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1、第10章 ERP的扩展及新技术应用本章概述 本章的知识要点主要内容本章概述ERP作为一个产生于管理实践的应用软件系统，伴随着应用需求的不断发展而不断扩展，这也是ERP生命力的源泉。伴随着ERP在企业的应用和信息技术的发展，出现了许多新的应用领域和应用技术。在本章中，针对ERP的一些扩展应用以及新的信息技术在ERP系统中的应用作一介绍。本章的知识要点客户关系管理概念及功能供应链管理概念及功能商业智能概念、电子商务概念SOA架构平台技术主要内容10.1 客户关系管理10.2 供应链管理10.3 商业智能10.4 电子商务10.5 基于SOA架构平台技术10.1 客户关系管理客户关系管理系统（Cus
2、tomer Relationship Management，CRM）是利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，并能对客户信息进行分析辅助企业营销决策，使企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式。10.1 客户关系管理客户关系管理的概念：首先，客户关系管理是一种管理理念，它来源于西方的市场营销理论。以客户为中心的管理理念是所有CRM系统的核心理念。另外一方面，CRM又是一套集中在市场营销、销售实现、客户服务和决策分析等与客户发生关系的业务领域的商业策略和管理机制。最后，信息技术的发展与应用是CRM的技术条件。从技术层面看，CRM是
3、集合Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库与数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等最新信息技术的一整套解决方案和管理平台。10.1 客户关系管理CRM 的功能可以归纳为三个层次：（1）运营层次：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化； （2）协作层次：与客户进行沟通所需要的手段(如电话、传真、网络、Email 等的集成和自动化处理；（3）分析层次：对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工处理，进行客户智能分析，为企业的战略战术的决策作支持。10.1 客户关系管理10.1 客户关系管理运营层次的CRM功能主要包括：销售自动化管理市场营销管理服务自动化10.1 客户关系管理一般而
4、言，销售自动化主要包括以下几个方面：1) 对客户和联系人的信息管理。客户和联系人管理是CRM和SFA的最基本功能，也是CRM的基础。通过客户和联系人管理，市场部、销售部门、培训部和客户服务部等可以录入、修改和更新客户和联系人信息；2) 销售机会管理。通过体系化的线索识别和商机确认逻辑与流程，建立企业销售线索和销售商机的数据库，并对销售过程中所有信息和技术方案、销售报价等相关文档进行统一的管理，有助于销售人员了解销售活动、进度、与客户接触时需要注意的问题、主要联系人及客户的信誉等；3) 销售人员活动管理。如何科学地安排日常活动，对成功地客户推销产品或服务是十分重要的。利用这类软件以后，销售人员可
5、以通过“活动管理”来制作并管理自己日程表、活动计划和待处理工作；4) 其他销售功能。SFA通常还包括销售活动相关的其他管理内容，例如潜在客户管理、报价管理、市场预测管理、销售资料管理、商机费用管理、客户日程管理、销售统计分析等。10.1 客户关系管理CRM中的市场营销管理具有市场分析、 市场预测和市场活动管理功能。市场分析能帮助市场人员识别和确定潜在的客户和市场群落，科学地制定出产品和市场策略，同时还可提供企业业务为何出现盈亏的信息，使管理者更好地监视和管理企业当前的运营。市场预测功能既可以为新产品的研制、投放市场、开拓市场等决策提供有力依据，又可为制定销售目标和定额提供参考，还可进行各种分析
6、等等。市场活动管理则能为市场主管人员提供制定预算；计划、执行步骤和人员分派的工具，并在执行过程中实施监控和快速反馈及响应，以不断完善其市场计划；还可对企业投放的广告、举行的会议、展览、促销等活动进行事后跟踪、分析和总结。10.1 客户关系管理一般而言，服务自动化的功能主要包括以下几个方面：1) 提供自助式服务环境。通过自助式和自我管理式的功能，企业为客户提供更多的便利性，方便实现客户的定制和信息获取；2) 服务请求管理。它允许用户可以输入服务请求，并将这些请求加到服务队列中去；3) 服务知识管理。通过与知识管理系统的整合，可为客户的问题或文件搜索出已有的解决方案。对于需要现场服务的情况，现场服
7、务代表为客户提供上门服务之前，可以根据客户知识进行诊断；4) 电子邮件管理。通过与电子邮件系统的整合，企业可以按照客户对服务的需求来为客户提供自助式的电子邮件服务；5) 查询订单和服务请求状态。客户可以查询自己有关的各种事项的进展情况；6) 现场服务人员派遣。调度人员可以纵观全局，进行现场服务人员的安排、检测、派遣和排序工作；7) 返厂维修和备件管理。返厂维修使企业可以全方位地了解客户需求、已购买产品的状况及客户对维修服务的要求，备件管理则向企业提供有关存货产品的质量和数量的最新资料；8) 任务管理和现场服务报告。管理人员可以制作新任务，更新现有任务，并将任务分配出去；9) 客户投诉管理。受理
8、客户投诉，并将投诉发送至指定的处理人。10.1 客户关系管理目前最主要的两种协作式CRM是呼叫中心和电子邮件系统。呼叫中心通过各种计算机电话整合系统（Computer Telephony Integration,CTI）来支持自动呼叫分配功能（Automatic Csll Distributor，ACD）和程控交换功能（Private Branch Exchange，PBX），实现计算机电话集成技术与CRM业务应用软件之间的整合；通过电话技术来进行客户之间的互动，对来自多个渠道的工作任务和坐席代表的任务进行全面的管理。目前，呼叫中心已经在许多领域都得到了广泛的应用。例如，电话银行，使用户可以通
9、过电话进行汇率查询、账户结余查询、转账和代扣公用事业费等。同样的例子还可以在航空公司、通讯服务商、汽车服务商等领域轻易获取。可以说，现代的呼叫中心是CRM行业的一个重要分支，是由若干成员组成的工作组，其中既包括一些服务代理或人工坐席（Agent），也包括一些自动语音设备。他们通过网络进行通信，共享网络资源，为客户提供互动服务。10.1 客户关系管理目前最主要的两种协作式CRM是呼叫中心和电子邮件系统。CRM中的电子邮件管理专门用来处理电子邮件的收发，对以电子邮件形式进行的营销和销售推广过程进行管理，并按照预先定好的规则对电子邮件的路由选择和队列进行管理，主要表现在以下方面。邮件自动响应。它可对
10、接受到的电子邮件给予自动响应。对非结构化邮件的处理。可以通过用户自定义的规则或自动分类功能，判断自由格式的电子邮件的发信人的意图。路由选择。邮件的处理，对路由有很高的要求。邮件营销活动及其评价。除了处理邮件接收外，还可以对邮件发送进行管理，实现营销活动的闭环管理。各种报表。通过这些报表，可以了解坐席代表的生产效率、利用率，并能够对邮件营销活动的效果进行评价。10.1 客户关系管理分析层次的CRM是将客户数据转化为有价值的客户信息的重要手段。通过分析层次的CRM，企业可以查看客户资料、分析客户数据，进行业务统计，辅助企业决策。常见的报表或图形化的分析成果包括：营销活动效果统计、销售员工作情况表、
11、销售漏斗、销售费用统计、市场活动费用统计、销售额统计分析、回款统计分析、产品服务量统计、服务收入及费用统计、客户满意程度分析、客户投诉分析等。分析层次的CRM基于的数据来自于运营层和协作层CRM所收集的客户基本信息和活动信息，通过应用各种算法、分析工具和模型形成对企业营销有价值的信息，辅助企业进行营销决策。主要内容10.1 客户关系管理10.2 供应链管理10.3 商业智能10.4 电子商务10.5 基于SOA架构平台技术10.2 供应链管理所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最有经由销售及服务网络把产品送到消费者手中的将
12、供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网联结构。21世纪国际物流发展的主流趋势是“供应链整合管理”。供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供最大的价值。10.2 供应链管理所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最有经由销售及服务网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网联结构。21世纪国际物流发展的主流趋势是“供应链整合管理”。供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供最大的价值。10.2
13、供应链管理供应链管理包含以下内容：（1）物料在供应链上的实体流动管理；（2）战略性供应商和客户关系管理；（3）供应链产品需求预测和计划；（4）供应链的设计（全球网络的节点规划与选址）；（5）企业内部与企业之间物料供应与需求管理；（6）基于供应链管理的产品设计与制造管理、供应链集成化计划、跟踪与控制；（7）基于供应链的客户服务和物流（运输、装卸、库存、包装等）管理；（8）企业间资金流管理（汇率、成本等）；（9）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。10.2 供应链管理供应链的思想：首先，供应链管理认为企业并非单个运作的孤立经济体，而是上、下游企业之间形成的供应链中的一环，与
14、其上游供应商机下游客户之间存在着密不可分，相互依存的关系。因而，供应链上企业之间的关系不只是竞争，更是合作。这就要求供应链企业之间建立双赢的合作模式，以在供需双方都能接受的基础上，减少交易成本，提高服务水平。其次，供应链管理认为供应链上所有企业的目标都是为最终用户提供产品及服务。因而，上下游企业之间的信息交互不仅包括基于订单的被动反应关系，而是在信息实时共享基础上的资源共享与作业共享。这就要求供应链企业之间更多地开放和共享内部信息。10.2 供应链管理要进行良好的供应链管理，必须遵循一些基本的原则，包括：（1）以客户为出发点，了解他们的价值取向和要求，例如交付条件、产品服务、增值服务等方面的要
15、求。理解供应链管理的目标就是更好地满足客户要求；（2） 供应链管理是管理供应链上所有企业而非单个企业的物流资产。在进行配送中心选址、物流系统各个环节的库存决策和运输与规划时需要上下游企业的共同参与；（3）整合销售、服务与运营计划，确保企业内部销售部门和运营部门之间，供应链伙伴之间对于客户需求信息的实时沟通；（4）平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营。例如准时制、自动补货策略等，在保证客户服务水平的基础上降低库存积压和损耗；（5）关注于供应链伙伴之间的战略联盟和关系管理。在供应链的竞争环境中，单个企业的竞争已经被供应链之间的竞争能够所取代，核心企业建立并维护这一联盟实现供应链的一体化，才能以最低
16、的供应链成本提供客户要求的服务，以取得竞争优势；（6）制定客户驱动的绩效指标，引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进行考评和跟踪。10.2 供应链管理图10-2 供应链管理环节示意图10.2 供应链管理我们可以大致将上面的供应链管理分为三个部分：（1）企业内部供应链管理。覆盖企业内部从采购、设计、加工、装配，直到销售的各个环节。这部分的物料供需管理主要通过ERP系统的计划、采购、销售、库存和车间物料管理来实现；（2）企业间物流管理。负责从供应链上下游企业之间的物流管理，既包括图10-2中的从供应商向制造商的物流管理，也包括从制造商向销售公司以及代理商、批发商、维修服务机构直至最终用户的
17、物流管理；（3）供应链协同管理。供应链上下游企业之间信息传递与业务协同。10.2 供应链管理针对供应链中的物流管理，主要的功能应包括：（1）运输工具管理。主要解决运输过程中根据运输工具进行货物配载、车辆调度、工具检修等问题；（2）运输管理。主要针对运输流程的发运、到站、签收、过程管理等环节进行管理；（3）仓储管理。类似于ERP中的仓储与库存管理，对货物的入库、出库、调拨进行管理。大型物流中心还涉及货物在仓储中心的包装、简单组装、拆卸、配货等物流服务业务的管理；（4）财务管理。管理供应链环节中的各项费用，进行物流作业的费用归集和成本核算，独立进行账务处理或与ERP中的财务系统建立接口传递业务数据
18、；（5）集中控制管理。对物流全过程进行监控。主要包括物流业务流程的集中管理、各物流环节的费用管理、责任管理、结算处理、成本管理、运输环节监控、仓储环节监控等。通过对各个环节物流数据的统计分析，优化物流作业，指导物流企业的运营；（6）物流报表管理。各类统计报表是供应链个环节决策者和客户了解业务状况的依据。可以根据客户和管理者不同的需求，动态生成各类统计报表，例如货物完整率报表、运输时间达标率报表、延期签收统计表、物流业务量分析报表、财务结算统计报表等；（7）客户及供应商自助功能。为客户提供灵活多样的查询功能，方便供应链上客户或供应商监控其相关业务的执行情况。例如货物的物流分配状况、货物的在途运输
19、状况、货物的库存情况、货物的残损情况以及签收情况等。10.2 供应链管理电子订货系统是指将批发、零售商所发生的订货数据通过计算机网络方式将相关信息资料传送至其上游总公司、批发商、商品供货商或制造商处，以快速满足客户订货要求，并处理相应业务单据及账务的系统。包括的主要功能如下：（1）货物信息及订货政策的分发。通过系统将可订货的货物信息以及相关的订货政策，例如批量、折扣、保质期、外观、促销政策等信息下发给零售商等供应链下游单元；（2）下游单元根据自身收到的订货要求及上游供应商分发的货物信息，通过电子订货系统向其供应链上游企业发出订货需求信息；（3）上游单元通过电子订货系统接收、汇总、形成相应提货、
20、捡货单据，并依据相应单据组织发货。同时，发货信息传递到财务系统形成零售商等下游单元的应付账款以及批发商等上游单元的应收账款；（4）下游单元对接收的货物进行检验，并在相应系统中进行确认；（5）支持对订货信息的预测和统计分析。10.2 供应链管理现代化的供应链管理需要应用大量的物流信息技术。包括计算机网络技术、条形码、扫描技术、射频识别、GPS、电子数据交换EDI等。本节就其中具代表性的条形码、射频识别以及GPS进行介绍。把表示信息的数字转化为代码，再按照特定规则排列的黑白相间的条形符号表示出来就形成了条形码。条形码的应用非常广泛，其中应用最广泛就是物流和商业领域。10.2 供应链管理条码系统应用
21、的优点表现为：1) 可靠准确。有资料可查键盘输入平均每300个字符一个错误，而条码输入平均每15000个字符一个错误。如果 加上校验为位出错率是千万分之一；2) 数据输入速度快。键盘输入，一个每分钟打90个字的打字员1.6秒可输入12个字符或字符串，而使用条码，做同样的工作只需0.3秒，速度提高了5倍；3) 经济便宜。与其它自动化识别技术相比较，推广应用条码技术，所需费用较长低；4) 灵活、实用。条码符号作为一种识别手段可以单独使用，也可以和有关设备组成识别系统实现自动化识别，还可和其他控制设备联系起来实现整个系统的自动化管理。同时，在没有自动识别设备时，也可实现手工键盘输入； 5) 自由度大
22、。识别装置与条码标签相对位置的自由度大。条码通常只在一维方向上表达信息，而同一条码上所表示的信息完全相同并且连续，这样即使是标签有部分缺欠，仍可以从正常部分输入正确的信息； 6) 设备简单。条码符号识别设备的结构简单，操作容易，无需专门训练；7) 易于制作。可印刷，称作为“可印刷的计算机语言”。条码标签易于制作，对印刷技术设备和材料无特殊要求。10.2 供应链管理（2）射频识别技术射频识别技术（Radio Frequency Identification，RFID），是指利用无线电波对电子标签中的记录媒体进行读写的技术。电子标签是以电子数据形式存储标识物体代码的标签，与条形码的区别是，电子标签
23、是一种集成电路，能够自动或在外力的作用下，主动发射存储的信息。射频识别的物理范围从几十厘米到几米，因此适用于要求非接触的数据采集和交换的场合，例如物料的跟踪、运载工具的识别、货架的识别、包装物内部物料识别等。10.2 供应链管理（3）GPS技术全球定位系统（Golbal Positioning System，GPS）是利用通讯卫星、地面监控系统和信号接收对对象进行动态定位的系统。GPS系统是应用非常广泛的一种信息跟踪技术。目前在物流领域已经得到了越来越广泛的应用，尤其在运输环节。制造商、客户、物流企业可以通过GPS定位系统及时监控运输工具及货物的地点和状态，以便对运输作业进行监控和有效的调度。
24、主要内容10.1 客户关系管理10.2 供应链管理10.3 商业智能10.4 电子商务10.5 基于SOA架构平台技术10.3 商业智能商业智能（BusinessIntelligence，BI）的概念最早由加特纳集团（Gartner Group）于1996年提出，加特纳集团将商业智能定义为：商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术是一种基于丰富的数据库，利用强大的数据挖掘和分析技术提炼出供市场营销使用的信息的一种商业技术手段。商业智能系统提供使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息，然后分发给不同
25、的用户。目前，在很多领域，已成功地引入了商业智能技术，尤其是在如银行、电信、保险、交通、零售等商业领域。商业智能所能解决的典型商业问题包括：直接营销、面向细分式场客户群体划分、用户背景分析、交叉销售等市场分析行为，以及客户流失性分析、客户信用评估、异常业务发现等领域。10.3 商业智能商业智能核心技术（1）数据仓库技术 数据仓库体系结构框架分为数据源层、数据整合层、数据服务层、应用分析层、信息展示层，通过各层之间密切的协作完成商务智能的功能。（2）数据ETL技术 数据抽取(ETL)是指数据被装入到数据仓库的整个过程被称为数据的抽取(Extract)、转换(Transform)、装载(Load)
26、的过程。（3）OLAP技术 联机在线分析(OLAP)是从原始操作型数据中转化出来的。能够真正为企业用户反映企业所有特性的信息进行高速、统一、交互地存取，从而获得深入分析数据的软件技术。它是数据仓库的信息分析处理过程，是数据仓库与用户接口的部分，它为用户提供交互和快速的响应速度及数据的多维视图。（4）数据挖掘技术 数据挖掘就是利用各种分析工具在海量数据中发现模型和数据间关系的过程，这些模型和关系可以用来做出预测。数据挖掘技术不仅实现了整体上实现网上信息传送、下发，减少客户来回奔波的次数和规范了相关业务，并且在此基础上实现多种形式的数据统计、数据分析和报表汇总等功能。经过数据挖掘后所得信息应具有先
27、知，有效和可实用三个特征。数据挖掘常用技术有人工神经网络、决策树、遗传算法、近邻算法、规则推导等。10.3 商业智能目前，商业智能系统与ERP结合的应用点主要包括以下几个方面：（1）客户分类和特点分析。根据ERP系统中客户历年来的大量消费记录以及客户的档案资料，对客户进行分类，并分析每类客户的消费能力、消费习惯、消费周期、需求倾向、信誉度，确定哪类顾客给企业带来最大的利润、哪类顾客仅给企业带来最少的利润同时又要求最多的回报，然后针对不同类型的客户制定不同的服务和促销政策；（2）市场营销策略分析。利用数据仓库技术实现市场营销在模型上的仿真，其仿真结果将提示所制定的市场营销策略是否适合，企业可以据
28、此调整和优化其市场营销策略，使其获得最大的成功；（3）经营成本与收入分析。对各种类型的经济活动进行成本核算，比较可能的业务收入与各种费用之前的收支差额，分析经济活动的曲线，得到相应的改进措施，从而降低成本、减少开支、提高收入；（4）异常业务行为分析和预防。利用联机分析和数据挖掘技术，总结各种异常业务的内在规律后，制定一定的过滤条件，帮助企业预防和制止风险业务的发生。例如电信企业在用户信誉管理中通过联机分析处理技术在数据仓库的基础上建立一套欺骗行为和欠费行为规则库，就可以及时预警各种骗费、欠费，尽量减少企业损失。主要内容10.1 客户关系管理10.2 供应链管理10.3 商业智能10.4 电子商
29、务10.5 基于SOA架构平台技术10.4 电子商务电子商务通常是指是在全球各地广泛开展的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。简而言之，电子商务就是指基于因特网的一种新的商业模式，其特征是商务活动在因特网上以数字化电子方式完成。联合国国际贸易程序简化工作组对电子商务的定义是：采用电子形式开展商务活动，它包括在供应商、客户、政府及其他参与方之间通过任何电子工具，如EDI、Web技术、电子邮件等共
