基于职位的薪酬体系设计1

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1、第二章基于职位的薪酬体系设计2职位薪酬体系设计本章学习目标本章学习目标n了解薪酬体系、薪酬结构的含义了解薪酬体系、薪酬结构的含义n掌握基于职位的薪酬体系的特点、应用范围和掌握基于职位的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程制定过程n掌握基于能力的薪酬体系的特点、应用范围和掌握基于能力的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程制定过程n掌握基于绩效的薪酬体系的特点、应用范围和掌握基于绩效的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程制定过程n掌握常见的薪酬结构的适用范围和设计方法掌握常见的薪酬结构的适用范围和设计方法n了解薪酬方案的制定方法了解薪酬方案的制定方法3职位薪酬体系设计一个中心，两个基本点，四大匹配n所谓

2、一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；的获取；n所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以一是以“人人”为基本单元的子系统，一是以为基本单元的子系统，一是以“岗位岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；基本点；n所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须所谓

3、四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于围绕企业战略这个中心，立足于“人人”和和“岗位岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。位、人与企业的相互匹配。 4职位薪酬体系设计三种类型的薪酬体系价值评价价值评价价值分配价值分配 价价值值评评价价体体系系岗位评价体系岗位评价体系( (事事) )员工评价体系员工评价体系( (人人) )能力和素质评能力和素质评价价绩效评价绩效评价基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系福利保障福利保障

4、 薪薪酬酬体体系系5职位薪酬体系设计人才价格到底谁说了算n引进洋设备花了引进洋设备花了20002000万元，而能够维修此设备的惟一万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才一名技术人才的全年月平均工资才436436元，比当地的元，比当地的最低工资标准仅仅高出最低工资标准仅仅高出2626元。当地媒体将此事引发的元。当地媒体将此事引发的现象称为现象称为“周国灿现象周国灿现象”。n事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱

5、文龙向记者介绍了事情的前后经过。该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 n 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值价值20002000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了上海办事处请来了3 3位专家调试。该企业仅调试和培位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了训费就花去了7070多万元。多万元。6职位薪酬体系设计n但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和但是负责这么高价值流水线技术

6、人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 n据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的据上

7、虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。错了。 7职位薪酬体系设计眼睛鼻子耳朵谁的位置更重要 n马季先生有个相声段子马季先生有个相声段子, ,说有个技术人员科研项目获了奖说有个技术人员科研项目获了奖, ,准备买些好吃的东西准备买些好吃的东西, ,回家稿劳稿劳自己回家稿劳稿劳自己, ,这时眼睛、鼻子、这时眼睛、鼻子、

8、耳朵、脑袋不乐意了耳朵、脑袋不乐意了, ,纷纷指责这个技术人员太偏心纷纷指责这个技术人员太偏心, ,有了有了成绩只顾着给嘴吃东西成绩只顾着给嘴吃东西, ,忘记其他器官的重要性了。眼睛忘记其他器官的重要性了。眼睛说说:我是最重要的我是最重要的, ,没有我你什么都看不见没有我你什么都看不见, ,你能搞科研吗你能搞科研吗? ?能获奖吗能获奖吗?耳朵说耳朵说:我才是最重要的我才是最重要的, ,没有我你什么都听没有我你什么都听不见不见, ,听都听不见听都听不见, ,你还能干什么你还能干什么?鼻子也跳出来说自己是鼻子也跳出来说自己是最重要的最重要的它们都说自己重要它们都说自己重要, ,究竟谁更重要一些呢究

9、竟谁更重要一些呢? ?n一个企业也是这样一个企业也是这样, ,有几十个甚至上百个岗位有几十个甚至上百个岗位, ,有总经理、有总经理、副总经理、采购部经理、财务部经理、人力资源部经理、副总经理、采购部经理、财务部经理、人力资源部经理、后勤部经理、技术部经理、生产部经理后勤部经理、技术部经理、生产部经理, ,还有工程师、技还有工程师、技术员、一线的生产工人、检验员、清洁工术员、一线的生产工人、检验员、清洁工所有这些岗所有这些岗位位, ,究竟谁重要、谁不重要究竟谁重要、谁不重要, ,究竟谁的工资应该高一些、谁究竟谁的工资应该高一些、谁的工资应该低一些的工资应该低一些, ,你说得清楚吗你说得清楚吗?

10、?8职位薪酬体系设计第一节职位薪酬体系设计9职位薪酬体系设计一、职位薪酬体系的概念n基于职位的薪酬体系，就是以职位的价值作为支付薪基于职位的薪酬体系，就是以职位的价值作为支付薪酬的基础和依据，在职位价值基础上构建的支付薪酬酬的基础和依据，在职位价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。的方法和制度。n这种薪酬体系这种薪酬体系是以职位或工作为基础是以职位或工作为基础，是根据职位或，是根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪资水平。的薪资水平。n它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者

11、的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水越高。越高。n职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，在确定基本薪酬时基本上只考就得到什么样的报酬，在确定基本薪酬时基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。 10职位薪酬体系设计讨论与思考：牧羊犬的舌头n牧羊人养了两只牧羊犬，平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带牧羊人养了两只牧羊犬，平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方，就离开了。羊群完全交给两只牧羊犬到水草丰盛的地方，就离开了。羊群完全交给

12、两只牧羊犬看管。刚开始两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一看管。刚开始两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大约小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时约小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时候休息，等快到牧羊人回来的时间，它就使劲的跑两圈，候休息，等快到牧羊人回来的时间，它就使劲的跑两圈，跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏。勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬：牧羊犬发更多的奖赏。勤快的牧羊犬问那只聪明

13、的牧羊犬：“老兄，这是为什么啊！我明明比你卖力得多，为什么牧老兄，这是为什么啊！我明明比你卖力得多，为什么牧羊人更欣赏你呢？羊人更欣赏你呢？”懒惰的牧羊犬笑着说懒惰的牧羊犬笑着说“兄弟，牧羊判兄弟，牧羊判断我们是否卖力的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看断我们是否卖力的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头我们谁的舌头吐得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出出来。不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的自然会伸出出来。不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不长。哈哈！时候，舌头却伸不长。哈哈！”n思考题：牧羊人的问题出在那里？如何改进？

14、思考题：牧羊人的问题出在那里？如何改进？11职位薪酬体系设计二、职位薪酬体系的优缺点n（一）优点：（一）优点：l实现了真正意义上的实现了真正意义上的同工同酬同工同酬，是一种真正的按劳分配，是一种真正的按劳分配制。制。l按照职位系列而非人进行薪酬管理，操作比较简单，管按照职位系列而非人进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。理成本较低。l晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。技能和能力的动力。n（二）缺点：（二）缺点：l当员工晋升无望时，没有机会较大幅度的加薪，工作积当员工晋升无望时，没有机会较大幅度的加薪，工作积极性

15、受挫或离职。极性受挫或离职。l职位相对稳定，员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多职位相对稳定，员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于激励员工。变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于激励员工。12职位薪酬体系设计三、职位薪酬体系的实施条件及应用范围n（一）实施条件（一）实施条件n职位的内容必须明确化、规范化和标准化，即必须进行职位的内容必须明确化、规范化和标准化，即必须进行工作分析。工作分析。n职位的内容应基本稳定，在短期内不会有大的变动，不职位的内容应基本稳定，在短期内不会有大的变动，不能频繁的变动职位内容能频繁的变动职位内容n人员配置要合理，否则人与职位不匹配

16、导致不公平人员配置要合理，否则人与职位不匹配导致不公平n企业中应存在相对较多的职级，层级关系清晰，员工明企业中应存在相对较多的职级，层级关系清晰，员工明确今生的方向。确今生的方向。n确保最低职级的人满足基本需要。确保最低职级的人满足基本需要。n（二）应用范围（二）应用范围n主要适用于过程导向的岗位主要适用于过程导向的岗位, ,其典型特点是对能力和业其典型特点是对能力和业绩不容易区分和界定绩不容易区分和界定, ,如管理岗位、行政工勤岗位、部如管理岗位、行政工勤岗位、部分专业管理岗位、部分生产技术管理岗位等分专业管理岗位、部分生产技术管理岗位等13职位薪酬体系设计四、职位薪酬体系的实施步骤市场薪酬

