领导管理学基础教材

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1、管理学管理学基础基础第八章第八章第八章第八章 领领领领 导导导导2024/7/301管理学基础管理学基础第一节第一节 领导的内涵领导的内涵1第二节第二节 领导者的类型领导者的类型2第三节第三节 领导方式及其理论领导方式及其理论32024/7/302管理学基础管理学基础第一节第一节 领导的内涵领导的内涵一领导与管理一领导与管理 领导（领导（V. Lead; n. LeaderV. Lead; n. Leader）与管理两者管理密切，而且并不一直，不）与管理两者管理密切，而且并不一直，不能混为一谈。能混为一谈。v两者共同点：两者共同点： 1 1都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，是实现组织目

2、标的过都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，是实现组织目标的过程；程； 2 2两者都是组织层级的岗位设置结果。两者都是组织层级的岗位设置结果。 注意：共同点暗含一种理想的假设，即所有的管理者都是领导者；注意：共同点暗含一种理想的假设，即所有的管理者都是领导者；v两者不同点：两者不同点： 管理是被合法授权的，管理者拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影管理是被合法授权的，管理者拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的权力。领导则可以是被任命的，也可响力来自他们所在的职位所赋予的权力。领导则可以是被任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，是建立在个人影响权和专长权和模范作以

3、是从一个群体中产生出来的，是建立在个人影响权和专长权和模范作用之上的。（领导侧重于影响他人的能力）用之上的。（领导侧重于影响他人的能力）v一点结论：一点结论： 所有的管理者都应该是领导者（理想状况下），但并不是所有的领导者所有的管理者都应该是领导者（理想状况下），但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。都处于管理岗位上。2024/7/303管理学基础管理学基础二领导的作用二领导的作用1 1领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。标而努力的过程。2 2领导的三要素：领导的三要素：（1 1）必须有部下或追随者；）必须有部下或追随

4、者；（2 2）影响他人的能力（职权、个人）影响他人的能力（职权、个人）（3 3）达到组织的目标）达到组织的目标3 3领导的作用：领导的作用：（1 1）指挥作用）指挥作用（2 2）协调作用）协调作用（3 3）激励作用）激励作用2024/7/304管理学基础管理学基础三领导者与追随者三领导者与追随者 最有效的追随者：能够独立思考、最有效的追随者：能够独立思考、有责任心并致力于实现组织目标的下有责任心并致力于实现组织目标的下属。属。2024/7/305管理学基础管理学基础第二节第二节 领导者的类型领导者的类型一按权力运用方式划分一按权力运用方式划分（一）管理制度权力集中的领导者（一）管理制度权力集中

5、的领导者 （集权式领导者）（集权式领导者） 集权式领导者如何管理、优缺点，适合情况集权式领导者如何管理、优缺点，适合情况 P225 黄光裕黄光裕（二）管理制度权力分散的领导者（二）管理制度权力分散的领导者 （民主式领导者）（民主式领导者） 民主式领导者如何管理、优缺点，适合情况民主式领导者如何管理、优缺点，适合情况 P2262024/7/306管理学基础管理学基础第二节第二节 领导者的类型领导者的类型二按创新方式划分二按创新方式划分（一）魅力型领导者（一）魅力型领导者马云马云 特点：特点： （1 1）善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇）善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的想法并用此激励

6、下属工作；的想法并用此激励下属工作； （2 2）具备情感号召力，有未来眼力，与下属沟通）具备情感号召力，有未来眼力，与下属沟通（二）变革型领导者（二）变革型领导者比尔比尔盖茨（推出盖茨（推出WINDOWS系统，员工持股计划）系统，员工持股计划） 特点：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，特点：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深远而且不同寻常的影响。并对下属产生深远而且不同寻常的影响。2024/7/307管理学基础管理学基础第二节第二节 领导者的类型领导者的类型三按思维方式划分三按思维方式划分（一）事务型领导者（一）事务型领导者张文中张文中 特点：通过明确角色和任务要求，激励

7、下属实现特点：通过明确角色和任务要求，激励下属实现既定的目标；既定的目标； 目标：以组织的目标为重点目标：以组织的目标为重点（二）战略型领导者（二）战略型领导者柳传志柳传志 特点：用战略思维进行决策，有预见、洞察和创特点：用战略思维进行决策，有预见、洞察和创新能力，一般为组织的高层管理人员，特别是新能力，一般为组织的高层管理人员，特别是CEO、董事会成员、各事业部经理。、董事会成员、各事业部经理。 举例：现联想集团举例：现联想集团CEO、原联想销售主管杨元庆；、原联想销售主管杨元庆；戴尔戴尔2024/7/308管理学基础管理学基础第二节第二节 领导者的类型领导者的类型 * *事务型领导者事务型

