，甚至有人认为是，甚至有人认为是70%，许多公司一，许多公司一开始情绪高昂，但是屡遭挫折之后就常常不了了之。开始情绪高昂，但是屡遭挫折之后就常常不了了之。马基雅弗利说，马基雅弗利说，“没有什么比创立一个新的秩序更难以实施、更无成功把握、没有什么比创立一个新的秩序更难以实施、更无成功把握、处理起来更危险，因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而处理起来更危险，因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能在新秩序中获益的人也只是其冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类那些可能在新秩序中获益的人也只是其冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实体验之前，他们
14、不会真正相信任何新事物。的怀疑本性：在真实体验之前，他们不会真正相信任何新事物。”如何导入知识管理如何导入知识管理v确定知识管理战略规划确定知识管理战略规划分析组织战略目标分析组织战略目标分析组织知识管理需求分析组织知识管理需求拟订组织知识管理战略拟订组织知识管理战略v制定知识管理方案制定知识管理方案确定知识管理重点领域确定知识管理重点领域分析业务流程分析业务流程建立知识分类体系建立知识分类体系v创造知识管理环境创造知识管理环境设置知识管理组织设置知识管理组织建立知识管理文化建立知识管理文化v设计建立知识管理系统设计建立知识管理系统v评估知识管理的成效评估知识管理的成效v三星三星SDSSDS的
15、案例的案例组织发展战略组织发展战略产品产品/服务领先服务领先优异运营优异运营员工发展员工发展客户忠诚客户忠诚KM战略规划战略规划KM业务规划业务规划KM系统实施系统实施KM评估与改进评估与改进认知：认知：各种媒体、研讨会、案例访谈、教育培训各种媒体、研讨会、案例访谈、教育培训项目管理、变革管理项目管理、变革管理知识管理项目实施方法论（来源：知识管理项目实施方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心企业资源管理研究中心KM改改进进KM评评估估KM目目标标与与原原景景的的制制订订KM现现状状评评估估KM差差距距分分析析KM策策略略制制订订KM流流程程分分析析KM留留成成优优化化KM组组织织架架构构
16、定定义义KM系系统统功功能能定定义义KM制制度度定定义义KM系系统统架架构构定定义义KM实实施施策策略略制制定定KM系系统统选选型型KM系系统统实实施施组组织织定定KM系系统统实实施施计计划划KM系系统统试试点点实实施施KM系系统统推推广广知知识识管理管理实实施方法施方法论论知识管理的战略规划知识管理的战略规划You are hereGoalGoal 战略规划，就是制定组织战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。它是一个正式的过程和仪式。确定目标确定目标分析现状分析现状差距分析差距分析达到目标的手段、措施达到目标的手段、措施知识管理的
17、战略规划知识管理的战略规划自行創造战略上需要的知识内部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口定义并加以获取定义并加以充分利用知识管理的现状知识管理的目标l确定知识管理目标确定知识管理目标和原景和原景l评估组织知识管理评估组织知识管理现状现状-内部访谈、问内部访谈、问卷调查、焦点访谈卷调查、焦点访谈-外部外部标杆对比外部外部标杆对比-确定需求确定需求l对组织知识管理进对组织知识管理进行差距分析行差距分析-标杆标杆l制定知识管理战略制定知识管理战略知识管理的目标与愿景知识管理的目标与愿景v知识管理目标必须与组织的战略目标一致知识管理目标必须与组织的战略目标一致v知识管理目标是在保守
18、组织商业秘密的前提下，促进知识知识管理目标是在保守组织商业秘密的前提下，促进知识在组织内部的流通和共享，并最大限度地将组织内部知识在组织内部的流通和共享，并最大限度地将组织内部知识转化为利润。转化为利润。v知识管理的商业目标主要有：知识管理的商业目标主要有：提升组织创新能力提升组织创新能力加快组织反应能力加快组织反应能力提高组织生产率提高组织生产率增强员工技能素质增强员工技能素质案例：惠普知识管理案例：惠普知识管理知识管理的战略重心知识管理的战略重心v美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQCAPQC）考察了）考察了1111个组织的知识管理（包括德州个组织的知识管理（包括德州仪器、道
19、氏化学公司、美国国家安全局、斯堪的仪器、道氏化学公司、美国国家安全局、斯堪的AFSAFS公司等，总结出几种公司等，总结出几种知识管理的战略重心：知识管理的战略重心：v将知识管理作为一种商业战略：将知识管理作为一种商业战略：适用于以销售知识为主的组织。如咨询、软件、金融投资等。适用于以销售知识为主的组织。如咨询、软件、金融投资等。主要目的：推动知识的流动共享，提高组织生产率、降低组织知识生主要目的：推动知识的流动共享，提高组织生产率、降低组织知识生产和再利用成本、缩短知识产出时间。产和再利用成本、缩短知识产出时间。v知识与最佳实践的战略转移知识与最佳实践的战略转移适用于大多数组织适用于大多数组织
20、美国雪佛龙公司通过共享最佳实践，使在海外建点速度提高了一倍，美国雪佛龙公司通过共享最佳实践，使在海外建点速度提高了一倍，休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，降低成本。变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，降低成本。知识管理的战略重心知识管理的战略重心v智力资产管理智力资产管理充分发挥组织拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发充分发挥组织拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、组织经销网络等专有知识的潜在优势，机制、客户关系、组织经销网络等专有知