30、享非结构化商务信息，并管理和完成在商务活动、管理活动和消费活动中的各种交易。10.4 电子商务电子商务具有如下基本特征：（1）普遍性（2）方便性（3）整体性（4）安全性（5）协调性 （6）集成性10.4 电子商务按照商业活动的运行方式分类，电子商务可分为完全电子商务和非完全电子商务。按照开展电子交易的范围分类，电子商务可分为区域化电子商务，远程国内电子商务和全球电子商务。按照使用网络的类型分类，电子商务可分为基于专门增值网络的电子商务；基于因特网（Internet）网络的电子商务；基于Intranet（企业内部网）网络的电子商务。按照交易对象分类，电子商务可分为企业对企业(Business-t
31、o-Business），企业对消费者（Business-to-Consumer），消费者对消费者(Consumer-to-Consumer），企业对政府（Business-to-government）等4种模式，其中最基本的是企业对企业(Business-to-Business），企业对消费者（Business-to-Consumer）2种模式。10.4 电子商务近年来，还涌现出一些新的电子商务模式。ABC模式是新型电子商务模式的一种，被誉为继阿里巴巴b2b模式、京东商城b2c模式、淘宝c2c模式之后电子商务界的第四大模式。是由代理商（Agents）、商家（Business）和消费者（Cons
32、umer）共同搭建的集生产、经营、消费为一体的电子商务平台。三者之间可以转化。大家相互服务，相互支持，你中有我，我中有你，真正形成一个利益共同体。团购（group purchase）就是团体线上购物，指认识或不认识的消费者联合起来，加大与商家的谈判筹码，会取得最优价格的一种购物方式。根据薄利多销的原则，商家可以给出低于零售价格的团购折扣和单独购买得不到的优质服务。团购作为一种新兴的电子商务模式，通过消费者自行组团、专业团购网、商家组织团购等形式，提升用户与商家的议价能力，并极大程度地获得商品让利，引起消费者及业内厂商、甚至是资本市场关注。团购的商品价格更为优惠，尽管团购还不是主流消费模式，但它
33、所具有的爆炸力已逐渐显露出来。现在团购的主要方式是网络团购。线上订购、线下消费是O2O的主要模式，是指消费者在线上订购商品，再到线下实体店进行消费的购物模式。这种商务模式能够吸引更多热衷于实体店购物的消费者，传统网购的以次充好、图片与实物不符等虚假信息的缺点在这里都将彻底消失。10.4 电子商务电子商务的功能主要包括以下几个方面：（1）广告宣传（2）咨询洽谈（3）网上订购（4）网上支付（5）电子帐户（6）服务传递（7）意见征询（8）交易管理主要内容10.1 客户关系管理10.2 供应链管理10.3 商业智能10.4 电子商务10.5 基于SOA架构平台技术10.5 基于SOA架构平台技术SOA
34、面向服务的体系结构（service-oriented architecture，SOA）是一种软件架构，也可以认为是一个组件模型，它就像计算机的总线一样，将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来，构成了企业信息化的主线。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。除了ERP以外，企业其它以ERP为核心的外围信息化模块应用如CRM、SCM、SRM、PLM等若符合SOA的技术规范，即使不是同一个公司的产品，实施和接口将比以前更加容易。SOA在于它着重
35、强调软件组件的松散耦合，并使用独立的标准接口。其核心是：SOA是一种软件架构思想，并不是一种产品。SOA的重点是面向服务，此服务包括企业的内部与外部的每一个业务细节，比如企业中财务应收发票的处理就是一个服务。SOA的思想是把这些服务从复杂的环境中独立出来组件化封装，然后通过标准的接口使不同的服务之间相互调用。SOA是一种软件架构思想，通过使企业中一个个细化的服务标准化，来达到企业的IT系统跟随企业的动态变化的目的。10.5 基于SOA架构平台技术图10-XX SOA的体系结构在面向服务架构中主要有三种角色：（1）服务消费者：利用服务注册中心查找所需的服务，然后使用该服务；（2）服务提供者：是创
36、建服务的实体，并且对使用自身服务的请求进行响应；（3）服务注册中心：注册已经发布的服务，对其进行分类，并提供搜索服务。10.5 基于SOA架构平台技术与传统开发方法相比，SOA架构具有以下几个典型特点：（1）标准化的接口。近年来出现的两个重要标准XML和Web服务使得SOA得以真正实现。Web服务使应用功能得以通过标准化接口提供，并可基于标准化传输方式、采用标准化协议进行调用。采用XML，开发人员无须了解特定的数据表示格式，便能够在这些应用问交换数据；（2）松耦合性。通过接口中立，避免了修改一个服务的代码对其他服务的影响，使开发者能够大量的迁移或取代单个服务而不影响总的组合应用程序；（3）位置
37、透明性。位置透明性指的是SOA系统中的所有服务对于他们的调用来说都是位置透明的，也就是说每个服务的调用者只需要知道他们调用的是哪一个服务，但并不需要知道所调用服务的物理位置在哪；（4）服务的可重用性。服务的可重用性设计显著地降低了成本。为了实现可重用性，服务只工作在特定处理过程的上下文中，独立底层实现和客户需求的变更。10.5 基于SOA架构平台技术基于SOA的ERP体系架构的优点：（1）集成现有系统，解决了“信息孤岛”问题。SOA要求开发者从服务集成的角度来设汁应用软件，考虑复用现有的服务。通过使用SOA，可将企业现有的应月系统封装成标准的服务，使用这些服务只需要知道它们的接口和名称，可有效
38、地利用现有的投资，并可方便地实现各业务应用的集成。因此，除了ERP以外，企业其它的以ERP为核心的外围信息化模块如CRM， SCM， OA等.若符合SOA的技术规范，即使不是同一个公司的产品，实施和接口将比以前更加容易；（2）降低企业的IT投资成本。目前，多数企业通常购买的是成熟性软件，需一个模块或一个系统的购买，企业在购买时往往无法将那些企业不需要的功能剔除出去，这样，企业就不得不为此多付出资金、培训成本等许多不必要的成本。而支持SOA的ERP软件则可以帮助企业实现真正的按需购买，企业需要什么功能就购买相应的服务，帮助企业避免不必要的支出；（3）实现企业的动态变革，真正实现ERP的应用柔性。
39、基于SOA的ERP系统提供的是一个个独立的服务，服务之间可以通过标准接口来相互调用，这样企业在重复功能上就可以直接通过接口调用，而不必重新开发。当企业的业务流程发生变化时，只需要修改相应的服务即可，降低了修改的难度与复杂度，保证了企业的ERP系统的动态变化。第11章 ERP的实施本章概述 本章的知识要点主要内容本章概述ERP作为企业信息化的重要组成部分，其规划与实施应服从企业整体信息化的规划要求。在实践中，很多企业启动信息化规划是从ERP项目的意向开始的。从ERP涵盖的应用范围而言，也有必要对ERP系统在企业的全面应用进行合理的规划并分步实施。本章首先介绍企业ERP规划的内容和方法，然后介绍E
40、RP的选型、实施和ERP项目管理以及业务流程重组的内容。本章的知识要点ERP系统规划的内容与步骤ERP系统选型的原则和步骤ERP实施流程ERP项目管理业务流程重组主要内容11.1 ERP系统规划11.2 ERP软件的选型11.3 ERP实施流程11.4 ERP项目管理11.5 业务流程重组11.1 ERP系统规划ERP系统规划的基本工作内容包括：（1）评估企业ERP及其他相关信息系统应用的水平；（2）通过与同行业ERP应用情况的比对，结合企业经营战略要求，确定企业ERP系统建设的需求，制定ERP系统建设的中长期目标；（3）定义企业ERP系统建设的阶段及阶段目标；（4）构建本企业ERP及其相关信
41、息系统的技术标准；（5）建立企业ERP系统建设的组织规划及保障体系。11.1 ERP系统规划ERP规划工作大致需要8个步骤：（1）企业经营战略与业务现状分析；（2）以ERP为核心的信息技术发展预测；（3）企业经营战略与信息技术战略支持分析；（4）企业阶段经营目标及业务活动与ERP支持分析；（5）ERP规划的构想框架；（6）ERP系统功能设计与IT技术方案；（7）ERP系统硬件方案；（8）设计收益分析与输出ERP规划整体方案。主要内容主要内容11.1ERP系统规划系统规划11.2ERP软件的选型软件的选型11.3ERP实施流程实施流程11.4ERP项目管理项目管理11.5业务流程重组业务流程重组
42、11.2 ERP软件的选型ERP软件选型的原则（1）选型应服务于企业战略定位与管理目标的达成（2）选型应兼顾软件产品的功能完善性与技术先进性（3）选型应选择性价比高，成熟的ERP系统（4）选型既要关注对企业的现状适应性，还要关注ERP软件产品中蕴含的优秀管理实践对企业的借鉴性（5）选型除了选择软件产品外，更是选择实施团队合作伙伴11.2 ERP软件的选型企业ERP选型工作可以大致分为五个阶段（1）第一阶段：选型准备。（2）第二阶段：需求调研与分析。（3）第三阶段：考察与评估。（4）第四阶段：商务技术谈判。（5）第五阶段：商签合同。11.2 ERP软件的选型选型准备的主要工作内容包括：（1）明确
43、项目基本目标及范围；（2）组建选型工作团队；（3）必要的ERP知识的培训；（4）制定必要的选型工作计划。11.2 ERP软件的选型需求调研与分析阶段的主要工作在于明确企业的详细需求，PIECES方法是一种效果显著的进行问题识别和分类的方法。（1）P是Performance的缩写，表示提高系统的性能； （2）I是Information的缩写，表示提高信息的质量和改变信息的处理方式；（3）E是Economics的缩写，表示改善组织的成本、效益等经济状况；（4）C是Control的缩写，表示提高信息系统的安全和控制水平；（5）E是Efficiency的缩写，表示提高组织的人、财、物等使用效率；（6）
44、S是Service的缩写，表示将要提高组织对客户、供应厂商、合作伙伴、顾客等的服务质量。11.2 ERP软件的选型第三阶段：考察与评估。选择ERP软件及实施服务提供商，应从以下四个方面进行考察与评估。（1）ERP软件功能的考察与评估（2）ERP软件的技术性考察与评估（3）考察与评估软件供应商的实力以及实施服务提供商的技术支持能力（4）考察ERP产品的用户11.2 ERP软件的选型第四阶段：商务技术谈判阶段。多数企业会采用招标的方式进行。ERP系统招标的主要活动包括：（1）制定招标计划（2）编写招标文件（3）发布招标公告或投标邀请书（4）开标与评标（5）编写评标报告（6）定标11.2 ERP软件
45、的选型第五阶段：商签合同阶段。该阶段的主要目标就是根据上一阶段商务技术谈判的招标文件方案和投投标文件方案，用户和中标厂商签到具体的ERP系统供货及实施服务合同。合同内容应该详细规定双方的权利和义务。合同是一份重要的法律文书，是整个选型工作的最终成果。需要注意的是：第一，合同的某些具体条款需要双方经过商务谈判来最终确定；第二，该合同应该在中标通知书发出之后的规定时间内完成。主要内容主要内容11.1ERP系统规划系统规划11.2ERP软件的选型软件的选型11.3ERP实施流程实施流程11.4ERP项目管理项目管理11.5业务流程重组业务流程重组11.3 ERP实施流程ERP的实施过程大致可以划分为
46、五个阶段：（1）项目规划阶段；（2） 业务蓝图设计阶段；（3） 系统实现及静态数据准备阶段；（4） 系统切换及动态数据准备阶段；（5） 运行和持续支持阶段。11.3 ERP实施流程项目规划阶段的主要工作目标包括项目范围的定义、双方项目团队的组建、实施目标及方法的确定以及拟定项目计划用以指导整个项目的实施进程。这一阶段完成的主要任务包括：（1）界定项目范围，包括实施涉及的组织、业务、以及对应的软件系统模块；（2）确定实施目标，确定通过实施需要达成的目标以及评价方法；（3）组建项目团队，包括实施服务方的顾问团队以及实施ERP企业的业务及技术团队；（4）制定项目计划，由双方项目团队共同拟定一份项目计
47、划书，具体包括实施进度计划、风险识别及处理、里程碑划分及界定标志等，规划出整个项目的实施进程；（5）通过启动培训，双方项目团队成员清楚和理解项目实施的目标和方法，企业的高层决策人员达到ERP系统实施的共识；（6）讨论和签字确认双方项目管理制度；（7）组织并召开项目启动会。项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。在项目启动会上应对实施工作进行动员、发布实施计划以及项目管理的各项制度。11.3 ERP实施流程蓝图设计阶段的主要工作目标是通过充分的沟通与调研，进行企业应用ERP系统的业务场景设计，形成符合企业现状和发展需要的业务解决方案。
48、一般包含的工作任务包括：（1）搭建设计环境，为项目团队安装标准产品，搭建ERP软件环境，方便进行产品培训及测试；（2）软件产品理念和标准产品培训，让企业的项目组团队充分了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程；（3）需求调研及分析，通过调研问卷、业务沟通、业务流程图绘制等方法了解客户业务现状及系统需求，进行详细需求的分析、撰写需求分析报告；（4）拟定系统初步方案，设计业务系统配置方案及权限方案，规划业务场景及操作流程。并对初步方案进行评审；（5）企业按照ERP产品的硬件环境要求建设网络和计算机系统。11.3 ERP实施流程系统实现及数据准备阶段的主要工作目标是根据蓝图设计的业务解决方案在软件系
49、统中进行配置并验证业务解决方案的可行性，并准备系统运行必备的静态数据。一般包含的工作任务包括：（1）根据企业实际制定静态数据的准备方案；（2）根据静态数据准备方案进行分工及数据准备工作的进度跟踪，确保数据准备工作的质量和进度。（3）根据系统初步方案搭建系统环境；（4）进一步培训和培养企业业务人员，为进一步开展解决方案的测试与验证奠定基础；（5）进行解决方案的测试，验证解决方案的正确性、完整性和稳定性；（6）编制必要的系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行；（7）根据测试情况，经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容；（8）根据经测试验证的解决方案，编写企业ERP系统操作手册；（9）进行系
50、统管理员、数据库管理员培训；（10）必要时，在这一阶段，还需要对ERP软件产品不能满足的客户关键需求进行二次开发及测试工作。11.3 ERP实施流程系统切换及动态数据准备阶段的主要工作目标是进行动态数据的准备，ERP系统运行准备各项工作就绪，并完成ERP系统的切换运行。一般包含的工作任务包括：（1）帮助客户建立保证系统稳定运行的各类制度；（2）帮助客户建立内部支持体系；（3）建立正式的生产系统，完成静态数据的导入和校验工作；（4）完成系统参数的配置、校验，进行权限规划和分配；（5）对客户所有的最终用户进行培训并进行考核，作为使用系统的必要条件；（6）完成动态数据的准备、转换工作；（7）系统切换
51、，试用ERP系统处理企业的日常业务。11.3 ERP实施流程运行和持续支持阶段的主要工作目标是保持ERP系统连续稳定地运行。一般包含的工作任务包括：（1）系统上线后的运行支持，对运行问题的反馈、记录及处理；（2）项目总结；（3）项目文档整理及归档；（4）项目验收，对项目实施过程及实施效果进行综合评价；（5）售后服务：一般包括电话咨询服务、邮件咨询服务、远程登录服务、软件版本升级、技术交流会议以及必要的现场服务。主要内容主要内容11.1ERP系统规划系统规划11.2ERP软件的选型软件的选型11.3ERP实施流程实施流程11.4ERP项目管理项目管理11.5业务流程重组业务流程重组11.4 ER
52、P项目管理根据项目管理协会PMI的定义，项目管理知识体系包含九个知识领域，分别是：（1）项目整体管理（2）项目时间管理（3）项目范围管理（4）项目人力资源管理（5）项目沟通管理（6）项目价值管理（7）项目质量管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理11.4 ERP项目管理按PMI的定义，项目管理按照其过程又可以分为启动、计划、执行、控制和结束5个过程组。（1）启动：确认和批准一个项目（或项目的一个阶段）的执行；（2）计划：界定项目目标，确定实现目标的工作方案；（3）执行：组织人力、协调其他资源以执行计划；（4）控制：监控项目的实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施以确保目标实现；（5）结束
53、：整理和移交项目成果，确保项目有序结束。11.4 ERP项目管理项目范围管理在项目各个阶段的工作内容主要包括：在ERP项目启动阶段，项目管理团队需要根据ERP实施规划及选型阶段的资料，确定详细的项目范围。包括对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统实施范围或称之为工作任务书，在项目范围文件中明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围等内容。在ERP项目计划阶段，项目管理团队需要通过详细的项目计划进一步明确项目执行的内容和步骤，对项目范围进行更为详尽的定义。包括工作内容有：根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要
54、为配合项目而采取的措施和投资的资源；通过定义项目各阶段需要递交的工作成果来明确项目交付物，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统；通过项目计划，工作分解结构（WBS）对项目需要完成的工作内容做进一步的界定。在ERP项目执行与控制阶段，需要随时检查项目的范围是否在计划的范围内，是否出现项目范围失控的局面。由于需求的延伸性，绝大多数ERP项目在实施过程中都会出现一定程度的需求范围扩大。因此在执行与控制阶段，需要对ERP项目的新增需求进行评估，以确定是否需要变更项目范围。必要的范围变更，应按照项目的变更管理程序进行变更的定义、评审和审批，以避免无止境的范围变更。变更管理程序一般的原则包括所有需求变动
55、均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，确立项目的变更管理程序可以有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。在ERP项目结束阶段，需要对原定项目范围进行检查，ERP项目实施是否已经实现规定范围的全部实施工作，并对项目的实施效果进行评测。对于未能实现的项目需求以备忘的形式进行描述并制定处理方式。11.4 ERP项目管理ERP项目时间管理的目标在于通过控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到项目各阶段目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的时间进度要求。在ERP项目计划阶段，需要完成以下工作：（1）制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的
56、工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体时间要求，编制详细的实施时间安排；（2）制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划；（3）制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施服务公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员以及项目管理人员，对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排以确保对实施项目的时间投入。11.4 ERP项目管理项目沟通管理贯穿项目整个生命周期，在ERP项目实施过程中经常采用的沟通机制包括以下几种：（1）报告机制：项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构
57、图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料；（2）日常沟通机制：每周提交项目状态报告。实施项目组成员于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时根据项目主计划及项目整体进展，讨论并制定下周工作计划；（3）项目例会制度：每一到两周举行一次，由客户方的项目领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各
58、种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员；（4）专项讨论：针对某一专题组织会议进行沟通。在ERP项目实施过程中根据项目进程开展业务调研、业务分析、问题处理、解决方案讨论等专题会议，以便对项目执行过程中出现的各种问题进行沟通并制定解决方案。与项目例会类似，专项讨论会议也应对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员；（5）里程碑节点绩效报告：根据项目进程，向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关