8、领导者 V VS S 变革型领导者变革型领导者 1变革型领导者是在事务型领导者的肩膀上形成的；变革型领导者是在事务型领导者的肩膀上形成的； 2变革型领导者所导致的下属努力和绩效水平比单纯的变革型领导者所导致的下属努力和绩效水平比单纯的事务型好的多；事务型好的多； 3变革型领导者更具领袖魅力变革型领导者更具领袖魅力 因为事务型领导者只是让下属适应领袖魅力，而变革型领因为事务型领导者只是让下属适应领袖魅力，而变革型领导者则逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些由于导者则逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些由于观念而产生的问题，而且完全能解决那些由领导者提出的观念而产生的问题，而且完全能解决那

9、些由领导者提出的问题。问题。 4许多证据支持变革型领导者优于事务型领导者，前者许多证据支持变革型领导者优于事务型领导者，前者更多地被上级主管评估为更有成就的人和更应晋升的人。更多地被上级主管评估为更有成就的人和更应晋升的人。 2024/7/309管理学基础管理学基础第三节第三节 领导方式及其理论领导方式及其理论一领导方式的基本类型一领导方式的基本类型1 1专权型领导专权型领导2 2民主型领导民主型领导3 3放任型领导放任型领导二领导方式行为论二领导方式行为论 在领导方式行为理论之前，有在领导方式行为理论之前，有特质理论特质理论，它在早期的领，它在早期的领导研究中占有统治地位。导研究中占有统治地

10、位。特质理论分析了领导者身上具备特质理论分析了领导者身上具备了非领导者不存在的了非领导者不存在的6 6项特质：项特质：进取心进取心、领导愿望领导愿望、诚实诚实与正直与正直、自信自信、智慧智慧、工作相关知识工作相关知识。特质理论的局限在。特质理论的局限在于，具备这些特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，于，具备这些特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，而要成功，个体还必须采取正确的活动；同时，在一种情而要成功，个体还必须采取正确的活动；同时，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必是正确的。对于这境下正确的活动在另一种情境下却未必是正确的。对于这些，特质理论没有进行研究。些，特质理论没有进

11、行研究。2024/7/3010管理学基础管理学基础领导方式行为论领导方式行为论（一）密执安（密歇根）大学的研究（一）密执安（密歇根）大学的研究1 1研究内容：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩研究内容：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。效的关系。2 2研究方法：将领导行为分为两个维度，即员工导向和生研究方法：将领导行为分为两个维度，即员工导向和生产导向。产导向。 * *员工导向的领导者重视人际管理，会考虑到下属的需要，员工导向的领导者重视人际管理，会考虑到下属的需要，承认人与人的不同；承认人与人的不同； * *生产导向的领导者重视工作的完成情况，把群体成员视为生产导向的领导者

12、重视工作的完成情况，把群体成员视为达到目标的工具。达到目标的工具。3 3研究结论：对员工导向的领导者十分有利，他们与高群研究结论：对员工导向的领导者十分有利，他们与高群体生产率、高工作满意度成正比；而生产导向的领导者与体生产率、高工作满意度成正比；而生产导向的领导者与低生产率和低工作满意度联系在一起低生产率和低工作满意度联系在一起。2024/7/3011管理学基础管理学基础领导方式行为论领导方式行为论（二）俄亥俄州立大学的研究（二）俄亥俄州立大学的研究1 1研究时间：研究时间：19401940年代末期年代末期2 2研究方法：收集了大量下属对领导行为的描述，开始列出了研究方法：收集了大量下属对领

13、导行为的描述，开始列出了10001000多个因多个因素，最后归纳成两个大类，称之为素，最后归纳成两个大类，称之为“定规定规”和和“关怀关怀”维度。维度。 * *定规维度（定规维度（Initiating StructureInitiating Structure）衡量的是领导者为了达到组织目标，）衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。期限。 * *关怀

14、维度（关怀维度（Consideration StructureConsideration Structure）衡量领导者具有信任和尊重下）衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等十分关心。健康、地位和满意度等十分关心。3 3研究结论：研究结论：（1 1）高）高高型领导者常常比其他三种类型（高关怀高型领导者常常比其他三种类型（高关怀低定规；低

15、关怀低定规；低关怀高定规；低关怀高定规；低关怀低定规）更能使下属达到高绩效和高满意度。低定规）更能使下属达到高绩效和高满意度。（2 2）高）高高型也会产生由于高定规带来的高抱怨率、高缺勤率和高离职率；高型也会产生由于高定规带来的高抱怨率、高缺勤率和高离职率；同时，上级对领导者绩效的评估与高关怀度成反比。同时，上级对领导者绩效的评估与高关怀度成反比。2024/7/3012管理学基础管理学基础（三）管理方格论（三）管理方格论1认识：布莱克和莫顿（认识：布莱克和莫顿（Black and Mouton）在）在“关关心人心人”和和“关心生产关心生产”这两个维度上充分概括了密执安大这两个维度上充分概括了密

