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1、绩效管理体系绩效管理体系职责体系职责体系年度目标年度目标业务流程业务流程企业战略企业战略培训管理体系培训管理体系人才培养机制人才培养机制组织体系组织体系人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统薪酬管理体系薪酬管理体系组组织织层层面面人人员员层层面面支持系统支持系统目标管理体系是衔接企业战略和绩效薪酬管理体系之间的桥梁，是目标管理体系是衔接企业战略和绩效薪酬管理体系之间的桥梁，是战略落地的有力工具战略落地的有力工具目标分解体系目标分解体系激激激激励励励励机机机机制制制制组组组组织织织织和和和和职职职职责责责责体体体体系系系系流流流流
2、程程程程体体体体系系系系短期激短期激励体系励体系长期激长期激励体系励体系 目目 录录傲力企业战略的梳理傲力企业战略的梳理公司年度目标制定公司年度目标制定目标的分解和落实目标的分解和落实傲力的战略发展阶段时间19971997年年20062006年年1997年，成立香港恒山国际公司主要从事健身器械的外贸业务未来发展未来发展未来业务有氧力量型器材有氧力量型器材核心业务力量型高档力量型器力量型高档力量型器材材公司远景成为世界著名的成为世界著名的健康生活方式的健康生活方式的促进者促进者艰苦创业，要打造中国在服务、质量方面最好，成本具竞争性，有较强研发能力、物流分销和供应链整合能力，产品不断创新的力量型高
3、档力量型器材供应商。同时积累品牌营销经验；成为一个很强的世界级ODM。年销售额达到8000万至1亿美元，成功实现公司上市。20072007年年20122012年年20122012年年20172017年年做大品牌，打造成为一个世界著名的健康生活方式的促进者和创新性系统解决方案提供商。实现成为中国最优秀的力量型商用力量型器材品牌和下一代有氧力量型器材品牌的目标。草创阶段草创阶段后创业期后创业期创业阶段创业阶段企业的核心文化指导战略的制定，战略管控确保战略的实现企业战略企业战略业务战略业务战略职能战略职能战略核心文化核心文化战略制定战略制定战略管控战略管控使命：使命：为了实现愿景我们要做什么？ 愿景
4、：愿景：我们未来要成为一个什么样的企业？ 成为世界著名的健康生活方式的促进者成为世界著名的健康生活方式的促进者Become well-known promoter of active life styleBecome well-known promoter of active life style核心价值观：核心价值观：以客为先以客为先 诚信敬业诚信敬业 开拓创新开拓创新 共享成功共享成功傲力的核心文化为您提供健康生活的系统解决方案为您提供健康生活的系统解决方案Bringing complete fitness solution for Bringing complete fitness so
5、lution for your healthy lifeyour healthy life傲力企业战略需要确定的六个主要内容v产品方向产品方向（我们做什么产品？）v市场方向市场方向（我们的客户是谁？我们的客户在哪个区域？）v竞争对手竞争对手（我们的竞争对手是谁？）v战略方向战略方向（我们采取怎样的一般战略？）v战略主题战略主题（什么是战略实现的最关键因素？）v年度战略目标年度战略目标（什么是我们今年要实现的目标？）企业战略的前提假设企业战略企业战略外部环境分析外部环境分析内部资源分析内部资源分析优点优点劣势劣势机会机会风险风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解企业的优点掌握外部环境的机会因素
6、了解企业的缺点掌握外部环境的风险因素利用这些消除这些监视这些改进这些企业企业SWOTSWOT分析框架分析框架战略分析：百货类产品主要优势：主要优势：1.与客户关系良好；战略分析：百货类产品主要劣势：主要劣势：业务刚刚开始，产品知识有限，缺乏质量体系，供应商开发能力较弱；1.业务运作部门团队还没有建立；S SW WO OT T战略分析：百货类产品主要机会：主要机会：中间商带给我们新的商机；1.拓展业务范围的商机，增加公司在业界的影响力；S SW WO OT T战略分析：百货类产品主要威胁：主要威胁：毛利水平较低，造成经营风险提高；行业门槛较低，潜在竞争者较多；供应商资源有限，与供应商信誉尚未建立
7、，需要信用证交易，因此流动资金占用较多；1.如出现供应商因质量问题索赔，可能造成货款回收风险；S SW WO OT T战略举措：百货类产品WOSTWTSO战略分析：低端杠哑铃主要优势：主要优势：在客户和供应商中商誉较好；具有丰富的跨洋补货运作经验；1.与竞争对手相比质量较好；战略分析：低端杠哑铃主要劣势：主要劣势：已离开杠哑铃行业近2年，供应商资源需要重新整合；对供应商的帐期较长，付款不准时，造成不良影响；在美国本土缺乏物流经验；1.业务运作部门团队还没有建立；S SW WO OT T战略分析：低端杠哑铃主要机会：主要机会：DICKS提供杠项目的机会；DICKS与其他两家主要竞争对手在合作上曾