59、于范围、进度计划、成本和质量的信息。一般在项目里程碑节点进行项目绩效报告的沟通；（6）除以上沟通机制之外，ERP项目实施过程中还可以采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。11.4 ERP项目管理 风险管理是项目管理的最关键的管理内容。实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、风险监控与管理、风险处理。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。识别风险的重要工作之一是定义风险发生的标志，即以何标准判定风险已经发生。衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及风险发生时所带来的一系列后果。并根据风险的影响程度以及风险
60、发生的概率来确定风险的重要性和处理风险的优先次序。衡量风险可以采用风险评估矩阵的分析工具来确定风险的重要级别。风险监控与管理是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（即可能的危害）制定风险应对措施。最终，一旦发生风险，还需要项目管理团队对风险进行及时、妥当的处理，采取合理的措施应对风险的发生，采取重新对项目进行计划、增加投入等手段以尽可能小的成本使风险对项目带来的损失最小化。主要内容主要内容11.1ERP系统规划系统规划11.2ERP软件的选型软件的选型11.3ERP实施流程实施流程11.4ERP项目管理
61、项目管理11.5业务流程重组业务流程重组11.5 业务流程重组业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念，最早在1990年由美国MIT的Hammer教授首先提出。此后，BPR作为一种新的管理思想，迅速风靡于整个美国和其他工业化国家。根据Hammer与CSC Index的首席执行官Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和
62、变化”为特征的现代企业经营环境。11.5 业务流程重组业务流程是指进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出的一系列特定的活动集合。企业的作业流程包括：（1）核心作业流程：为完成产品或服务提供而进行的作业活动，包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、账务处理、产品维修等等；（2）支持作业流程：为支持与保障核心流程的执行而进行的作业活动，包括设施设备采购维护流程，人员招聘、培训、管理流程，后勤服务流程、资金管理流程等；（3）管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行而进行的活动。11
63、.5 业务流程重组根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：（1）功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。很多企业经过多年的经营，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。（2）功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。功能间的BRP旨在以客户为中心，打破部门之间的界限，以提高效率和服务水平为目标，灵活、并行处理业务以满足顾客需求。（3）组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组，通过
64、企业间的功能转移或业务渗透提高整个供应链的运作效率和服务水平。11.5 业务流程重组业务流程重组的核心理念：（1）面向企业流程，追求全局最优，而非局部最优功能（2）面向顾客，追求顾客满意最大化（3）面向IT技术的合理运用 11.5 业务流程重组ERP实施过程中业务流程重组的着眼点：（1）选择适当的流程进行重组（2）充分发挥每个人在整体流程中的作用（3）减少不必要的人工信息处理环节（4）利用IT技术提高协调分散与集中的矛盾（5）变革信息采集方式，从信息来源地一次性地获取信息（6）组织应依流程定，而不是流程依组织定第79页第1章 绪论本章概述本章的知识要点主要内容第80页本章概述企业资源计划ERP
65、（Enterprise Resources Planning）是目前世界上最为流行、应用最为广泛的企业计算机管理系统。它的产生、发展和演变体现着信息技术和管理理论与企业管理实践的结合过程。自上个世纪60年代至今，ERP已经发展成为蕴含最先进的企业管理思想、最佳业务实践的企业信息化集成方案。对于今天的企业管理研究人员和企业各级管理人员而言，掌握ERP的基本概念、原理、管理思想、功能框架，是从事管理学研究或企业实务工作必须具备的基本知识和技能。同时，各级管理人员的管理职能中，建设、维护、支持符合企业战略目标实现的管理系统也是必不可少且非常重要的部分。本章中，将首先解释ERP的基本概念及其发展历程，
66、进而阐述其对企业资源的作用以及能为企业带来的效益，并简述其在中国应用的基本情况。第81页本章的知识要点ERP的引入背景ERP的管理思想ERP的发展历程ERP的应用及带来的效益第82页主要内容1.1 ERP的基本概念及内涵1.2 ERP的发展历程1.3 ERP的管理思想1.4 ERP对企业资源的作用1.5 ERP给企业带来的效益1.6 ERP在中国第83页1.1 ERP的基本概念及内涵是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）的基础
67、上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业技术成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人财物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。第84页1.1 ERP的基本概念及内涵从管理覆盖范围上来看，ERP的管控范围超越了MRP，信息集成范围更为广阔，并且支持动态监控，支持多行业、多地区、多模式或混合式生产。从系统功能上来看，ERP具有强大的系统功能，灵活的应用环境和实时控制能力，是制造业未来信息时代的一种管理信息
68、系统。从应用效果来看，ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的ERP系统在全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。第85页主要内容1.1ERP的基本概念及内涵1.2ERP的发展历程1.3ERP的管理思想1.4ERP对企业资源的作用1.5ERP给企业带来的效益1.6ERP在中国第86页1.2 ERP的发展历程库存理论MRP闭环MRPMRPERP40年代60年代70年代80年代90年代1.2 ERP的发展历程ERP需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成面向供需链Enterprise Resource Planning M
69、RP II物料 / 资金信息集成面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务(1965)(1980)(1991)(2004) 是发展/包罗不是取代/否定第88页1.2 库存订货点法ROP订货点=物料消耗平均速度订货提前期+安全库存订货数量=最大库存-安全库存第89页1.2 物料需求计划基本MRPl产产品品结结构，物料清构，物料清单单BOM（BillOfMaterial）与提前期）与提前期LD（LeadTime）l独立需求和相关需求。独立需求和相关需求。lMRP认为认为
70、物料的物料的订货应该订货应该根据根据实际实际需求来确定，而不是根需求来确定，而不是根据据经验经验或或历历史史统计统计数据。并数据。并应该应该在在“在需要的在需要的时时候提供需候提供需要的数量要的数量”。l将物料的需求按照将物料的需求按照时间时间分段分段进进行行计计划和控制。划和控制。第90页基本MRP的逻辑流程制造业通用公式第91页产品结构与物料清单第92页产品结构与物料清单第93页产品结构与物料清单表1-1 示例物料清单层次物料号物料名称计量单位数量类型生效日期失效日期成品率累计提前期ABC码010000X件1.0M20100101201212301.0020A111000A件1.0M201
71、00101201212301.0018A211100C件1.0M20100101201212301.0012A311110O米1.0B20100101201212300.909B211200D件4.0M20100101201212301.0014B311210Pm2.0B20100101201212300.9012C112000B件1.0M20100101201212301.0015B212100Rm1.0B20100101201212301.008C113000E套1.0B20100101201212301.005C第94页闭环MRP逻辑流程图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应
72、变 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行第95页闭环MRP逻辑流程图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行第96页能力需求计划加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心 能力需用能力可用能力需用负荷平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单第97页制造资源计划MRP 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成第98页MRP中的事务处理与账务处理事务名称事务代码账务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物料入库C05借：库存材料贷：在途材料付款P01借：应付款贷：
73、银行存款车间领料F11借：车间材料贷：库存材料以采购业务为例第99页MRP 管理模式的特点lMRP保障了企业计划的一贯性与可行性。保障了企业计划的一贯性与可行性。lMRP通过建立统一的企业级数据库，将企通过建立统一的企业级数据库，将企业各方面管理数据实现集中管理和共享。业各方面管理数据实现集中管理和共享。lMRP的动态应变性。的动态应变性。lMRP具有模拟预见性。具有模拟预见性。lMRP实现了物流、资金流、信息流的统一。实现了物流、资金流、信息流的统一。第100页企业资源计划ERP根据根据GartnerGroup关于关于ERP的定的定义义，ERP的功能的功能标标准准应应包括以包括以下四个方面：
74、下四个方面：l超越超越MRP范范围围的功能集成的功能集成：包括包括质质量管理、量管理、实验实验室管理、流程作室管理、流程作业业管理、配方管理、管理、配方管理、产产品数据管理、品数据管理、维护维护管理、管理、仓库仓库管理等。管理等。l支持混合方式的制造支持混合方式的制造环环境境：既可以支持离散型制造既可以支持离散型制造环环境，又可以支持境，又可以支持流程型制造流程型制造环环境；具境；具备备按照面向按照面向对对象的象的业务业务模型重模型重组业务过组业务过程的能力程的能力以及在国以及在国际际范范围围内的内的应应用，包括用，包括对对多多语语言、多言、多币币种、多地点、多种核种、多地点、多种核算方式的算
75、方式的应应用。用。l支持能支持能动动的的监监控能力，提高控能力，提高业务绩业务绩效效：具具备备提供企提供企业业范范围围内的内的计计划与划与控制方法、模控制方法、模拟拟功能、决策支持功能和功能、决策支持功能和图图形化形化报报告的能力。告的能力。l支持开放的客支持开放的客户户机机/服服务务器器计计算算环环境境。第101页ERP的逻辑流程图第102页ERP的趋势l应应用互用互联联网技网技术术，将，将ERP与互与互联联网网应应用用结结合起来，更深合起来，更深层层次地改次地改变变企企业业的的经营经营管理模式；管理模式；lERP软软件适件适应应各种行各种行业业和企和企业业的需求，并且可以灵活方便的配置、裁
76、的需求，并且可以灵活方便的配置、裁剪相剪相应应模模块块；lERP软软件要具件要具备备良好的开放性，支持多种操作系良好的开放性，支持多种操作系统统、多数据、多数据库库、并且、并且支持不同支持不同软软件公司件公司应应用用产产品的混合品的混合选选用和数据集成；用和数据集成；l在系在系统统模模拟拟功能的基功能的基础础上上进进一步一步应应用人工智能技用人工智能技术术，支持更多，支持更多层层面、面、维维度的数据度的数据钻钻取、数据挖掘，提供更广泛的决策支持；取、数据挖掘，提供更广泛的决策支持；l支持各种支持各种计计算机最新技算机最新技术术的的应应用，包括用，包括计计算机算机辅辅助助设计设计、计计算机算机辅
77、辅助助制造、制造、计计算机算机辅辅助工助工艺艺、数控、数控设备设备的集成、支持与集散控制系的集成、支持与集散控制系统统（DCS）和制造）和制造执执行系行系统统（MES）的集成、支持）的集成、支持门户门户（Portal）技）技术术等等；等等；l随着大中型企随着大中型企业业ERP应应用的深度不断增加，用的深度不断增加，ERP在中小企在中小企业业中的中的应应用用面不断面不断扩扩大。大。第103页主要内容1.1ERP的基本概念及内涵1.2ERP的发展历程1.3ERP的管理思想1.4ERP对企业资源的作用1.5ERP给企业带来的效益1.6ERP在中国第104页1.3 ERP的管理思想体现对企业供应链资源
78、进行管理的思想体现事先计划、事中控制和事后反馈分析的思想体现精益生产和敏捷制造的思想第105页主要内容1.1ERP的基本概念及内涵1.2ERP的发展历程1.3ERP的管理思想1.4ERP对企业资源的作用1.5ERP给企业带来的效益1.6ERP在中国第106页1.4 ERP对企业资源的作用从资源可视化的角度来看，通过ERP系统可以使得企业管理者更为方便地了解企业各项资源的可用数量及使用状态，而手工系统往往无法实时方便地了解这些信息；从管理范围的角度来看，ERP系统有足够的能力实现对整个企业资源的全面优化及合理配置，而手工管理方式仅仅对一些典型的、重要的企业资源进行优化和合理配置；从管理效率的角度
79、来看，手工管理方式中对生产经营过程中出现的资源浪费和资源过载问题的反映速度要远远落后于ERP系统对这些资源管理问题的反应速度，只有借助基于先进计算机技术的ERP系统才有可能实现对资源管理的实时反应；从最终的管理效果来看，ERP系统中内置的各种管理优化数学模型可以对企业资源进行精细准确的优化和合理配置，而手工管理方式往往采用经验式的管理措施，其管理效果是有限的。第107页主要内容1.1ERP的基本概念及内涵1.2ERP的发展历程1.3ERP的管理思想1.4ERP对企业资源的作用1.5ERP给企业带来的效益1.6ERP在中国第108页1.5 ERP给企业带来的效益定量的效益主要包括以下方面：降低库
80、存投资。库存可以降低20%50%，库存周转率提高约50%，库存投资减少5070%；降低采购成本。缩短采购周期515%，并有效地降低采购成本约10%；提高按时交货率。根据企业管理水平的差异，按时交货率的提高程度差异比较大，一般可以提升5%-30%，提高了企业产品销售的信誉度；提高生产效率。由于减少了生产过程中的物料短缺，以及减少了文档传递工作，可使生产线生产率平均提高5%10%，装配线生产率平均提高25%40%，间接劳力生产率可以提高25%；降低制造成本。由于物料需求计划的准确性，因此大大减少停工待料的现象，从而降低制造费用。同时，由于减少了加班，降低了生产过程中的直接人工成本。一般说来，通过使
81、用ERP系统，可以降低企业制造成本2%15%；提高管理水平。减少10%50%的加班工时，管理人员减少约10%，生产能力提高1020%，最终使企业利润可以增加515%。第109页1.5 ERP给企业带来的效益定性的效益主要包括以下方面：整合了企业各部门的应用系统和数据，使企业中高层领导可以获得跨部门的、广泛的数据信息，进而使企业高层的决策和中层的管理更加快捷、科学，企业对市场的应变能力和速度得到提高；理顺了企业的业务流程，打破了企业各部门之间条块分割的格局，增强了员工的全局性观念，使企业部门间的协同工作成为可能；提高工程开发效率和促进新产品的开发，加快订单处理速度，降低订单处理成本，提升客户服务
82、水平，提高产品质量；使企业员工从烦琐的手工管理中解脱出来，从而能有更多时间从事真正的管理工作，提高了管理效率；使企业的管理更加规范，减少了企业管理中的随意性，提高了企业管理的计划性；使企业的基本数据管理更加完备、精细，准确度大为提高。第110页主要内容1.1ERP的基本概念及内涵1.2ERP的发展历程1.3ERP的管理思想1.4ERP对企业资源的作用1.5ERP给企业带来的效益1.6ERP在中国第111页1.6 ERP在中国第一阶段，MRP的引入阶段。 在ERP进入中国的最初十年，我国主要是以MRP的引进、实施以及应用，其应用范围主要局限在传统的机械制造行业，应用主体主要是一些国有的大中型企业
83、，以机床制造、汽车制造等离散制造行业企业为主。 这一阶段的MRP应用效果不很理想，许多企业在花费了大量人力、财力和物力后，最终以失败而告终。应用起来的企业大多也停留在局部的应用上停滞不前。第二阶段，ERP的拓展应用阶段。 经过第一阶段的尝试，企业管理人员的观念开始转变，同时也积累了一定的实施经验。国家也加大了对计算机集成制造技术这一领域的扶持和指导。同时，在这一阶段，MRP的应用从传统的机械行业扩展到航天航空、电子、家电、制药、化工等多个行业。国外软件的开放性和本土化也取得了长足的进步。但是，这一阶段的应用还是集中在行业领先的大中型企业，中小企业的应用非常鲜见。第三阶段，ERP普及化阶段。 2
84、0世纪中后期，随着ERP的进一步发展完善，出现了我国软件企业自主研发的以金蝶、用友、和佳等为代表的国产ERP软件。市场上国外软件一支独秀的局面得以打破。ERP也不再是大型企业和行业领先企业的专利。 在这一阶段，越来越多的企业，包括中型企业开始整体或局部地应用ERP系统。也培养了一大批具备相应知识和能力应用顾问和企业管理人员。ERP在中国企业得到了广泛的应用，已经培育了一个庞大的ERP市场。第112页第2章 ERP相关术语和基本概念 本章概述本章的知识要点主要内容第113页本章概述正确理解ERP理论，就必须先了解ERP有关基本概念和相关术语。ERP的术语和概念很多，本章先介绍ERP的重要术语和与
85、ERP “基础数据“相关的基本概念，包括ERP中的计划与控制、企业生产类型与周期、物料编码、物料清单、工作中心、工艺路线、独立需求、相关需求、工作日历等。第114页本章的知识要点 计划与控制、企业生产类型与周期 物料编码、物料清单 工作中心、工艺路线 独立需求、相关需求第115页主要内容2.1 ERP中的计划与控制 2.2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第116页2.1 ERP中的计划与控制 1 计划与控制的作用 计划与控制是企业管理的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。它是为达到一定的目标而
86、制定的行动方案;控制是为保证计划的完成而采取的措施。 计划与控制是相辅相成的，任何计划离不开控制。第117页2.1 ERP中的计划与控制 2 ERP中计划的层次 ERP中有5个层次的计划，他们分别是：企业经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业计划及采购作业计划第118页2.1 ERP中的计划与控制 第119页2.1 ERP中的计划与控制 3 ERP中计划涉及的共性问题每一个计划层次都要解决的问题：生产什么？生产多少？何时需要？ 需要多少能力资源？有无矛盾？如何协调？第120页2.1 ERP中的计划与控制 表表2-1 ERP的的计划与控制划与控制层次次第121页主要内容2.1 ER
87、P中的计划与控制 2.2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第122页2.2 提前期 ERP中的提前期是指完成一项活动的时间跨度，即从活动开始到活动结束所持续的时间。 在ERP系统中提前期是在物料代码中进行维护的，物料采购要设置采购提前期，而零件（产品）制造要设置加工提前期。提前期是编制MPS、MRP、车间作业计划和采购计划的重要基础数据。第123页2.2 提前期 提前期可以分为以下内容：产品设计提前期生产准备提前期采购提前期装配提前期累计提前期总提前期第124页主要内容2.1 ERP中的计划与控制 2.