17、调查市场薪酬调查组织结构分析组织结构分析职位分析职位分析职位描述职位描述职位评价职位评价职位薪酬结构职位薪酬结构职位职位/ /薪酬等级薪酬等级14职位薪酬体系设计第二节职位评价方法15职位薪酬体系设计引例及分析n某资深人力资源咨询师某资深人力资源咨询师H H先生在一家台资公司做培训先生在一家台资公司做培训时曾碰到过这样一个问题。一天该公司的时曾碰到过这样一个问题。一天该公司的HRHR经理向其经理向其诉苦说，他碰到一件很头痛的事，他们厂诉苦说，他碰到一件很头痛的事，他们厂PMC(PMC(仓库管仓库管理理) )部课长因知道制造部课长的工资比他高部课长因知道制造部课长的工资比他高300300元而很元

18、而很气愤，由此刁难他。气愤，由此刁难他。n了解情况之后，了解情况之后，H H先生把先生把PMCPMC的课长约到了小会议室，的课长约到了小会议室，对他说：从工作时间的点数来分析，你的点假设为对他说：从工作时间的点数来分析，你的点假设为4.54.5点，点， 而制造部课长只有而制造部课长只有4 4 点。得到他的肯定后，点。得到他的肯定后，我接着问：我接着问：“如果再从工作责任的角度来分析，是你如果再从工作责任的角度来分析，是你发错料的损失大发错料的损失大? ?还是制造部课长制造出不良品的损还是制造部课长制造出不良品的损失大失大? ?”16职位薪酬体系设计n仓管课长毫不犹豫地说：仓管课长毫不犹豫地说：

19、“当然是制造部课长大，我发当然是制造部课长大，我发错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还浪费了材料。浪费了材料。”n然后然后H H先生进一步给他分析：先生进一步给他分析：“你发错料所浪费的时间你发错料所浪费的时间点数假设为点数假设为3.53.5点，制造部课长也为点，制造部课长也为3.53.5点，但他浪费材点，但他浪费材料的点数可以是料的点数可以是6.56.5点，单从工作时间与工作责任之和，点，单从工作时间与工作责任之和，他明显多了你他明显多了你6 6点，如果将这些点数换算成工资，他高点，如果将这些点数换算成工资，他高你你300300元是

20、否合情合理？元是否合情合理？”经过一番开导后，仓管课长经过一番开导后，仓管课长心服口服了。心服口服了。n人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上面的仓管课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客面的仓管课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客观地区分开相同级别职位的内在不同价值。观地区分开相同级别职位的内在不同价值。17职位薪酬体系设计一、职位评价的概念和功能n（一）概念（一）概念n指在职位分析的基础上充分收集工作岗位各方面的信息，指在职位分析的基础上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对以工作岗位的

21、工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价评价( (评价对象评价对象) )，以确定岗位间相对价值过程。，以确定岗位间相对价值过程。n1 1、职位评价的中心是客观存在的、职位评价的中心是客观存在的“事事”和和“物物”，而，而不是现有的员工。不是现有的员工。n2 2、职位评价是对企业单位各类职位和相对价值进行衡、职位评价是对企业单位各类职位和相对价值进行衡量的过程。量的过程。n3 3、职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评、职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。价的过程。n职位评价的

22、核心是给工作标定级别。职位评价的核心是给工作标定级别。n职位评价的目标是要实现同工同酬。职位评价的目标是要实现同工同酬。18职位薪酬体系设计n（二）功能（二）功能n1、 为实现薪酬管理的内部公平提供依据。企业薪酬为实现薪酬管理的内部公平提供依据。企业薪酬体系要能更好体现内部公平，就应当实现体系要能更好体现内部公平，就应当实现“以岗定人，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬薪酬”的原则。职位评价是实现这一原则的前提。的原则。职位评价是实现这一原则的前提。n2、 对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所对职位工作任务的繁重程度

23、、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而单位内各个职位之一的评定标准进行量化评定，从而单位内各个职位之间，能够客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比间，能够客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。n3、系统全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等、系统全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。奠定了基础。19职位薪酬体系设计4非量化方法非量化方法: : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体

24、职位之间的相对价值次序。n排序法排序法：评价者对评价者对职位职位说明书进行审查，然后根据它们对于说明书进行审查，然后根据它们对于公司的公司的相对相对价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。n分类法分类法：通过界定通过界定职位职位等级来对一组职位进行描述。等级来对一组职位进行描述。4量化方法量化方法: : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值的价值比另外一种比另外一种职位职位高多少。高多少。n要素计点法：要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。些价值加起来能

25、够对职位的价值进行量化评价。n要素比较法：要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。试图估计出每一方面的货币价值。二、职位评价方法所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较20职位薪酬体系设计n（一）排序法（一）排序法n比较对象是比较对象是职位整体职位整体而不是对职位个别层面进行而不是对职位个别层面进行评估。评估。 n首先列出企业内的所

26、有职位首先列出企业内的所有职位, ,了解职位信息了解职位信息n然后然后按照职位总体状况按照职位总体状况采取顺序性方式（类似高采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性要性n排列出各职位的相对位置排列出各职位的相对位置，并综合及排序结果。，并综合及排序结果。n1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列）n2 2、交替排序法（最高最低最高最低、交替排序法（最高最低最高最低）n3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）21职位薪酬体系设计n1、直接排序法、直接排序法n是一种最简单的职

27、位评价方法，它是由评定人员凭着自己是一种最简单的职位评价方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值的高低的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值的高低次序进行排列。其具体步骤为：次序进行排列。其具体步骤为：n（1）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作；）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作；n（2）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据；）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据；n（3）评定人员事先确定评价标准，对本企业单位同类职）评定人员事先确定评价标准，对本企业单位同类职位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较位的重要性逐一作出评判，

28、最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的职位，逐级往下排列。重要的、一般性的职位，逐级往下排列。n（4）将经过所有评定人员的每个职位的结果汇总，得到）将经过所有评定人员的每个职位的结果汇总，得到序号和，然后将序号和除以参与评定人数，得到每一职位序号和，然后将序号和除以参与评定人数，得到每一职位的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，按照评定出的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，按照评定出的职位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。的职位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。 22职位薪酬体系设计直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁总裁总裁首席建筑师首席

29、建筑师首席建筑师首席建筑师设计师设计师设计师设计师高级技师高级技师高级技师高级技师技师技师技师技师秘书秘书秘书秘书/ / /接待员接待员接待员接待员清洁工清洁工清洁工清洁工23职位薪酬体系设计直接排序法举例直接排序法举例岗位岗位总经总经理理营销总营销总监监行政部行政部经理经理业务部业务部经理经理业务业务主办主办财务部财务部副经理副经理行政行政文员文员甲评定结果甲评定结果1342567乙评定结果乙评定结果21435丙评定结果丙评定结果123645评定序数和评定序数和44108111512参加评定人数参加评定人数3233232平均序数平均序数1.323.32.675.556岗位相对次序岗位相对次序

30、124365724职位薪酬体系设计n在实际的应用过程中，为了提高职位排序法的准确性和可在实际的应用过程中，为了提高职位排序法的准确性和可靠性，还可以采用多维度的排列法，如从职位责任、知识靠性，还可以采用多维度的排列法，如从职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使职位评价的结果在信度和效度上明显提高。价，从而使职位评价的结果在信度和效度上明显提高。职位职位五项指五项指标标初评结初评结果果评价指标评价指标职位甲职位甲职位乙职位乙职位丙职位丙职位丁职位丁职位戊职位戊岗位责任岗位责任1 12 24 43 35 5知识经