16、执安大学和俄亥俄州立大学的研究，提出了管理方格论。学和俄亥俄州立大学的研究，提出了管理方格论。2图示：图示：关心人43987654321987652100关 心 生 产2024/7/3013管理学基础管理学基础（三）管理方格论（三）管理方格论3 3尽管存在尽管存在8181种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型：五种最具代表性的类型：1.11.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作；贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作；9.19.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；发展和下属的士气；

17、1.91.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率；不关心任务效率；5.55.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；满意的士气；9.99.9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气；提高任务效率与工作士气；2024/7/3014管理学基础管理学基础（四）行为理论总结（四）行为理论总结 该理论在确定领导行为类型与成功的绩该理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。事实上，不效之间的一致性关系上

18、很不成功。事实上，不同的环境导致了不同的结果，行为理论欠缺的同的环境导致了不同的结果，行为理论欠缺的是对影响领导成功与失败的情境因素的考虑。是对影响领导成功与失败的情境因素的考虑。2024/7/3015管理学基础管理学基础三领导方式情境论三领导方式情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（FiedlerFiedler）1 1菲德勒的思路：菲德勒的思路：领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者的领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者的个人风格和情境因素。其中，领导者风格由个人风格和情境因素。其中，领导者风格由LPCLPC（Least-Least-preferred

19、 co-worker questionnairepreferred co-worker questionnaire，LPCLPC）问卷确定；）问卷确定；情境因素由领导者情境因素由领导者成员关系、任务结构、职位权力三成员关系、任务结构、职位权力三方面确定。这两大因素的组合决定了领导是否有效。方面确定。这两大因素的组合决定了领导是否有效。2 2LPCLPC问卷问卷（1 1）问卷目的：用于发现领导的基本风格是什么，是任务）问卷目的：用于发现领导的基本风格是什么，是任务取向型还是关系取向型。取向型还是关系取向型。（2 2）问卷内容：由）问卷内容：由1616组对应的形容词组成，让作答者回想组对应的形容词

20、组成，让作答者回想一下自己共事过的所有的同事，并找出一个最难共事者，一下自己共事过的所有的同事，并找出一个最难共事者，在在1616组形容词中按组形容词中按1-81-8等级对他进行评估。等级对他进行评估。2024/7/3016管理学基础管理学基础（3）问卷形式：）问卷形式：快 乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐友 善8 7 6 5 4 3 2 1不友善拒 绝1 2 3 4 5 6 7 8接 纳有 益8 7 6 5 4 3 2 1无 益不热情1 2 3 4 5 6 7 8热 情紧 张1 2 3 4 5 6 7 8轻 松疏 远1 2 3 4 5 6 7 8亲 密冷 漠1 2 3 4 5 6 7

21、8热 心合 作8 7 6 5 4 3 2 1不合作助 人8 7 6 5 4 3 2 1敌 意无 聊1 2 3 4 5 6 7 8有 趣好 争1 2 3 4 5 6 7 8融 洽自 信8 7 6 5 4 3 2 1犹 豫高 效8 7 6 5 4 3 2 1低 效郁 闷1 2 3 4 5 6 7 8开 朗开 放8 7 6 5 4 3 2 1防 备2024/7/3017管理学基础管理学基础（4 4）问卷结论：）问卷结论： 若以相对积极的词汇描述最难共事者，则该作若以相对积极的词汇描述最难共事者，则该作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，即关答者很乐于与同事形成友好的人际关系，即关系取向型；反之，对最

22、难共事者看法不很有利，系取向型；反之，对最难共事者看法不很有利，你可能主要对生产感兴趣，即任务取向型。你可能主要对生产感兴趣，即任务取向型。2024/7/3018管理学基础管理学基础3 3情境评估情境评估（1 1）领导者）领导者成员关系：即领导者对下属信任、成员关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，可分为好、差。信赖和尊重的程度，可分为好、差。（2 2）任务结构：即工作任务的程序化程度，可分为）任务结构：即工作任务的程序化程度，可分为高、低。高、低。（3 3）职位权力：即领导者拥有的权力变量（如雇佣、）职位权力：即领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度，可分为解

23、雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度，可分为强、弱。强、弱。4 4领导者风格领导者风格情境评估综合模型决定了领导是情境评估综合模型决定了领导是否取得高绩效否取得高绩效2024/7/3019管理学基础管理学基础绩效绩效好好差差任务取向型 关系取向型 2024/7/3020管理学基础管理学基础职位权力任务结构领导成员关系 好好 好好好好好好差差差差差差差差高高高高低低低低高高高高低低低低强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱 有利的情境 不利的情境 该模型说明：该模型说明：任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更好（即情境下工作更好（即、类情境

