项目管理第四章项目范围管理课件

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1、同学们大家早上好项目管理 I西安石油大学经济管理学院管理科学与工程系第四章 项目范围管理主要内容：项目范围管理概述项目范围变更控制学习目标：理解项目范围和项目范围管理；理解项目范围分解的依据与方法；理解项目范围变更的原因；理解项目范围变更控制的工具与方法。第四章 项目范围管理目 录4-1 项目范围管理概述 4-1-1 项目范围和项目范围管理 4-1-2 项目范围管理的作用 4-1-3 项目范围定义的依据与方法 4-1-4 项目范围分解的依据与方法 4-1-5 项目范围确认的依据、方法和结果4-2 项目范围变更控制 4-2-1 项目范围变更控制的主要工作 4-2-2 项目范围变更的原因 4-2-

2、3 项目范围变更控制的依据 4-2-4 项目范围变更控制的工具与方法 4-2-5 项目范围变更控制的结果第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述一、 项目范围和项目范围管理项目管理的首要工作任务就是进行项目范围管理。、项目范围(ProjectScope) 是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。 在这个定义中有如下两层含义： 全部的指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩” (ProjectScopeShrink)。 最少的是指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此项工作就无法最终完成项目，工作范围不包括那些

3、超出项目可交付成果需求的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”(Project Scope Creep)。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述一、 项目范围和项目范围管理 例如，某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅”，这个目标是一个较为笼统的概念，项目组织还需要根据该项目目标来确定项目的具体工作，即界定项目的范围。 该项目的范围可能包括： 建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室、2个客厅、2个厨房、4个卫生间、一个健身房和一个地下室； 庭院面积为800m2，包括一个200m2的露天游泳池、一个300m2的花园、一个50m2的车库。 通过对项目范围的界定，项目组织

4、就能明确项目所要完成的各项工作了。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述一、 项目范围和项目范围管理、产品范围和项目范围注意区分产品范围和项目范围的概念。产品范围(Product Scope)是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围(Project Scope)是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和；项目范围最终是以产品范围为基础而确定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度；项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述一、

5、 项目范围和项目范围管理、项目范围管理(Project Scope Management)项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。、项目范围管理的内容把客户的需求转变为对项目产品的定义 ；根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明 ；通过工作分解结构，定义项目工作范围 ；项目干系人认可并接受项目范围 ；授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述一、 项目范围和项目范围管理、项目管理过程尽管图对每个独立的工作过程作了明确的

6、界定，但是在实践中它们是以各种形式重叠并相互影响的。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述二、 项目范围管理的作用为项目实施提供工作范围的框架项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供了一个项目工作范围的边界和框架，并通过该边界和框架去规范项目组织的行动，在澄清了项目工作范围和条件之后，就可以让人们放弃不必要的工作和各种不切合实际的想法。提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性项目的具体工作内容明确以后，项目组织就可以依据各项具体工作来规划其所需的资金、时间、人力和其他资源，这样对整体和各项工作的需求估计就准确多了。第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述二、 项目范围管理的

7、作用确定进度测量和控制的基准项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度计划的执行和控制确定了基准，便于对项目的实施进行有效的控制，从而可以采取相应的纠偏行动。 有助于清楚地分派责任一旦项目范围界定了，也就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务奠定了基础。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述三、 项目范围定义的依据与方法1范围定义的依据 (1)范围说明书范围说明书为将来项目实施提供了基础。 其内容包括： 项目合理性说明，即解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据； 项目成果的简要描述； 可交付成果清单； 项目目标的实现程度。 第四章 项目范围管理 4-1

8、 项目范围管理概述三、 项目范围定义的依据与方法1范围定义的依据 (2)制约因素制约因素是限制项目团队行动的因素。例如，项目预算将会限制项目团队对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。 (3)假设前提假设是指为了制定计划而考虑假定某些因素将是真实的、符合现实的和肯定的。例如，如果项目的某个关键人物到位的时间不确定，项目小组将假设项目某一特别的开始日期，作为关键人物到位的时间的假定。假设常常包含一定程度的风险。 (4)其他计划结果其他知识领域的结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。 (5)历史资料其他项目的相关历史资料，特别是经验教训，也应在确定范围定义时考虑。 第四章 项目范围管理 4-1