21、识的潜在优势，使组织无形资产价值最大化。使组织无形资产价值最大化。v创新及知识创造战略创新及知识创造战略强调通过知识研究与开发及应用研究与开发创造新知识强调通过知识研究与开发及应用研究与开发创造新知识激励创新、包容失败的组织文化激励创新、包容失败的组织文化-3M-3M公司公司v以客户为中心的知识管理战略以客户为中心的知识管理战略当定单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或组当定单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或组织要在与以往相似的市场中满足消费者的需求织要在与以往相似的市场中满足消费者的需求v确立个人对知识的责任的战略确立个人对知识的责任的战略这是一种拉的战略，依靠个人的主动性，而不
22、是组织的这是一种拉的战略，依靠个人的主动性，而不是组织的主动性，激励机制的制定很重要。主动性，激励机制的制定很重要。知识管理战略模式选择知识管理战略模式选择v哈佛大学的教授哈佛大学的教授Morten T HansenMorten T Hansen等通过对组织的总体竞争策略、组织等通过对组织的总体竞争策略、组织知识特定及相应技术结构的探讨，提出知识管理的两种模式：知识特定及相应技术结构的探讨，提出知识管理的两种模式：v编码化战略编码化战略：指知识与知识开发者剥离，以达到知识独立于特定的个体或组：指知识与知识开发者剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的，而后知识再经过仔细的提取进而汇编成法典
23、，并存储于数据库中，织的目的，而后知识再经过仔细的提取进而汇编成法典，并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。以供人们随时反复调用的策略。安永公司的编码战略：在删除客户敏感信息后通过将文档中零碎的关键安永公司的编码战略：在删除客户敏感信息后通过将文档中零碎的关键知识，如面谈记录、工作日程、市场划分分析等加以汇总并存储在电子知识，如面谈记录、工作日程、市场划分分析等加以汇总并存储在电子知识库，从而创造出知识库，从而创造出“知识客体知识客体”，这种方法使许多人可以搜寻和提取，这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触，开辟了知识被反复使用经过编辑的知识，而无需与最
24、初的开发者接触，开辟了知识被反复使用的通道。的通道。v个人化战略个人化战略：指知识与其开发者紧密联系在一起，知识主要通过直接的面对：指知识与其开发者紧密联系在一起，知识主要通过直接的面对面的接触进行共享，计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，面的接触进行共享，计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。而不是储存。贝恩公司、波士顿集团、麦肯锡公司集中注意力于个体间的对话，而不贝恩公司、波士顿集团、麦肯锡公司集中注意力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体，在这些公司，知识主要是用在头脑风暴法的研是数据库中的知识客体，在这些公司，知识主要是用在头脑风暴法的研讨会中的一
25、对一的交谈中发生转移的。讨会中的一对一的交谈中发生转移的。知识管理战略模式选择知识管理战略模式选择v这两种战略的选择取决于：这两种战略的选择取决于：v提供标准化产品还是定制产品提供标准化产品还是定制产品标准化产品标准化产品- -产品变化不大，采用基于知识循环使用的编码化战略产品变化不大，采用基于知识循环使用的编码化战略比较适宜。如戴尔。比较适宜。如戴尔。定制化产品定制化产品- -提供定制产品或服务，客户需求独特，差异大，编码提供定制产品或服务，客户需求独特，差异大，编码战略作用有限。战略作用有限。v产品是成熟产品还是创新产品产品是成熟产品还是创新产品成熟产品：基于成熟产品的商业战略，通常从再用
26、模式中收益成熟产品：基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中收益建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化知识管理战略。建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化知识管理战略。v员工靠隐性知识还是显性知识解决问题员工靠隐性知识还是显性知识解决问题靠显性知识解决问题：人员到文档的方法最有效靠显性知识解决问题：人员到文档的方法最有效靠隐性知识解决问题：人与人直接交流的方式比较好靠隐性知识解决问题：人与人直接交流的方式比较好编码化战略和个人化战略的主要区别编码化战略和个人化战略的主要区别编码化战略编码化战略个性化战略个性化战略知识管理建设的重点知识管理建设的重点结构化知识库结构化知识库人际间知识分享
27、人际间知识分享主要知识类型主要知识类型显性知识显性知识隐性知识隐性知识产品类型产品类型提供标准化产品提供标准化产品针对特定问题的解决针对特定问题的解决解决方案需求解决方案需求有清晰的解决方案有清晰的解决方案没有清楚的解决方案没有清楚的解决方案成本战略成本战略丰富的知识存储共享丰富的知识存储共享专家面对面沟通专家面对面沟通经营模式经营模式销售成熟产品销售成熟产品服务知识的分享并产生综服务知识的分享并产生综合效应合效应案例案例Access Health Access Health 公司的医疗公司的医疗决策系统决策系统DELLDELL公司的个公司的个人计算机组装专家系统人计算机组装专家系统HPHP公
28、司的研发小组公司的研发小组v讨论讨论编码化战略还是个人化战略，你认为应该同时编码化战略还是个人化战略，你认为应该同时进行，还是选择一个重点，一进行，还是选择一个重点，一“80-20”“80-20”法则来法则来进行，为什么进行，为什么? ?如果同时进行的话，是否有先后顺序？如果同时进行的话，是否有先后顺序？三星三星SDSSDSv三星三星SDSSDS目前运营中的知识管理系统目前运营中的知识管理系统“ARISAM”“ARISAM”，取意，取意“不枯不枯竭的知识泉水竭的知识泉水”。具体来说，该系统的实施过程分为。具体来说，该系统的实施过程分为4 4个阶段：个阶段：19961996年年19981998年
