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1、探讨：探讨：情绪压力管理与员工激励情绪压力管理与员工激励1情绪压力管理与员工激励讲师版本目目 录录l呼叫中心员工流失现状及策略呼叫中心员工流失现状及策略 l员工压力情绪管理员工压力情绪管理对压力的行为反应对压力的行为反应认识自己认识自己应对压力基本技巧应对压力基本技巧情绪管理情绪管理l案例分析案例分析l员工激励（互动）员工激励（互动）2情绪压力管理与员工激励讲师版本 一一 呼叫中心员工流失现状及策略呼叫中心员工流失现状及策略 大部分员工认为在呼叫中心工作久了，几乎都把青春奉献给了后台，每天大部分员工认为在呼叫中心工作久了，几乎都把青春奉献给了后台，每天8 8个小时上班，还要提前到，下班还不能按
2、时签出，还要开会，还要加班，每个小时上班，还要提前到，下班还不能按时签出，还要开会，还要加班，每逢月初，更是紧张。我们每天在那几百台电脑的小格子里面，听着空调和电逢月初，更是紧张。我们每天在那几百台电脑的小格子里面，听着空调和电脑的吵杂声，听着客户的漫骂声，听着领导的催促声，听着自己心跳加快的脑的吵杂声，听着客户的漫骂声，听着领导的催促声，听着自己心跳加快的声音。我想作为每个年轻人来说，这样的压力实在很难让人承受。声音。我想作为每个年轻人来说，这样的压力实在很难让人承受。所以很多人在没有其他选择的余地时，唯一能解脱的办法，那就是辞职。所以很多人在没有其他选择的余地时，唯一能解脱的办法，那就是辞
3、职。虽然我走了，没关系，呼叫中心还有更多的兄弟姐妹依然奋斗在前线，中国虽然我走了，没关系，呼叫中心还有更多的兄弟姐妹依然奋斗在前线，中国人人多，没关系，走了一批还有一批，辞了一批还会再来一批，某电信运营人人多，没关系，走了一批还有一批，辞了一批还会再来一批，某电信运营商的呼叫中心自从集中式管理之后招聘都到商的呼叫中心自从集中式管理之后招聘都到2929批了，每批差不多批了，每批差不多100100多人，多人，300300个坐席的呼叫中心竟然不到个坐席的呼叫中心竟然不到2 2年的时间换了差不多年的时间换了差不多20002000多人，第一批能坚多人，第一批能坚持下来的人实在是凤毛麟角，可悲啊。持下来的
4、人实在是凤毛麟角，可悲啊。为什么出现这么多的问题？为什么流失率这么高？为什么出现这么多的问题？为什么流失率这么高？1.1.我们应该从我们应该从2 2个层面来分析：个层面来分析：z第一第一 企业问题企业问题忽略忽略了员工的需求；了员工的需求；制度有问题；制度有问题； 领导有问题；领导有问题；给员工未来发展空间不大；给员工未来发展空间不大；招聘定位错误；招聘定位错误；1.1.我想我们应该从我想我们应该从2 2个层面来分析：个层面来分析：z第二第二 员工问题员工问题 心态问题；心态问题；压力太大；压力太大； 年龄太小；年龄太小；EQEQ低也是导致员工离职的重要因素；低也是导致员工离职的重要因素；感情
5、问题影响；感情问题影响；相应的解决办法：相应的解决办法：z企业应该对呼叫中心客服部门给予高度重视；企业应该对呼叫中心客服部门给予高度重视；z更注重员工能力的发挥；更注重员工能力的发挥；z招聘时尽量锁定目标人才；招聘时尽量锁定目标人才；z为员工定期开展心理辅导讲座为员工定期开展心理辅导讲座；z为员工做职业生涯规划；为员工做职业生涯规划；z可以利用内训师来拓宽员工知识面。可以利用内训师来拓宽员工知识面。 呼叫中心的员工流失率升高，并非单方面问题，是需要企业和员工双方面来努力。 工作复杂程度和员工压力的工作复杂程度和员工压力的拋拋物线关系物线关系工作压力工作压力工作复杂程度工作复杂程度 高高高高低低
6、低低最简单的重复性工作最简单的重复性工作, , 如呼叫中心坐席员如呼叫中心坐席员最最复杂复杂的的工作工作, , 如高级主管、外科医生如高级主管、外科医生压力压力压力压力工作压力源工作压力源工作压力源工作压力源工作过于复杂工作过于复杂工作过于简单工作过于简单工作对体力要求高工作对体力要求高时间压力时间压力工作责任工作责任与他人的关系与他人的关系管理者风格管理者风格工作环境工作环境对人与人之间抗压能力的区别性研究对人与人之间抗压能力的区别性研究非工作非工作非工作非工作压力源压力源压力源压力源个体差异个体差异能力能力、观念观念、个性个性、经验等经验等压力的后果压力的后果压力的后果压力的后果生理后果生
7、理后果生理后果生理后果行为后果行为后果行为后果行为后果心理后果心理后果心理后果心理后果个人与环境相匹配理论个人与环境相匹配理论员工压力情绪管理员工压力情绪管理个体压力管理个体压力管理压力源压力源时间性的时间性的遭遇性的遭遇性的情境性的情境性的预期的预期的反应反应身体上的反应身体上的反应心理上的反应心理上的反应弹力弹力身体的身体的心理的心理的社会的社会的对压力的行为反应对压力的行为反应主动反应主动反应( (解决问题解决问题) )：l委托授权委托授权l时间管理时间管理l提升自身能力提升自身能力l倾诉倾诉l寻求帮助寻求帮助被动反应被动反应( (退缩行为退缩行为) )：l旷工旷工l怠工怠工l离职离职行