9、 项目范围管理概述三、 项目范围定义的依据与方法2项目范围定义的方法 项目范围定义是一项非常严密的分析、推理和决策工作，因此需要采用一系列的逻辑推理的方法和分析识别的技术。这项工作中经常使用的关键技术方法主要包括： (1)专家判断每一个应用领域都有一个可提出详细项目范围说明书部分内容的专家。 (2)利益相关者分析是识别各种各样利益相关者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述三、 项目范围定义的依据与方法2项目范围定义的方法 (3)方案识别用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。 (4)成果分析通过对预

10、期成果的分析可以加深对项目成果的理解，预测其结果，确定多余的、没价值的结果，可以用价值工程法。(5)成本效益分析通过估算项目实施方案的内部成本与收益，以及外部成本与收益，计算项目投资的收益率、投资回收期等财务指标，估计项目方案。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述三、 项目范围定义的依据与方法3范围定义的结果 (1)项目范围说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。包括项目的合理说明、项目成果的简要描述、项目可交付成果、项目目标的实现程度和附加说明等。 (2)项目范围管理计划是项目管理计划的组成部分。它包括：如何管理变更的请求、范围稳定性评价等。 第

11、四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述四、 项目范围分解的依据与方法通过范围分解，可以把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。 1范围分解的依据 (1)项目范围说明书它可以帮助项目利益相关者就项日范围达成共识，为项目实施提供了基础。(2)项目范围管理计划。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述四、 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术 (1)工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS) 工作分解结构是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的

12、方法。 它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。 WBS最后构成一份层次清晰的结构，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术 (1)工作分解结构 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述四、 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术 (2)工作分解结构的分解原则 对项目的各项活动按实施过程、产品开发周期或活动性质等分类； 在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序； 不同的项目分解的层次不同，不

13、必强求结构对称； 把工作分解到能以可靠的工作量估计为止；在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术 (3)工作分解结构的步骤 工作分解结构是按照各任务范围的大小从上到下逐步分解的。 工作分解的步骤包括： 总项目； 子项目或主体活动； 主要的活动； 次要的活动；工作包。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术 (3)工作分解结构的步骤 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方

14、法2范围分解的工具和技术 (3)工作分解结构的步骤 WBS起源于美国军方武器装备的型号研制。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术(3)工作分解结构的步骤 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最低层是细化后的“可交付成果”，该结构组织和确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不仅限于“树”状，还有多种形式。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术(4)工作包 工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分和合适的管理信息，它位于工作分解结

15、构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。建立有效工作包的原则如下： 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术(4)工作包 建立有效工作包的原则如下： 工作包应该是可确定的、特定的、可交付的独立单元； 工作包中的工作责任应落实到具体的单位或个人； 工作包的大多数工作应该适用相同的工作人员，从而提高人员之间的沟通； 工作包应与特定的WBS单元直接相关，并作为特定的WBS单元扩展；工作包单元的周期应是最短周期；应明确本工作包与其他工作包之间的关系；能确定实际的预算和资源需求。第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1

16、-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术(5)工作分解结构的编码 运用特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。制定项目的成本、进度和质量等计划时不但可以利用编码代表任务名称，而且可以根据某任务的编码情况推断出该任务在工作分解结构图中的位置，这就要求在工作分解结构中每个结点的编码保持一致性。 工作分解结构的编码方法有很多种，最常见的方法是利用数字进行编码。下面以一个4层的工作分解结构为例来说明如何编码。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术(5)工作分解结构的编码 第四章 项目范围

17、管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术(5)工作分解结构的编码 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法2范围分解的工具和技术(5)工作分解结构的编码 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法3责任分配矩阵 (RAM，Responsibility Assignment Matrix) 责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具。 它是在工作分解结构的基础上建立的，以表格形式表示完成工作