29、：自行开发知识管理系统，年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库包括整理建立知识库。19981998年年1010月月19991999年：系统大幅更新改进。为了项目成果产物的再利用，年：系统大幅更新改进。为了项目成果产物的再利用，确立业务流程；选定确立业务流程；选定109109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。名知识主管，确保各事业部门的知识专家。19991999年年1111月月20002000年年1212月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定选定450450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。名知识主管，综合了业务程序和知识管
30、理程序。20012001年至今，推动整个系统的人性化，适用年至今，推动整个系统的人性化，适用“知识门户知识门户”（Knowledge Knowledge PortalPortal）概念，建立社区（）概念，建立社区（CommunityCommunity）知识活动体系。）知识活动体系。知识管理战略的思考知识管理战略的思考v知识管理战略应随环境而有所不同知识管理战略应随环境而有所不同HansenHansen等学者建议组织应选择适合自己的知识管理战略等学者建议组织应选择适合自己的知识管理战略. .HPHP产品研发小组专著于产品研发小组专著于“人际网络的知识分享人际网络的知识分享”并投入并投入80%80
31、%的的精力，剩下的精力，剩下的20%20%用在用在“结构化的知识库结构化的知识库”战略上。战略上。DELLDELL则专注投资一个能帮助员工和顾客个人计算机组装检查则专注投资一个能帮助员工和顾客个人计算机组装检查的专家系统，这样便于检查顾客定单内数十种零件能否完成组的专家系统，这样便于检查顾客定单内数十种零件能否完成组装一台个人计算机，并提出建议让所有相关人员和顾客使用。装一台个人计算机，并提出建议让所有相关人员和顾客使用。v两种战略的比重问题两种战略的比重问题两类观点，两类观点，一类认为应遵循一类认为应遵循“80-20”“80-20”法则，一类认为知识管理要法则，一类认为知识管理要全面配合全面
32、配合，不仅要支持显性知识的知识库，同时要有支持隐性的，不仅要支持显性知识的知识库，同时要有支持隐性的沟通网络。沟通网络。需要需要“互补互强互补互强”。情景讨论题情景讨论题v台积电公司的知识管理方法是所谓的台积电公司的知识管理方法是所谓的“标杆学习标杆学习”（Bench MarkingBench Marking），在内部管理方面，台积电），在内部管理方面，台积电建立建立“档案中心档案中心”（Document CenterDocument Center）。公司内部）。公司内部所有会议、讨论的结果，都列入记录，再分们别所有会议、讨论的结果，都列入记录，再分们别类地储存在各类档案之中，并由内部传播，让
33、其类地储存在各类档案之中，并由内部传播，让其他人也能使用、学习。他人也能使用、学习。v请问台积电采用了何种战略重心和战略模式？请问台积电采用了何种战略重心和战略模式？主要内容主要内容v知识管理实施与战略模式的选择知识管理实施与战略模式的选择v知识管理的主要学派知识管理的主要学派v知识管理的几种重要的实施方式知识管理的几种重要的实施方式知识社群知识社群标杆学习标杆学习事后回顾事后回顾最佳实践转移最佳实践转移头脑风暴头脑风暴知知识识管理的研究方向管理的研究方向n研究方向： 知识管理Nonaka社会、人文科学企业经验多管理为背景知识工程计算机技术背景业务流程导向的知识管理知识科学知识管理的量化表示数
34、学背景、建模综合集成大连理工大学-王众托院士、党延忠系统所-顾基发、唐锡晋 JAIST-中森等北京大学-董小英等JAIST-Nonaka等JAIST-木村等IIASA知知识识管理研究方向管理研究方向n关于知识管理的研究主要放在两条主线进行：n一是放在信信息息管管理理上，通过对信息内容和信息工具的管理来实现知识管理-注重显性知识管理（知识挖掘、知识地图等）；n另一条主线则把重点放在人人的的管管理理上，着重研究人的技巧、行为和思维模式（王众托，2004） -注重隐性知识管理（知识社群、复杂网络等）。 -Nonaka(2000),Karl M Wiig(2003), Robert M.Grant (
35、2003);Michael J. Earl (2002), Zeleny, M. (2002), Zhu, Z.（2002）, Jifa Gu, Xijin Tang(2005)）知识管理的学派知识管理的学派v 一是技术学派，认认为为知知识识管管理理就就是是对对信信息息的的管管理理，美美国国处处于这个学派的前沿；于这个学派的前沿；v 二是行为学派，认认为为知知识识管管理理就就是是对对人人的的管管理理，日日本本和和欧欧洲处于这个学派的前沿；洲处于这个学派的前沿；v 三是综合学派，认认为为知知识识管管理理不不仅仅要要对对信信息息和和人人进进行行管管理理，还还要要将将信信息息和和人人联联结结起起来来
36、进进行行管管理理，知知识识管管理理要要将将信信息息处处理理能能力力和和人人的的创创新新能能力力相相结结合合，增增强强组组织织对对环环境境的的适适应应能能力，该学派是近几年来知识管理发展的主流。力，该学派是近几年来知识管理发展的主流。v过程学派v知识资产学派v战略学派知识管理的学派知识管理的学派v技术学派三个重要领域：技术学派三个重要领域：一是一是2020世纪世纪5050年代发展起来的年代发展起来的人工智能领域人工智能领域，人工智能领域的标志性事，人工智能领域的标志性事件之一是超级计算机件之一是超级计算机“深篮深篮”的发明，深蓝在国际象棋比赛中战胜了俄的发明，深蓝在国际象棋比赛中战胜了俄罗斯的国
37、际象棋大师（叶平罗斯的国际象棋大师（叶平,2004),2004)；二是二是2020世纪世纪6060年代之后发展起来年代之后发展起来管理信息系统（管理信息系统（ ERP DSS ERP DSS等等）关注如何）关注如何“运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势”（WisemanWiseman，19881988）；）；三是三是2020世纪世纪9090年代之后快速发展起来的年代之后快速发展起来的知识管理软件领域知识管理软件领域，该领域的研，该领域的研究者们