8、为改变行为改变: :l业绩下降业绩下降l事故事故上升上升l侵犯他人行侵犯他人行为为l使用上瘾物使用上瘾物质质认识自己认识自己你是你是A A，B B，C C 哪一位？哪一位？z有有A A、B B、C C三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。在熟睡时，一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。lA A型人会火冒三丈，冲出去型人会火冒三丈，冲出去“主持公道主持公道”，大喊大叫，与人，大喊大叫，与人争吵，但无济于事争吵，但无济于事lB B型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或型人在家里嘟嘟
9、囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或不愿意说，比较压抑不愿意说，比较压抑lC C型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人理论，但当与锯木头的人无法沟通时，的人理论，但当与锯木头的人无法沟通时，C C型人会穿起球型人会穿起球鞋跑步去，或拎起菜兜子买菜去了。鞋跑步去，或拎起菜兜子买菜去了。zA A型的人总是这样的思维方式：型的人总是这样的思维方式：“是你让我火冒三丈是你让我火冒三丈”，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所丈的人是你自己呀！是
10、你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了，心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。以你生气了，心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并不会对你造成伤害，但你的反应与我们说事件本身并不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。思维模式却会伤害你。A A型人的做法是压力的寻求者型人的做法是压力的寻求者zB B型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。力，非常压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。C C型人的做法是压力的处理者。型人的做法是压力的处理者。z我们再看我们再看C C型人因为以平和的心
11、态对待事件，有一个健康的型人因为以平和的心态对待事件，有一个健康的人格，因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐人格，因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问荷尔蒙较为平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而题，而C C型人会转换不良情绪，化解压力，保持一个健康的型人会转换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态心理状态B B型人则是压力的承受者型人则是压力的承受者应对压力的基本技巧应对压力的基本技巧z策略一：变革策略策略一：变革策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源z策略二：主动策略策略二：主动策略-增强个人自身的弹性增强个人
12、自身的弹性z策略三：反应策略策略三：反应策略 - -学习暂时性的应对方法学习暂时性的应对方法策略一：消除或减弱压力源策略一：消除或减弱压力源时间性压力源时间性压力源z有效的时间管理有效的时间管理z授权授权遭遇性压力源遭遇性压力源z合作、团队建设合作、团队建设z情绪智商情绪智商z冲突管理冲突管理情境性压力源情境性压力源z工作再设计工作再设计z变革管理变革管理预期性压力源预期性压力源z管理忧虑管理忧虑z设置目标设置目标z小处着眼、步步为赢小处着眼、步步为赢z（small winssmall wins）策略二：增强个人自身的弹性策略二：增强个人自身的弹性l生理弹性生理弹性心血管的调适心血管的调适合理
13、饮食合理饮食l心理弹性心理弹性平衡的生活方式平衡的生活方式坚强的个性坚强的个性高度内控高度内控有力的个人承诺有力的个人承诺热爱挑战热爱挑战 步步为赢策略步步为赢策略深度放松技巧深度放松技巧l社会弹性社会弹性支持性的社会关系支持性的社会关系良师益友良师益友团队协作团队协作策略三：反应策略策略三：反应策略-暂时性的应对方法暂时性的应对方法l肌肉放松肌肉放松l深度呼吸深度呼吸l想象与幻想（望梅止渴）想象与幻想（望梅止渴）l排练排练 l重构重构 （想得通与想得开）想得通与想得开）情绪管理情绪管理z对内对内因时因地配置因时因地配置自己的情绪自己的情绪管理管理自己的情绪自己的情绪认认知自己的知自己的情绪与
14、状况情绪与状况利利用他人的情绪用他人的情绪协协助管理助管理別別人人的情绪的情绪了解了解他人的他人的处境处境利用利用对对外外管理管理认识认识你的压力来源你的压力来源 请写出给你造成最大压力请写出给你造成最大压力的三个因素。它们分别给的三个因素。它们分别给你带来什么样的感受？遇你带来什么样的感受？遇到工作压力时，你一般是到工作压力时，你一般是如何处理的？写出你遇到如何处理的？写出你遇到压力时最常见的三种反应。压力时最常见的三种反应。它们的效果如何？它们的效果如何？认识情绪认识情绪z情绪是个体受到某种内在或外在的刺激所产生的情绪是个体受到某种内在或外在的刺激所产生的一种身心激动状态。一种身心激动状态