18、分解结构中每项活动或工作所需的人员。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法3责任分配矩阵第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法4项目行动计划表 项目行动计划表是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需的资源等,汇总并记录所形成的表格。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法4项目行动计划表 制造机器人项目的行动计划表 任务编号 任务名称 责任人 时间(周) 紧前任务 所需的资源 1100 整体设计

19、 马里 4 1110 系统工程 王克 3 电脑 1120 专业测试 王月 1 1110 软件 1200 电子技术 张书 2 1210 设备控制 张书 1 1120 仪器仪表 1220 软件安装 朱良 1 1210 软件 1300机器人制造 吴云 5 1310 制造工艺 吴云 3 1311 工艺设计 赵新 1 1300 电脑 1312 构件加工 魏杏 1 1311 车床 1313 构建组装 何明 l 1312 机床 1320 生产控制 杨坤 2 1313 控制系统软件第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-4 项目范围分解的依据与方法 一个组织过去所实施项目的工作分解结构常常可以作

20、为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构作为样板 。第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-5 项目范围确认的依据、方法和结果 项目范围确认是指项目利益相关者(项目提出方、项目承接方、项目使用方等)对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。项目确认要明确所有与项目有关的工作均已包括在项目范围中，并且与项目无关的工作均未包括在项目范围中。不仅要确认项目的整体范围，还要对分解后的子工作范围进行确认。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-5 项目范围确认的依据

21、、方法和结果 项目范围确认是指项目利益相关者(项目提出方、项目承接方、项目使用方等)对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。项目确认要明确所有与项目有关的工作均已包括在项目范围中，并且与项目无关的工作均未包括在项目范围中。不仅要确认项目的整体范围，还要对分解后的子工作范围进行确认。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-5 项目范围确认的依据、方法和结果 1范围确认的依据 (1)项目章程； (2)项目范围说明书； (3)项目范围管理计划； (4)项目工作分解结构图；(5)相关的支持细节等。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-5 项目范围确认的依据、方法和结果

22、 1范围确认的依据 (1)项目章程； (2)项目范围说明书； (3)项目范围管理计划； (4)项目工作分解结构图；(5)相关的支持细节等。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-5 项目范围确认的依据、方法和结果 2项目范围确认的主要方法和工具 项目范围确认的主要方法有项目范围核检表，从整体上对目标是否明确，目标因素是否合理，约束和假定条件是否符合实际等项目范围进行核检；和项目工作分解结构核检表，以工作结构分解图为依据，检查项目交付物描述是否清楚，工作包分解是否到位，层次分解结构是否合理等工作分解结构进行核检。 第四章 项目范围管理 4-1 项目范围管理概述4-1-5 项目范围

23、确认的依据、方法和结果 3项目范围确认的结果 (1) 项目工作分解结构(WBS)图 WBS图是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和内在结构逐层细化而形成的示意图，呈分级树形结构。该图涵盖了项目的所有工作任务，即确定了项目的整个范围，直观地说明了每个独立的工作任务在项目中的地位。 (2) 项日工作分解结构词典 项目工作分解结构词典是对项目工作分解结构进行说明的文件，它详细说明了工作分解结构中所有工作包的重要情况。一般来讲，项目工作分解结构词典应该包含如下几项基本的工作信息：工作细节、前期工作投入、工作产出、人员联系、持续时间、需要的资源、紧前和紧后工作等。第四章 项目范围管理 4-1 项目范

24、围管理概述4-1-5 项目范围确认的依据、方法和结果 4项目范围确认工作的成果 最后应有正式的项目确认文件，表明项目范围已被项目所有的利益相关者确认，同时这也是项目沟通管理中的正式文件之一。 第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制4-2-1 项目范围变更控制的主要工作项目范围变更控制(Project scope control)是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进征调整而引起起的项目范围变化的过程项目范围变更控制的主要工作如下表所示。第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制4-2-1 项目范围变更控制的主要工作 依 据 工具和方