38、关注的是如何把知识管理理论和活动程序化，如何提高知识管理究者们关注的是如何把知识管理理论和活动程序化，如何提高知识管理的效率，如何通过知识管理软件来提升组织的核心竞争力。的效率，如何通过知识管理软件来提升组织的核心竞争力。知识管理的学派知识管理的学派v技术流派的代表人物从事信息技术研究的专家或具有信息技术专业背景，甚至可技术流派的代表人物从事信息技术研究的专家或具有信息技术专业背景，甚至可以把著名的知识管理软件公司看作是技术流派的代表人物。以把著名的知识管理软件公司看作是技术流派的代表人物。譬如，微软公司和譬如，微软公司和IBMIBM公司的公司的LotusLotus知识管理软件事业部就是技术流
39、派的主要知识管理软件事业部就是技术流派的主要代表。微软公司信息技术战略研究人员哈尼卡特（代表。微软公司信息技术战略研究人员哈尼卡特（J HoneycuttJ Honeycutt）根据微软的）根据微软的知识管理探索提出了一种知识管理战略理论，他认为，知识管理的主要任务知识管理探索提出了一种知识管理战略理论，他认为，知识管理的主要任务是处理知识资产和管理资产，成功的知识管理设计要满足下述主要目标：是处理知识资产和管理资产，成功的知识管理设计要满足下述主要目标：聚焦关键的信息；聚焦关键的信息；集成不同来源的信息；集成不同来源的信息；有效利用来自他人的知识；有效利用来自他人的知识；无论在办公室或出门在
40、外都可以用同样的信息工作。无论在办公室或出门在外都可以用同样的信息工作。IBM Lotus知识管理软件是目前全球范围内最好的知识管理软件之一。IBM IBM LotusLotus把知识管理定义为把知识管理定义为“系统性地利用信息、处理流程和专家技能，改进企业的创新能力、快速响应能力，提高企业效率和技能素质。”知识管理的学派知识管理的学派v行为（学习）学派研究的核心内容是组织学习过程及其管理。组织学习过程可以分行为（学习）学派研究的核心内容是组织学习过程及其管理。组织学习过程可以分解为解为4 4个步骤：个步骤：（1 1）鉴别，指明确学习目标、寻找和获取知识、创新知识等活动；）鉴别，指明确学习目标
41、、寻找和获取知识、创新知识等活动；（2 2）扩散，指在个人之间、个人与组织之间、组织与组织之间交流知识；）扩散，指在个人之间、个人与组织之间、组织与组织之间交流知识；（3 3）整合）整合/ /修正，如果特定组织接受的知识完全符合其需求就可以直接使接受修正，如果特定组织接受的知识完全符合其需求就可以直接使接受的知识与特定组织的业务和管理活动实现整合，否则就需要进行知识试验后在的知识与特定组织的业务和管理活动实现整合，否则就需要进行知识试验后在实现知识整合；实现知识整合；（4 4）行动，一方面是指知识应用活动及其产出，另一方面是指在知识应用过程）行动，一方面是指知识应用活动及其产出，另一方面是指在
42、知识应用过程中的知识创新活动，知识创新通常会引发新一轮组织学习过程。学习流派的研中的知识创新活动，知识创新通常会引发新一轮组织学习过程。学习流派的研究内容还包括组织学习的外部动因、促进组织学习的因素和条件、组织学习的究内容还包括组织学习的外部动因、促进组织学习的因素和条件、组织学习的推动者、组织学习与知识创新、推进组织学习实践等问题。推动者、组织学习与知识创新、推进组织学习实践等问题。v学习流派学习流派最新的进展是学习型组织研究。圣吉在其第五项修炼中提出的学习型圣吉在其第五项修炼中提出的学习型组织理论非常强调系统思维，只有确立系统思维，才能建立不断创新、进步的组织理论非常强调系统思维，只有确立
43、系统思维，才能建立不断创新、进步的“学学习型组织习型组织”。知识管理的学派知识管理的学派v过程流派过程流派过程流派认为知识只有在流动的过程中才能实现增值，知识管理事实上就是对知实上就是对知识流的管理，就此而言，过程学派也是一个具有悠久历史的流派。识流的管理，就此而言，过程学派也是一个具有悠久历史的流派。代表人物主要包括达文波特、普鲁塞克（代表人物主要包括达文波特、普鲁塞克（L. PrusakL. Prusak）、提瓦纳、伯戈朗、法雷）、提瓦纳、伯戈朗、法雷斯通、麦克劳埃、狄克逊（斯通、麦克劳埃、狄克逊（N. M. DixonN. M. Dixon）等）等 过程流派的主要观点可以归纳如下：过程流
44、派的主要观点可以归纳如下：（1 1）知识是流动的，知识流动的过程即知识流程是知识管理的研究对象；（2 2）引入时间变量，知识流程就是知识生命周期即从知识产生到知识失效和被淘汰的全过程，知识生命周期是知识管理的客观依据之一；（3 3）知识管理流程一般可以划分为采集、识别、创造、共享、应用、组织和适应等环节；（4 4）知识流程与企业的业务流程既是互为一体的又是可分离的，业务流程）知识流程与企业的业务流程既是互为一体的又是可分离的，业务流程是知识来源和知识应用的对象，知识流程是业务流程的抽象，在现代信息技是知识来源和知识应用的对象，知识流程是业务流程的抽象，在现代信息技术支持的知识管理平台上，知识流
45、程引导和决定着业务流程的发展。术支持的知识管理平台上，知识流程引导和决定着业务流程的发展。知识管理的学派知识管理的学派v知识资产学派知识资产学派知识资产流派综合运用了经济学、人力资源管理、财务会计、审知识资产流派综合运用了经济学、人力资源管理、财务会计、审计学和社会统计等学科的理论和方法来研究知识及其管理问题，计学和社会统计等学科的理论和方法来研究知识及其管理问题，其研究的逻辑起点是知识资产或知识资本。其研究的逻辑起点是知识资产或知识资本。知识资产流派的代表人物很多，主要包括斯维比、知识资产流派的代表人物很多，主要包括斯维比、J. J. 罗斯（罗斯（J. J. RossRoss）、）、G. G
46、. 罗斯（罗斯（G. RossG. Ross）、埃德文森（）、埃德文森（L. EdvinssonL. Edvinsson）、马）、马隆（隆（M. S. MaloneM. S. Malone）、德拉戈内蒂（）、德拉戈内蒂（N. GragonettiN. Gragonetti）、舒尔茨）、舒尔茨（T. W. SchultzT. W. Schultz）、贝克尔（）、贝克尔（G. S. BeckerG. S. Becker）、斯图尔特（）、斯图尔特（T. T. A. StewartA. Stewart）、布鲁金（）、布鲁金（A. BrookingA. Brooking）、托梅尔（）、托梅尔（J. F.
