集团公司管理权限手册

《集团公司管理权限手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司管理权限手册（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、XX集团公司管理权限手册集团公司管理权限手册1报告目录报告目录XXXX集团公司组织结构集团公司组织结构XXXX集团管控原则集团管控原则XXXX集团管控权限表集团管控权限表1 12 23 32XX实业集团已形成全资、控股、挂靠多层次的集团结构实业集团已形成全资、控股、挂靠多层次的集团结构XX实业集团公司实业集团公司XX水水电电公公司司XX物物业业公公司司XX大大桥桥公公司司XX置置业业公公司司XX公公司司XX物物业业公公司司其其他他房房地地产产项项目目部部其其他他挂挂靠靠公公司司或或项项目目全资公司全资公司中中英英公公司司控股公司控股公司3XX实业集团公司在组织管理体制上采用（准）事业部制实业集

2、团公司在组织管理体制上采用（准）事业部制 XX实实业业集集团团业业务务组组合合交通交通房地产房地产水电能源水电能源矿产开发矿产开发 交通、房地产、水电能源、矿产开发属4个不同的产业，产业关联性不大，运营的独立性强。虽然四大产业发展规模、速度不同，但集团总体已有一定规模。我们建议XXXX实实业集团公司在组织管理体业集团公司在组织管理体制上采取制上采取（准）事业部制（准）事业部制。4XX实业集团公司组织架构（理想）实业集团公司组织架构（理想）人人力力资资源源部部战战略略投投资资部部总总裁裁办办公公室室财财务务管管理理部部董事局（会）董事局（会）总裁总裁能能源源开开事事业业部部房房地地产产事事业业部

3、部交交通通事事业业部部矿矿产产事事业业部部监监审审部部营营运运管管理理部部资资产产管管理理部部战略发展委员会战略发展委员会投资决策委员会投资决策委员会人力资源委员会人力资源委员会计划预算委员会计划预算委员会5XX实业集团公司组织架构（执行）实业集团公司组织架构（执行）行行政政人人事事部部战战略略投投资资部部财财务务管管理理部部董事局（会）董事局（会）总裁总裁能能源源事事业业部部房房地地产产事事业业部部交交通通事事业业部部矿矿产产事事业业部部监监审审部部营营运运管管理理部部战略投资决策委员会战略投资决策委员会人力资源委员会人力资源委员会计划预算委员会计划预算委员会6报告目录报告目录XXXX集团公

4、司组织结构集团公司组织结构XXXX集团管控原则集团管控原则XXXX集团管控权限表集团管控权限表1 12 23 37根据根据XX实业集团公司战略，通过对实业集团公司战略，通过对XX实业集团公司投资结构、法人治实业集团公司投资结构、法人治理结构、集团发展历史与现状的分析，理结构、集团发展历史与现状的分析，XX实业集团将采取战略操作型实业集团将采取战略操作型管控模式管控模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型3 3种基本管控模式，种基本管控模式，2 2种派生模式种派生模式战略操作型战略操作型财务战略型财务战略型XXXX实业集团管实业集团管控模式控模式: :战略操作型战略操作型

5、8XXXX作为战略操作型的（准）事业部制集团公司作为战略操作型的（准）事业部制集团公司坚持坚持3 3原则原则/6/6统一统一整体整体功能功能定位定位1.理念（品牌）统合2.战略规划3.监督控制4.交易协调3原则原则1. 发挥整体资源优势和规模经济。2. 降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。3. 充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。6统一统一1.统一集团的核心理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。2.统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。3.统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。4.统一管理人员和关键岗位的招聘和高级管理人

6、员的聘任，保持人事政策和制度的一致。5.统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。6.统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、后勤、公共关系9XX实业集团公司管控的核心内容实业集团公司管控的核心内容集团与集团与（准）（准）事业部事业部管控核管控核心内容心内容战略与年度经营计划管理战略与年度经营计划管理人力资源管理人力资源管理制度优化管理制度优化管理经营协调管理经营协调管理投融资管理投融资管理审计管理审计管理财务管理财务管理1 12 23 35 54 46 67 7资产（本）运营资产（本）运营8 8文化与品牌管理文化与品牌管理信息管理信息管理101010“集中决策、分散经营集中决策、分