24、）；而关系取向型类情境）；而关系取向型的领导者则在中度有利的情境（即的领导者则在中度有利的情境（即、）中干得更好。）中干得更好。2024/7/3021管理学基础管理学基础 5 5提高领导者的有效性有两条途径提高领导者的有效性有两条途径（1 1）替换领导者以适应情境）替换领导者以适应情境（2 2）改变情境以适应领导者，如通过重构任务、）改变情境以适应领导者，如通过重构任务、提高或降低领导者可控制的权力。提高或降低领导者可控制的权力。 例如，领导者（任务型）处于例如，领导者（任务型）处于类情境中，类情境中，若增加他的职权可以使其处于若增加他的职权可以使其处于类情境中，从类情境中，从而获得更好的工作

25、绩效。而获得更好的工作绩效。2024/7/3022管理学基础管理学基础6 6菲德勒模型的评价菲德勒模型的评价（1 1）对该模型的总体效度进行了考察得到了积）对该模型的总体效度进行了考察得到了积极结果；极结果；（2 2）实际应用方面存在问题，如）实际应用方面存在问题，如LPCLPC中间类型，中间类型，领导领导成员关系、任务结构和职权的评价很成员关系、任务结构和职权的评价很难；难；（二）路径（二）路径目标理论目标理论2024/7/3023管理学基础管理学基础（三）领导生命周期理论（三）领导生命周期理论1 1提出者：提出者： 美国管理学家保罗美国管理学家保罗赫塞和肯尼斯赫塞和肯尼斯布兰查德布兰查德2

26、 2思路：把下属的成熟度作为领导的关键情境因素，思路：把下属的成熟度作为领导的关键情境因素，即根据下属的成熟度水平选择正确的领导方式即根据下属的成熟度水平选择正确的领导方式3 3成熟度成熟度的定义：的定义： 即个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，即个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，包括包括工作成熟度和心理成熟度；工作成熟度和心理成熟度； 工作成熟度是指下属完成任务时具有的相关技能和工作成熟度是指下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平，是衡量下属的工作能力如何；技术知识水平，是衡量下属的工作能力如何； 心理成熟度是指下属的自信心和自尊心，是衡量下心理成熟度是指下属的自信心和自尊心，是衡

27、量下属的信心程度；属的信心程度； 高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。2024/7/3024管理学基础管理学基础4 4领导生命周期理论（图示）领导生命周期理论（图示） 要点要点1 1：根据下属成熟度的高低决定领导的关系：根据下属成熟度的高低决定领导的关系取向；取向； 要点要点2 2：随着下属从不成熟转向成熟，领导方式：随着下属从不成熟转向成熟，领导方式形成循环，即生命周期；形成循环，即生命周期；5 5评价评价 与权变的菲德勒理论相比，领导方式生命周与权变的菲德勒理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解、更直观。但它只针对了下属期理论更容易理解

28、、更直观。但它只针对了下属的成熟度特征，没有考虑到其他的情境因素。尽的成熟度特征，没有考虑到其他的情境因素。尽管如此，它仍然是研究领导者和下属关系的重要管如此，它仍然是研究领导者和下属关系的重要基础理论之一。基础理论之一。2024/7/3025管理学基础管理学基础案案 例例 : 巴顿脾气暴躁误前程巴顿脾气暴躁误前程 v在某种意义上，巴顿具有在某种意义上，巴顿具有18世纪贵族式的天性，缺乏保持沉默的自世纪贵族式的天性，缺乏保持沉默的自控力，生命与感情之火要比常人燃烧得更旺。但是，这种性格使他险控力，生命与感情之火要比常人燃烧得更旺。但是，这种性格使他险临厄运。临厄运。v1943年年8月月3日，巴

29、顿在通往前线的路上发现了指示通往第日，巴顿在通往前线的路上发现了指示通往第15后送后送医院去的路标，他马上叫司机把车开到医院去。本来，这次偶然的探医院去的路标，他马上叫司机把车开到医院去。本来，这次偶然的探访与往常没有什么不同访与往常没有什么不同真诚的问候、深切的同情以及赠送勋章等真诚的问候、深切的同情以及赠送勋章等等。但正当他热情洋溢地与伤病员交谈的时候，他发现了他准备将其等。但正当他热情洋溢地与伤病员交谈的时候，他发现了他准备将其撤职的师长艾伦手下的一名士兵，蹲在帐篷附近的一个箱子上，显然撤职的师长艾伦手下的一名士兵，蹲在帐篷附近的一个箱子上，显然没有受伤。巴顿问他为什么住院，他回答说：没