47、 J. F. TomerTomer）、纳哈皮特（）、纳哈皮特（J. NahapietJ. Nahapiet）、高斯哈尔（）、高斯哈尔（S. GhoshalS. Ghoshal）、）、赖因哈特（赖因哈特（R. ReinhardtR. Reinhardt）、瑞典保险公司）、瑞典保险公司SkandiaSkandia以及以及OECDOECD（经（经济合作与发展组织）等。济合作与发展组织）等。知识资产研究的核心问题是知识资产的定量分析。 知识管理的学派知识管理的学派v战略学派战略学派战略流派源于战略源于战略管理理论中的资源基础理论，是战略管理与知识管理交叉整合的产，是战略管理与知识管理交叉整合的产物。物
48、。战略流派的主要代表人物包括赞克（战略流派的主要代表人物包括赞克（M. H. ZackM. H. Zack）、麦尔、雷穆斯、布鲁门特里特）、麦尔、雷穆斯、布鲁门特里特（R. BlumentrittR. Blumentritt）、约翰斯通（）、约翰斯通（R. JohnstonR. Johnston）和莱布斯肯特（）和莱布斯肯特（J. P. J. P. LiebeskindLiebeskind）等。）等。战略流派的主要观点：战略流派的主要观点：（1 1）知识资源和能力是组织的核心能力，知识战略是组织战略的重要组成部分，是制定和）知识资源和能力是组织的核心能力，知识战略是组织战略的重要组成部分，是制
49、定和实施组织战略的基础。实施组织战略的基础。（2 2）业务战略是知识战略的基础，知识战略是实现业务战略的手段，只有实现知识战略与）业务战略是知识战略的基础，知识战略是实现业务战略的手段，只有实现知识战略与业务战略的整合，才能达到提升组织核心竞争的目的。业务战略的整合，才能达到提升组织核心竞争的目的。（3 3）知识战略离不开信息技术和信息化，知识管理需要基于现代信息技术的平台，信息技）知识战略离不开信息技术和信息化，知识管理需要基于现代信息技术的平台，信息技术能够促进知识与信息的互动以及知识管理与业务运作的互动。术能够促进知识与信息的互动以及知识管理与业务运作的互动。（4 4）知识战略需要知识管
50、理战略家，在领先的企业中，有两种高层管理职位与知识管理有）知识战略需要知识管理战略家，在领先的企业中，有两种高层管理职位与知识管理有关，它们是关，它们是CKOCKO（Chief Knowledge OfficerChief Knowledge Officer，知识主管）和，知识主管）和CLOCLO（Chief Learning OfficerChief Learning Officer，学习主管）。，学习主管）。对知识管理的重视、资助度比国内高IT导向居多侧重点不同，应用与理论多数学校已开设知识管理课程与企业联系紧密主要内容主要内容v知识管理实施与战略模式的选择知识管理实施与战略模式的选择v知
51、识管理的主要学派知识管理的主要学派v知识管理的几种重要的实施方式知识管理的几种重要的实施方式知识社群知识社群标杆学习标杆学习事后回顾事后回顾最佳实践转移最佳实践转移头脑风暴头脑风暴五种优秀的知识管理实施模式五种优秀的知识管理实施模式v知识社群知识社群v标杆学习标杆学习v事后回顾事后回顾v最佳实践转移最佳实践转移v头脑风暴头脑风暴知识社群知识社群 研研究究人人员员发发现现，文件、数据库、群件（GroupWare）等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。Alan Alan WebberWebber在在Whats Whats So So New New about about the
52、 the New New EconomyEconomy书书中中即即说说：在在新新经经济济体中，谈话是最重要的工作型态。体中，谈话是最重要的工作型态。 由于人类是社会及群居的动物，利用谈话及相处沟通的方式可以在知性方面激发新意，并且有感性方面得到肯定，进而培养信任与成就感，引发更多的知识分享与意愿,形成一个良性而有效的循环。SematechSematech公公司司的的技技术术移移转转经经理理即即表表示示：推动知识移转最有效的办法就是调派人员到研究组织，让他们共同工作一段时间，吸收并协助知识的开发，然后把成果应用在新的任务上。，然后把成果应用在新的任务上。由由于于人人员员的的大大量量正正式式轮轮调
53、调成成本本太太高高，有有效效的的代代替替的的办办法法就就是是非非正正式式或或半正式的半正式的知识社群。知识社群知识社群 所所谓谓知知识识社社群群，是是指指员员工工自自动动自自发发（或或半半自自动动自自发发）而而组组成成的的知知识识分分享享的的团团体体，其其凝凝聚聚的的力力量量是是人人与与人人之之间间的的交交情情及及信信任，或是共同的兴趣，而不在正式的任务与职责任，或是共同的兴趣，而不在正式的任务与职责。社社群群成成员员可可自自行行决决定定是是否否要要积积极极参参与与活活动动，因因为为大大家家加加入入的的理理由由，是是乐乐于于分分享享经经验验和和知知识识，互互相相教教导导和和学学习习，并从中得到
54、相互的肯定和尊重。并从中得到相互的肯定和尊重。知知识识社社群群最最能能发发挥挥隐隐性性知知识识的的传传递递和和知知识识的的创创新新乃乃至至于于员员工工在在社社群群活活动动中中自自动动自自发发地地交交换换意意见见与与观观念念，和和分分享享外部的新知，因此形成了组织最宝贵的人力资产。外部的新知，因此形成了组织最宝贵的人力资产。当当某某人人离离开开公公司司，社社群群中中的的其其它它人人可可能能分分别别拥拥有有他他的的部部份份知知识识，因因而而使使他他的的完完整整知知识识得得以以留留存存。这这些些知知识识有有部部份份内内隐隐性性质质的的，无无法法建建立立在在知知识识库库中中（即即系系统统化化策策略不奏
55、效略不奏效），知识社群是唯一有效的移转方式。），知识社群是唯一有效的移转方式。知识社群知识社群外围成员活跃成员核心成员社区主管社区管理者实践社区的成员构成实践社区的成员构成知识社群知识社群- - 案例案例 全录公司全录公司 全全录录公公司司在在加加州州成成立立的的学学习习研研究究学学院院经经过过多多年年研研究究后后发发现现：学学习习是是一一种种社社交交行行为为，必必须须在在社社群群中中进进行行才才能能有有效效果果，这这个个发发现现对对知知识识社社群群的的价价值值提提供供了了不不容容置置疑的基础。虽然知识社群是员工自发性的组织，并不表示组织应当完全袖手旁观。疑的基础。虽然知识社群是员工自发性的组