7、散经营”是是XXXX实业集团公司的重要管理方针实业集团公司的重要管理方针体现原则体现原则 序号序号定位定位解释解释总部总部集中决策1战略管理中心制定公司整体战略规划，以及对（准）事业部进行战略指导，并监督（准）事业部的执行情况2财务控制中心进行公司财务预算及资金管理，完成对下属各个（准）事业部的财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动3人力资源管理中心制定公司的整体人力资源计划及基本政策制度，进行各个（准）事业部高层人事选聘、考核及奖惩4经营协调中心进行跨（准）事业部项目或业务往来的整体协调5文化与品牌管理中心文化与品牌培育、统合事业部事业部分散经营1经营运作中心执行本（准）事业部的战略规划

8、，并负责本（准）事业部的市场开拓、生产制造、营销、财务管理、人员管理的全面工作2生产管理中心3业务服务中心11XX实业集团总部及（准）事业部职权说明实业集团总部及（准）事业部职权说明批准管理方案（制度）付之实施的权力审批权审批权 批准管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权力对考核和审计结果按照相关规定对相关责任人进行奖惩的权力提出编制管理方案（制度）的权力组织执行批准管理方案（制度）的权力 监督权监督权 奖惩权奖惩权 提案权提案权 执行权执行权 事事业业部部总总部部12XX集团总部与（准）事业部间权力分配框架集团总部与（准）事业部间权力分配框架总部总部与事与事业部业部管理管理权限权限

9、划分划分原则原则总部总部核心管理内容核心管理内容一般管理内容一般管理内容（准）（准）事业部事业部审批权审批权监控权监控权奖励权奖励权在（准）事业部在（准）事业部范围内的提案权范围内的提案权和执行权和执行权权力下放到（准）事业部权力下放到（准）事业部（准）事业部自主决策（准）事业部自主决策集中集中分权分权13基于战略操作型基于战略操作型/ /（准）事业部形成的（准）事业部形成的XXXX实业集团管控模型实业集团管控模型XX集团管理集团管理控制模型控制模型业务管理方面业务管理方面总部对（准）事业部业务经营的监督和指导2第二层面第二层面财务管理方面财务管理方面总部对（准）事业部财务的监督和控制、资金统

10、管3战略管理方面战略管理方面总部对（准）事业部重大事件的审核和决策1人资管理方面人资管理方面总部对（准）事业部（高管）的业绩评价，并以此作为奖励的重要依据4第一层面第一层面第三层面第三层面14报告目录报告目录XXXX集团公司组织结构集团公司组织结构XXXX集团管控原则集团管控原则XXXX集团管控权限表集团管控权限表1 12 23 315战略规划权限战略规划权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司战战略略规规划划权权制定战略规划管 理制度和流程，制 定集团整体战略。审批全资、控股 公司的战略规划。指导、监督参股 公司制定战略规 划。战略规划

11、执行的 监督、指导权。全资、控股公司 战略执行考核及 奖惩权。细化集团战略规划 管理制度和流程， 并遵照执行。本公司战略制定的 参与权和建议权。执行本公司的战略 规划，贯彻集团战 略意图。修订战略规划的提 议权和参与权。细化集团战略规划 管理制度和流程， 并遵照执行。在集团的指导下， 制定本公司的战略 规划。执行本公司的战略 规划，贯彻集团战 略意图。本公司战略规划的 修订权。本公司战略规划的 制定、修改权。 本公司战略规划 执行的监督、考核 及奖惩 权。接受集团的指导和 监督。 16投资决策权限投资决策权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公

12、司公司投投资资决决策策权权统一制定投资管理 制度和流程，建立投 资项目筛选标准和投 资项目审批手续。制定集团投资战略， 审批全资、控股公司 的投资项目可行性研 究和行动方案。审批全资、控股公司 投资金额在50万及以 上项 目。指导、监督参股公司 的投资建议和方案。细化集团投资管理 制度和流程，并遵 照执行。执行集团投资战略 和投资方案。投资方向和项目选 择的建议权。审批投资金额在50 万以下的项目，报 集团备案。在集团的指导下， 制定投资战略，进 行投资方向和项目 选择。依法定程序实施投 资项目。审批投资金额在50 万以下的项目，报 集团备案。投资方向和项目 的自行选择权。本公司投资战略 的制