8、经出现问题；竞争对手Andy对客户的供货出现问题，可能存在机会；1.竞争对手Cap与供应商关系出现问题，使我们有机会与其供应商合作；S SW WO OT T战略分析：低端杠哑铃（北美市场)主要威胁：主要威胁：竞争对手出现部分产品的倾销；毛利水平较低，造成经营风险提高；汇率变动可能造成损失；原材料价格不稳定造成损失；1.行业门槛较低，潜在竞争者较多；S SW WO OT T战略举措：低端杠哑铃（北美市场）WOSTWTSO战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）主要优势：主要优势：在供应商中商誉较好；与竞争对手相比质量较好；1.海外营销能力较强；战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）主要劣势：主要劣
9、势：供应商资源需要重新整合；对供应商的帐期较长，付款不准时，造成不良影响；1.业务运作部门团队还没有建立；S SW WO OT T战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）主要机会：主要机会：中间商可能会提供市场机会；1.部分竞争对手依然以低端杠哑铃作为主要盈利手段，预期收益较高；S SW WO OT T战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）主要威胁：主要威胁：竞争对手出现部分产品的倾销；毛利水平较低，造成经营风险提高；汇率变动可能造成损失；原材料价格不稳定造成损失；1.行业门槛较低，潜在竞争者较多；S SW WO OT T战略举措：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）WOSTWTSO战略分析：高端杠哑铃
10、主要优势：主要优势：把握市场发展趋势，准确发现热销产品；具有能将概念转化为产品的研发团队；60磅可选择哑铃在市场上具有独创优势；具有自主知识产权；制造成本相对较低；1.产品可进行市场定制和大规模客户定制；战略分析：高端杠哑铃主要劣势：主要劣势：没有量产能力；质量保证体系薄弱；S SW WO OT T战略分析：高端杠哑铃主要机会：主要机会：美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度；由于竞争对手在全球采用标准产品销售的模式，给我们带来客户化的商业机会；国内潜在的竞争对手较少；1.产品附加值高；S SW WO OT T战略分析：高端杠哑铃主要威胁：主要威胁：竞争对手实力强大；1.没有成型
11、的供应链；S SW WO OT T战略举措：高端杠哑铃WOSTWTSO战略分析：商用杠哑铃主要优势：主要优势：制造成本相对较低；1.产品可进行市场定制和大规模客户定制；战略分析：商用杠哑铃主要劣势：主要劣势：没有量产能力；质量保证体系薄弱；S SW WO OT T战略分析：商用杠哑铃主要机会：主要机会：竞争对手的价格较高；1.国内潜在的竞争对手较少；S SW WO OT T战略分析：商用杠哑铃主要威胁：主要威胁：竞争对手的品牌优势较强；没有成型的供应链；1.市场容量较小；S SW WO OT T战略举措：商用杠哑铃WOSTWTSO战略分析：中低端力量型器材主要优势：主要优势：相对成本优势；产品
12、差异化的能力；战略分析：中低端力量型器材主要劣势：主要劣势：产品不成熟；质量体系不健全；1.售后服务能力较弱；S SW WO OT T战略分析：中低端力量型器材主要机会：主要机会：市场容量大；与公司有较长的合作历史，并且对公司的创新能力具有期望；S SW WO OT T战略分析：中低端力量型器材主要威胁：主要威胁：1.现有的供应商不成熟；S SW WO OT T战略举措：中低端力量型器材WOSTWTSO战略分析：高端力量型器材主要优势：主要优势：把握市场发展趋势，准确发现热销产品；具有能将概念转化为产品的研发团队；具有自主知识产权；制造成本相对较低；1.产品可进行市场定制和大规模客户定制；战略
13、分析：高端力量型器材主要劣势：主要劣势：没有量产能力；质量保证体系薄弱；S SW WO OT T战略分析：高端力量型器材主要机会：主要机会：美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度；国内潜在的竞争对手较少；1.产品附加值高；S SW WO OT T战略分析：高端力量型器材主要威胁：主要威胁：竞争对手实力强大；1.没有成型的供应链；S SW WO OT T战略举措：高端力量型器材WOSTWTSO企业一般战略分类下的战略举措汇总总结企业战略 目目 录录傲力企业战略的梳理傲力企业战略的梳理公司年度目标制定公司年度目标制定目标的分解和落实目标的分解和落实客户层面客户层面运营层面运营层面财务