25、法 结 果项目工作分解结构项目执行情况报告项目范围的变更申请项目范围管理计划项目范围变更控制系统绩效测量范围计划调整范围变更文件纠正措施文档经验教训文档调整后的基准计划第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制 4-2-2 项目范围变更的原因项目干系人常常由于各种原因要求对项目范围进行修改，造成范 围变更的原因很多，主要有： (1)项目的外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化； (2)在项目范围计划或定义时出现错误或遗漏； (3)项目团队提出了新的技术、手段或方案；(4)项目实施的组织本身发生了变化；(5)客户对项目或项目产品的要求发生变化。 第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更

26、控制 4-2-3 项目范围变更控制的依据1项目工作分解结构 项目工作分解结构是确定项目范围的基准，它定义了完成项目所需的所有工作任务，如果实际工作超出或没有达到工作分解结构的要求，就认为项目的范围发生了变化。这时，就要对工作分解结构进行修改和调整。 2项目执行情况报告 项目执行情况报告包括两部分：一是项目的实际完成情况；二是有关项目范匿、进度、成本和资源变化的情况。执行情况报告还能使项目团队注意到一些可能在未来会导致项目范围发生变化的因素。 第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制 4-2-3 项目范围变更控制的依据3项目范围的变更申请 项目范围的变更申请是指对可能扩大或缩小项目的范围所

27、提出的 要求。项目范围的变更申请可以采取很多形式，如口头的或书面的、 直接的或间接的、从内部开始的或从外部开始的等。 4项目范围管理计划 项目范围管理计划对如何控制范围的变化做了规定。它可以是正式计划或非正式计划，也可以是详细性描述或是基于项目需要的一个大致的约定。 第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制 4-2-4 项目范围变更控制的工具与方法1项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统规定了项目范围变更的基本控制程序、控 制方法和控制责任等，它包括范围文件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、项目范围变更申请和审批系统等。在项目执行过程中，要对项目的进展情况进行监控，对实际与计划之间的

28、偏差进行分析，如果偏差不利于项目目标的完成，就要及时采取纠偏措施。项目范围的变更会引起成本、进度、质量等项目目标的变化，因此，范围变更控制系统应该与项目的其他变更控制系统相结合使用，从而对项目进行整体管理。 第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制 4-2-4 项目范围变更控制的工具与方法2绩效测量 绩效测量技术可以帮助项目团队评估发生偏差的程度，分析导致偏差的原因，并且做出对应的处理，一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术。3范围计划调整 很少有项目能按其初始计划运作，项目的范围随时都有可能发生变化，因此就要根据范围的变动来随时调整、补充原有的工作分解结构图，并以此为基础，调整、确

29、定新的项目计划，并根据新的项目计划的要求，对项目范围的变更进行控制。 第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制 4-2-5 项目范围变更控制的结果1范围变更文件 范围变更经常会涉及到成本、进度、质量和其他项目目标的调整。项目范围变更一旦确定，就要对有关的项目文件进行更新，并将项目范围变更的信息和相应的文件及时通知或发送给相关的项目干系人。 2纠正措施文档 为了完成预定的项目目标，项目团队要对执行过程中的偏差采取有效的纠正措施，并形成文档。纠正偏差有两种情况：一是根据项目的实际执行情况，采取措施消除偏差的影响，使项目的进展情况与计划相一致；二是根据经过审批后的项目范围变更要求而采取一些纠正措施。 第四章 项目范围管理 4-2 项目范围变更控制 4-2-5 项目范围变更控制的结果3经验教训文档 项目范围变更后，项目团队要把各种变更的原因、选择纠正措施的理由以及从范围变更控制中得出的经验教训等用书面的形式记录下来，将其作为历史资料的一部分，并为项目团队继续执行该项目以及今后执行其他项目提供参考。 4调整后的基准计划 项目范围变更后，必须根据范围变更文件相应地修改项目的基准计划，从而反映已批准的变更，并作为未来变更控制的新基准。