31、验知识经验2 21 13 35 54 4技能要求技能要求3 32 21 14 45 5劳动强度劳动强度4 43 35 52 21 1劳动环境劳动环境2 25 54 41 13 3合合 计计12121313171715151818职位由高级向低级职位由高级向低级排序排序1 12 24 43 35 525职位薪酬体系设计n2、交替排序法、交替排序法n是直接排序法的进一步推广。例如某公司销售部有是直接排序法的进一步推广。例如某公司销售部有10个管个管理职位，即：理职位，即：A、B、C、D、E、G、H、I、J。其具体步。其具体步骤如下：骤如下：n（1）按照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，）按

32、照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，从从10个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序表个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的职位，并将第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的职位，并将其代码填写在排序表最后的位置上；其代码填写在排序表最后的位置上；n（2）第二步是从余下的）第二步是从余下的8个职位中，选出相对价值最高和个职位中，选出相对价值最高和高低者，并将其代码分别填写在排序表中的第二和倒数第高低者，并将其代码分别填写在排序表中的第二和倒数第二的位置上；二的位置上；n（3）第三步，再从剩下的）第三步，再从剩下的6个职位中，选择出相对

33、价值最个职位中，选择出相对价值最高与最低的职位高与最低的职位C和和I，将其代码填入排序表；，将其代码填入排序表；n（4）以此类推，最后完成了该部门管理职位的排序工作。）以此类推，最后完成了该部门管理职位的排序工作。26职位薪酬体系设计交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁总裁总裁首席建筑师首席建筑师首席建筑师首席建筑师秘书秘书秘书秘书/ / /接待员接待员接待员接待员清洁工清洁工清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低27职位薪酬体系设计n3、配对比较法、配对比较法n配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。n其基本程序是：首先将

34、每个职位按照所有的评价要素（如其基本程序是：首先将每个职位按照所有的评价要素（如职位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其它职职位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其它职位一一进行对比；然后再将各个评价要求的考核结果整理位一一进行对比；然后再将各个评价要求的考核结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。汇总，求得最后的综合考评结果。 n从比较过程来看，工作职位评价人员将需要评价的每个职从比较过程来看，工作职位评价人员将需要评价的每个职位两两进行比较，然后根据所得到的结果，按照评价价值位两两进行比较，然后根据所得到的结果，按照评价价值的大小排列出各个职位的高低顺序。的大小排列出各个职位的高

35、低顺序。n配对比较法是在同一时间内仅在两对职位之间进行比较，配对比较法是在同一时间内仅在两对职位之间进行比较，如果涉及到的职位不多，配对比较法简单易行；但当一个如果涉及到的职位不多，配对比较法简单易行；但当一个部门的数目很多时，配对比较的次数会明显增加，需要配部门的数目很多时，配对比较的次数会明显增加，需要配对比较的次数等于对比较的次数等于N（N1）/2。因此，。因此，该方法更适合于该方法更适合于较小范围内的职位评价。较小范围内的职位评价。28职位薪酬体系设计配对比较法举例配对比较法举例比较岗位比较岗位总经理总经理营销营销总监总监行政部行政部经理经理业务部业务部经理经理业务业务主办主办财务部财

36、务部副经理副经理行政行政文员文员得分得分总计总计总经理总经理1111116营销总监营销总监0111115行政部经理行政部经理0001113业务部经理业务部经理0011114业务主办业务主办0000011财务部副经理财务部副经理0000112行政文员行政文员0000000职务职务总经理总经理营销营销总监总监业务部业务部经理经理行政部行政部经理经理财务部财务部副经理副经理业务业务主办主办行政行政文员文员分数分数6543210序列顺序序列顺序123456729职位薪酬体系设计n成对比较法统计汇总成对比较法统计汇总 工作职位评价工作职位评价要素要素ABCDEF岗位职责岗位职责642351劳动强度劳动强

37、度561242知识水平知识水平654231技能要求技能要求546321劳动环境劳动环境561432社会心理社会心理653241排序号汇总排序号汇总33301716218职位级别由高职位级别由高到低到低65324130职位薪酬体系设计例题n某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表如表1 1所示所示n请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六种请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六种岗位从低到高进行排序。岗位从低到高进行排序。岗位岗位ABCDEF序号序号A0+B0+C0+D0+E0+F0合计合计最终排序最终排序31职位

38、薪酬体系设计工作岗工作岗位位ABCDEF序号序号A0+6B0+4C0+2D+0+3E+0+5F01合计合计61+3+13+50最终排序：最终排序：A、B、E、D、C、F32职位薪酬体系设计五指争大n第一场争论第一场争论n有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。n大拇指骄傲地率先发言，说：大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！起我，所以老大非我莫属！”n食指不以为然，急看辩解：食指不以为然，急

39、看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。方向的时候，也总是依靠我。”n中指不屑地说：中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？”n无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大三

40、位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。因此，我才配做老大。”33职位薪酬体系设计n小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：“喂，喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”n“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。”n就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总就这样五

41、根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。觉得自己才是老大。n这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。34职位薪酬体系设计n第二场争论第二场争论n通过上次辩论后，五根指头谁也没有说服

42、谁，大家都通过上次辩论后，五根指头谁也没有说服谁，大家都觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。n大拇指说：大拇指说：“弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们都不同意，但我觉得我还是老大都不同意，但我觉得我还是老大!”n其他几根指头听了，异口同声地说：其他几根指头听了，异口同声地说：“就你觉得自己就你觉得自己是老大，我们还觉得我们才是老大呢？是老大，我们还觉得我们才是老大呢？”n这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，觉得非常可笑，便笑看说：觉得非常可笑，便笑看说：“我觉得

43、你们谁都重要，我觉得你们谁都重要，但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是永远部不会有答案的。永远部不会有答案的。”n“那怎么办才能有答案呢？那怎么办才能有答案呢？”大拇指第一个抢先问道。大拇指第一个抢先问道。35职位薪酬体系设计n“我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门负责有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门负责产卵，公蚁重点负责繁殖后代，后勤蚁主要负责食物保产卵，公蚁重点负责繁殖后代，后勤蚁主要负责食物保管和伙食提供，而工蚁负责外

44、出寻找食物。管和伙食提供，而工蚁负责外出寻找食物。”n“你说这些与谁更重要有什么关系呢你说这些与谁更重要有什么关系呢?”食指迫不及待地食指迫不及待地问道。问道。n“在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所负责的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的工负责的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的工作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根据重要程度来确定各自的地位和待遇。据重要程度来确定各自的

45、地位和待遇。”n听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决定去找听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决定去找几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。36职位薪酬体系设计n最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的重要性：重要性：n（1）握东西的时候每根指头的贡献；）握东西的时候每根指头的贡献；n（2）吃饭时每根指头的贡献；）吃饭时每根指头的贡献；n（3）每根指头的长短；）每根指头的长短；n（4）人们对每根指头的使用频率；）人们对每根指头的使用频率；n（5）n就这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几就这样，几根指

46、头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进行评估。个纬度进行评估。n但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？每但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？每根指头都在心里盘算着。根指头都在心里盘算着。37职位薪酬体系设计n第三场争论第三场争论n听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大家都公认于弄出了一个大家都公认 的评估模型。现在他们计的评估模型。现在他们计划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。评估纬度评估纬度大拇指大拇指 食指食指中指中指无名指无名指 小拇指小拇指握东西的时候每根指头的贡献握东西的时候每根指

47、头的贡献5 53 34 42 21 1吃饭的时候每根指头的贡献吃饭的时候每根指头的贡献3 35 54 42 21 1每根指头的长短每根指头的长短1 13 35 54 42 2每根指头的粗细每根指头的粗细5 53 34 42 21 1人们对每根指头的使用频率人们对每根指头的使用频率3 35 54 42 21 1重要性指数重要性指数17171919212112126 6重要性排名重要性排名3 32 21 14 45 538职位薪酬体系设计n很快，评估结果就出未了。但看了结果之后。大拇指很快，评估结果就出未了。但看了结果之后。大拇指第一个跳了起来。第一个跳了起来。“怎么可能？我排名只有第三呢？怎么可