56、织，并不表示组织应当完全袖手旁观。组织应鼓励社群的形成，并支持社群所需要的资源，例例如如电电子子网网络络、布布告告栏、会议场所、文件制作、及活动费用等。栏、会议场所、文件制作、及活动费用等。但但是是也也要要切切记记，不可以用命令方式要求员工成立社群，更更不不可可以以要要求求社社群群限限时时完完成成任任务务或或交交出出成成绩绩单单。过过份份管管理理社社群群如如同同把把社社群群的的社社交交功功能能抽抽掉，等于扼杀了社群。掉，等于扼杀了社群。在在正正式式的的组组织织中中，成成员员往往往往因因绩绩效效竞竞争争而而缺缺乏乏互互信信，重重要要知知识识有有所所保保留留，不不愿愿分分享享，开开会会时时重重要要
57、人人物物往往往往缺缺席席，出出席席时时也也多多半半说说得得多多，听听得得少少，造成沟通的障碍。造成沟通的障碍。而而这这些些障障碍碍却却都都可可以以在在非非正正式式的的社社群群中中得得以以抒抒解解。因因为为社社群群有有如如同同好好团团体体，成成员员间间是是平平等等的的关关系系，凝凝聚聚的的动动力力是是人人与与人人之之间间的的交交情情，而而不不在在工工作，当然就比较容易开诚布公、分享知识。作，当然就比较容易开诚布公、分享知识。知识社群知识社群- -案例案例 3M 3M公司公司 以以鼓鼓励励员员工工创创新新及及应应用用创创意意开开发发新新产产品品出出名名的的3M3M公公司司最最擅擅于于在在知知识识移
58、移转上面进行投资。转上面进行投资。3M3M公公司司定定期期支支持持知知识识社社群群举举办办会会议议和和展展览览会会，让让知知识识员员工工有有充充分分会会面、交流的时间和空间面、交流的时间和空间。有有些些重重要要的的技技术术社社群群每每个个月月固固定定召召开开会会议议，以以便便分分享享知知识识，有有时时也也举举办办为为期期数数天天的的旅旅行行。一一个个由由科科学学家家与与科科技技研研发发人人员员组组成成的的科科技技论论坛坛每每年年都都要要举举办办一一次次为为期期三三天天的的知知识识展展览览会会，费费用用则则由由公公司司赞赞助。助。至于常态性的技术研讨会更是三不五时的举行。至于常态性的技术研讨会更
59、是三不五时的举行。3M3M相相信信将将知知识识普普及及化化，使使知知识识员员工工到到处处看看看看，时时时时吸吸收收知知识识的的方方式式是为开发新产品最有效的方法。是为开发新产品最有效的方法。 虽虽然然信信息息科科技技对对知知识识的的储储存存与与流流通通有有很很大大的的助助益益，但但是是创创新新知知识识、移移转转知知识识的的关关键键是是由由组组织织内内乐乐于于分分享享知知识识的的文文化化所所促促成成的的，而而不不是是信信息息科科技技的功劳。的功劳。知识社群知识社群 总总而而言言之之，知知识识社社群群的的社社会会化化策策略略所所形形成成的的分分享享知知识识的的文文化化是是知知识识移移转转与与传传递
60、递最最有有效效果果的的作作法法，组组织织对对知识社群可以施肥，但不要去耕地。知识社群可以施肥，但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有：培养知识社群成长的方法有：v给予半官方的地位给予半官方的地位v给予需要的资源给予需要的资源v鼓励跨部门的社群鼓励跨部门的社群v员工轮调制度的实施员工轮调制度的实施v举办跨部门的交流活动等等。举办跨部门的交流活动等等。 人人力力资资产产社社会会化化成成功功的的公公司司就就是是最最能能够够留留住住知知识识人人才才的公司。的公司。知识社群知识社群v开发知识社群的要点：开发知识社群的要点：调查现有知识社群调查现有知识社群围绕一个特定目标建立社群围绕一个特定目标建立社群选
61、择社群里一个受人尊重的成员来协调整个社群活动选择社群里一个受人尊重的成员来协调整个社群活动明确社群创建的核心价值明确社群创建的核心价值吸引关键成员到团体中吸引关键成员到团体中创造交流的机会创造交流的机会禁止对社群施加任何影响禁止对社群施加任何影响应用适合于实践社群的应用适合于实践社群的ITIT工具工具电子邮件、人员网络系统、黄页系统、内部网和实时协同系统。电子邮件、人员网络系统、黄页系统、内部网和实时协同系统。标杆学习标杆学习v不断发现组织内外、行业内外的最佳实践，将本不断发现组织内外、行业内外的最佳实践，将本组织的产品、服务或其他业务活动过程与组织内组织的产品、服务或其他业务活动过程与组织内
62、最佳部门、竞争对手或行业内外的优秀组织进行最佳部门、竞争对手或行业内外的优秀组织进行对比分析，并将最佳实践经过改造和本土化后应对比分析，并将最佳实践经过改造和本土化后应用于组织自身的活动。用于组织自身的活动。标杆学习标杆学习v起源于起源于7070年代末年代末8080年代初美国学习日本的运动中，首开标年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是杆管理先河的是施乐公司施乐公司。19761976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳
63、能、NECNEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开开发周期、开发人员分别比施乐短或少发人员分别比施乐短或少5050，施乐的市场份额从施乐的市场份额从8282直线下降直线下降到到3535。面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司使用了展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司使用了 竞争标杆方法竞争标杆方法（Competitive benchmarkingCompetitive benchmarking）概念和方法，这个方法是指，概念
64、和方法，这个方法是指，从生产从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。标杆学习标杆学习在提高交付
65、定货的工作水平和处理低值货品浪费大的在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快快3 3倍的比恩公司为标杆倍的比恩公司为标杆，并选择，并选择1414个经营同类产品的个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施使仓储公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施使仓储成本下降了成本下降了1010，年节省低值品费用数千万美元。，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化组织实践，提高组织经营管理水平的最佳