88、2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第125页2.3 企业生产类型与生产周期 1 企业生产类型 按市场需求，企业的生产类型主要有4种:按库存生产( Make To Stock, MTS) 按订单生产(Make To Order, MTO) 按订单装配( Assemble To Order, ATO) 按订单设计(Engineer to Order, ETO) 第126页2.3 企业生产类型与生产周期 第127页2.3 企业生产类型与生产周期 2 生产周期与企业生产类型 生产周期是指企业制造客户所需产品的
89、周期，其过程包括产品设计、生产准备、采购、生产加工、装配、运输等几个阶段。企业的生产周期大于客户的需求周期。 第128页2.3 企业生产类型与生产周期 2 生产周期与企业生产类型 产品的品种、客户的数量影响不同的生产类型分类，不同的生产类型，它们的生产周期和需求周期也是完全不同的 第129页主要内容2.1 ERP中的计划与控制 2.2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第130页2.4 物料编码 1 物料 物料是组成产品结构的最小单元。 生产过程中所有原材料、半成品和成品的统称，包括所有的原材料、半成品、
90、配套件、副产品、回收品、需要处理的废品、包装材料、标签、说明书、技术文件、合格证、产成品、工艺装备、甚至可以是不能存储的某些能源等。 第131页2.4 物料编码 2 物料分类 针对各种不同的需求，对企业所有物料按照某一种规则进行分类，是一项基础的管理工作。 物料分类的主要作用如下： （1）按照某一种规则进行物料分类后，便于物料信息的查询和统计分析 （2）方便物料与会计科目关联 为满足管理的需求，可从不同的角度对物料进行分类。 （1）按物料与会计科目的对应分类 （2）ABC分类法等第132页2.4 物料编码 3 物料编码 物料编码，又称物料代码，通常用字符串（定长或不定长）或数字表示，物料编码是
91、唯一标识物料的代码。物料编码是计算机系统对物料的惟一识别代码，类似每个公民的身份证号。 第133页2.4 物料编码 3 物料编码ERP中，物料编码的编制应遵循以下原则：（1）唯一性原则（2）可扩展性原则（3）简洁性原则（4）操作方便性原则（5）含义性原则第134页2.4 物料编码 3 物料编码-物料主文件 ERP的物料编码体系中最重要的文件是物料主 文 件 （ Item Master, Part Master或Material Record），它是用来存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据。物料主文件中的信息是多方面与多角度的，基本涵盖了企业涉及物料管理活动的各个方面，是编制主生产计划
92、和物料需求计划的最基本文件。 第135页2.4 物料编码 3 物料编码-物料主文件 物料主文件一般应包含下述信息：（1）物料的技术管理信息（2）物料的计划管理信息（3）物料的库存信息（4）物料的采购管理信息（5）物料的销售管理信息（6）物料的成本管理信息（7）物料的质量管理信息第136页主要内容2.1 ERP中的计划与控制 2.2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第137页2.5 物料清单1 物料清单的定义 物料清单（Bill of Materials，BOM）是指产品所需零部件明细表及其结构，是描述企
93、业产品组成的技术文件。由于物料清单是一种树状结构，因此又称之为产品结构树，把树状图型表示的产品结构用数据表格文件形式表示的就是物料清单。第138页2.5 物料清单 1 物料清单的定义 个BOM文件，至少应包括4个数据项：物料编码、需求量（每一个父项所需该子项的数量）、层次码（该物料在结构表中相对于最终产品的位置）及提前期。其中，物料标识是指物料编码；需求量是指每一个父项所需该子项的数量；层次码是系统分配给物料清单上的每个种物料的数字码，其范围为ON，即最顶层的层次码为0。 第139页2.5 物料清单 第140页2.5 物料清单 2 物料清单的作用 BOM的作用可以归结如下：（1）ERP系统识别
94、各个物料的工具；（2）BOM是MRP运行的最重要的基础数据之一，是MPS转变成MRP的关键环节；（3）各个物料的工艺路线通过BOM可以生成最终产品项目的工艺路线；（4）是物料采购和零部件外协加工的依据；（5）是仓库进行原材料、零部件配套的依据；（6）是加工领料的依据；（7）BOM可以包含各个项目的成本信息，是成本计算的重要依据；（8）是销售部门制定产品销售价格的依据；（9）是质量管理中从最终产品追溯零件、组件和原材料的工具。第141页2.5 物料清单 3 物料清单的类型 物料清单按部门用途划分类型如下：（1）工程BOM是产品设计部门用来组织产品零部件物料的清单，反映产品装配结构和零部件的详细信
95、息；是产品设计的最终结果；（2）工艺BOM是工艺部门组织和管理产品及相关零部件工艺的文件，在EBOM的基础上，加入零部件的工艺流程和生产设备等工艺信息而成；（3）制造BOM是制造部门按照EBOM和PBOM结合生产实际，加入详细的制造工艺工序信息而成；第142页2.5 物料清单 3 物料清单的类型 物料清单按部门用途划分类型如下：（4）采购BOM是根据PBOM和MBOM中对零部件的分类，确定出所要采购的物料信息组成；（5）成本BOM描述产品的全部成本信息，是财会部门根据设计、生产和采购等部门提供的BOM，加入企业经营成本形成的产品最终成本信息。（6）销售BOM是销售服务部门销售最终产品是提供给客
96、户的产品物料需求，详细记录产品的零部件结构及相关备件和附件等信息。 第143页2.5 物料清单 4 虚拟件 为了简化产品结构的管理，为了简化对物料清单的管理，将产品结构中大量重复出现的规格和数量完全相同的一组物料虚拟成一个模拟件，以达到简化BOM的目的。 第144页2.4 物料编码 第145页主要内容2.1 ERP中的计划与控制 2.2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第146页2.6 工作中心 1 工作中心的定义 工作中心（Working Center）指的是直接改变物料形态或性质的各种生产能力单元的
97、统称。在ERP系统中，工作中心的数据是工艺路线的核心组成部分，是运算物料需求计划、能力需求计划的基础数据之一。它是工序调度和CRP产能计算的基本单元，也是发生加工成本的实体。 第147页2.6 工作中心 2 工作中心的作用 工作中心的作用主要有4个方面：（1）作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。运行能力需求计划（CRP）时以工作中心为计算单元。（2）作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。车间任务和作业进度要安排到各个加工工作中心。（3）制定物料加工工艺路线的依据。（4）作为计算加工成本的基本单元。第148页2.6 工作中心 3 工作中心的相关数据 工作中心数据包括3部分内容： （1）
98、工作中心基础数据：工作中心编码、工作中心名称、工作中心说明、工作中心所属部门、是否为关键工作中心等数据。（2）工作中心能力相关数据：每日可开班次、每班人数、每班可排产工时数、设备数、平均排队时间、每日可提供的工时、机台时（或每小时可加工的产品数量）、工作中心的效率等数据。（3）工作中心成本相关数据：单位时间的费率(工时或机时费率、间接费率等)、工人人数、技术等级等。第149页2.6 工作中心 4 关键工作中心 关键工作中心(Critical Work Center)，又称为瓶颈工作中心，是短期内生产能力无法自由增加的工作中心。关键工作中心是主生产计划中粗能力计划的计算对象。第150页2.6 工
99、作中心 4 关键工作中心 关键工作中心一般具有以下特点：（1）负荷量大。经常满负荷或加班加点工作；（2）操作技术要求高。工人操作技术要求熟练，短期内无法自由增加工人；（3）工艺独特。一般需要专用设备完成，不能替代或分包外协；（4）使用专业设备，且设备昂贵。设备投资大，一般不可能随时增添；（5）受多种条件限制，短期内不能随便增加负荷和产量。 第151页主要内容2.1 ERP中的计划与控制 2.2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第152页2.7 工艺路线 1 工序的概念 工序(Working Proced
100、ure) 是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式，是与工作中心信息直接关联的数据，是生产过程中最基本的组成单位。第153页2.7 工艺路线 2 工艺路线的概念 工艺路线(Routing)是产品的在企业的一个加工路线（是多个工序的序列）和在各个工序中的标准工时定额情况，主要用来进行工序排产和车间成本统计。它是一种计划管理文件不是企业的工艺文件。第154页2.7 工艺路线 3 工艺路线的作用 （1）用于计算加工间的提前期。利用工艺文件的准备时间、加工时间和传送时间来计算提前期，为MRP计算提供数据；（2）用于计算占用工作中心
101、的负荷小时数，为运行能力需求计划提供数据。工艺路线中包括了相关物料在各个工作中心的工时定额数据，该数据可用于计算、平衡工作中心的能力；（3）用于下达车间作业计划。根据加工顺序和各种提前期进行车间作业安排，例如：排工单中每道工序的开始时间和完工时间等；第155页2.7 工艺路线 3 工艺路线的作用 （4）用于加工成本的计算。根据工艺文件的工时定额及工作中心的成本费用数据计算出标准成本；（5）按工序跟踪在制品。根据工艺文件、物料清单及生产车间、生产线完工情况，得到各工序的加工进度表，并以此来对在制品的生产过程进行跟踪和监控。第156页2.7 工艺路线 4 工艺路线报表 ERP系统的工艺路线报表的内
102、容和特点：（1）工艺路线报表主要确定工序顺序和工序名称、对应的工作中心、各工序对应工作中心的工时定额、以及工作中心配备的人数和设备情况。 （2）每道工序对应一个工作中心，说明物料的形成同工作中心的关系，也说明工作中心的负荷是由于加工哪些物料形成的；（3）多道工序也可对应同一个工作中心，说明该工作中心可以完成多种相似任务并且不同的工序反复利用该工作中心进行加工。第157页2.7 工艺路线 4 工艺路线报表 ERP系统的工艺路线报表的内容和特点：（4）工艺路线报表包括外协加工信息，外协加工信息包括外协工序、传输天数、外协费用等，外协工序的传输天数实际就是外协加工件送出和收回的时间，是固定提前期；（
103、5）除了基本的工艺路线外，还应考虑可替代工艺路线，以便在调整计划或关键工艺路线上设备出现故障时替代；（6）由于工艺路线文件是管理性文件，为应对出现调整，需要说明生效日期和失效日期。第158页主要内容2.1 ERP中的计划与控制 2.2 提前期 2.3 企业生产类型与生产周期 2.4 物料编码 2.5 物料清单 2.6 工作中心2.7 工艺路线2.8 其他概念第159页2.8 其它概念 1 独立需求与相关需求 在ERP系统中的需求是指何时需要多少特定的产品或物料。需求分为p独立需求p相关需求第160页2.8 其它概念 1 独立需求与相关需求 独立需求指外界或消费者对产成品的市场需求，亦即企业承接
104、市场订单需求。因为它的需求量是由市场决定的，而企业对它无法加以控制或决定，而称独立需求。 相关需求指一项物料与其他产成品或产品的物料清单结构有关的需求。这些需求是通物料需求计划计算出来的而不是预测出来的。 第161页2.8 其它概念 2 工作日历 工作日历也称生产日历，说明企业各部门、车间或工作中心可以工作或生产的所有日期，也就是将社会日历进行转换，并除去周末、节日、停工和其他不生产的日子。通常MPS和MRP计划是按工作日历编制的。第162页2.8 其它概念 2012年年1月月2012年年1月月日日一一二二三三四四五五六六日日一一二二三三四四五五六六12345671元旦元旦213周休周休4周休
105、周休526374891011121314859610周休周休11周休周休127138149151617181920211510161117周休周休18周休周休191220132114222324252627282215231624周休周休25周休周休2617271828192930312920302131周休周休2012年年2月月2012年年2月月日日一一二二三三四四五五六六日日一一二二三三四四五五六六12341周休周休213243第3章 需求预测与销售管理本章概述 本章的知识要点主要内容本章概述预测和客户订单是制定经营规划、销售与运营规划以及主生产计划过程的起点。正确地预测客户需求以及管理客
106、户订单是保证整个企业生产和物流组织向着正确的方向进行的基本条件。因此，需求预测和销售管理系统中获取的客户订单信息是ERP计划系统中最为重要的两个输入数据。本章将对需求预测的主要方法和销售管理的主要功能和流程进行介绍。本章的知识要点需求预测的分类、方法销售与运作规划概念销售管理内容及流程销售管理系统功能主要内容3.1 需求预测3.2 销售与运作规划的制定3.3 销售管理的内容与流程3.4 ERP销售管理系统功能3.5 销售管理与ERP其他模块的关系3.1 需求预测需求预测的内容：制造标准产品的制造商一般采用面向库存生产的方式。这些公司一般需要对标准产品的市场需求进行预测，以便提前组织生产保有一定
107、的库存量，以便马上能够用于销售。面向订单生产的制造商不能在接到客户订单之前先进行生产，但是他们往往需要对产品序列的总体需求量进行预测，以便准备好人力资源和机器设备，以满足可能的需求。有时，一些采购提前期很长的原材料或通用性强的零部件也必须根据预测做好准备。面向订单装配的制造商应当在接到客户订单前准备好基本组件，以便于在短时间内装配成产品来满足需求。因此，在这类企业中必须对这些基本组件的需求进行预测已便提前组织这些基本组件的生产活动。即便是面向订单设计的企业，也常常需要对一些采购提前期很长的原材料、通用的部件或维修用备件的需求进行预测，以降低成本和提高售后服务质量。3.1 需求预测按照预测期限的
108、长短，可以将预测分为：（1）长期预测 长期预测是对5年或5年以上的需求前景的预测。它是企业长期发展规划、产品开发研究计划、投资计划、生产能力扩充计划等战略计划和固定资产投资计划的依据。长期预测一般通过对市场的调研、技术预测、经济预测、人口统计等方法，加上综合判断来完成。其结果以定性的描述为主，并辅以相对粗放的定量数据预测。（2）中期预测 中期预测是指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测。中期预测是制定年度生产计划、季度生产计划、销售计划、生产与库存预算、投资和现金预算的依据。中期预测可以采用集体讨论、时间序列法、回归法、经济指数相关法或上述方法的组合并结合人的判断作出。其结果一般以相对准确的
109、定量数据为主。（3）短期预测 短期预测是指以日、周、旬、月为单位，对一个季度以下的需求前景的预测。短期预测是调整生产能力、采购、外协、安排生产作业计划等具体生产活动的依据。短期预测可以采用趋势法、指数平滑、回归分析以及判断等方法的有机结合来进行。一般都是以更为准确和具体的定量数据来进行描述。3.1 需求预测按主客观因素所起作用及采用方法的不同，可以将预测分为：（1）定性预测 定性预测是基于直觉、经验和某些知识进行判断的预测技术，也称为主观预测方法。定性预测简单明了，不需要数学公式和复杂计算。它的依据是来源不同的各种主观意见。定性预测方法主要包括：德尔斐法、主管人员意见法、用户调查法、销售人员意
110、见汇集法等。（2）定量预测 定量预测技术所依据的前提是：过去的需求是未来需求的好的指标。定量预测技术依赖于数学公式来分析历史的需求模式并预测未来的需求，又称为统计预测方法。其主要特点是利用统计资料和数学模型来进行预测。定量预测技术有多种类型，最常用的是移动平均、指数平滑和回归分析等技术。3.1 需求预测 几种常用的定量预测方法：（1）以距离预测期最近一个周期的历史数据作为预测期的需求量（2）以历史需求数据中去年同期的需求数作为预测期的需求量（3）简单移动平均法：简单移动平均法将最近几个周期的平均需求作为对下一个周期的预测需求量。 使用简单移动平均法预测的需求不仅与历史的需求数据有关，也受到采用
111、时间段的数量的影响。一般说来，采用越多的时间段，预测值的变化越平稳，采用越少的时间段，预测值的变化越迅速，预测对需求变化趋势的反映越灵敏。（4）加权移动平均法 加权移动平均法认为离预测时间段越近的需求数据越能反映需求变化的趋势，因而要赋予其较大的权重，相反，距离预测时间段越远的需求数据应赋予其较小的权重。（5）指数平滑法指数平滑预测方法的计算公式如下所示：本期预测=上期预测+校正数其中校正数的计算公式如下所示：校正数=平滑因子（上期实际需求-上期预测需求）平滑因子是介于0和1之间的实数。预测人员可以通过选择平滑因子的取值来调节历史数据作用递减的速度。平滑因子越大，历史数据作用递减越迅速，平滑因
112、子越小，作用递减约缓慢。（6）其他：二次、三次指数平滑法、回归分析等主要内容主要内容3.1需求预测需求预测3.2销售与运作规划的制定销售与运作规划的制定3.3销售管理的内容与流程销售管理的内容与流程3.4ERP销售管理系统功能销售管理系统功能3.5销售管理与销售管理与ERP其他模块的关系其他模块的关系3.2 销售与运作规划的制定销售规划明确企业在一定计划期内预计实现的产品类别、销售数量以及要达成的销售收入计划。运作规划是指企业经营管理的各个部门为保障实现销售规划而制定的整体运作计划，主要围绕生产规划来组织。销售规划和运作规划是紧密关联、相互制约的。从长远来说，企业的生产、经营运作应当满足市场销