48、能？我排名只有第三呢？肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚故意搞我！肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚故意搞我！”原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：“我也觉得这我也觉得这样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说八道，样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说八道，现在好了，搞得谁也不高兴。现在好了，搞得谁也不高兴。”n就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，逐渐转到了谁才是真正的老大话题。逐渐转到了谁才是真正的老大话题。n正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：正当几根指头争吵不休的时候，很少发言

49、的小拇指说：“我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可能我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可能还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。”n就这样，蚂蚁又被请来了。就这样，蚂蚁又被请来了。39职位薪酬体系设计n当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。五根当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。指头更是让蚂蚁笑得不知所措。n蚂蚁告诉他们。蚂蚁告诉他们。“虽然你们知道了操作方法，但根本还没虽然你们知道了操作方法，但根本还没有掌握这种方法的

50、使用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评有掌握这种方法的使用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。”n五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁作为专家参与他们的评

51、估。作为专家参与他们的评估。n这下可搞定啦这下可搞定啦n在蚂蚁的知道下，五根指头对原来自己设计的评估模型又在蚂蚁的知道下，五根指头对原来自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。并在此基础上，他们又进行了重新评估。计了权重。并在此基础上，他们又进行了重新评估。40职位薪酬体系设计评估纬度评估纬度权重权重大拇指大拇指 食指食指中指中指无名指无名指 小拇指小拇指握东西的时候每根指头的握东西的时候每根指头的贡献贡献3 35 53 34 42 21 1吃饭的时候每根指头的贡吃饭的时候每根指头的贡献献2 23 35

52、54 42 21 1每根指头的长短每根指头的长短1 11 13 35 54 42 2每根指头的粗细每根指头的粗细1 15 53 34 42 21 1人们对每根指头的使用频人们对每根指头的使用频率率5 53 35 54 42 21 1重要性指数重要性指数/ /42425050494926261313重要性排名重要性排名/ /3 31 12 24 45 541职位薪酬体系设计n看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常满意，看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常满意，但终究在这次评估的过程中自己亲自参与了，并且自但终究在这次评估的过程中自己亲自参与了，并且自己也非常认可现在的评估模型。己也非常认可

53、现在的评估模型。n因此，五根指头之间的争论就这样结束了。因此，五根指头之间的争论就这样结束了。42职位薪酬体系设计n排序法的优点：排序法的优点：n首先是首先是快速、简单快速、简单、而且容易和员工进行沟通；其次，、而且容易和员工进行沟通；其次，费用低，能够节约成本；再次，员工有较高的满意度。费用低，能够节约成本；再次，员工有较高的满意度。n排序法的缺点：排序法的缺点：n首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标准太宽泛，很难避免评价人员从主观上职位的价值进

54、准太宽泛，很难避免评价人员从主观上职位的价值进行评价；再者，要求评价人员对每个职位的细节都非行评价；再者，要求评价人员对每个职位的细节都非常熟习；最后，常熟习；最后，能排列各个职位价值的相对顺序，但能排列各个职位价值的相对顺序，但无法回答各职位之间的价值差距。无法回答各职位之间的价值差距。n排序法适用于规模较小、生产单一、职位设置较少的排序法适用于规模较小、生产单一、职位设置较少的企业。（一般企业。（一般15个是其上限）个是其上限）43职位薪酬体系设计n（二）分类法（二）分类法n分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之

55、中的职位评价方法。位等级（类别）之中的职位评价方法。n首先，确定合适的职位等级数量。首先，确定合适的职位等级数量。n按照生产经营过程中各类职位的作用和特征，将单位的全按照生产经营过程中各类职位的作用和特征，将单位的全部职位划分为几大层次，从而确定出职位的等级数量。部职位划分为几大层次，从而确定出职位的等级数量。n其次，编写每一职位等级的定义。其次，编写每一职位等级的定义。n通常需要阐述不同职位等级上的职位所应承担的责任、所通常需要阐述不同职位等级上的职位所应承担的责任、所需的知识水平和技能水平要求、所接受的指导和监督等等需的知识水平和技能水平要求、所接受的指导和监督等等n最后，根据职位等级定义

56、对职位进行等级分类。最后，根据职位等级定义对职位进行等级分类。n将每一个职位的完整说明书或工作描述与上述的相关职位将每一个职位的完整说明书或工作描述与上述的相关职位定级定义加以对比，然后将这些职位分配到一个与该职位定级定义加以对比，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。的总体情况最为贴切的职位等级之中去。n主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。44职位薪酬体系设计书架n分类法的操作类似于先定好一个书架（总体职位分类）；分类法的操作类似于先定好一个书架（总体职位分类）；n然后对书架上每一行中所要放入的图书用一个标签（职位

57、然后对书架上每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定；等级描述）来加以清晰的界定；n最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。排中。45职位薪酬体系设计美国联邦政府的职位分类等级描述n职位所要求的知识职位所要求的知识n监督控制监督控制n直到方针直到方针n工作复杂性工作复杂性n工作范围与影响工作范围与影响n人际接触人际接触n接触的目的接触的目的n体力要求体力要求n工作环境工作环境46职位薪酬体系设计等级等级等级描述等级描述所属岗位所属岗位1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；例行的事务：按照既定的程序和规章

58、工作；处于主管人员的直接监控之下；不带有技处于主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩术色彩文员、勤务人员、文员、勤务人员、警卫等警卫等2需要一定判断能力的职位；具有初级的技需要一定判断能力的职位；具有初级的技术水平；需要一定经验；需要主管人员监术水平；需要一定经验；需要主管人员监督督技术工人、业务技术工人、业务助理、报价员等助理、报价员等3中等负责程度的工作：根据既定的政策、中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督练并具备一定的经验；无需他人监督业务主办、技术业务主办、技术员、项目经理等员、项目

59、经理等4复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验需要接受高级的专业训练和较丰富的经验各部门经理、总各部门经理、总监监分类法举例分类法举例47职位薪酬体系设计职位等级职位等级各职位等级档次各职位等级档次等级分类定义举例等级分类定义举例1010首席执行官首席执行官1 1级：办公室一般支持性职位级：办公室一般支持性职位一般情况下，办公室一般支持性一般情况下，办公室一般支持性职位向一线主管人员或部门管理职位向一线主管人员或部门管理人员汇报工作。这些职位通过完人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职们提供综合成以下任务对其他职

60、们提供综合性支持服务：操纵办公室中的一性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常在的归类和传递。这些职位通常在遵循标准的办事程序，同时处理遵循标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规的一些日常的事务。一些非常规的事件以及问题往往交给主管人员事件以及问题往往交给主管人员或者相关的工作人员来处理。要或者相关的工作人员来处理。要求从事这些工作的人员具备基本求从事这些工作的人员具备基本的办事设备知识，并且了解一般的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括

61、邮性的办事程序。这些工作包括邮件处理以及传真操作员。件处理以及传真操作员。9 9副总裁副总裁8 8高级经理高级经理7 7中层经理中层经理6 6专业专业3 3级级5 5专业专业3 3级级主管级主管级4 4专业专业1 1级级技术技术3 3级级职员职员/ /行政事务行政事务3 3级级3 3技术技术2 2级级职员职员2 2级级2 2技术技术1 1级级职员职员1 1级级1 1办公室一般支持性职位办公室一般支持性职位48职位薪酬体系设计我国的公务员的职务等级我国的公务员的职务等级n国务院总理为一级国务院总理为一级, , 副总理和国务委员为二至三级，副总理和国务委员为二至三级， 省部级正职为三至四级，省部级

62、正职为三至四级， 省部级副职为四至五级，省部级副职为四至五级， 厅司级正职（巡视员）为五至七级，厅司级正职（巡视员）为五至七级， 厅司级副职（助理巡视员）为六至八级，厅司级副职（助理巡视员）为六至八级， 县处级正职（调研员）为七至十级，县处级正职（调研员）为七至十级， 县处级副职（助理调研员）为八至十一级，县处级副职（助理调研员）为八至十一级， 乡科级正职（主任科员）为九至十二级，乡科级正职（主任科员）为九至十二级， 乡科级副职（副主任科员）为九至十三级，乡科级副职（副主任科员）为九至十三级， 科员为九至十四级，科员为九至十四级， 办事员为十至十五级。办事员为十至十五级。 49职位薪酬体系设计