66、指导，优化组织实践，提高组织经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。 标杆学习标杆学习v标杆学习成功实施的关键要素：标杆学习成功实施的关键要素：获得高层领导的支持获得高层领导的支持营造鼓励学习的企业文化营造鼓励学习的企业文化对项目团队进行标杆学习培训对项目团队进行标杆学习培训监守标杆流程的规范性监守标杆流程的规范性坚持流程的持续改进，不断积累实施经验坚持流程的持续改进，不断积累实施经验鼓励创新精神，保持自己的独特性，而不是全盘拷贝鼓励创新精神，保持自己的独
67、特性，而不是全盘拷贝建立合适的建立合适的ITIT系统，准备充分的资源系统，准备充分的资源事后回顾事后回顾v事后回顾（事后回顾（AARAAR）是目前）是目前知识管理知识管理实践中应用得最为广泛实践中应用得最为广泛的工具之一。的工具之一。AARAAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。通过对一个检视方法。通过对一个项目项目或一项行动的专业性讨论，参或一项行动的专业性讨论，参加者可以发现和了解发生了什么、为何发生、什么进行得加者可以发现和了解发生了什么、为何发生、什么进行得很好、什么还很好、什么还需要需要改进、及如何维持优点，并改进缺点。改进、及如何维持优点
68、，并改进缺点。对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当产生新的理解对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当产生新的理解时，可以马上响应到行动上。他们使用时，可以马上响应到行动上。他们使用AARAAR解决了许多问解决了许多问题。目前，题。目前，AARAAR已经在包括已经在包括英国石油英国石油（BPBP）等大型）等大型跨国公跨国公司司获得了成功的应用，并籍此大大提高了组织内获得了成功的应用，并籍此大大提高了组织内隐形知识隐形知识的显性化、传播和应用，从而大大地提升了组织的的显性化、传播和应用，从而大大地提升了组织的学习能学习能力力。v美国陆军经验学习中心美国陆军经验学习中心(Center for Ar
69、my Lesson Learned, (Center for Army Lesson Learned, CALL)CALL)案例分析题：美国大兵的知识管理案例分析题：美国大兵的知识管理- -事后回顾事后回顾（AARAAR）1994年10月10日海地军政权领导人塞得拉斯下台后，带领全家流亡巴拿马流亡总统阿里斯蒂德回到海地重掌政权在联合国的干涉下恢复民主宪制案例分析题：美国大兵的知识管理案例分析题：美国大兵的知识管理v学者学者Nancy M.DixonNancy M.Dixon用下面的故事说明了经验保存和知识用下面的故事说明了经验保存和知识管理的运用管理的运用v19941994年年，美美国国陆陆军
70、军派派遣遣到到海海地地的的部部队队，其其任任务务之之一一是是要要解解除除许许多多叛叛变变乡乡镇镇的的枪枪支支和和军军火火武武装装。第第一一次次测测试试行行动动后后，这这个个部部队队奉奉命命举举行行了了回回顾顾行行动动历历程程会会议议，其其目目的的在在于于仔仔细细考考察察军军队队碰碰到到过过哪哪些些事事，以以便便在在下下一一次次出出击击中中改改进进。与与会会官官兵兵都都体体验验到到在在解解除除第第一一个个乡乡镇镇的的武武装装时时曾曾遇遇到到过过相相当当的的抵抵抗抗。一一名名士士兵兵的的笔笔记记里里写写着着，很很少少在在这这个个地地方方看看到到过过狗狗，另另一一位位则则发发现现海海地地人人惧惧怕怕
71、宪宪兵兵牵牵着着大大型型的的的的国国牧牧羊羊犬犬，因因而而激激发发了了第第三三位位的的建建议议，何何不不向向宪宪兵兵队队商商借借一一些些狗狗，这这样样在在下下一一个个乡乡镇镇行行动动时时，可可以以用用它它们们做前导借此缓和当地的反抗。做前导借此缓和当地的反抗。案例分析题：美国大兵的知识管理案例分析题：美国大兵的知识管理v这这次次解解除除武武装装行行动动因因而而进进行行得得比比较较顺顺利利。之之后后，回回顾顾行行动动历历程程会会议议再再度度举举行行，官官兵兵提提出出许许多多新新点点子子。其其中中一一个个提提出出海海地地人人在在家家里里时时合合作作意意愿愿比比较较高高，所所以以，第第三三次次行行动
72、动的的方方针针是是让让他他们们在在家家里里缴缴械械。在在第第三三次次回回顾顾行行动动历历程程的的会会议议中中，有有人人提提到到海海地地人人特特别别尊尊重重女女性性，根根据据这这项项观观察察而而下下的的决决策策是是加加入入女女性性军军官官，而而且且要要在在海海地地人人面面前前展展现现出对她们的特殊尊重，这个方法让任务进行得更加顺畅。出对她们的特殊尊重，这个方法让任务进行得更加顺畅。最佳实践的转移最佳实践的转移v学者学者ODellODell对最佳实践的定义是：某种在其他地对最佳实践的定义是：某种在其他地方指定得非常成功且适合我们，值得引用和采用方指定得非常成功且适合我们，值得引用和采用的一些经验、
73、知识或工作方式，最佳实践分为四的一些经验、知识或工作方式，最佳实践分为四个等级：个等级：好的创意：指未经证实，但直觉上感到对组织能够产好的创意：指未经证实，但直觉上感到对组织能够产生效益的创新思想生效益的创新思想好的实践：证实成功的一项技术、方法、程序或流程好的实践：证实成功的一项技术、方法、程序或流程地区最佳实践：在组织内相似单位中，经过实践证实地区最佳实践：在组织内相似单位中，经过实践证实是最好的某一技术或流程是最好的某一技术或流程产业最佳实践：指组织内某项技术或流程在产业内被产业最佳实践：指组织内某项技术或流程在产业内被认为绩效最优，是产业内的标杆。认为绩效最优，是产业内的标杆。主要特征
74、主要特征转移类型转移类型连续性转移连续性转移相似性转移相似性转移 差异性转移差异性转移 策略性转移策略性转移 专家转移专家转移知识提供者知识提供者与接受者与接受者相同团队相同团队时间不同时间不同不同的团队不同的团队不同的团队不同的团队不同的团队，不同的团队，由特别专家记由特别专家记录录不同的团队，不同的团队，无特定对象无特定对象任务背景相任务背景相识性识性相似任务相似任务时间不同时间不同任务背景都相任务背景都相似似任务相似，背任务相似，背景不同景不同任务相似，背任务相似，背景不同景不同任务不相似，任务不相似，知识背景相似知识背景相似任务特性任务特性非例行，但常产非例行，但常产生生例行而且常发例