30、有受伤。巴顿问他为什么住院，他回答说：“我觉得受不了。我觉得受不了。”医医生说他得了生说他得了“急躁型中度精神病急躁型中度精神病”，这是第三次住院了。巴顿听罢大，这是第三次住院了。巴顿听罢大怒，多少天积累起来的火气一下子发泄出来，他痛骂那个士兵，用手怒，多少天积累起来的火气一下子发泄出来，他痛骂那个士兵，用手套打他的脸，并大声吼道：套打他的脸，并大声吼道：“我决不允许这样的胆小鬼躲藏在这里，我决不允许这样的胆小鬼躲藏在这里，他的行为已经损坏了我们的声誉。他的行为已经损坏了我们的声誉。”巴顿的所作所为使在场的医护人巴顿的所作所为使在场的医护人员都感到十分震惊。由于当时战事吃紧，这一事件没有立即引

31、起反响。员都感到十分震惊。由于当时战事吃紧，这一事件没有立即引起反响。v8月月5日，巴顿向高级军官发布了一份备忘录：日，巴顿向高级军官发布了一份备忘录：v“我注意到，一小部分士兵跑到医院，说自己神经紧张，不能参加战我注意到，一小部分士兵跑到医院，说自己神经紧张，不能参加战斗。这些人是胆小鬼，玷污了我军的荣誉，对于那些坚守阵地的战士斗。这些人是胆小鬼，玷污了我军的荣誉，对于那些坚守阵地的战士也是一种污辱，他们把医院当作避难所。也是一种污辱，他们把医院当作避难所。”2024/7/3026管理学基础管理学基础案案 例例 : 巴顿脾气暴躁误前程巴顿脾气暴躁误前程 v8月月10日下午，巴顿驱车赶往前线，

32、途中发现了通往第日下午，巴顿驱车赶往前线，途中发现了通往第93后送医院后送医院的路标，马上命令司机把车开过去。于是又发生了下面的一幕：的路标，马上命令司机把车开过去。于是又发生了下面的一幕：v巴顿正在与士兵们进行通常的闲谈，赞扬他们的勇敢精神和业绩。突巴顿正在与士兵们进行通常的闲谈，赞扬他们的勇敢精神和业绩。突然，他发现一名未受伤的士兵住在医院里，顿时变得冷酷无情。此人然，他发现一名未受伤的士兵住在医院里，顿时变得冷酷无情。此人患有患有“炮弹休克症炮弹休克症”。他缩成一团，哆哆嗦嗦地回答巴顿的问话：。他缩成一团，哆哆嗦嗦地回答巴顿的问话：“我的神经有病，我能听到炮弹飞过，但听不到它爆炸。我的神

33、经有病，我能听到炮弹飞过，但听不到它爆炸。”说罢便哭泣说罢便哭泣起来。巴顿勃然大怒，大声叫骂：起来。巴顿勃然大怒，大声叫骂：“你的神经有毛病，你完全是个胆你的神经有毛病，你完全是个胆小鬼，狗娘养的。小鬼，狗娘养的。”接着，巴顿打了他耳光，吼道：接着，巴顿打了他耳光，吼道：“你是集团军的你是集团军的耻辱，你要马上回去参加战斗，但这太便宜你了。你应该被枪毙。事耻辱，你要马上回去参加战斗，但这太便宜你了。你应该被枪毙。事实上，我现在就要枪毙你！实上，我现在就要枪毙你！”说完，巴顿抽出手枪，在他眼前晃动。说完，巴顿抽出手枪，在他眼前晃动。当巴顿走出病房时，还在向医生叫喊，要他们把狗杂种送出医院去。当巴

34、顿走出病房时，还在向医生叫喊，要他们把狗杂种送出医院去。v很快，巴顿打人的消息传遍了第很快，巴顿打人的消息传遍了第7集团军，新闻界也议论纷纷。甚至集团军，新闻界也议论纷纷。甚至有人报告了艾森豪威尔。巴顿被迫公开道歉。尽管由于各方面的努力，有人报告了艾森豪威尔。巴顿被迫公开道歉。尽管由于各方面的努力，巴顿仍留在艾森豪威尔的麾下，没有受到处分，但是，就艾森豪威尔巴顿仍留在艾森豪威尔的麾下，没有受到处分，但是，就艾森豪威尔看来，巴顿已经达到了他的顶峰。虽然后来有了集团军司令的空缺，看来，巴顿已经达到了他的顶峰。虽然后来有了集团军司令的空缺，但艾森豪威尔从未考虑到巴顿，因为他认为巴顿的某些性格但艾森豪