63、n优点优点n简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。n可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。n缺点缺点n在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。定义。n职位等级描述留下的自由发挥空间太大，一些新职位或调职位等级描述留下的自由发挥空间太大，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。n对职位要求的说明比较复

64、杂，对组织变革的反应不太敏感。对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应不太敏感。很难说清不同等级职位之间的价值差距到底有多大。很难说清不同等级职位之间的价值差距到底有多大。n分类法适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大分类法适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。企业的管理职位。50职位薪酬体系设计n（三）要素计点法（三）要素计点法n又称为评分法，把工作中的关键因素都以点数来量化，又称为评分法，把工作中的关键因素都以点数来量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。值，从而确定每个

65、工作岗位的工资。n确定职位评价的报酬要素确定职位评价的报酬要素，对各个，对各个要素及其各种程度要素及其各种程度加以界定加以界定；n确定不同报酬要素在评价体系中的权重。确定不同报酬要素在评价体系中的权重。n确定每一种要素不同等级的点值。确定每一种要素不同等级的点值。n把把某一职位的某一职位的各因素的各项得分汇总，得出每个职位各因素的各项得分汇总，得出每个职位的的总总分；分；n最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。51职位薪酬体系设计n报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义n报酬要素报酬要素（Compensable Factors

66、）n指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。因素。n报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。可以接受的水平。n必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，

67、这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。信息。52职位薪酬体系设计n企业在选择报酬要素时应注意的标准。企业在选择报酬要素时应注意的标准。n应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系；应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系；n必须是能够得到清晰界定和衡量的；必须是能够得到清晰界定和衡量的；n必须与准备在某一既定职位评价系统中评价的所有职必须与准备在某一既定职位评价系统中评价的所有职位具有共同性；位具有共同性；n能够涵盖组织意愿为之支付报酬的、与职位要求有关能够涵盖组织意愿为之支付报酬的、与职位要求有关的主要内容；的主要内容；n必须

68、是与被评价职位相关的；必须是与被评价职位相关的；n报酬要素之间不能出现交叉和重叠。报酬要素之间不能出现交叉和重叠。n常见的四维报酬要素是：责任；技能；努力；工作条常见的四维报酬要素是：责任；技能；努力；工作条件件53职位薪酬体系设计常见的职位评价报酬要素定义表报酬要素名称报酬要素定义相关子要素责任(responsibility)组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度。决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响、工作的风险性、在没有监督状况下完成工作的能力技能(skill)完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。技术能力、专业知识、组织知晓

69、能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能努力(effort)完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用已经得到协助的程度工作条件(working conditions)职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经、注意力集中性技术所产生的影响、工作过程的不舒服感、暴露性或肮脏程度54职位薪酬体系设计指导监督责任的等级划分和含义界定指导监督责任的等级划分和含义界定要素名称：指导监督责任要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在

70、正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。次进行判断。等级等级等级说明等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责。不指导监督任何人，只对自己的工作负责。2指导、监督指导、监督2名以下普通员工（含名以下普通员工（含2名）。名）。3指导、监督指导、监督3-6名普通员工或名普通员工或1-2名基层管理人员名基层管理人员4指导、监督指导、监督7名以上普通员工或名以上普通员工或3-4名基层管理人员。

71、名基层管理人员。5指导、监督指导、监督5名（含名（含5名）基层管理人员。名）基层管理人员。55职位薪酬体系设计要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。所具备的学历。等级等级说说 明明分值分值1高中以下学历即可。高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。要求达到普通

72、高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。要求至少达到大学本科学历。60职位要素定义与分级举例职位要素定义与分级举例56职位薪酬体系设计报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计

73、20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重57职位薪酬体系设计几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的在总点数的分布中产生较大范围的跨度；跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范围的在总点数的分布中产生较小范围的跨度；跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等

74、比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的等级数代表最高和最低等级之间的等级数量；量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式58职位薪酬体系设计几何方法几何方法 （等比数列）（等比数列）算术方法算术方法（差值恒等）（差值恒等）计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n-1PVPVFVFVn59职位薪酬体系设计n运用算术法先把每一报酬要素的最高等级（第五级）运用算术

75、法先把每一报酬要素的最高等级（第五级）的点数界定为该报酬要素的部点数，然后将第五级的的点数界定为该报酬要素的部点数，然后将第五级的点数除以，我们就可以得到该报酬要素在不同等级点数除以，我们就可以得到该报酬要素在不同等级之间的点数值差，然后将第五级的点数依次减去点值之间的点数值差，然后将第五级的点数依次减去点值差，就可以得出第四级、第三级、第二级和第一级的差，就可以得出第四级、第三级、第二级和第一级的的点数。的点数。n如果使用几何数方法，则首先应该确定不同报酬要素如果使用几何数方法，则首先应该确定不同报酬要素系统级之间的点值比率差（表系统级之间的点值比率差（表212中假定这种比率中假定这种比率差

76、为差为30），然后换算为十进制的表示法（），然后换算为十进制的表示法（10.31.3），将第五级的点值依次除以），将第五级的点值依次除以1.3，就可以得到第，就可以得到第四级、第三级、第二级和第一级上的点值。四级、第三级、第二级和第一级上的点值。60职位薪酬体系设计报酬要素等级的点数确定报酬要素等级的点数确定报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法工作工作条件条件10%10%（10100 0）1 12 23 34 45 5262636365050717110100 02 20 04 40 06 60 08 80 010100 061职位薪酬体系设计报酬要素及权重报酬要素及权重报酬要素等

77、级报酬要素等级几何法几何法算术法算术法知识（知识（20）1704029180311812041541605200200技能（技能（10）135202464035960477805100100责任（责任（25）188502114100314815041922005250250要素计点法评价方案举例62职位薪酬体系设计决策（决策（25）188502114100314815041922005250250沟通（沟通（10）135202464035960477805100100工作条件（工作条件（10）13520246403596047780510010063职位薪酬体系设计报酬要素报酬要素报酬要素权重

78、报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%73064职位薪酬体系设计要素计点法例题要素计点法例题65职位薪酬体系设计n (1)岗位评价总点值为岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；总点值的权重；n (2)岗位岗位A经过评价，结果为：知识经验四等，对决策的影经过评价，结果为：知识经验四等，对决策的影响三等，沟通一等，监督管理一等，职责四等，解决问题响三等

79、，沟通一等，监督管理一等，职责四等，解决问题的能力四等，工作环境一等；的能力四等，工作环境一等；n (3)岗位岗位B经过评价，结果为：知识经验二等，对决策的影经过评价，结果为：知识经验二等，对决策的影响一等沟通一等，监督管理二等职责二等，解决问题响一等沟通一等，监督管理二等职责二等，解决问题的能力二等，工作环境三等。的能力二等，工作环境三等。n 请你计算岗位请你计算岗位A、B的岗位评价结果。的岗位评价结果。n岗位岗位A A的计算结果是：的计算结果是：n800800(0.08+0.08+0.02+0.02+0.12+0.15+0.04)=408(0.08+0.08+0.02+0.02+0.12+

80、0.15+0.04)=408n岗位岗位B B的计算结果是：的计算结果是：n800800(O.04+0.02+O.02+0.06+O.06+O.06+O.15)=328(O.04+0.02+O.02+0.06+O.06+O.06+O.15)=32866职位薪酬体系设计某企业的职位等级表举例 职级职级点数范围点数范围生产类生产类管理类管理类营销类营销类技术类技术类17970-1009总经理总经理16930-96915890-92914850-889总经理办公总经理办公室主任室主任销售公司经销售公司经理理科研中心主任科研中心主任13810-849动力事业部经理动力事业部经理12670-809物资供应