75、行而且常发生生非例行但常发非例行但常发生生非例行，不常非例行，不常发生，但影响发生，但影响重大重大例行性，但不例行性，但不常发生常发生分享知识的分享知识的类型类型显性和隐性显性和隐性显性显性隐性隐性显性和隐性都显性和隐性都有，但以隐性有，但以隐性为主为主显性显性案例案例团队软件开发经团队软件开发经验的自我存储以验的自我存储以利于下次使用利于下次使用同一家公司，同一家公司，但不同汽车装但不同汽车装配厂组装刹车配厂组装刹车系统的最佳实系统的最佳实践转移践转移新西兰海底隧新西兰海底隧道团队将建造道团队将建造海底隧道的知海底隧道的知识转移给波士识转移给波士顿海底隧道公顿海底隧道公司司策略性购买知策略性
76、购买知识，顾问公司识，顾问公司将知识管理导将知识管理导入策略转移给入策略转移给公司的另一团公司的另一团队队相同领域的网相同领域的网络专家，通过络专家，通过信息技术等各信息技术等各层面获取反馈层面获取反馈不同最佳实践转移的决策树不同最佳实践转移的决策树同一个团队将使用其所学到的知识吗？是隐含知识吗？任务是经常发生吗？专家转移连续转移知识影响整个组织吗？战略转移远转移近转移否否否否是是是是图26 知识转移的选择模型台积电的聪明复制台积电的聪明复制v台积电非常重视最佳实践的转移，各个工厂台积电非常重视最佳实践的转移，各个工厂8 8：30-930-9：3030都会都会由厂长召开生产会议，讨论工厂昨天一
77、天发生的事情，开会由厂长召开生产会议，讨论工厂昨天一天发生的事情，开会讨论结果要记入记录，再分门别类列入各自的相关文档，让讨论结果要记入记录，再分门别类列入各自的相关文档，让后人可以参阅。后人可以参阅。v台积是用台积是用central teamcentral team（中央档案）的概念来做（中央档案）的概念来做 smart copy smart copy（聪（聪明复制）新厂。也有所谓的明复制）新厂。也有所谓的copy executivecopy executive（复制主管）来确（复制主管）来确保其它厂的人是否做到正确的保其它厂的人是否做到正确的copycopy（复制）。（复制）。v台积内部也
78、有所谓的教战手册，只要工厂一建好，机器一搬台积内部也有所谓的教战手册，只要工厂一建好，机器一搬进来，就会有教战手册教新技术员很快就可以上机生产。进来，就会有教战手册教新技术员很快就可以上机生产。v由于跟建厂有关的知识可以存储、扩散，台积电三厂、四厂、由于跟建厂有关的知识可以存储、扩散，台积电三厂、四厂、五厂等自动化程度已经超过了五厂等自动化程度已经超过了95%95%，有的甚至达到，有的甚至达到98%98%。头脑风暴头脑风暴n 所所谓谓头头脑脑风风暴暴法法，实实际际上上是是一一种种智智力力激激励励法法，这这种种方方法法的的英英文文原原意意是是brainstormingbrainstorming，
79、直直译译为为精精神神病病人人的的胡胡言言乱乱语语，奥奥斯斯本本借借用用这这个个词词来来形形容容会会议议的的特特点点是是让让与与会会者者敞敞开开思思想想，使使各各种种设设想想在在相相互互碰碰撞撞中中激激起起脑脑海海的的创创造造性性“风风暴暴”。 头头脑脑风风暴暴法法可可分分为为直直接接头头脑脑风风暴暴法法（通通常常简简称称为为头头脑脑风风暴暴法法）和和质质疑疑头头脑脑风风暴暴法法（也也称称反反头头脑脑风风暴暴法法）。前前者者是是在在专专家家群群体体决决策策基基础础上上尽尽可可能能激激发发创创造造性性，产产生生尽尽可可能能多多的的设设想想的的方方法法，后后者者则则是是对对前前者者提提出出的的设设想
80、想、方方案案逐逐一一质质疑疑，分分析析其其现现实实可可行性的方法。行性的方法。n英英国国大大文文豪豪肖肖伯伯纳纳曾曾经经说说：“倘倘若若你你有有一一个个苹苹果果，我我也也有有一一个个苹苹果果，而而我我们们彼彼此此交交换换这这些些苹苹果果，那那么么，你你和和我我仍仍然然是是只只有有一一个个苹苹果果。但但是是，倘倘若若你你有有一一种种思思想想，我我也也有有一一种种思思想想，而而我我们们彼彼此此交交流流这这种种思思想想，那那么么，我我们们每每个个人人将将各各有有两两种种思思想想。”肖肖伯伯纳纳的的名名言言，与与头头脑脑风风暴暴法法有有着着同同出出一一辙辙的的联联系系。头头脑脑风风暴暴法法的的缔缔造造
81、者者奥奥斯斯本本，则则倡倡导导道道：“让让头头脑卷起风暴，在智力激励中开展创造！脑卷起风暴，在智力激励中开展创造！头脑风暴头脑风暴v是一种在解决问题是常用的方法，团队全体成员是一种在解决问题是常用的方法，团队全体成员自发提出主张和想法。自发提出主张和想法。v过程：团队成员坐在一起，由一个协助的记录人过程：团队成员坐在一起，由一个协助的记录人员在翻动记录卡或黑板前做记录，首先由某个成员在翻动记录卡或黑板前做记录，首先由某个成员说出一个主意，接着论到下一个成员，如此这员说出一个主意，接着论到下一个成员，如此这般，这个过程不断进行，每人每次想出一个主意。般，这个过程不断进行，每人每次想出一个主意。如
82、果轮到某人，他还没想出，就如果轮到某人，他还没想出，就“通过通过”，记录，记录人员将这些意见进行记录，这一循环过程一直进人员将这些意见进行记录，这一循环过程一直进行，直到想尽一切主意或时间到。行，直到想尽一切主意或时间到。头脑风暴头脑风暴v应用头脑风暴法时，应用头脑风暴法时，必须遵守以下四项原则：必须遵守以下四项原则： 1.1.自自由由思思考考。即即要要求求与与会会者者尽尽可可能能解解放放思思想想，无无拘拘无无束束地地思思考考问问题题并并畅畅所所欲欲言言，不不必必顾顾虑虑自自己己的的想想法法或或说说法法是是否否符符合合常常规规做做法法和和逻逻辑。辑。 2. 2. 延延迟迟评评判判。即即要要求求
83、与与会会者者在在会会上上不不要要对对他他人人的的设设想想评评头头论论足足，不不要要发发表表“这这主主意意好好极极了了”、“这这种种想想法法太太离离谱谱了了！”之之类类的的贬贬抑抑或或赞誉之词。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。赞誉之词。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 3. 3. 以以量量求求质质。即即鼓鼓励励与与会会者者尽尽可可能能多多地地提提出出设设想想，以以大大量量的的设设想来保证质量较高的设想的存在。想来保证质量较高的设想的存在。 4. 4. 结结合合改改善善。即即鼓鼓励励与与会会者者积积极极进进行行智智力力互互补补，在在自自己己提提出出设设想想的的同同时时，注注意意思思考考如如何何把把两两个个或或更更多多的的设设想想结结合合成成另另一一个个更更完完善善的的设想。设想。 下君尽己之能，中君尽人之力，上君下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。尽己之能者自操事，尽人之尽人之智。尽己之能者自操事，尽人之力者自计虑，尽人之智者不自计虑，不力者自计虑，尽人之智者不自计虑，不自操事！自操事！ -韩非子韩非子八经八经