113、售的需要，因此，销售规划驱动生产运作规划。从短期而言，企业的生产率是由企业拥有的可支配的生产能力来决定的，因此，销售规划要受到生产运作规划的制约。3.2 销售与运作规划的制定销售规划是对产品族总需求的预测。对产品族总需求的预测有两种方法：在有些情况下，通过预测产品族中每个产品的销售预测之和来得到该系列产品的销售规划。在另外一些情况中，通过外部预测，即利用外部指标（例如产品族总体市场规模和目标市场占有率）来预测整个产品族的销售规划，再按照一定的比例来得到产品族中每个产品的销售预测。3.2 销售与运作规划的制定运作规划包含企业为实现销售规划而作的各方面计划，包括新产品研发、市场规划、生产规划、人力
114、资源规划、资金规划等等。其中最为核心的就是生产规划，其他方面的规划都是围绕销售规划和生产规划而制定的。制定企业运作规划的依据包括销售规划、外协厂商和企业的生产能力限制、供应商的供货能力以及企业的生产方式。企业的资金状况等等。企业运作规划除了需要满足销售规划的需要之外，还应满足企业在库存控制、成本控制、客户服务、员工满意度等多项管理目标。基本的生产规划策略有三种：追逐策略、均衡策略和混合策略。3.2 销售与运作规划的制定顾名思义，追逐策略是指生产规划按照销售规划的需求量组织生产，由于生产相对销售的滞后性，所以在曲线上呈现出一种对销售需求的跟随趋势。3.2 销售与运作规划的制定均衡生产策略是指企业
115、按照固定的生产率持续生产，因此企业的生产是均衡的。固定的生产率体现平均的需求量。3.2 销售与运作规划的制定在实践中，更多地企业采用的是一种混合的生产规划策略，即在一个计划期内根据需求的变化特点，分段采用不同的生产率组织生产。主要内容主要内容3.1需求预测需求预测3.2销售与运作规划的制定销售与运作规划的制定3.3销售管理的内容与流程销售管理的内容与流程3.4ERP销售管理系统功能销售管理系统功能3.5销售管理与销售管理与ERP其他模块的关系其他模块的关系3.3 销售管理的内容与流程销售管理职能的工作内容一般包括：组织进行市场分析及市场预测；制定及分解销售计划；市场开拓；组织及负责销售过程，包
116、括技术方案及产品报价；负责商务谈判及编制、签订销售订单；组织发货；催收销售货款；对客户提供相关服务；进行有关销售分析；对客户进行日常管理等。3.3 销售管理的内容与流程企业的销售管理流程一般可以以销售订单为分界点，将销售流程划分为销售订单签订之前的流程和订单处理的流程两个部分。销售订单签订之前的流程我们通常也称之为售前流程，而将销售订单签订之后的流程称为销售订单处理流程。3.3 销售管理的内容与流程企业的销售管理流程一般可以以销售订单为分界点，将销售流程划分为销售订单签订之前的流程和订单处理的流程两个部分。销售订单签订之前的流程我们通常也称之为售前流程，而将销售订单签订之后的流程称为销售订单处
117、理流程。售前流程示意图 3.3 销售管理的内容与流程订单处理流程主要内容主要内容3.1需求预测需求预测3.2销售与运作规划的制定销售与运作规划的制定3.3销售管理的内容与流程销售管理的内容与流程3.4ERP销售管理系统功能销售管理系统功能3.5销售管理与销售管理与ERP其他模块的关系其他模块的关系3.4 ERP销售管理系统功能（1） 销售计划管理按照客户订单、市场预测情况和企业产能规划情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。 系统一般支持企业销售年计划、季度计划及月计划的编制、维护；年销售计划的分解、部门销售计划及人员销售计划的编制、维护；产品线销售计划的编制
118、、维护等等。（2）销售订单管理：涵盖订单处理的全流程。ERP系统的功能支持包括销售订单的录入、修改、审核及查询，销售订单执行情况查询。在最新的销售管理系统中，可以由前期的报价、技术方案等信息直接生成销售订单，以提高销售工作效率和减少差错率。在销售订单管理中，ERP软件还提供订单确认的决策支持信息，最主要的包括企业的可供销售货物数量的分析，即ATP分析（Amount To Promise），在某个固定的交货时间能够提供的货物数量。当企业现有库存不能满足订单要求，还可以进行DTP分析（Date To Promise），即根据企业的物料及生产能力分析企业何时可以提供客户要求数量规格的货物，以便对交货
119、期作出准确的承诺。销售订单发货：在ERP系统销售管理中，销售人员可以根据销售订单或发票开具销售发货单，生成销售出库单，安排发运或客户提货。系统同时将该出库单传递到财务，统计销售出库成本。发票及结算：在ERP系统销售管理中，销售人员可以依据销售发货单或销售订单开具销售发票，发票审核后即形成应收账款，在财务系统的“应收账款管理”中可以查询和制单，并依此收款。3.4 ERP销售管理系统功能（3）销售价格管理 销售价格管理包括定价管理和价格折扣管理。 定价管理是指制定出相应的科学合理的价格；价格折扣管理则是在定价的基础上，企业根据市场条件的变化来调整价格。 ERP系统提供销售产品的成本及价格预测，即根
120、据产品的设计文件、工艺文件以及物料成本、企业平均制造费用等信息模拟产品的成本，再根据企业设定的利润率和税率计算合理的销售价格的功能。ERP系统允许企业根据自身的实际情况为每种产品设定销售价格的上限及下限。并在销售订单的编制过程中自动加以控制。ERP系统销售价格管理还允许企业对销售产品进行复杂的价格折扣管理，按照客户分类、客户、存货分类、批量、金额、地域等条件制定价格政策，并自动进行折扣的计算。为企业提供价格政策灵活性的基础上，提高工作效率和降低差错，使得企业面对市场时具备很强的价格调整能力。（4）销售服务管理 为客户提供售前、 售中和售后服务并进行跟踪。 销售部门解答售前客户对产品的技术咨询，
121、跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，提供售后服务支持，并向质量部门和技术部门提供产品的售后质量记录。在ERP系统中，传统的销售管理侧重于销售订单处理的流程。但从销售业务实践的角度而言，对销售服务的管理也是重要的管理内容之一。因此，ERP系统最新扩展的功能之一就是对销售服务管理的支持。大部分的ERP应用软件将这部分功能纳入到一个新的模块客户关系管理CRM（Customer Relationship Management），也有部分软件将销售服务管理的内容纳入到传统的销售管理模块中。3.4 ERP销售管理系统功能（5）客户管理ERP中的销售管理系统的基本功能之一就是全方
122、面的客户管理。包括客户的基本信息、价格信息、信用额度、服务信息、联系人信息、合同信息、交货信息、应收账款信息等等。既包括客户名称、地址、联系人、付款方式、账期、发运方式等静态信息，也包括该客户在市场、销售、服务领域中不断变化的信用、交货、应付账款等动态信息。简言之，ERP中的客户管理包括客户信息的收集、分类、客户信息查询、分析，并及时根据业务的发生更新客户信用、应付账款信息以便在业务中实现有效的控制和管理。其中客户管理中的信用管理是ERP系统客户管理相对于传统客户管理的重点，可以通过对企业的客户、部门、业务员进行信用期间、信用额度的设置与分析，并根据某客户的信用状况决定是否与其进行业务往来，以
123、及是否给其开据销售单据。（6）销售统计查询与报表销售业务的追踪溯源：可以从最初的销售订单查询到之后发生的出库单、发票、发运单、收款单等所有业务单据；也可以从财务的明细账追踪查询相关的各种业务单据，随时进行发货单、出入库单、发票等单据的联查。产品销售情况查询分析：包括各产品及其产品序列的订单订货情况、销售情况、订单收款情况、销售发货情况、销售计划完成情况、销售流向以及销售盈利情况等。销售考核与统计：ERP销售管理可以自动实现以部门、销售业务员、客户、客户分类、产品、产品分类及其组合为对象考核其销售、回款、费用支出的计划数与定额数的完成情况，进行考核评估的统计与分析。主要内容主要内容3.1需求预测
124、需求预测3.2销售与运作规划的制定销售与运作规划的制定3.3销售管理的内容与流程销售管理的内容与流程3.4ERP销售管理系统功能销售管理系统功能3.5销售管理与销售管理与ERP其他模块的关系其他模块的关系3.5 销售管理与ERP其他模块的关系第4章 主生产计划（MPS）章节内容 上一章介绍了需求预测与销售管理，本章将进一步介绍ERP系统决策层的另一个重要计划主生产计划（Master Production Schedule，MPS）。本章的知识要点：主生产计划的相关概念主生产计划的作用主生产计划的制定步骤主生产计划子系统的功能章节内容4.1主生产计划概述主生产计划概述4.2编制主生产计划的相关概
125、念编制主生产计划的相关概念4.3MPS的编制步骤及原则的编制步骤及原则4.4编制粗能力计划（编制粗能力计划（RCP）4.5评估和批准评估和批准MPS初步计划初步计划4.1 主生产计划概述4.1.1 主生产计划的概念主生产计划的概念 主生产计划是对企业生产计划大纲的明细化，说明在可用资源的条件下，在一定时期内（一般为3-18个月）的如下计划：(1) 生产什么(通常是具体的产品)。(2) 生产多少。(3) 什么时间交货。4.1.2 主生产计划在主生产计划在ERP中的层次关系中的层次关系 在ERP的5个层次计划中，主生产计划处于第3层，也属于决策层的计划，它与其他计划间的关系可由图4-1描述。图4-
126、1 主生产计划在ERP中的层次关系4.1主生产计划概述主生产计划概述4.1 主生产计划概述4.1.3 主生产计划的作用主生产计划的作用概括起来，主生产计划主要有以下作用：（1）实现企业高层次的生产计划和日常的日程计划有机结合，相辅相成。（2）驱动企业各种明细计划的制定。（3）驱动企业的财务计划的制定。（4）为客户产品的订单交付提供保障。（5）协调企业管理人员的管理活动。4.2 编制主生产计划的相关概念4.2.1提前期提前期1、提前期的概念2、提前期的分类3、提前期的设置4.2.2时区（时区（timezone）与时界）与时界(timefence)在ERP系统中，一般根据需要将计划展望期按顺序分为
127、三个时区（timezone）：需求时区（时区1）、计划时区（时区2）和预测时区（时区3）。下图为某产品单次订单计划在计划展望期中各时区、时界分布图4.2 编制主生产计划的相关概念4.2.3 毛需求量（Gross Requirement） 毛需求量是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。 主生产计划项目需求量的确定案例如表4-1所示表4-1毛需求量的确定案例表时区时区需求时区需求时区计划时区计划时区预测时区预测时区计划周期计划周期12345678910预测值预测值60807575708080858580订单量订单量558570708085毛需求量毛需求量55857075808580858580
128、表表4-14-1毛需求量的确定案例表毛需求量的确定案例表毛需求量的确定，还可以由下述数学模型来描述：D(t) ttdMaxD(t), F(t) tdttpF(t) tptGR(t)式中GR(t)产品在第t期的毛需求量D(t)产品在第t期的实际订单量F(t)产品在第t期的需求预测量td需求时界 tp计划时界4.2 编制主生产计划的相关概念4.2.4批量规则（批量规则（LotSizing）MPS的计划量并非等于实际的净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定的数量”进行的，这“一定的数量”称为MPS批量，确定该数量的规则称为MPS的批量规则。（1）直接批量
129、法：（）直接批量法：（LotForLot）完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量等于实际需求量。计划周期计划周期12345678910净需求量净需求量3040606060555070订单量订单量3040606060555070表4-2直接批量法案例表（2）固定需求量法（）固定需求量法（FixedQuantity）固定批量法是指每次MPS的计划量是相同的或者是某常量的倍数，但下达的间隔期不一定相同。表4-3固定批量法案例表4.2 编制主生产计划的相关概念（3）固定周期法（）固定周期法（FixedTime）固定周期法是指MPS计划下达间隔周期相同，但其计划量却不相同。计划周期计划周
130、期123456789净需求净需求5030012040105040MPS计划量计划量60600120060000剩余量剩余量1040404005045455计划周期计划周期123456789净需求量净需求量500012040105040MPS计划量计划量2005560表4-4 固定周期法案例表（4）经济批量法（）经济批量法（EconomicOrderQuantity）经济批量法是指某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳MPS批量法。4.2 编制主生产计划的相关概念4.2.5其他相关概念其他相关概念1.计划接收量（计划接收量（ScheduledReceipts）2.预测可用库存预测可用库存
131、(ProjectedAvailableBalance)3.安全库存量（安全库存量（SafetyStock）4.净需求量（净需求量（NetRequirement）5.计划产出量计划产出量6.计划投入量计划投入量7.可供销售量可供销售量4.3 MPS的编制步骤及原则4.3.1MPS的编制步骤的编制步骤MPS的编制步骤包括确定需求数据、编制MPS初步计划、编制粗能力计划、评估MPS、批准下达MPS等步骤，他们之间的关系如图4-3所示。4.3.2MPS的编制原则的编制原则编制MPS计划，主要应检查以下五项原则：原则一：用最少的项目数进行安排原则二：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目组原则
132、三：列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目原则四：考虑预防性维修设备的时间原则五：对有多种选择性的产品，用成品装配计划（FinalAssemblySchedule，简称FAS）简化MPS的处理。图4-3主生产计划的编制步骤4.3 MPS的编制步骤及原则4.3.3MPS计划需求确定与基本步骤计划需求确定与基本步骤1.确定确定MPS的需求数据的需求数据（1）需求的种类及与MPS间的关系（2）MPS的主要需求数据源（3）准确确定MPS需求数据的重要性2.编制编制MPS计划的基本步骤计划的基本步骤编制MPS计划主要包括收集、整理需求数据、确定展望期和计划周期，并划分时区、计算毛需求、计算净需求
133、、产生MPS初步计划等步骤。编制MPS计划的基本步骤可由图4-5描述。3.编制编制MPS计划案例计划案例图4-5编制MPS的计划的基本步骤4.4 编制粗能力计划（RCP）4.4.1粗能力计划的基本概念粗能力计划的基本概念所谓粗能力计划（RoughCapacityPlanning,RCP）是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。4.4.2资源清单法的基本步骤资源清单法的基本步骤资源清单法包括以下四个步骤:(1)定义关键资源（关键工作中心）。(2)从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。(3)对每个代表产品，确定生产单位产品对
134、关键资源总需求量。(4)分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力建议。4.4.3用资源清单法编制粗能力计划的案例用资源清单法编制粗能力计划的案例4.5 评估和批准MPS初步计划对MPS初步计划的审核评估结果无非有两个，要么是同意MPS初步计划，要么是否定MPS初步计划4.5.1同意同意MPS初步计划初步计划MPS初步计划被同意的前提有两个:（1）MPS应该和生产计划大纲保持一致，也就是MPS中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的数量。（2）市场的需求与企业的生产能力基本平衡。MPS经同意后，要经过正式批准才能下达。4.5.2否定否定MPS初步计划初步计划如果否定了MPS的初步计划
135、，要对MPS的生产量和能力进行重新平衡和调整（必要时，将问题报请上级领导解决）。其方法有两种：（1）改变预计的生产量（2）改变生产能力4.5.3批准下达批准下达MPSMPS经评估确认后，应召开会议批准MPS，阐明解决MPS问题的方法及选用该方法的原因，并使用文字说明和图表示意。第5章 物料需求计划（MRP）物料需求计划（MaterialRequirementPlanning,MRP）负责对物料做出合理计划和安排。物料需求计划与主生产计划一样属于ERP计划管理体系，它主要解决企业生产中的物料需求与供给之间的关系。本章的知识要点：物料需求计划的相关概念物料需求计划的作用物料需求计划的工作原理物料需
136、求计划的处理过程章节内容5.1物料需求计划的作用和特点物料需求计划的作用和特点5.2物料需求计划的工作原理物料需求计划的工作原理5.3物料需求计划的工作步骤物料需求计划的工作步骤5.4MRP的调整方法的调整方法5.3MRP的编制案例的编制案例5.1物料需求计划的作用和特点5.1.1物料需求计划概念物料需求计划概念 物料需求计划（materials requirement planning, MRP）是ERP的核心，它将主生产计划（MPS）排产的产品分解成自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。 MRP是在计算机系统支持下的生产与库存计划管理系统。5.1.2 物料需求计划（物料需求计划（MRP）
137、的作用与意义）的作用与意义 1.物料需求计划（MRP）的作用 MRP的作用就是利用有关输入信息，实现各个计划时间段（即计划周期） 的采购计划（即采购订单）和制造计划（生产订单）。 2.物料需求计划（MRP）的意义 物料需求计划子系统能帮助企业摆脱旧的按台、套组织生产的管理方式，提供给企业一套全新的科学的管理方式。 5.1物料需求计划的作用和特点5.1.3 物料需求计划（物料需求计划（MRP）的特点）的特点1.需求的相关性需求的相关性在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。2.需求的确定性需求的确定性MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来