81、公司经理物资供应公司经理质量技术部部长质量技术部部长11630-66910590-629企划部部长企划部部长财务部部长财务部部长9550-58967职位薪酬体系设计8510-549销售地区业销售地区业务经理务经理7470-5096430-469检测中心主任检测中心主任5390-429熟料制备工段长熟料制备工段长4350-389锅炉工段长锅炉工段长动力技术室主任动力技术室主任政务主管政务主管考核主管考核主管3310-349女工主任女工主任网络管理员网络管理员2270-309锅炉大班长电气锅炉大班长电气管理员管理员科研联络员科研联络员1220-269档案管理员档案管理员检测业务员检测业务员环境监测

82、员环境监测员68职位薪酬体系设计n要素计点法的优点：要素计点法的优点：n首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异微调；其次，可以运用对比性的点数来不相似的职的差异微调；其次，可以运用对比性的点数来不相似的职位进行怼对比；再次，这种职位评价方法运用较广泛，可位进行怼对比；再次，这种职位评价方法运用较广泛，可以运用在各种职位；最后，由于是根据报酬要素进行职位以运用在各种职位；最后，由于是根据报酬要素进行职位的比较，组织可以强调那些认为

83、有价值的要素。的比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。n要素计点法的缺点要素计点法的缺点n首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织首先要进首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织首先要进行详细的职位分析，其次，在报酬要素的界定、等级定义行详细的职位分析，其次，在报酬要素的界定、等级定义以信点数权重的确定方面都存在一定的主观性；再次，运以信点数权重的确定方面都存在一定的主观性；再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高；最后，工作量大，用评分法对企业的管理水平要求较高；最后，工作量大，较为费时费力，成本相对较高。较为费时费力，成本相对较高。n要素计点法适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精

84、要素计点法适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中型企业。确度要求较高的大中型企业。69职位薪酬体系设计n（四）要素比较法（四）要素比较法n因素比较是一种量化的职位评价技术，它是按报酬要素对因素比较是一种量化的职位评价技术，它是按报酬要素对职位进行分析和排序。首先要选定职位的主要影响报酬因职位进行分析和排序。首先要选定职位的主要影响报酬因素，然后将工资额合理分解，使之和各个报酬因素相匹配，素，然后将工资额合理分解，使之和各个报酬因素相匹配，最后再根据数额的多少决定职位的高低。最后再根据数额的多少决定职位的高低。n第一步，选定各职位共有的报酬要素。第一步，选定各职位共有的报酬要

85、素。n作为职位评价的基础。一般包括智力条件、技能、责任、作为职位评价的基础。一般包括智力条件、技能、责任、身体条件和劳动环境条件五大要素。身体条件和劳动环境条件五大要素。n第二步，先从全部职位中选出第二步，先从全部职位中选出1520个具有代表性的基个具有代表性的基准职位作为职位评价对象，其它职位的价值通过与这些基准职位作为职位评价对象，其它职位的价值通过与这些基准职位的报酬要素相互比较的得出。准职位的报酬要素相互比较的得出。n基准职位基准职位的的选取：代表职位序列中的大多职位而且是广为选取：代表职位序列中的大多职位而且是广为人知的。企业给这些基准职位的薪酬是合理的。人知的。企业给这些基准职位的

86、薪酬是合理的。70职位薪酬体系设计n（根据基准职位内部相同报酬要素的重要性对职（根据基准职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序）位进行排序）n第三步：将每一基准职位的薪酬水平分配到其内第三步：将每一基准职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。（每种要素的权重）部的每一个报酬要素上去。（每种要素的权重）n（根据每个基准职位内部的每一报酬要素的价值（根据每个基准职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序）分别对职位进行多次排序）n（根据两种排序结果，选出不便于利用的典型职（根据两种排序结果，选出不便于利用的典型职位）位）n第四步，建立基准职位报酬要素的等级基准表第四步，建立基准

87、职位报酬要素的等级基准表n第五步，使用基准职位报酬要素等级基准表来确第五步，使用基准职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工作。定其他职位的工作。71职位薪酬体系设计奥运项目72职位薪酬体系设计体操比赛中的基本动作解释n水平支撑水平支撑n指身体呈水平姿势的支撑或静用力动作。力量素质要求较高。指身体呈水平姿势的支撑或静用力动作。力量素质要求较高。是一种高难度的静止动作。是一种高难度的静止动作。n手倒立手倒立n用手掌撑地，头部朝下，两臂和两腿均伸直的人体倒置动作。用手掌撑地，头部朝下，两臂和两腿均伸直的人体倒置动作。按动作完成的姿态分为：屈臂屈体、屈臂直体、直臂直体、直按动作完成的姿态分为：屈臂屈

88、体、屈臂直体、直臂直体、直臂屈体及双手倒立、单手倒立等。对上肢力量及身体控制能力臂屈体及双手倒立、单手倒立等。对上肢力量及身体控制能力的要求较高。的要求较高。n手翻手翻n指用手支撑于地面或器械上，人体径倒立，然后在手推撑的同指用手支撑于地面或器械上，人体径倒立，然后在手推撑的同时翻转的动作。按翻转的方向，分向前、向后、向侧手翻三种。时翻转的动作。按翻转的方向，分向前、向后、向侧手翻三种。也是技巧运动支撑跳跃等项目的基本动作之一。也是技巧运动支撑跳跃等项目的基本动作之一。n 悬垂悬垂n指人体肩轴低于器械轴并对握点产生拉力的一种静止动作。只指人体肩轴低于器械轴并对握点产生拉力的一种静止动作。只用手

89、悬垂于器械的，称用手悬垂于器械的，称“单纯悬垂单纯悬垂”。如单杠上的悬垂。手和。如单杠上的悬垂。手和身体的一部分同时悬垂于器械或接触地面的，称身体的一部分同时悬垂于器械或接触地面的，称“混合悬垂混合悬垂”。73职位薪酬体系设计对典型职位的报酬要素进行排序心理要求心理要求 生理要求生理要求 技术要求技术要求 承担责任承担责任 工作条件工作条件职位职位A14112职位职位B31344职位职位C23223职位职位D4243174职位薪酬体系设计根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序 单位：元小时工小时工资资心理要求心理要求生理要生理要求求技术要技术要求求承担责承担责任任工作条工作条件件职位职位A A

90、9.809.804.004.00（1 1）0.400.40（4 4）3.003.00（1 1）2.002.00（1 1）0.400.40（2 2）职位职位B B5.605.601.401.40（3 3）2.002.00（1 1）1.801.80（3 3）0.200.20（4 4）0.200.20（4 4）职位职位C C6.006.001.601.60（2 2）1.301.30（3 3）2.002.00（2 2）0.800.80（2 2）0.300.30（3 3）职位职位D D4.004.001.201.20（4 4）1.401.40（2 2）0.400.40（4 4）0.400.40（3 3）

91、0.600.60（1 1）75职位薪酬体系设计两次评价结果比较心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2职位职位A A1144111122职位职位B B3311334444职位职位C C2233222233职位职位D D442244331176职位薪酬体系设计举例n某公司办事机构中的主要职位是：某公司办事机构中的主要职位是：A：会计；：会计；B：出纳；：出纳；C：文书上；：文书上；D：司机；：司机；E：勤杂工。可分别按上述五个主：勤杂工。可分别按上述五个主要要素一一对五个职位进行评定。要要素一一对五个职位进行评定。n

92、职位评定小组应对每一职位的工资总额，经过认真协调，职位评定小组应对每一职位的工资总额，经过认真协调，按述五个影响因素进行分解，找到对应的工资份额。按述五个影响因素进行分解，找到对应的工资份额。n由于表中的结果是由评定小组商定的，会遇到序号与工资由于表中的结果是由评定小组商定的，会遇到序号与工资额高低次序不一致的情况。例如智力条件栏内额高低次序不一致的情况。例如智力条件栏内D职位（司职位（司机）与机）与E岗位（勤杂工）两者的序列号分别为岗位（勤杂工）两者的序列号分别为4和和5，而括，而括号内的工资却为号内的工资却为50元和元和90元。出现这种不一致的情形，元。出现这种不一致的情形，评定小组应重新