13、定权。投资项目实施。接受集团的指导 和监督。17资产管理权限资产管理权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司资资产产管管理理权权统一制订资产管理 和资本运作制度和 流程。全权处置全资公司 资产，进行兼并、 分立、破产、歇业 等资本运作权。依法定程序处置控 股公司资产和资本 运作。指导、监督参股公 司的资产管理和资 本运作。细化集团资产管理 制度和流程，并遵 照执行。在集团授权的范围 内，配合集团进行 具体的资产管理和 资本运作。细化集团投资管理 制度和流程，并遵 照执行。在集团的指导和监 督下，依照法定程 序开展资产管理和 资本运作活动。

14、参照集团的资产管 理和资本运作制度 和流程，开展自身 资产管理和资本运 作活动。接受集团的指导 和监督。18物资采购权限物资采购权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司物物资资采采购购权权统一制定物资采购 管理制度和流程。主持全资公司的重 大物资采购招标活 动。主持或监督控股公 司的重大采购活 动。指导、监督参股公 司的采购决策，提 出采购建议。细化集团采购管理 制度和流程，并遵 照执行。在 集 团 授 权 范 围 内，开展日常生产 经 营 物 资 采 购 活 动。细化集团采购管理 制度和流程，并遵 照执行。在集团的主持或监 督下，开展日

15、常生 产经营物资采购活 动。参照集团的采购 建议，自行进行 采购管理。接受集团的指导 和监督。19经营计划权限经营计划权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司经经营营计计划划权权制定并下达全资公 司年度经营计划。审批控股公司的年 度经营计划。指导参股公司制定 年度经营计划。全资、控股公司业 务经营协调和裁决 权。监 督 各 公 司 的 经 营行为。各公司的经营责任 考核权。根据集团下达的年 度经营计划，制定 具 体 业 务 开 展 计 划，进行日常经营 管理活动。完成集团规定的经 营目标，接受集团 的经营责任考核。具体经营策略的选 择、制

16、定权。依照法定程序制定 年度经营计划和具 体业务开展计划， 进行日常经营管理 活动。具体经营策略的选 择、制定权。接受集团的经营指 导和监督。制定年度经营计 划和业务开展计 划，进行各种经 营活动接受集团的经营 指导和监督。20费用预算权限费用预算权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司费费用用预预算算权权统一制订预算管 理制度和流程。组织制定全资公 司的年度预算。依法审批控股公 司的财务预算。指导制定参股公 司的财务预算。监督各公司财务 预算的执行。考核各公司预算 执行情况。细化集团预算管理 制度和流程，并遵 照执行。制定年度预算参与

17、权和建议权。执行集团制定的年 度预算计划。组织制定内部各部 门的预算，并监督 执行。在集团的指导下， 依法定程序制定本 公司的预算计划。组织、监督本公司 各部门执行预算计 划。接受集团的预算管 理指导和监督。依法定程序制定本 公司财务预算。组织、监督各部门 执行预算计划。接受集团的预算管 理指导和监督。21财务控制权限财务控制权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司财财务务控控制制权权统一制定集团财务 管理制度和流程， 指导和监督各公司 财务管理工作。任免全资、控股公 司财务经理。统一调度全资公司 资金。定期检查各公司的 财务状况。集团贷

18、款、抵押担 保贷款融资决策。细化集团公司财务 管理制度和流程， 并遵照执行。业务范围内的资金 使用权和限额范围 内的财务审批权。本公司内部日常财 务管理。向集团提供各项财 务报表报告。细化集团财务管理 制度和流程，并遵 照执行。本公司内部日常财 务管理。法定程序内的财务 审批权。集团主导或授权范 围内的融资决策。依法向集团提供各 项财务报表报告。本公司内部日常财 务管理。财务审批权和资金 使用权。融资决策权。依法向集团提供各 项财务报表报告。22人力资源管理权限人力资源管理权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司人人力力资资源源管管理理权

19、权制定各项人力资源 管理制度和流程。 制定集团人力资源 战略，指导各公司制 定人力资源规划。全资公司的人事任 免权。按法定程序决定控 股公司管理层。按合同委派参股公 司的高管人员。制定高管层的考核 激励办法。细化集团公司人力 资源管理制度和流 程，并遵照执行。在集团指导和监督 下，对部门经理（财务经理除外）及 以下人员的任免、 晋升、考核、奖惩 等，报集团备案。制定本公司的薪酬 和劳动用工体系， 报集团公司审批。细化集团公司人力 资源管理制度和流 程，并遵照执行。在集团指导和监督 下，对部门经理（财务经理除外）及 以下人员的任免、 晋升、考核、奖惩 等，报集团备案。日常人力资源各项 工作管理权