35、威尔从未考虑到巴顿，因为他认为巴顿的某些性格“令人遗令人遗憾憾”。2024/7/3027管理学基础管理学基础领导如何有方？领导如何有方？ 东方思想用人之道！东方思想用人之道！v主管与属下除了彼此的工作关系外，对属下思想主管与属下除了彼此的工作关系外，对属下思想的灌输、忠贞的培养、进德和修业的增进，都要的灌输、忠贞的培养、进德和修业的增进，都要站在辅导的立场。一天当中除了工作外，还有很站在辅导的立场。一天当中除了工作外，还有很多事情要做，故不能二十四小时都板着多事情要做，故不能二十四小时都板着“主管主管”的面孔与属下相处，要把字融解于团体中，就如的面孔与属下相处，要把字融解于团体中，就如佛云：佛

36、云：“我是众中一个我是众中一个”。v一个主管用人，必须要发现被用者一个主管用人，必须要发现被用者 长才，护其短长才，护其短处，即使偶有过失，也要代他承担责任，要让他处，即使偶有过失，也要代他承担责任，要让他有发挥的空间，要跟他保持经常的联系，在尊重、有发挥的空间，要跟他保持经常的联系，在尊重、知遇之下，他才肯为你所用。知遇之下，他才肯为你所用。2024/7/3028管理学基础管理学基础领导如何有方？领导如何有方？ 东方思想用人之道！东方思想用人之道！v用人要用心，所以主管不能把部属只是当作工作用人要用心，所以主管不能把部属只是当作工作的伙伴，而要做道德、情义、思想、精神上的伙的伙伴，而要做道德

37、、情义、思想、精神上的伙伴。不要让部属只是用人来做事，而是用心做，伴。不要让部属只是用人来做事，而是用心做，这才是最高级的用人学。这才是最高级的用人学。v会用人家的会用人家的“钱钱”是次等，懂得用是次等，懂得用“人人”是中等，是中等，会识对方的会识对方的“才才”是上等，更高层次是用这个人是上等，更高层次是用这个人的的“义义”，也就是说，用人之道在于：，也就是说，用人之道在于：“不光要不光要用这个人的力，更要用这个人的才；不光要用这用这个人的力，更要用这个人的才；不光要用这个人的钱，更要用这个人的义个人的钱，更要用这个人的义”，忠义价值不可，忠义价值不可限量。限量。2024/7/3029管理学基

38、础管理学基础领导如何有方？领导如何有方？ 东方思想用人之道！东方思想用人之道！v“良禽择木而栖，忠臣择主而事良禽择木而栖，忠臣择主而事”，找一个领导，找一个领导人是不容易的事，故曰：人是不容易的事，故曰：“千军易得，一将难求千军易得，一将难求”。v人最怕不能领导人，也不能被人所领导，终致一人最怕不能领导人，也不能被人所领导，终致一事无成。事无成。v可以成为领袖固然很好，但能为领袖所重用，也可以成为领袖固然很好，但能为领袖所重用，也是成功。是成功。2024/7/3030管理学基础管理学基础领导如何有方？领导如何有方？ 东方思想用人之道！东方思想用人之道！v有四种人：有四种人： 一、很能干、也没有

39、脾气；一、很能干、也没有脾气； 二、很能干、但脾气很大；二、很能干、但脾气很大； 三、不能干、也没有脾气；三、不能干、也没有脾气； 四、不能干，但脾气很大。四、不能干，但脾气很大。 故与人共事时，其能力也分为四等：故与人共事时，其能力也分为四等： 一、能领导人，也能接受别人领导；一、能领导人，也能接受别人领导； 二、能领导人，但不能接受别人领导；二、能领导人，但不能接受别人领导； 三、不能领导人，但能接受别人领导；三、不能领导人，但能接受别人领导； 四、不能领导人，也不能接受别人领导；四、不能领导人，也不能接受别人领导；你是属于哪种人？你是属于哪种人？2024/7/3031管理学基础管理学基础

40、2024/7/3032管理学基础管理学基础第十一章第十一章 领导领导与实务领导领导与实务华侨大学大学 张向前向前33管理学基础管理学基础您们的成功是我不懈的追求您们的成功是我不懈的追求！张向前张向前34管理学基础管理学基础一、一、领导概念及本概念及本质二、二、领导的的权力的来源与分力的来源与分类三三领导领导的的的的传统传统理理理理论论纲要要35管理学基础管理学基础一、一、领导概念及本概念及本质马马基雅基雅基雅基雅维维里（意大利）里（意大利）里（意大利）里（意大利）认为认为：有效的：有效的：有效的：有效的领导领导是是是是权权力的力的力的力的使者，是那些能使者，是那些能使者，是那些能使者，是那些能