93、协商，使两者顺序一致。有时，实在无法评定小组应重新协商，使两者顺序一致。有时，实在无法调整修正，也可以重新选择一个主要的具有代表性的职位。调整修正，也可以重新选择一个主要的具有代表性的职位。 因素比较法：岗位智力要素排序表因素比较法：岗位智力要素排序表智力条件平均系数智力条件平均系数12345职位排序职位排序ABCDE77职位薪酬体系设计因素比较法：职位评价排序与工资额对应表因素比较法：职位评价排序与工资额对应表月岗位月岗位工资工资智力条件智力条件技技 能能责责 任任身体条件身体条件工作环境工作环境序序号号工资额工资额序序号号工资工资额额序序号号工资工资额额序序号号工资工资额额序序号号工资工资

94、额额A A（12501250）1 13203201 12602601 13603601 11601601 1150150B B（11001100）2 22102102 22002002 24004002 21501502 2140140C C（10001000）3 31801803 32202203 32602603 31701703 3170170D D（10501050）4 4（5050）90904 42302304 42802804 41901904 4260260E E（650650）5 5（9090）50505 550505 590905 52002005 526026078职位薪酬

95、体系设计n找单位中尚未进行评定的其它职位，与现有的已经评定完找单位中尚未进行评定的其它职位，与现有的已经评定完毕的重要职位对比，某职位的某要素与哪一主要职位的某毕的重要职位对比，某职位的某要素与哪一主要职位的某要素相近，就按相近条件的职位工资分配计算工资，累计要素相近，就按相近条件的职位工资分配计算工资，累计后就是本职位的工资。后就是本职位的工资。 n最后将各项结果相加，得出：最后将各项结果相加，得出：2102303601501401090元。则岗位元。则岗位C的评价结果为的评价结果为1090元，视为其相元，视为其相对价值量。同理可以计算出其它职位的相对价值量，并按对价值量。同理可以计算出其它

96、职位的相对价值量，并按相对价值归级列等，编制出职位系列表。相对价值归级列等，编制出职位系列表。因素比较法：因素比较法：因素比较法：因素比较法：C CC C职位评价结果汇总表职位评价结果汇总表职位评价结果汇总表职位评价结果汇总表职位评价要素职位评价要素与标准对比与标准对比职位评价结果职位评价结果1、智力条件、智力条件C与与B相似相似按按B职位智力条件工资额为职位智力条件工资额为210元元2、技能、技能C与与D相似相似按按D职位技能条件工资额为职位技能条件工资额为230元元3、责任、责任C与与A相似相似按按A职位责任条件工资额为职位责任条件工资额为360元元4、身体条件、身体条件C与与B相似相似按

97、按B职位身体条件工资额为职位身体条件工资额为150元元5、工作环境、工作环境C与与B相似相似按按B职位工作环境工资额为职位工作环境工资额为140元元79职位薪酬体系设计举例举例工资标准工资标准智力智力体力体力技能技能责任责任 工作环境工作环境1元元/小时小时标杆标杆4标杆标杆31.5元元/小时小时标杆标杆1标杆标杆2标杆标杆1标杆标杆42元元/小时小时标杆标杆4标杆标杆22.5元元/小时小时标杆标杆3标杆标杆3标杆标杆1标杆标杆2标杆标杆13.5元元/小时小时标杆标杆2标杆标杆1标杆标杆44元元/小时小时标杆标杆4标杆标杆34.5元元/小时小时标杆标杆35.5元元/小时小时标杆标杆2因素因素比

98、对比对工资标准工资标准智力智力与标杆职位与标杆职位2类似类似3.5元元/小时小时体力体力介于标杆职位介于标杆职位1、3之间之间3元元/小时小时技能技能与标杆职位与标杆职位1类似类似2.5元元/小时小时责任责任介于标杆职位介于标杆职位2、4之间之间3元元/小时小时工作环境工作环境与标杆职位与标杆职位2类似类似2元元/小时小时 总计总计14 元元/小时小时80职位薪酬体系设计n要素比较法的优点要素比较法的优点n首先，因素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位首先，因素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每上步骤操作都有详细的说明，将职位特征评价方法，每上步骤操作都有详细的说明，将职位特

99、征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更有助于评价人员作出正确的判断；有助于评价人员作出正确的判断；n其次，很容易向员工解释这种职位评价的方法。其次，很容易向员工解释这种职位评价的方法。n因素评价法的缺点是：因素评价法的缺点是：n对于整个评价小组而言整个评价过程会异常复杂；对于整个评价小组而言整个评价过程会异常复杂；n其次，上述使用的五个要素只是一种普遍的做法，但对其次，上述使用的五个要素只是一种普遍的做法，但对于不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个要素于不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个要素显然并不合适。显然并不合适。n

100、要素比较法适用于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查要素比较法适用于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。资料的企业。81职位薪酬体系设计典型的职位评价方案典型的职位评价方案- -美国美国Hay GroupHay Group职位评价体系职位评价体系 职位共同要素职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位绩效水平所必需的专水平所

101、必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的影响，对造成的影响，对后果负责的程度。后果负责的程度。82职位薪酬体系设计知识要素评价模板知识要素评价模板技术技术知识知识管理范围管理范围O O 任务任务活动活动相关相关多元多元全局全局人际技巧人际技巧O O 任务任务O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23

102、 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3关键的关键的106510651216121614001400383843435050A.A.初级的初级的B.B.基本职业性的基本职业性的C.C.职业性的职业性的D.D.高级职业性的高级职业性的E.E.基本专业性的基本专业性的F.F.熟练专业性的熟练专业性的G.G.精通专业性的精通专业性的H.H.绝对权威性的绝对权威性的83职位薪酬体系设计解决问题的能力要素评价模板解决问题的能力要素评价模板思考的思考的环境环境思考的思考的挑战性挑战性A.A.严格常规的严格常规的B.B.常规的常规的C.C.半常规的半常规的D.D.标准化的标准化的E.

103、E.清晰界定的清晰界定的F.F.宽泛界定的宽泛界定的G.G.总体界定的总体界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任务任务2 2程式化程式化的的3 3可变性可变性的的4 4适应性适应性的的5 5未指明未指明的的1 1重复性重复性的的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%

104、33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%84职位薪酬体系设计应负责任要素评价模板应负责任要素评价模板行动行动自由自由影响领域影响领域O O 任务任务小小中等中等大大影响性质影响性质非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R关系较远关系较远C C有贡献有贡献S S共担共担9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.严格规定的严格规定

105、的B.B.受控制的受控制的C.C.标准化的标准化的D.D.受调节的受调节的E.E.受指导的受指导的F.F.方向性指导的方向性指导的G.G.一般性指导的一般性指导的H.H.战略性指导的战略性指导的I.I.总体无指导的总体无指导的P P主要主要85职位薪酬体系设计HayHay职位评价系统的优缺点职位评价系统的优缺点优优优优 点点点点 提供不同职能部门之间不提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精避免主观评价，科学、精确、合理；确、合理； 根据职位确定薪酬，确保根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。薪酬的公正性。缺缺缺缺 点点点点 计算过程复杂，难于掌握；

106、计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的果分配不合理，会影响系统的合理性。合理性。86职位薪酬体系设计三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较方方 法法是否量化是否量化评估对象评估对象比较方法比较方法优优 点点缺缺 点点职位排序职位排序法法非量化的非量化的方法方法对职位整对职位整体进行评体进行评估估职位与职位职位与职位之间进行比之间进行比较较简单、简单、容易、容易、省时省时主观性大主观性大职位分类职位分类法法非量化的非量化的方法方法对职位整对职位整体进行

107、评体进行评估估职位与特定职位与特定的级别标准的级别标准进行比较进行比较 灵活性灵活性大、可大、可以用于以用于大型组大型组织织职位等级职位等级划分困难、划分困难、无法确定无法确定相对价值相对价值因素比较因素比较法法量化的方量化的方法法对职位要对职位要素进行评素进行评估估职位与职位职位与职位之间进行比之间进行比较较较准确较准确因素选择因素选择困难困难要素计点要素计点法（评分法（评分法）法）量化的方量化的方法法对职位要对职位要素进行评素进行评估估职位与特定职位与特定的级别标准的级别标准进行比较进行比较 适用性适用性广、准广、准确确工作量大、工作量大、费时费力费时费力87职位薪酬体系设计 三、岗位评价