20、。人力资源管理各 项管理权。接受集团公司的 人力资源管理指 导和监督。23制度优化权限制度优化权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司制制度度优优化化权权统一组织制定集 团各项管理制度 和流程，并指导 各公司制定各项 制度和流程。审批各公司各项 管理制度。监督检查各项制 度和流程的执行 情况。 修订各项制度和 流程。细化集团公司各项 管理制度和流程， 并遵照执行。在业务范围内，提 出修订、优化相关 制度和流程建议。遵循集团公司规章 制度、程序、行政 性指令等，进行制 度和流程管理。在业务范围内，修 订、优化相关制度 和流程建议。参照集团公

21、司规章 制度、程序等，优 化自身管理制度。接受集团公司的 制度管理指导和监 督。24监察审计管理权限监察审计管理权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司监监察察审审计计管管理理权权统一制定监审制度 和流程，指导各公 司的监审工作。对各公司进行财务 审计和管理审计。监察各公司的经营 活动。监察各公司人事， 对全资、控股公司 主要人员的离岗、 离职进行审计。督促跟踪审计建议 的执行。执行集团公司的监 审制度和流程，配 合集团各项审计工 作。细化集团公司的监 审制度和流程，并 遵照开展内部日常 经营管理审计。执行集团公司的监 审制度和流程，配

22、合集团各项审计工 作。细化集团公司的监 审制度和流程，并 遵照开展内部日常 经营管理审计。配合集团各项审计 工作，提供审计所 需各项资料。开展内部日常经营 管理审计。25企业文化管理权限企业文化管理权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司企企业业文文化化管管理理权权统一制定集团企业 文化建设规划和实 施步骤、方案。统一组织集团文化 理念的提炼、宣贯 等管理。指导和监督各公司 的文化建设。组织集团性的大型 企业文化活动。在集团公司统一规 划下，开展内部企 业文化建设。文化建设需与集团 保持一致，服从集 团的文化导向。在集团的指导下， 组织开

23、展各种企业 文化活动。在 集 团 统 一 规 划 下，开展内部企业 文化建设。服从集团的文化导 向，建设适合自身 特色的企业文化。参照集团的文化建 设规划，开展文化 建设活动。接受集团的文化建 设指导和监督。26公共关系管理权限公共关系管理权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司公公共共关关系系管管理理权权统一制定公共关系 管理规定和流程。统一处理全资公司 的公共关系管理。审批控股公司的公 共关系活动方案。指导和监督参股公 司的公共关系管 理活动。在集团的授权范围 内，进行公共关系 活动。在集团的指导监督 下，依法开展公共 关系活动。参照

24、集团的公共关 系管理规定，进行 本公司的公共关系 管理。接受集团的文化建 设指导和监督。27品牌管理权限品牌管理权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司品品牌牌管管理理权权制定品牌管理规定 和流程，指导和监 督各公司的品牌建 设和管理。统一管理公司的名 称、商标、商誉等 无形资产 。授权全资、控股公 司使用集团公司的 品牌。在集团品牌授权范 围内，使用集团品 牌。未经批准，不得自 行 建 立 自 己 的 品 牌 ， 不 得 擅 自 转 让、授权他方使用 集团公司品牌。在集团品牌授权范 围内，使用集团品 牌。遵照集团品牌管理 规定，在集团的

25、指 导和监督下，开展 子品牌管理。参照集团的品牌 管理规定，进行 品牌管理。28信息管理权限信息管理权限权限权限集团公司集团公司全资公司全资公司控股公司控股公司参股（或挂靠）参股（或挂靠）公司公司信信息息管管理理权权重大信息披露。 集团公司是对外 进行重大信息批 露的唯一窗口。 内部信息网络统 一筹划，构建信 息共享平台。在各子公司享有 信息提取权。 根据集团统一规 划，构建本单位信 息体系，进行信息 管理。及时将经营中的 重大信息向集团汇 报。 根据集团统一规 划，构建本单位信 息体系，进行信息 管理。根据法定程序， 向集团提供各种 经营管理信息。参照集团的信息 管理建议，依法 自行进行信息管 理。依法向集团提供 各项经营管理信 息。 29