138、的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。3.计划的复杂性计划的复杂性MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。5.2物料需求计划的工作原理5.2.1物料需求计划的工作模型物料需求计划的工作模型 物料需求计划属于管理层计划，物料需求计划的工作模型如图5.1所示。该图表明，物料需求计划在执行时需要有主生产计划、企业独立需求、物料清单、库存信息以及其他一些因素等五项输入数据。图5-1MRP的工作模型图5.2物料需求计划的工作原理5.2.2 物料需求计划的五项数据输入物料需求计划的五项数据输入1主生产计
139、划主生产计划2独立需求独立需求3物料清单物料清单4库存信息库存信息（1）物料可用数据）物料可用数据（2）编制订单数据）编制订单数据5其他因素其他因素5.2.3 物料需求计划的两项数据输出物料需求计划的两项数据输出（1）采购订单）采购订单（2）制造订单）制造订单5.3 物料需求计划的工作步骤5.3.1 MRP的处理逻辑流程图的处理逻辑流程图 MRP的处理逻辑流程图见图5-3，其中，订单计划包括制造订单计划和采购计划，有关物料究竟属于制造订单计划范畴，还是属于采购订单计划范畴，则由该物料的制造/采购标识码确定。5.3.2 MRP中每个项目的计算步骤中每个项目的计算步骤 (1) 计算毛需求量计算毛需
140、求量 (2) 计算净需求量计算净需求量 (3) 生成订单计划生成订单计划 (4) 下达订单计划下达订单计划 (5) 利用计划订单数量计算同一周期内更低一层利用计划订单数量计算同一周期内更低一层 项目的毛需求量，进入下一个循环项目的毛需求量，进入下一个循环图5-3MRP逻辑处理流程图5.4MRP的调整方法MRP计划生成之后，由于某些“情况”发生变化将可能导致订单（制造订单、采购订单）无效。目前更新MRP系统的方法有两种：一种是再生法，另一种是净改变法。5.4.1 再生法再生法再生法，又称再生式MRP（regenerativeMRP），它按一定的时间周期定期更新整个MRP计划，即对MRP下的所有项
141、目的需求和库存状态定期进行重新计算和更新。5.4.2 净改变法净改变法净改变法（NetChangeMRP）它是按一定的时间周期对主生产计划（或订单）中有变更的部分进行局部分解处理。5.4.3 两种方法的比较两种方法的比较再生法再生法净改变法净改变法事件触发性，周期性事件触发性，周期性变动触发性，连续性变动触发性，连续性所有所有MPS项目都被展开项目都被展开只有变动的只有变动的MPS项目被展开项目被展开每个生效的物料都被利用每个生效的物料都被利用只有部分只有部分BOM被利用被利用每个物料的库存和订单状态都被重新计算每个物料的库存和订单状态都被重新计算仅重算与库存改变有关的产品项目仅重算与库存改变
142、有关的产品项目执行频率低，每周批次执行执行频率低，每周批次执行执行频率高、每日批次或随时执行执行频率高、每日批次或随时执行系统自动清除信息错误系统自动清除信息错误可能存在错误可能存在错误产生大量输出报表产生大量输出报表MPS修订后，更改计划的工作量较少修订后，更改计划的工作量较少表5-4两种MRP工作方法比较第6章 能力需求计划（CRP）物料需求计划（MRP）是在企业资源无限的条件下实现的，该计划是否可行，主要看企业是否有足够的生产能力来保证计划的顺利实施，这就要求编制能力需求计划。本章的知识要点：能力需求计划的概念能力需求计划的运行流程能力需求计划在ERP中的层次关系能力需求计划的编制步骤章
143、节内容6.1能力需求计划的相关概念能力需求计划的相关概念6.2能力需求计划的工作步骤能力需求计划的工作步骤6.3CRP的分析及其控制的分析及其控制6.4CRP的编制案例的编制案例6.1 能力需求计划的相关概念6.1.1 能力需求计划的概念能力需求计划的概念 能力需求计划（Capacity Requirements Planning,CRP）是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。6.1.2 能力需求计划的作用能力需求计划的作用 能力需求计划（CRP）是通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务提供能力方面的保障。 项目项目区别区别粗
144、能力计划（RCP）能力需求计划（能力需求计划（CRP）计划阶段计划阶段MPS编制阶段MRP编制阶段编制阶段能力计算对象能力计算对象MPS物料涉及的关键工作中心MRP物料涉及的关键工作中心物料涉及的关键工作中心负荷计算对象负荷计算对象最终产品和独立需求物料相关需求物料相关需求物料提前期提前期以计划周期为最小单位物料的开始物料的开始/完成时间，精确到人或小时完成时间，精确到人或小时批量批量因需求定量批量规则批量规则订单类型订单类型计划、确认为主全部订单全部订单计划对象计划对象主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划表表6-1CRP与与RCP的区别的区别6.1能力需求计划的相关概念能力需求计划的
145、相关概念6.1.3能力需求计划的运行流程能力需求计划的运行流程能力需求计划（CRP）的运行流程如图6-1所示。6.1.4能力需求计划在能力需求计划在ERP中的层次关系中的层次关系能力需求计划（CRP）与物料需求计划（MRP）一样，同处在ERP系统的管理层，它与其他计划的关系如图6-2所示。图6-1CRP的运行流程图6-2CRP在ERP中的层次关系6.1 能力需求计划的相关概念6.1.5 无限能力计划和有限能力计划无限能力计划和有限能力计划 ERP系统的能力平衡一般分为无限能力计划和有限能力计划两种方式。1.无限能力计划无限能力计划 无限能力计划是指在不考虑工作中心能力的限制条件下，对各工作中心
146、的能力和负荷进行计算，生成工作中心能力与负荷报告。2.有限能力计划有限能力计划 有限能力计划是指工作中心的能力是不变的或有限的，MRP生成的制造订单计划的安排应按照优先级进行。换言之，先把能力分配给优先级高的物料。6.2能力需求计划的工作步骤能力需求计划的本质是把MRP计划中的物料需求换算成能力需求。能力需求计划（CRP）的编制主要包括5步：数据收集、编制工序计划、分析负荷情况、能力/负荷调整、确认能力需求计划。6.2.1收集数据收集数据能力需求计划的有关数据主要从以下五个方面收集：已下达车间订单、MRP计划订单、工作中心能力数据、工艺路线文件、车间日历。6.2.2编制工序计划与负荷计算编制工
147、序计划与负荷计算MRP是用倒序排产的方式确定订单下达日期。倒序排产方式的基本思想是：以订单为基准，按时间倒排方式来编排工序计划，并由此确定物料（工件）工艺路线上各工序的开工时间6.2.3分析负荷情况分析负荷情况能力需求计划指出了工作中心的负荷情况（负荷不足、负荷平衡或超负荷），及存在问题的时间和问题的程度。6.2.4能力能力/负荷调整负荷调整能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。6.2.5确认能力需求计划确认能力需求计划在经过分析和调整，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。6.3 CRP的分析及其控制6.3.1CRP
148、的分析的分析利用负荷图分析工作中心的负荷能力，如果大多数工作中心表现为超负荷或低负荷，则为能力不平衡，需要分析其原因并采取措施。6.3.2调整能力和负荷调整能力和负荷当经CRP分析后，找到能力/负荷不平衡的因素并消除了这些因素后，如果能力/负荷还不平衡。则需要进行能力/负荷调整。能力/负荷的调整方式主要有三种：调整能力、调整负荷、能力和负荷同时调整。6.3.3能力控制能力控制能力控制是为了发现企业现存的能力问题并预见潜在的问题以便采取措施。为了保证能力计划的执行，必须做好日常能力检查。1.投入投入/产出报告。产出报告。2.劳力报告劳力报告3.设备性能记录。设备性能记录。4.其它报告其它报告第2
149、22页第2章 ERP相关术语和基本概念 本章概述本章的知识要点主要内容第223页本章概述 车间作业控制(PAC)，属于ERP的执行层，是对车间作业计划的具体实施与控制。车间作业计划是在MRP计划基础上，对产品或零部件生产计划的细化，是一种具体且可实际操作的车间生产计划，它与采购作业同属ERP系统的执行层。第224页本章的知识要点 车间作业计划的概念 车间作业计划在ERP中的层次关系 PAC的控制流程 了解JIT的基本原理第225页主要内容7.1 概念 7.2 PAC的控制流程 7.3 JIT模式第226页7.1 概念 1 车间作业计划 在ERP系统中，生产作业控制与采购作业一样属于计划的执行层
150、 第227页7.1 概念 1 车间作业计划 车间作业控制(Production Activity Control，PAC)， PAC的主要任务是执行计划并反馈信息，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。第228页7.1 概念 2 PAC的控制 （1）控制车间任务的下达（2）控制加工单的下达（3）控制在制品在各工作中心加工任务并排定工序优先级（4）能力的投入产出控制（5）登记加工信息（6）完成库存事务处理第229页7.1 概念 3 PAC的信息处理 第230页主要内容7.1 概念 7.2 PAC的控制流程 7.3 JIT模式第231页7.2 PAC的控制流
151、程PAC的控制流程第232页7.2 PAC的控制流程1 核实MRP的制造订单制造订单核实的主要信息有：（1）计划订单报告：说明要加工什么产品或零部件；（2）工艺路线文件：说明加工的工序；（3）工作中心文件：说明在何处加工；（4）物料主文件：说明产品或物料的提前期、成本等信息；（5）库存报告：说明产品、在制品和物料库存相关信息；（6）工艺装备：说明加工能力等情况；（7）工作日历：说明车间可用于生产的时间。第233页7.2 PAC的控制流程2 生成车间任务 生成车间任务就是把经过核实过的MRP制造订单下达给车间。由于企业中不同车问可以完成相同的加工任务，同一个物料的制造订单也可分配给不同的车间加工
152、，并且不同车间的加工工艺路线也可能不相同，因此必须把物料制造订单明确下达给具体的车间。第234页7.2 PAC的控制流程2 生成车间任务车间任务信息表车间任务信息表订单号MRP物料信息车间信息需求需求日期进度计划编号物料编码物料名称车间代码车间名称数量开工日期完工日期111201100820100AB101加工车间3002011-12-18 2011-12-18 2011-12-17 111209101220800AQ101加工车间5002011-12-28 2011-12-28 2011-12-27 第235页7.2 PAC的控制流程3 加工单 ERP系统中的加工单(Work Order)，
153、或称车间订单(Shop Order)，是一种面向加工物料的加工说明性文件。与手工管理中的传票一样，从物料加工的领料开始，跟随加工物料完成每一道工序，直到物料加工的最后一道工序完成，即标志该物料加工最终完成。 第236页7.2 PAC的控制流程3 加工单-加工单的典型格式加工单号：1111088 计划日期：2011-11-30 计划员：LJA物料名称：0102018 面板 需求日期：2011-12-31 需求数量：100工序工序工作中心工时定额(小时)本工序计划进度名称编码名称准备时间加工时间总时间开工日期完工日期10下料507下料班0.80.220.82011-12-5 2011-12-7 2
154、0冲1#孔801冲床0.50.011.52011-12-8 2011-12-8 30冲2#孔801冲床0.50.011.52011-12-9 2011-12-9 40热处理308(外协)402011-12-12 2011-12-16 50研磨602磨床0.50.330.52011-12-19 2011-12-22 60电镀204电镀班0.60.110.62011-12-26 2011-12-27 70检验900质检组0.1102011-12-28 2011-12-29 第237页7.2 PAC的控制流程4 生产调度 生产调度，就是确定工作中心要进行加工生产作业的优先级，也就是当有多项物料在同一
155、时区安排在同一个工作中心进行加工时，对物料的加工的先后顺序进行作业排序。 生产调度（作业排序）主要达到下述目标：合理排产，使设备、人员得到充分利用；将作业任务按优先级编排，使生产满足优先级要求；保证任务如期完成，满足交货期要求。第238页7.2 PAC的控制流程确定优先级别方法1（紧迫系数法） 优先级 = 交货期当前日期 剩余的计划提前期紧迫系数紧迫系数CR优先级CR值说明情况高CR0已经拖期OCR1剩余时间有余第239页7.2 PAC的控制流程确定优先级别方法（最小单个工序平均时差 ） 优先级 = 交货期一当前日期一剩余工序所需加工时间 剩余工序数 确定优先级别方法3 （最早交货期 ）优先级
156、 = 交货期一当前日期 第240页7.2 PAC的控制流程5 下达派工单 派工单（dispatch list）是面向工作中心的加工说明文件，说明工作中心在某个时期要完成的生产任务。 依据派工单，车间调度和工作中心的操作人员能非常清楚的了解当前的工作任务。如果日期或工时上出现问题，也能及时发现，并采取措施予以更正。 第241页7.2 PAC的控制流程5下达派工单下达派工单-派工单的格式派工单的格式工作中心：0602 磨床 派工日期：2011-11-30物料编码物料名称加工单号工序号加工数量计划日期优先级别开工日期完工日期需求日期103001B11110001102002011-12-12 201
157、1-12-16 2011-12-20 1102018面板11110088501002011-12-19 2011-12-22 2011-12-31 1501006ABS11110100802002011-12-23 2011-12-29 2011-12-31 2第242页7.2 PAC的控制流程6 车间作业数据收集车间作业数据收集，是车间作业管理中监督控制环节的一个重要步骤。通常，车间作业数据主要有以下几种：（1）生产进度数据：正常完工数量、正在加工数量、加工时间、准备时间、生产拖期情况、拖期原因等；（2）人员信息数据：生产人员数量、上下班时间、缺勤情况等；（3）设备运行信息数据：设备名称、运
158、行状况、负荷量、故障及维修情况等；（4）质量控制数据：加工单号、零件号、检验结果、废品率、返工率等；（5）物料状态数据：物料的接收、储存、检验、发放、移动、包装、工装、模具等的数量、状态和使用情况等。 第243页7.2 PAC的控制流程7 信息反馈 针对生产进度数据的信息反馈主要有加工单执行情况报告和完工情况报告，加工单执行情况报告针对的对象是物料，完工情况报告针对的对象是工作中心。第244页7.2 PAC的控制流程8 解决车间作业管理中遇到的问题 解决车间作业管理中遇到的问题，针对以下内容进行处理：分析出现的问题，给出解决方法和措施；若采取某个措施，分析会产生怎样的结果；当前问题解决了，以后
159、是否会产生其他问题；解决问题的目标是使生产与计划保持一致。第245页7.2 PAC的控制流程1 解决能力短缺问题： 1) 调整设备能力； 2) 调整人力资源； 3) 改进生产工艺； 4) 调整批量； 5) 外协加工等。第246页7.2 PAC的控制流程2 解决物料短缺问题 ： 1) 加强采供管理； 2) 寻找替代物料； 3) 调整批量等。第247页7.2 PAC的控制流程3 解决提前期不足问题 ： 1) 交叉平行作业； 2) 拆分加工单； 3) 压缩排队、等待和传送时间； 4) 提高特殊产品的优先级； 5) 调整设备能力； 6) 调整人力资源； 7) 改进生产工艺。第248页主要内容7.1 概
160、念 7.2 PAC的控制流程 7.3 JIT模式第249页7.3 JIT模式 1 JIT概念及其特点 准时生产模式（Just In Time，JIT）的基本思想是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统，即企业在市场需要时，才生产出所需的产品。也就是说，各种产品的产量必然能够灵活地适应市场需求的变化。第250页7.3 JIT模式 （1）JIT实现目标 JIT生产模式的最终目标也就是企业的经营目标，即企业利润最大化。为了实现这个最终目标，“降低成本”就成为基本目标。而JIT生产模式是力图通过“彻底排除浪费”来达到这一目标。
161、第251页7.3 JIT模式 （1）JIT实现目标 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1）质量目标 2）生产目标 3）时间目标 第252页7.3 JIT模式 （2）JIT基本手段 JIT基本手段主要有3种： 1）适时适量生产 2）合理配置资源 3）质量保证 第253页7.3 JIT模式 2 看板作业 JIT的重要管理工具是“看板”管理方法。所谓看板，是指在需要的时间、按需要的量对所需产品发出生产指令的一种信息媒介体。它既可以是白板、液晶显示器、普通卡片，还可以是用计算机来显示的看板信息。 通过看板来实现“拉动作业方法” 。 第254页7.3 JIT模式 传统车间作业模
162、式传统车间作业模式 JIT车间作业模式车间作业模式 第255页7.3 JIT模式 JIT的“拉式作业模式”具有下述特点：真正作为生产指令的产品投产顺序计划只下达到最后一道工序；下达给最后一道工序以外的工序的计划只是计划期内大致的生产所需物料和数量计划，并不是真正的生产指令，其真正的生产指令是由后道工序通过看板发出的。第8章 采购与库存管理本章概述 本章的知识要点主要内容本章概述企业采购与库存管理构成了企业物料的供应体系。其基本目标有两个方面：一是降低物料成本（包括购置成本和储存成本）；二是提高物料供应对企业生产、销售、售后服务等其他经营活动的服务水平。企业采购与库存管理的目标就是要在两者之间寻