108、与工资等级的关系n岗位评价的结果可以是：岗位评价的结果可以是： 1 1、分值形式、分值形式 2 2、等级形式、等级形式 3 3、排序形式、排序形式 但人们最关心的是岗位与工资的对应关系。但人们最关心的是岗位与工资的对应关系。n岗位与工资的对应关系可以岗位与工资的对应关系可以是线性关系的是线性关系的，如图所示中的，如图所示中的曲线曲线A A、曲线、曲线B B。岗位与工资的对应关系也可以。岗位与工资的对应关系也可以是非线性关是非线性关系的系的，如图中的曲线，如图中的曲线M M。 n图中评价点数与多种工资线的关系还说明，评价点数的多图中评价点数与多种工资线的关系还说明，评价点数的多少与工资率的高低，

109、两者关系是正相关的，但不是正比例少与工资率的高低，两者关系是正相关的，但不是正比例的，这说明：的，这说明：n评价中所使用的点数是为了评价岗位和划分等级服务的，评价中所使用的点数是为了评价岗位和划分等级服务的，只要划分出了岗位等级，点数法就完成了作为一种评价方只要划分出了岗位等级，点数法就完成了作为一种评价方法使用的使命。法使用的使命。岗位之间评价点数的差距，并不能代表岗位之间岗位之间评价点数的差距，并不能代表岗位之间应当达到的工资差距。应当达到的工资差距。 88职位薪酬体系设计89职位薪酬体系设计 至于测算工资标准所使用的点数或系数，将可至于测算工资标准所使用的点数或系数，将可能使用其他的办法

110、来确定。能使用其他的办法来确定。在一些情况下，岗位在一些情况下，岗位之间评价点数的差距，并不能代表岗位之间应当之间评价点数的差距，并不能代表岗位之间应当达到的工资差距。达到的工资差距。 90职位薪酬体系设计讨论与思考：无赖的逻辑 n村中有一个无赖，平日里游手好闲，村民们也不愿意搭村中有一个无赖，平日里游手好闲，村民们也不愿意搭理他。一天，村里决定修一个新的祠堂，村长决定给无理他。一天，村里决定修一个新的祠堂，村长决定给无赖找点活干，想来想去，觉得给他分配什么工作都不太赖找点活干，想来想去，觉得给他分配什么工作都不太合适，最后决定让他帮助看守施工现场，以免材料丢失。合适，最后决定让他帮助看守施工

111、现场，以免材料丢失。n祠堂完工后，村长按村民的表现分配报酬，由于无赖工祠堂完工后，村长按村民的表现分配报酬，由于无赖工作轻松，因此分到的钱不多。无赖非常不满意，他对村作轻松，因此分到的钱不多。无赖非常不满意，他对村长说：长说：“你们这样分钱非常不合理，如果按功劳来分，你们这样分钱非常不合理，如果按功劳来分，我是最重要的。我每天晚天都不休息，要是没有我，材我是最重要的。我每天晚天都不休息，要是没有我，材料肯定已经被偷光了，你们怎么能够及时完工。我应该料肯定已经被偷光了，你们怎么能够及时完工。我应该得到最多的报酬。得到最多的报酬。”n村长：村长：“”n思考题：无赖的说法对吗？村长应如何说服他？思考

112、题：无赖的说法对吗？村长应如何说服他？91职位薪酬体系设计n07.5-7607.5-76、成本相对较低的岗位评价方法是、成本相对较低的岗位评价方法是( )( )。 n(A)(A)排列法排列法(B)(B)要素计点法要素计点法 n(C)(C)分类法分类法 (D)(D)因素比较法因素比较法nA An07.11-7607.11-76、分类法是一种典型的岗位评价方法，关于它的、分类法是一种典型的岗位评价方法，关于它的描述不正确的是描述不正确的是( )( )。 n(A)(A)划分类别是关键划分类别是关键 (B)(B)成本相对较高成本相对较高 n(C)(C)适用大企业管理岗位适用大企业管理岗位 (D)(D)

113、对精度要求高对精度要求高 nD Dn在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与尺度比较的方法是尺度比较的方法是( () )A.A.排序法排序法B.B.分类法分类法 C.C.要素计点法要素计点法 D.D.要素比较法要素比较法nC C复习思考题92职位薪酬体系设计n支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（ ）原则。）原则。nA A对外具有竞争力对外具有竞争力 B B对内具有公平性对内具有公平性nC C对员工有激励性对员工有激励性 D D薪酬成本的控制薪酬成本的控制n岗位等级的划分依据是（岗位等级的划分依据

114、是（ ）的结果。）的结果。nA A组织结构组织结构 B B岗位评价岗位评价 C C。绩效考核。绩效考核 D D。薪酬标准。薪酬标准n某企业采用成对排列法进行岗位评价，将所有岗位进行成某企业采用成对排列法进行岗位评价，将所有岗位进行成对比较，结果是乙工作价值高于甲、丙、丁；甲的价值低对比较，结果是乙工作价值高于甲、丙、丁；甲的价值低于乙，高于丙、丁；丙的价值低于甲、乙，高于丁；丁的于乙，高于丙、丁；丙的价值低于甲、乙，高于丁；丁的价值底于甲、乙、丙，那么将四个岗位的工作价值从高到价值底于甲、乙、丙，那么将四个岗位的工作价值从高到低排序为（低排序为（ ）。）。nA A丙、甲、乙、丁丙、甲、乙、丁

115、B B乙、甲、丙、丁乙、甲、丙、丁n C C甲、乙、丙、丁甲、乙、丙、丁 D D丁、乙、甲、丙丁、乙、甲、丙nB B、B B、B B93职位薪酬体系设计n以下属于职位薪酬体系的优点的是（以下属于职位薪酬体系的优点的是（ ）A.A.体现了同工同酬体现了同工同酬B.B.有利于及时激励员工有利于及时激励员工C.C.有利于员工提高技能和能力的动力有利于员工提高技能和能力的动力 D.D.有利于企业适应多变的外部经营环境有利于企业适应多变的外部经营环境nA An职位薪酬体系设计的第一步骤是（职位薪酬体系设计的第一步骤是（ ）nA A、职位评价、职位评价B B、职位结构设计、职位结构设计nC C、进行工作分

116、析、进行工作分析D D、人员分配、人员分配nC Cn实现薪酬内部公平的手段是（）。实现薪酬内部公平的手段是（）。nA A工作分析工作分析 B B绩效考核绩效考核nC C工作评价工作评价 D D薪酬调查薪酬调查nC C94职位薪酬体系设计n在职位评价的各种方法中，属于非量化评价，并采用职位在职位评价的各种方法中，属于非量化评价，并采用职位与职位比较的方法是与职位比较的方法是( () )A.A.排序法排序法B.B.分类法分类法 C.C.要素计点法要素计点法D.D.要素比较法要素比较法 nA An职位评价的实质，是系统地确定职位之间的相对价值，从职位评价的实质，是系统地确定职位之间的相对价值，从而为

117、组织建立一个而为组织建立一个_的过程。（的过程。（ ） A.A.组织结构组织结构 B.B.职位等级结构职位等级结构 C.C.薪酬关系结构薪酬关系结构D.D.薪酬系统结构薪酬系统结构 nB Bn常见的四维报酬要素是指（常见的四维报酬要素是指（ ）。）。nA A责任责任 B B技能技能 C C努力努力 nD D工作条件工作条件 E E创新创新nABCDABCD95职位薪酬体系设计n员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（的薪酬结构是（） nA A以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构nB B以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构 nC C以能力为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构nD D薪酬调整薪酬调整 nC Cn简述企业在选择报酬要素时应注意的标准。简述企业在选择报酬要素时应注意的标准。 感谢观赏感谢观赏