41、够够利用技巧和手段达到自己目利用技巧和手段达到自己目利用技巧和手段达到自己目利用技巧和手段达到自己目标标的人。的人。的人。的人。孔茨：孔茨：“领导是影响人是影响人们使之追随去使之追随去实现某一共同目某一共同目标，是一，是一门促使下促使下级以以热情和信心来完成他情和信心来完成他们的任的任务的的艺术”。Rosabeth Moss Kanter:未来未来领导者必定是一者必定是一个世界主个世界主义者，一个集多重身份于一体的人，一个外者，一个集多重身份于一体的人，一个外交家，一种交家，一种传播媒介，播媒介，还是一个深刻的思想家。是一个深刻的思想家。36管理学基础管理学基础二、二、领导的的权力的来源与分力

42、的来源与分类v1 权力来源：（力来源：（韦伯伯观点）点）第一种是第一种是传统权力，是世力，是世袭的，它来自于的，它来自于传统文化的信仰和文化的信仰和对个人明确而特殊的尊重；第二种是超人的个人明确而特殊的尊重；第二种是超人的权力，是个人力，是个人奋斗人斗人的，来自于的，来自于领导者的意志和者的意志和强制性制性权威；第三种是法定的威；第三种是法定的权力，力，是是选举产生的，它来自于法律与社会契生的，它来自于法律与社会契约。v2 权力的分力的分类职位位权力：法定性的力：法定性的权力；力；奖赏性的性的权力；力；惩戒性的戒性的权力。力。个人个人权力力:专家家权力；参照力；参照权力力个人影响个人影响权领导

43、用用权的效果的效果（G.A.尤克尤克尔组织中的中的领导） 37管理学基础管理学基础三三领导的的传统理理论 1素素质论2行行为论3环境境论4其他理其他理论38管理学基础管理学基础1 1素素质论 （Lord, Devader, Alliger,Lord, Devader, Alliger,Lord, Devader, Alliger,Lord, Devader, Alliger,等等），等等），等等），等等），见见：席酉民：席酉民：席酉民：席酉民. . . .管理研管理研管理研管理研究究究究M M M M，北京：机械工，北京：机械工，北京：机械工，北京：机械工业业出版社，出版社，出版社，出版社，2

44、000200020002000，P178P178P178P178179179179179）等。等。等。等。1.11.11.11.1（美）（美）（美）（美）约约翰翰翰翰. . . .麦克斯弗麦克斯弗麦克斯弗麦克斯弗尔观尔观点：点：点：点：充充充充满满力量的个性力量的个性力量的个性力量的个性优优秀的人秀的人秀的人秀的人际际关系关系关系关系评评价一个人的天价一个人的天价一个人的天价一个人的天赋赋或其他明或其他明或其他明或其他明显显的天的天的天的天赋赋信心信心信心信心自律自律自律自律39管理学基础管理学基础不不可可能能是是领领导导者者：缺缺少少做做某某项项特特定定工工作作的能力或天赋。的能力或天赋。可

45、可能能是是领领导导者者：具具有有领领导导者者的的天天资资与与才才能，但缺乏自律。能，但缺乏自律。应应该该是是领领导导者者：具具有有朴朴素素的的天天赋赋但但缺缺少少展现其才能的机会。展现其才能的机会。肯定是领导者：唯一缺乏就是机会。但肯定是领导者：唯一缺乏就是机会。但能自己选择或创造机会。能自己选择或创造机会。 约翰翰. .麦克斯弗麦克斯弗尔观点点40管理学基础管理学基础研研研研究究究究表表表表明明明明：成成成成功功功功的的的的总总统统的的的的素素素素质质：卓卓卓卓越越越越总总统统都都都都是是是是聪聪明明明明、充充充充满满活力、十分自信，但不一定受人喜活力、十分自信，但不一定受人喜活力、十分自信

46、，但不一定受人喜活力、十分自信，但不一定受人喜欢欢和和和和实话实说实话实说。研研研研究究究究结结论论：“和和和和蔼蔼可可可可亲亲是是是是邻邻里里里里之之之之间间和和和和夫夫夫夫妻妻妻妻之之之之间间和和和和睦睦睦睦相相相相处处的的的的必必必必备备条条条条件件件件，但但但但在在在在衡衡衡衡量量量量国国国国家家家家领领袖袖袖袖方方方方面面面面，不不不不讨讨人人人人喜喜喜喜欢欢的的的的总总统统总总是是是是有有有有更更更更好好好好的的的的政政政政绩绩。”“”“”“”“性性性性格格格格外外外外向向向向和和和和高高高高度度度度自自自自信信信信是是是是与与与与伟伟大大大大总统总统最有关的性格特征。最有关的性格