163、求平衡，以达到两者之间的最佳结合。本章将对企业采购管理和库存的管理的内容、流程及ERP采购管理和库存管理的功能进行阐述。本章的知识要点采购管理的基本概念采购作业流程及采购管理功能库存作用及费用的构成库存经济订货批量模型ABC分类法及其库存控制策略主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系8.1 采购管理采购作业是企业从其外部获取物料的主要过程。企业生产活动在很大程度上需要依赖采
164、购作业来保障。同时，对于大部分制造业企业来说，原材料成本占有生产成本最大的构成比例，因此采购作业对于企业的生产成本和利润也有直接的影响。因此采购作业对企业的生产经营，尤其是在保障生产与控制成本方面具有重要的作用。主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系1 采购管理的工作内容（1）采购寻源与供应商管理（2）选择供应商和询价，接收供应商报价以及比价（3）核准并下达采购订单（4）采
165、购订单跟踪（5）到货验收入库（6）发票与采购结算主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系2 采购作业流程主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系3 ERP采
166、购管理的功能（1）供应商管理ERP采购管理中可以支持企业根据自身管理的需要对供应商进行分类管理，建立供应商分类体系。ERP采购管理还支持对供应商供应商交货情况、交货质量、供应商存货价格、供应商ABC分析等功能，支持供应商的评估，以便企业选择质量最好、价格最优的供应商。（2）采购计划管理ERP采购计划管理用以明确采购什么货物、采购多少、何时使用、使用单位等内容。也可为采购订单提供建议内容，如建议供应商、建议订货日期等，结合计划系统和审批流的功能，保证采购部门对于采购作业目标的有效控制。（3）采购订单管理ERP采购订单管理根据采购计划及请购单等生成采购订单，跟踪订单执行情况，支持对采购价格的管理与
167、控制。订单执行控制主要控制采购到货的时间、数量，质量检验以及入库、付款业务的正确执行。对于未能及时到货的采购进行预警和统计分析。采购业务分析帮助企业发现采购作业中存在的问题，并且通过各种分析数据对供应商、价格、采购方式进行比较，以便提高采购水平，择优采购。（4）采购资金流管理采购资金流管理可以根据采购计划及设定的取价原则由系统对采购需用资金作出预算，有利于财务部门合理安排付款计划，实现事前计划；在执行过程中，严格按照采购业务产生的系统单据生成采购应付账款，财务部门按照订单的账期及付款条件进行付款，实现事中控制；根据订单和入库单开具采购发票，在发票与货物到达的情况下，执行采购结算，与“应付账款”
168、系统接口，统计应付账款的情况，事先采购资金的事后分析。主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系4 ERP采购管理与其他模块间的关系主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其
169、他模块间的关系8.2 库存管理传统的库存管理是指对企业物料的进、出、存的业务管理。在现代企业管理中，库存管理已扩大到以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料、在制品、维修件、成品和备件等的管理。同时，库存管理是企业物流管理的核心内容之一。库存管理系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存、减少资金占用、杜绝物料积压与短缺现象，提高客户服务水平、保证生产经营活动顺利进行的目的。主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的
170、关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系1 库存的作用（1）缩短交货期（2）稳定生产（3）降低成本主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系2 库存作业的内容（1）物料的入库作业主要的入库作业包括：采购物料入库、生产完工入库、客户退货入库、调拨入库、以及其他入库作业。（2）物
171、料的出库作业主要的出库作业包括：销售出库、生产领用、生产补料，维修出库、借出以及其他的出库作业。（3）物料的移动作业物料的移动称为物料的调拨或移库作业。物料的调拨或移库产生的原因包括：物料存储位置的变化，物料状态的改变和物料管理方式的调整。（4）库存物料盘点作业库存物料盘点是库存作业中的一项重要工作，是企业对每一种库存物料进行清点数量、检查质量及登记盘点表的库存管理过程，其目的主要是确保库存物料状态达到高准确度。主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分
172、类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系3 库存的分类按照库存产生的原因及其用途，可以将库存分为以下几种： （1）安全库存（2）预期库存（3）批量库存（4）在途库存（5）囤积库存主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系4 库存控制技术（1）库存费用与库存有关的费用除采购物料的直接成本之外，还包括许多从不同角度审视的其他与库存有关的费用，主
173、要包括以下几个方面：1）订货费用包括获取物料所要支付的各种费用，如准备订单、洽谈、运输、搬运、验收、办公管理等订货费用。物料的总订货费用订货次数直接相关，而单位物料的订货费用则同订货批量有直接关系。2）仓储保管费用要维持库存必须建造仓库、配备设备、还需要必要的空调、照明、修理、保管等开支。这些构成库存的仓储保管费用。3）资金的成本现代管理认为，库存本身占用了企业的资金，而资金是有时间价值的。4）损耗及折旧费用库存作为企业的资产，在保存的过程中，物品会发生一定的损耗和陈旧，例如丢失、金属生锈、包装过时、油漆退色等等。因此而造成的损失成为损耗或折旧费用。5）缺货损失费用缺货损失费用指由于物料短缺发
174、生的损失。例如，不能按期交货引起的客户索赔、撤销合同甚至丧失市场，紧急订货所发生的额外开支，弥补短缺造成的加班额外支出等经济损失。6）其他费用除上述库存费用，库存作为企业的资产，还涉及有关的税收和保险费用，例如财产税、保险费等其他费用。4 库存控制技术（2）订货策略1）订货点法第一章2） 周期审查法3）经济批量法第五章4） MRP法 4 库存控制技术周期审查法主要是确定库存物料的检查周期，按照这一周期定期检查物料的库存量，凡是低于预先设定的存量水平的，就下达订单补充库存，如果高于预先设定的存量水平，则不进行订货，等待下一个检查周期。周期审查法简单易行，不需要管理人员时刻检查库存，但这种方法基本
175、没有考虑企业的各项库存管理费用，也不根据企业的实际生产需要进行库存订货决策，因此仅适用于手工管理环境下的低价值物料的库存控制。不适用有条件使用计算机系统管理库存的企业库存控制。4 库存控制技术经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ）模型最早是由哈里斯（F.W.Harris）于1915年提出的。主要针对订货费用和库存保管费用，其基本原理是库存总费用最小。其基本假设包括：1）物料消耗需求是均衡的；2）订货提前期是稳定的；3）订货费用与订货批量大小无关；4）库存保管费用与库存量呈线性关系。4 库存控制技术库存费用的曲线订货费用随订货批量的增大而减少，保管费用随订货批量增
176、大而增大将订货费用曲线和保管费用曲线在费用坐标上合计得到总费用曲线。经济订货批量就是总费用曲线上的最低费用点对应的订货批量。4 库存控制技术按照这种计算方法，得到的经济订货批量公式如下：其中：EOQ表示经济订货批量（件）；Q表示年需求量（件/年）；S表示单次订货费用（元/次）；I表示单位库存年保管费用（元/年）。由于该方法假定需求和提前期固定，且没有安全库存，因此，订货点计算公式如下：L=qR其中：L表示订货点（件）q表示日均需求量（件/日）；R表示提前期（日）。4 库存控制技术（3）库存物料的ABC分析帕累托定律，即2/8原则依据帕累托定律，企业中有大部分的物料价值集中在少数的物料上，这些物
177、料是A类物料；还有大量的物料只占少量的价值，这类物料是C类物料；处于中间状态的是B类物料。企业库存管理应当更严格地关注A类物料，对其采用比较高的盘点频率和比较低的计数容限进行周期盘点。而对于B类物料和C类物料的关注则可以相对宽松一些。既可达到ERP系统对库存记录准确度的要求，又降低了相关的成本。通常，企业可以按照以下的步骤对所有物料进行ABC分类：首先，假定A、B、C三类物料分别占全部物料总价值的80%、15%和5%；其次将企业所有库存物料按照其占用资金价值进行排序；然后按照所排顺序依次累加，累加至企业库存物料总价值的80%为止，之前的物料属于A类物料；再继续累加到占总价值95%为止的物料为B
178、类物料；其余物料则为C类物料，其价值只占库存物料总价值的5%。主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系5 库存管理的功能（1）处理企业常见的各类普通出入库业务（2）处理各类特殊的出入库业务（3）盘点管理ERP系统应支持灵活多样的盘点方式，如按仓库盘点、按批次盘点、按存货类别盘点、按保质期进行的盘点等等，还可以对各仓库或批次中的全部或部分存货进行盘点，并根据企业的规定，支持对盘
179、盈、盘亏的结果的处理自动生成盘盈盘亏出入库单。（4）支持货位管理允许企业对仓库进行物理区域的分区管理，划分并标识货位，并按照货位对物料的储存状态进行管理。对使用货位管理的库房，库存管理还应提供相应的货位收发存报告和存量报告。（5）条形码管理条码是迄今为止最经济、实用的一种自动识别技术。条码技术在物资管理领域的应用具备可靠性高、数据输入速度快、经济便宜、操作简单、灵活实用的特点。ERP系统一般支持对条码设备的集成应用，库存管理人员可以通过条码扫描迅速准确地识别物料，并对其进行有关出入库操作。并支持用户自定义条码规则。（6）批次管理ERP系统库存管理应支持对存货进行批次管理，即在进行相应收发存业务
180、时记录相应的批次信息，并可对库存业务进行相应批次查询与统计。（7）保质期管理大部分的物料都有一定保质期，有些行业还涉及大量对保质期要求非常严格的物料。因此，库存管理必须对存货的保质期进行管理，并能够进行保质期预警和失效存货的报警。（8）库存分析与报表库存物料管理信息分析是对企业各类库存收、发、存业务进行综合分析和统计的过程，其体现方式为各类库存台帐及报表；根据设置的存货控制信息，对超储、短缺、呆滞、积压的存货进行储备分析。支持库存的ABC分类管理。主要内容8.1 采购管理1 采购管理的工作内容2 采购作业流程3 ERP采购管理的功能4 ERP采购管理与其他模块间的关系8.2 库存管理1 库存的
181、作用2 库存作业的内容 3 库存的分类 4 库存控制技术 5 库存管理的功能 6 ERP库存管理与其他模块间的关系6 ERP库存管理与其他模块间的关系第289页第9章 ERP中的财务管理系统 本章概述本章的知识要点主要内容第290页本章概述 财务会计是企业管理中的重要组成部分，它以货币为主要计量单位，以提高经济效益为主要目标，运用专门方法对企业，机关，事业单位和其他组织的经济活动进行全面，综合，连续，系统地核算和监督，提供会计信息，并随着社会经济的日益发展，逐步开展预测、决策、控制和分析的一种经济管理活动，是经济管理活动的重要组成部分。 第291页本章的知识要点 财务管理概念 总账、应收账、应
182、付账、固定资产的功能 成本的构成、计算及分析 集团财务管理的概念第292页主要内容9.1 概述 9.2 日常财务会计管理9.3 成本管理9.4 财务分析与决策支持9.5 集团财务管理第293页9.1 概述 1 财务管理涉及的部门及内容（1）采购部门（2）仓储部门（3）生产部门（4）销售部门第294页9.1 概述 2 财务会计与管理会计 现代会计学把企业的会计分为财务会计和管理会计。 财务会计主要是编制财务报表，为企业内部和外部用户提供信息。其重点在于报告财务状况和营运状况。 管理会计主要是对企业的管理层提供信息，作为企业内部各部门进行决策的依据。没有标准的模式、不受会计准则的控制。 第295页
183、9.1 概述 财务会计与管理会计的主要区别财务会计与管理会计的主要区别财务会计财务会计管理会计管理会计会计主体整个企业为工作主体企业内部各层次的责任单位为主体基本职能向股东、债权人、政府主管部门提供会计报表向企业管理当局和有关管理人员提供会计报表对象属性企业外部企业内部保密属性对外公开发布不对外公开，属于企业内部保密信息报表内容资产负债表成本物料单损益表成本差异分析报表现金流量表等各种分析报表等报表格式固定格式（国家会计制度）非固定格式（企业标准）时间属性按规定时间（年月），定时发布信息按管理需求定时或不定时报告企业信息信息特征大多为过去时态跨越过去、现在和未来三个时态约束条件以国家会计制度、
184、准则、法规为准绳，并符合其规范不受公认会计准则限制，以满足企业成本效益分析要求为准第296页9.1 概述 财务会计与管理会计是现代会计的两大分支，但他们的联系是密不可分的。二者的联系有：（1）是现代会计两大基本内容。管理会计与财务会计源于同一母体，共同构成了现代企业会计系统的有机整体。两者相互依存、相互制约、相互补充。 （2）最终目标相同。管理会计与财务会计所处的工作环境相同，共同为实现企业和企业管理目标和经营目标服务。 （3）相互分享部分信息。管理会计所需的许多资料来源于财务会计系统，其主要工作内容是对财务会计信息进行深加工和再利用，财务会计也有资料来源于管理会计。管理会计信息有时也使用一些
185、与财务会计并不相同的方法来记录、分析和预测企业经营状况。 第297页主要内容9.1 概述 9.2 日常财务会计管理9.3 成本管理9.4 财务分析与决策支持9.5 集团财务管理第298页9.2 日常财务会计管理ERP中，有财务总账、应收账管理、应付账管理、固定资产管理、工资管理、出纳管理等日常财务会计管理模块。第299页9.2 日常财务会计管理1 总账-总账的作用 财务会计对总账的定义是指总分类账簿，也称总分类账。是根据总分类科目开设账户，用来登记企业的所有经济业务，进行总分类核算，提供总括核算资料的分类账簿。总分类账所提供的核算资料，是编制会计报表的主要依据，任何企业财务都必须设置总分类账。
186、 第300页9.2 日常财务会计管理1 总账-账务处理流程 第301页9.2 日常财务会计管理1 总账-账务处理系统的功能 第302页9.2 日常财务会计管理1总账-账务处理系统的功能1）定义会计核算单位；2）设置会计期间；3）定义会计科目；4）定义使用货币、使用税率、银行账号；5）期初余额录入；6）通过手工输入及自动生成方式，制作各类记账凭证；7）凭证审核、记账；8）建立日记账、明细账及总分类账；9）进行试算平衡，产生试算平衡表；10）计算费用分摊、生成各类费用结转凭证；11）打印各种账簿12）编制并打印输出资产负债表、损益表及现金流量表等会计报表；13）提供多公司账务合并和公司内部往来账务
187、处埋。第303页9.2 日常财务会计管理1总账-账务处理系统的功能ERP的财务管理是以总账为核心的，且总账与现金银行账管理、应收账、应付账、固定资产、工资核算、成本核算模块之间都有密切联系。其之间关系主要是通过记账凭证进行关联。第304页9.2 日常财务会计管理2应收账-概念应收账是指企业销售商品、材料、服务和提供劳务等业务原因，应向购货客户或接受劳务的客户收取的账款，它是企业采取信用销售而形成的债权性资产，是企业流动资产的重要组成部分。形成应收账款的直接原因是赊销。第305页9.2 日常财务会计管理2应收账-概念应收账可以按不同货币和不同客户设立账户。对于那些比较复杂的销售业务，比较复杂的应
188、收款的核算，需要跟踪其每一笔业务的收款情况，以及核算到产品一级。应收账是根据发票来处理客户付款的，在处理过程中，有坏账处理功能和客户账龄分析报告。第306页9.2 日常财务会计管理2应收账应收账管理的主要功能应收账管理主要功能模块有：发票管理、客户管理、应收登录、收款管理、账龄分析、月末结账、自动建立会计分录等。第307页9.2 日常财务会计管理3应付账-概念应付账是指企业因购买商品、材料和接受劳务等业务原因，应向供货或提供劳务的单位支付的账款。应付账款的作用主要体现在企业生产经营过程中。第308页9.2 日常财务会计管理3应付账-概念应付账是企业应付的购货或支付劳务款项，它是处理从发票审核、
189、批准、支付直到检查和对账的业务，它可以为具体什么时候付款、是否全金额支付、或是否现金折扣支付提供决策信息。第309页9.2 日常财务会计管理3应付账应付账管理的主要功能应付账管理主要功能模块有：发票管理、支票管理、供应商管理、应付登录、付款管理、账龄分析等。第310页9.2 日常财务会计管理4固定资产概念固定资产是指企业使用期限比较持久的各项资产，如房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。从会计的角度划分，固定资产一般可划分为生产用固定资产、非生产用固定资产、租出固定资产、未使用固定资产、不需用固定资产、融资租赁固定资产、接受捐赠固定资产等。第311页9
190、.2 日常财务会计管理4固定资产功能固定资产管理的主要功能模块有：基础数据设置、原始卡片录入、固定资产增减及变动管理、固定资产折旧处理、月末结账等。第312页9.2 日常财务会计管理固定资产卡片固定资产卡片固定资产卡片固定资产卡片固定资产编号：G0001名称：激光打印机规格：EPSON LASERJET设备编号：S0001类别：01 购买取得凭证号码：123654取得日期：2005.10.5生产日期：2011.5.18生产厂家：EPSON来源单位：EPSON专卖出厂产品编号：123456A价值：4800货币代码：RMB数量：1计量单位：台部门：CB01 厂部保管地点：厂部办公室固定资产状态：使