14、层面财务层面成长层面成长层面完成中低端产品完成中低端产品 销售收入目标销售收入目标实现高端产品销实现高端产品销售增长目标售增长目标及时的及时的交货交货高效高效可靠可靠的供的供应商应商体系体系有竞争力有竞争力的价格的价格稳定的稳定的质量质量面向客面向客户的质户的质量体系量体系的建设的建设完善和完善和质量的质量的有效控有效控制制成熟成熟并顺并顺畅运畅运行的行的业务业务操作操作流程流程建立建立和完和完善运善运营团营团队队强有强有力的力的IT系系统统提高员工分提高员工分销供应链管销供应链管理技能，提理技能，提高客户服务高客户服务意识意识差异化、个差异化、个性化产品性化产品优秀的售优秀的售后服务后服务市
15、场市场趋势趋势和机和机会的会的把握把握建立建立健全健全严格严格的质的质量管量管理体理体系系快速快速高效高效的售的售后服后服务配务配件供件供应应建立建立PLM PLM 和和 ERP ERP 系系统统快速的产快速的产品发布品发布高性能高性能的产品的产品高效高效的产的产品开品开发发整合内整合内外部资外部资源，构源，构建高标建高标准高效准高效率制造率制造供应链供应链有创新能有创新能力的复合力的复合型人才及型人才及团队协作团队协作知识管理知识管理和创新管和创新管理理推动企业的推动企业的健身文化，健身文化，深刻的产品深刻的产品功能感受功能感受运营运营成本成本控制控制维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收
16、益控制公司控制公司运营成本运营成本确保公司未来确保公司未来 持续发展持续发展战略目标战略目标为了确保傲力企业战略的实现，制定了企业本年度的战略目标，以为了确保傲力企业战略的实现，制定了企业本年度的战略目标，以及支持目标的相应战略主题，绘制出了傲力的平衡计分卡及支持目标的相应战略主题，绘制出了傲力的平衡计分卡根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标财务层面和客户层面根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标运营层面和成长层面战略板块中的总裁、总裁办经理、财务总监所关注的是整个企业的战略实施情况，因此这三个职位共同承担公司级目标公司目标
17、公司目标总裁办经理总裁办经理第一层第一层总裁总裁财务总监财务总监战略板块战略板块关注点关注点 p 财务层面p 客户层面p 运营层面p 成长层面总权重总权重 权重权重2315945151关注点关注点 p 财务层面p 客户层面p 运营层面p 成长层面总权重总权重 权重权重68542323关注点关注点 p 财务层面p 客户层面p 运营层面p 成长层面总权重总权重 权重权重108532626总裁、总裁办经理和财务总监在公司级的每项绩效指标都根据不同的关注点而设定差异性的权重 目目 录录傲力企业战略的梳理傲力企业战略的梳理公司年度目标制定公司年度目标制定目标的分解和落实目标的分解和落实战略目标战略目标战
18、略主题战略主题产产品品开开发发职职能能人人资资职职能能信信息息职职能能品品质质职职能能财财务务职职能能营营销销职职能能生生产产职职能能技技术术职职能能供供应应链链职职能能公司的战略目标和战略主题由九大职能承接，通过职能的分配确定各部门所承担的战略内容，使战略得以落地确定每个职能对财务和客户层面上的战略主题进行承接的关联度战略层面战略层面/ /战略主题战略主题职能分类职能分类备注：相关标示为备注：相关标示为 确定每个职能对运营和成长层面上的战略主题进行承接的关联度职能分类职能分类备注：相关标示为备注：相关标示为 战略层面战略层面/ /战略主题战略主题每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能
19、营销职能400M年度目标百货类产品销售额职能指标完成百货类产品完成百货类产品销售收入目标销售收入目标维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益供应链职能90年度目标供应商开发计划达成率职能指标每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能营销职能400MUS$年度目标中低端产品销售额职能指标完成中低端产品完成中低端产品销售收入目标销售收入目标产品开发职能90年度目标产品开发计划达成率职能指标维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益供应链职能90年度目标供应商开发计划达成率职能指标生产职能830万RMB（所有产品）年度目标生产中心年度销售额职能指标技术职能95年度目标技术支持及时率职能指标每个