47、特征。最有关的性格特征。最有关的性格特征。” （美）（美）纳兰逊的的观点点41管理学基础管理学基础领导层级与素质要求领导层级与素与素质要求要求 42管理学基础管理学基础司司马马光光德才兼德才兼德才兼德才兼备备圣人圣人圣人圣人德德德德胜胜于才于才于才于才君子君子君子君子才才才才胜胜于者于者于者于者小人小人小人小人德才俱无德才俱无德才俱无德才俱无愚人愚人愚人愚人治理国家宁取愚人，不可取小人治理国家宁取愚人，不可取小人 中国古代一些中国古代一些观点点 43管理学基础管理学基础曹操：夫英雄者，胸曹操：夫英雄者，胸曹操：夫英雄者，胸曹操：夫英雄者，胸怀怀大志，腹有良大志，腹有良大志，腹有良大志，腹有良谋

48、谋，有吞，有吞，有吞，有吞吐天地志之志，包藏宇宙之机。吐天地志之志，包藏宇宙之机。吐天地志之志，包藏宇宙之机。吐天地志之志，包藏宇宙之机。苏轼苏轼：古之所：古之所：古之所：古之所谓谓豪杰之士者，必有豪杰之士者，必有豪杰之士者，必有豪杰之士者，必有过过人之人之人之人之节节。人情有所不能忍者，匹夫人情有所不能忍者，匹夫人情有所不能忍者，匹夫人情有所不能忍者，匹夫见见辱，拔辱，拔辱，拔辱，拔剑剑而起，而起，而起，而起，挺身而斗，此不足挺身而斗，此不足挺身而斗，此不足挺身而斗，此不足为为勇也。天下有大勇者，勇也。天下有大勇者，勇也。天下有大勇者，勇也。天下有大勇者，猝然猝然猝然猝然临临之而不惊，无故加

49、之而不怒，此其所之而不惊，无故加之而不怒，此其所之而不惊，无故加之而不怒，此其所之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟者甚大，而其志甚挟者甚大，而其志甚挟者甚大，而其志甚挟者甚大，而其志甚远远也。也。也。也。唐唐唐唐. .吴兢吴兢吴兢吴兢. .贞观贞观政要政要政要政要（也称（也称（也称（也称帝王学帝王学帝王学帝王学）明明明明. . . .张张居正居正居正居正. . . .帝帝帝帝鉴图说鉴图说81+3681+3681+3681+36中国古代一些中国古代一些观点点 44管理学基础管理学基础2 2行行为论 X X理理论与与Y Y理理论连续统一理一理论管理方格理管理方格理论行行为论与中国古代行与中国古代行

50、为学学与人才与人才学学如：魏晋如：魏晋. .刘邵刘邵. .人物志人物志等等45管理学基础管理学基础3 3环境境论 f=f(l(t),lb(t),e(t)f=f(l(t),lb(t),e(t)领导的效力受的效力受领导者，被者，被领导者，者，环境的影响。境的影响。（注：可能考（注：可能考（注：可能考（注：可能考虑时间虑时间度）度）度）度） 46管理学基础管理学基础4 4其他理其他理论 生生命命周周期期论等等（席席酉酉民民，井井润田田. .领导的的科科学学与与艺术M M，西西安安交通大学出版社，交通大学出版社，1999,P471999,P475959 47管理学基础管理学基础48管理学基础管理学基础

51、4其他理其他理论 v领导领导与与与与头发头发的关系的关系的关系的关系( ( ( (苏苏俄政治家与俄政治家与俄政治家与俄政治家与头发头发的关系的关系的关系的关系) ) ) )v领导领导与出身的关系与出身的关系与出身的关系与出身的关系v领导领导与气与气与气与气质质的关系的关系的关系的关系v领导领导与性格的关系与性格的关系与性格的关系与性格的关系v领导与地域的关系与地域的关系v领导与属相的关系领导与属相的关系领导与属相的关系领导与属相的关系v领导与星座的关系领导与星座的关系领导与星座的关系领导与星座的关系 、领导与姓氏的关系领导与姓氏的关系日本政客，中国政治日本政客，中国政治日本政客，中国政治日本政客，中国政治领领袖、企袖、企袖、企袖、企业业家及其他先富起来家及其他先富起来家及其他先富起来家及其他先富起来的人的人的人的人 49管理学基础管理学基础v掌握权力掌握权力v借力用人借力用人v多谋善断多谋善断v奉献社会奉献社会v成就事业成就事业 -张向前张向前附附1：成功领导者：成功领导者50管理学基础管理学基础v以人为本以人为本v以法为教以法为教v以德为先以德为先v以和为贵以和为贵v中庸之道中庸之道v无为而治无为而治 -张退之张退之附附2：领导的境界：领导的境界51管理学基础管理学基础祝各位成为杰出的祝各位成为杰出的领导者领导者! 请多指教！多指教！ 谢谢！52