191、用是否计提折旧：是折旧借方科目：4001 生产成本折旧方法：1 平均年限法折旧年限： 5 已折旧月数：6法定折旧方法：1 平均年限法累计折旧：432 净残值率：10第313页9.2 日常财务会计管理4固定资产折旧方法平均年限法平均年限法是将固定资产成本平均分摊于预计使用年限的一种方法。用该方法计算出来的每个会计期间的折旧额都是相等的。计算公式如下：年折旧额=（固定资产原值-预计净残值）预计折旧年限月折旧额=年折旧额/12第314页9.2 日常财务会计管理4固定资产折旧方法工作量法工作量法是根据固定资产实际完成的工作量（产量、行驶里程、工时数）计算折旧额的一种方法。计算公如下：单位工作量折旧额=
192、（固定资产原值-预计残值）预计总工作量月折旧额=该项固定资产当月工作量*单位工作量折旧额第315页9.2 日常财务会计管理4固定资产折旧方法双倍余额法递减法双倍余额法递减法是一种不考虑固定资产残值情况下的加速折旧方法。所谓加速折旧值指固定资产在使用早期多提折旧，后期少提折旧，从而相对加快固定资产折旧速度。计算公如下：年折旧额=2/折旧年限固定资产账面净值月折旧额=年折旧额/12第316页9.2 日常财务会计管理4固定资产折旧方法年数总和法年数总和法也是一种加速折旧方法。年数总和法是将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额。计算公如下：年折旧率=(折旧年限-已折旧年
193、限)/(折旧年限(折旧年限+1)/2)年折旧额=（固定资产原值预计净残值）年折旧率第317页9.2 日常财务会计管理5现金管理概念现金管理是对现金、支票、汇票和银行存款的管理的统称。现金是企业进行生产、经营等一系列经济活动中最基本的要素，资金管理贯穿于企业整个生产经营的始末，具有举足轻重的作用第318页9.2 日常财务会计管理5现金管理功能现金管理的主要功能模块有：1）现金管理2）银行存款管理3）票据管理第319页9.2 日常财务会计管理6工资管理概念工资是指用人单位依据劳动关系、法律规定或行业规定、或根据与员工之间的约定，并对员工提供的劳动数量和质量进行考核后，以货币形式对员工的劳动所支付的
194、报酬。工资的计算是根据员工工作情况、考勤记录情况、工资标准、各种应发项、各种应扣款等原始资料来结算应付工资和实发工资，进行工资计提、分配、结转和发放，编制转账凭证的过程。第320页9.2 日常财务会计管理6工资管理功能工资管理主要功能模块有：1）基础信息维护2）工资计算3）工资报表第321页主要内容9.1 概述 9.2 日常财务会计管理9.3 成本管理9.4 财务分析与决策支持9.5 集团财务管理第322页9.3 成本管理产品成本是衡量企业经济效益的一项综合指标，是管理会计的一项重要内容。它不仅是企业经营核算和编制管理会计中相关报表的主要依据，也是企业管理者进行正确的经营决策和日常控制所需各种
195、管理信息的基础。利润、价格、成本和销售数量的关系为：企业利润=(销售价格-产品成本)销售数量第323页9.3 成本管理1产品成本构成第324页9.3 成本管理1产品成本构成产品成本由直接成本和间接成本构成。直接成本是指可以明确分辨用于某个具体物料上的费用，与产品生产数量相关，不需要进行费用分摊。直接成本包括直接材料费和直接人工费。1）直接材料费包括：原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物及其他费用（如采购费）等；2）直接人工费包括：企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补助等。第325页9.3 成本管理1产品成本构成产品成本由直接成本和间接成本构成。间接成本是指不能明
196、确分清用于某个具体物料上的费用，需要进行费用分摊。主要指产品的制造费用，即按一定标准分配计入产品成本的费用。如企业各生产单位、车间为组织和管理生产而发生的各项费用，包括车间管理人员工资、职工福利费、劳保费、设备折旧费、修理费、水电费、车间办公费、车间差旅费及其他费用。第326页9.3 成本管理1产品成本构成在管理会计中，按产品成本性态可将成本划分为变动成本和固定成本。变动成本是指随产量的增减而变动的成本，产量增加，变动成本总量增加，一般为线性关系。但单位产品的变动成本是不变的。直接材料费、直接人工费和变动制造费都属于变动成本。固定成本是指不随产量增减而变动的成本，无论产量大小总是保持一个固定值
197、，但单位产品的固定成本却因产量的增加而减少，或因产量的减少而增加；固定制造费属于固定成本。第327页9.3 成本管理第328页9.3 成本管理产品成本性品成本性态表表产量增加 产量减少 固定成本总量不变 不变 单位成本减少 增加 变动成本总量增加 减少 单位成本不变 不变 第329页9.3 成本管理1产品成本构成经营成本，又称期间费用，是构成企业总成本的一部分，是指企业行政管理部门为组织和管理生产、销售产品、提供劳务等所发生的各项费用。这类费用因与制造产品和提供劳务没有直接联系，因而不计入产品成本，也不构成产品成本项目。第330页9.3 成本管理1产品成本构成经营成本包括以下三项费用：1）管理
198、费用是指企业行政管理部门为管理和组织生产经营活动发生的各项费用。2）财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用。3）销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用。第331页9.3 成本管理2产品成本计算-直接材料费的计算直接材料费计算的基础依据是产品结构(BOM)，计算步骤一般是从最底层的原材料领用出库开始，逐层往上累加。相关计算公式为：本层直接材料费=下层制造件（原材料）的材料费材料费=材料出库价格=材料入库价格=材料采购价格+采购间接费第332页9.3 成本管理2产品成本计算-直接材料费的计算第333页9.3 成本管理2产品成本计算-直接材料费的计算-存货核算方法存货
199、核算方法1）先进先出法2）加权平均法3）移动加权平均4）个别计价法第334页9.3 成本管理2产品成本计算-直接人工费的计算直接人工费是支付给直接参与产品生产的人员的工资以及按规定的比例提取的职工福利费等。由于生产人员直接从事产品生产，人工费用的发生能够判明应由哪种产品负担。因此，这些费用发生后可直接归集到各产品成本中去。其计算公式为：某产品的直接人工费用=该产品耗用的实用工时直接人工费分配率直接人工费分配率=生产人员工资总额各种产品实用工时之和第335页9.3 成本管理2产品成本计算-间接成本的计算间接成本的计算一般按以下步骤进行：1）依据本会计期间生产部门的产量，结合间接成本类型确定分配依
200、据；2）根据企业的有关历史统计资料，结合本会计期间生产部门的产量、效率和能力水平，将相关辅助生产部门（如锅炉房、动力站、工具及机修车间等）的间接成本分配给各生产车间。不同的成本项目，其分配依据是不同的。第336页9.3 成本管理2产品成本计算-间接成本的计算间接接费用的分配用的分配举例例间接费用成本项目分配依据照明费、暖气费、空调费建筑面积、使用时间电力费用电设备额定功率、使用时间折旧费、维修费、保险费固定资产价值车间管理人员工资、办公费、福利费直接人工人数搬运费搬运物料的次数或重量第337页9.3 成本管理2产品成本计算-间接成本的计算3）计算工作中心的间接费率。分配到生产部门的间接费还要进
201、一步分配到工作中心，为此必须确定各工作中心的间接费率。所谓间接费率，是指在一定的产量规模、效率和能力水平条件下工作中心的分配系数，因此又称为分配系数或分配率，其单位一般为元工时。间接费率的计算公式为：某工作中心间接费率=本期工作中心的间接费用总额本期工作中心的工作小时4）归集产品的间接费用。将有关间接费用归集到各个产品，归集方法为：某产品在某工作中心的费用=该工作中心间接费率该产品占用该工作中心工时第338页9.3 成本管理3成本差异分析所谓成本差异是指产品实际成本与标准成本的差额。企业可以根据成本差异发现问题，具体分析差异形成的原因和责任，及时采取相应的措施，实现对成本的控制。成本差异又分为
202、有利差异和不利差异。实际成本低于标准成本时的差异称为有利差异，即成本节约。反之，实际成本超过标准成本所形成的差异称为不利差异，即成本超支。不论差异是有利差异还是不利差异，只要超过了规定的允差，都应进行差异分析。第339页9.3 成本管理3成本差异分析差异分析方法：1）直接材料成本差异分析2）直接人工成本差异分析3）变动性制造费用差异分析4）固定性制造费用的差异分析第340页主要内容9.1 概述 9.2 日常财务会计管理9.3 成本管理9.4 财务分析与决策支持9.5 集团财务管理第341页9.4 财务分析与决策支持 1财务分析财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的
203、分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动，帮助企业经营管理者进行决策。第342页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-对比分析法1）绝对数值分析法绝对数值分析是将不同时期、相同项目的绝对数值进行比较，以观察其绝对数值的变化趋势。绝对数数值分析表（分析表（单位：万元）位：万元）2010年2011年2012年销售收入600660780销售成本432462530.4销售毛利168198249.6营业费用93112.2140.4营业纯利7585.8109.2利息费用6.67.26
204、9.2税前盈利68.478.54100所得税20.5225.9236税后利润47.8852.6264第343页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-对比分析法2）定基分析法定基分析是以分析期间某一期的报表数据作为基数，其他各期与之对比，计算百分比，以观察各期相对于基数的变化趋势。绝对数值和定基分析表（单位：万元）绝对数值和定基分析表（单位：万元）2010年2011年定基增长率2012年定基增长率销售收入6006600.17800.3销售成本4324620.07530.40.23销售毛利1681980.18249.60.49营业费用93112.20.21140.40.51营业纯利7585.
205、80.14109.20.46利息费用6.67.260.19.20.39税前盈利68.478.540.151000.46所得税20.5225.920.26360.75税后利润47.8852.620.1640.34第344页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-对比分析法3）环比分析法环比分析是以某一期的数据与上期的数据进行比较，计算趋势百分比，对每期的增长进行对比，以观察财务数据的变化情况。绝对数值和环比分析表（单位：万元）绝对数值和环比分析表（单位：万元）2010年2011年环比增长率2012年环比增长率销售收入6006600.17800.18销售成本4324620.07530.40.1
206、5销售毛利1681980.18249.60.26营业费用93112.20.21140.40.25营业纯利7585.80.14109.20.27利息费用6.67.260.19.20.27税前盈利68.478.540.151000.27所得税20.5225.920.26360.39税后利润47.8852.620.1640.22第345页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-对比分析法4）结构分析法结构分析是通过计算某项财务指标各个组成部分占总体的比重，探讨各个部分在结构上的变化规律。用于衡量某项财务数据在总体数据中所占的比重。销售收入售收入结构构成分析表（构构成分析表（单位：万元）位：万元）
207、2012年构成比例%销售收入780100U产品54670V产品15620W产品7810第346页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-基本的财务比率1）偿债能力比率流动比率流动比率=流动资产流动负债流动比率可以反映短期偿债能力。一般认为生产企业合理的最低流动比率是2。速动比率速动比率=（流动资产-存货）/流动负债由于种种原因存货的变现能力较差，因此把存货从流动资产种减去后得到的速动比率反映的短期偿债能力更令人信服。一般认为企业合理的最低速动比率是1。第347页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-基本的财务比率2）资本结构比率股东权益比率股东权益比率=股东权益总额资产总额100%反
208、映所有者提供的资本在总资产中的比重，反映企业的基本财务结构是否稳定。一般来说比率高是低风险、低报酬的财务结构，比率低是高风险、高报酬的财务结构。资产负债比率资产负债比率=负债总额资产总额100%反映总资产中有多大比例是通过借债得来的。资本负债比率资本负债比率=负债合计股东权益期末数100%它比资产负债率这一指标更能准确地揭示企业的偿债能力状况,因为公司只能通过增加资本的途径来降低负债率。资本负债率为200%为一般的警戒线，若超过则应该格外关注。第348页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-基本的财务比率3）经营效率比率净资产调整系数净资产调整系数=（调整后每股净资产每股净资产）/每股净
209、资产调整后每股净资产调整后每股净资产=（股东权益3年以上的应收帐款待摊费用待处理财产净损失递延资产）/普通股股数减掉的是四类不能产生效益的资产。净资产调整系数越大说明该公司的资产质量越低。特别是如果该公司在系数很大的条件下，其净资产收益率仍然很高，则要深入分析。营业费用率营业费用率=营业费用/主营业务收入100%第349页9.4 财务分析与决策支持 2财务分析方法-基本的财务比率4）盈利能力比率营业成本比率营业成本比率=营业成本/主营业务收入100%在同行之间，营业成本比率最具有可比性，营业成本比率较低的同行，往往就存在某种优势，而且这些优势也造成了盈利能力上的差异。营业利润率、销售毛利率、税
210、前利润率、税后利润率营业利润率=营业利润/主营业务收入100%销售毛利率=（主营业务收入主营业务成本）主营业务收入100%税前利润率=利润总额/主营业务收入100%税后利润率=净利润/主营业务收入100%这几个指标都是从某一方面反应企业的获利能力。第350页9.4 财务分析与决策支持 3财务分析的发展趋势现行财务分析是以企业财务报表反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析的一项手段。今后财务分析的发展趋势，应主要体现在以下方面。（1）财务分析的依据更广泛（2）财务分析的目的以预测为主（3）充分应用现代技术第351页9.4 财务分析与决策支持 4决策支持系统(DSS)决
211、策支持系统（DecisionSupportSystems，简称DSS）是辅助企业管理者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(MIS)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。第352页9.4 财务分析与决策支持 4决策支持系统(DSS)DSS有3个基本要素：决策信息、决策模型、决策者。DSS的目的是辅助决策者做决策，提高决策者的决策技能和组织的决策水平，从而使组织能获得好的经济效益。DSS的一个重要特点是模型驱动（以模型
212、库管理为核心，着重体现决策要求），以建模为主，数据库随模型改变而改变，利用模型进行决策。第353页9.4 财务分析与决策支持 4决策支持系统(DSS)决策的进程一般分为4个步骤：1）发现问题并形成决策目标，包括建立决策模型、拟定方案和确定效果度量，这是决策活动的起点；2）用概率定量地描述每个方案所产生的各种结局的可能性；3）决策人员对各种结局进行定量评价，一般用效用值来定量表示。效用值是有关决策人员根据个人才能、经验、风格以及所处环境条件等因素，对各种结局的价值所作的定量估计；4）综合分析各方面信息，以最后决定方案的取舍，有时还要对方案作灵敏度分析，研究原始数据发生变化时对最优解的影响，决定对
213、方案有较大影响的参量范围。第354页主要内容9.1 概述 9.2 日常财务会计管理9.3 成本管理9.4 财务分析与决策支持9.5 集团财务管理第355页9.5 集团财务管理 1集团财务管理的特征集团财务管理具有以下特征：（1）企业集团是由多个经济实体构成的企业联合体，并以集团母公司为核心进行相关管理活动。集团企业的财会业务虽然不仅要满足企业内部各种经营活动的需求，还要向政府，社会以及信息的其他使用者提供准确、公正的财务信息，但为了满足集团资产优化运行的要求，企业集团的财务目标基本上还是由最高决策者确定；（2）财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，
214、这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。由于各种经济实体之间的关系比较繁琐，具有多种核算方式或者经营模式，加大了财务管理活动的复杂性，这对于企业集团进行有效的财务管理也造成一定的困难；（3）资本是各层结构之间的联系载体。资本运营是企业集团开展财务管理工作的核心部分，资本的数量决定着企业集团的结构的安排。集团企业是由多个经济实体构成的企业联合体，而资本的连接形式则决定了经济实体的从属关系和控制关系，是联系各层结构的载体。第356页9.5 集团财务管理 2实现集团财务管理的基本内容全面、完善的集团财务管理是一种先进的管理思想，这种管理思想的实现需要考虑多种因素和手段，集团财务集中管理的重点在于以下3个方面。（1）集中控制（2）预算及控制（3）资金的统一管理