20、战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能营销职能200MUS$年度目标高端产品销售额职能指标完成高端产品完成高端产品销售增长目标销售增长目标产品开发职能90年度目标产品开发计划达成率职能指标维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益供应链职能90年度目标供应商开发计划达成率职能指标生产职能830万RMB（所有产品）年度目标生产中心年度销售额职能指标技术职能95年度目标技术支持及时率职能指标每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能控制公司运营成本控制公司运营成本维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能及时的交货及时的交货维持公司当期维持公司
21、当期 经营收益经营收益每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能稳定的质量稳定的质量维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能优秀的售后服务优秀的售后服务确保公司未来确保公司未来持续发展持续发展每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能成熟并顺畅运行的成熟并顺畅运行的业务操作流程业务操作流程维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能高效的产品开发高效的产品开发确保公司未来确保公司未来持续发展持续发展每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能建立健全严格的建立健全严格的质量管理体系质量管理体系
22、确保公司未来确保公司未来持续发展持续发展每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能整合内外部资源整合内外部资源构建高标准高效率制造供应链构建高标准高效率制造供应链确保公司未来确保公司未来持续发展持续发展每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能建立和完善运营团队建立和完善运营团队维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能强有力的强有力的IT IT系统系统维持公司当期维持公司当期 经营收益经营收益每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能提高员工分销供应链管理技能提高员工分销供应链管理技能提高客户服务意识提高客户服务意识维持公司当期维持公
23、司当期 经营收益经营收益各个职能中的核心职能是由第二层的经营部门承担的，分别由两层职位来逐步承接第一层的战略目标公司目标公司目标总裁办经理总裁办经理第一层第一层总裁总裁财务总监财务总监第第二二层层工厂厂长工厂厂长营销总监营销总监生产中心生产中心 副总经理副总经理产品开发总经理产品开发总经理百货类经理百货类经理客户经理客户经理产品经理产品经理绩效目标营销总监绩效目标百货类经理绩效目标客户经理绩效目标产品经理绩效目标生产部副总经理绩效目标工厂厂长在傲力的职能管理体系中，行政主管、人资专员、系统维护专员和财务人员分别承接了各个部门的相关职责职能管理职能管理前前台台主主管管绩绩效效薪薪酬酬专专员员系系
24、统统维维护护专专员员招招聘聘培培训训专专员员财财务务会会计计成成本本会会计计出出纳纳总裁办经理总裁办经理总裁总裁财务总监财务总监行行政政主主管管绩效目标行政主管绩效目标绩效薪酬专员绩效目标招聘培训专员绩效目标系统维护专员绩效目标财务会计绩效目标成本会计营销部的百货类商品经理的目标向下由百货类采购员承接百货类商品经理百货类商品经理百百货货类类采采购购员员营销部的经营性工作由营销总监、客户经理和百货类经理承接各自目标，营销支持性工作由运营部经理以及其下属的销售订单管理员和采购订单管理员逐级承接营销支持营销支持运运营营部部经经理理采采购购订订单单管管理理员员销销售售订订单单管管理理员员绩效目标营销总
25、监助理绩效目标运营经理产品开发总监的目标除产品经理进行主要的承接之外，支持性职能分别由和体系建设师、工程供应商开发工程师和业务秘书承接体体系系建建设设 工工程程师师产品开发总监产品开发总监供供应应商商开开发发工工程程师师业业务务秘秘书书绩效目标供应商开发工程师绩效目标体系建设工程师生产中心的经营性工作目标由副总经理和厂长承接，具体的执行性和支持性工作目标向下分解到各部门的经理、主管和员工工厂厂长工厂厂长生生产产主主管管生生技技主主管管工工艺艺工工程程师师质质量量工工程程师师采采购购主主管管搬搬运运组组长长生生产产计计划划生产中心生产中心 副总经理副总经理品品质质主主管管资材经理资材经理仓仓储储主主管管技术经理技术经理品管经理品管经理开开发发工工程程师师包包装装工工程程师师仓库仓库 管理员管理员绩效目标资财部经理绩效目标品管部经理绩效目标生产计划绩效目标生产主管绩效目标生技主管绩效目标采购主管绩效目标仓储主管绩效目标开发工程师绩效目标工艺工程师绩效目标包装工程师绩效目标质量工程师绩效目标品质主管THE ENDTHE END