15、。l主观体验主观体验l生理激起生理激起l外显表情外显表情6 6种普遍存在的情绪种普遍存在的情绪l快乐快乐l惊讶惊讶l害怕害怕l悲哀悲哀l愤怒愤怒l厌恶厌恶l哭泣？哭泣？l不开心？不开心？认识情绪认识情绪z正面情绪正面情绪l爱爱l感激感激l希望希望l信心信心l同情同情l乐观乐观l忠诚忠诚负面情绪负面情绪l恐惧恐惧l仇恨仇恨l愤怒愤怒l贪婪贪婪l嫉妒嫉妒l报复报复l痴迷痴迷两类情绪两类情绪l感受情绪感受情绪l表象情绪表象情绪关注：关注：l情感性劳动情感性劳动认识情绪认识情绪z情绪是什么情绪是什么l情绪是生命里不可分割的一部分情绪是生命里不可分割的一部分l情绪诚实可靠情绪诚实可靠l情绪从来都不是问题
16、情绪从来都不是问题l情绪是教我们在事情中该有所学习情绪是教我们在事情中该有所学习l情绪应该为我们服务，而不应成为我们的主人情绪应该为我们服务，而不应成为我们的主人l情绪是经验记忆的必需部分情绪是经验记忆的必需部分认识情绪认识情绪z情绪与性别情绪与性别l更多的表达情绪？更多的表达情绪？l在工作或与同性朋友的关系等方面遇到障碍或发生冲在工作或与同性朋友的关系等方面遇到障碍或发生冲突时，更容易发怒？突时，更容易发怒？l生气、发怒、攻击和反攻击，是调整双方力量的对比，生气、发怒、攻击和反攻击，是调整双方力量的对比，使其重新恢复平衡的重要途径？使其重新恢复平衡的重要途径？l生气和发怒多是因为公认的原则被
17、破坏？生气和发怒多是因为公认的原则被破坏？l在私人领域、关系较为亲密的人中生气、发怒？在私人领域、关系较为亲密的人中生气、发怒？l生气和发怒多是出于道德的原因？生气和发怒多是出于道德的原因？认识情绪认识情绪zA A型人格型人格l运动、走路和吃饭的节奏很快；运动、走路和吃饭的节奏很快；l对很多事情的进展速度感到不耐烦；对很多事情的进展速度感到不耐烦；l总是试图同时做两件以上的事情；总是试图同时做两件以上的事情；l无法处理休闲时光；无法处理休闲时光；l着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。益多少来衡量的。情绪与人格情绪与人格zB B型人格型
18、人格l从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感适感l认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；除非环境要求如此；l充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一代价实现充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一代价实现自己的最佳水平；自己的最佳水平；l充分放松而不感内疚。充分放松而不感内疚。情绪与人格情绪与人格情绪的钟摆效应情绪的钟摆效应AA1BB1Cz了解自己情绪的方法了解自己情绪的方法l情绪记录情绪记录l情绪反思情绪反思l情绪恳谈情绪恳谈l情绪测试情绪测试情绪与强化情绪与强化刺刺 激激行为行为结果结果加强加强削弱削
19、弱情绪情绪/ /态度态度信念系统信念系统信念信念价值观价值观社会规范社会规范A AC CB BD Dz倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）z倾向过于易受暗示影响倾向过于易受暗示影响z倾向于过度概括化以偏概全倾向于过度概括化以偏概全z倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的z倾向于对他人的过分要求倾向于对他人的过分要求z倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性z倾向于夸大负性事件的危害性倾向于夸大负性事件的危害性z倾向于自暴自弃倾向于自暴自弃z倾向于自我贬低倾向于自我贬低z
20、倾向于过分关注自身的机体的变化倾向于过分关注自身的机体的变化非理性认知的特征非理性认知的特征z接受你已经产生的情绪接受你已经产生的情绪z接受拥有这些负面情绪的你接受拥有这些负面情绪的你z确定你需要改变的认知确定你需要改变的认知z改变你的认知改变你的认知转变为合理的想法转变为合理的想法挑斥技术挑斥技术导致负面情绪的信念导致负面情绪的信念1 1“应该如此应该如此”z“物应该如我所物应该如我所认为的发展认为的发展”破解？破解？l“每件事情的发生都每件事情的发生都有他的道理有他的道理”l“我们就接受事物本我们就接受事物本来的样子，继续走下来的样子，继续走下去，并且努力走得更去，并且努力走得更好。好。”
21、导致负面情绪的信念导致负面情绪的信念2 2“托付心态托付心态”z“你应该照顾我你应该照顾我”z“内心的快乐感寄内心的快乐感寄托与他人手中托与他人手中”破解？破解？l“他人没有能力和义他人没有能力和义务对我的人生成功快务对我的人生成功快乐负责。乐负责。”l“我有能力和责任让我有能力和责任让自己的人生成功快乐。自己的人生成功快乐。”导致负面情绪的信念导致负面情绪的信念3 3“没办法没办法”z“虽然状况令我痛虽然状况令我痛苦，但我没苦，但我没办法办法突突破。破。”破解信念破解信念l“到目前为止，我还没到目前为止，我还没知道办法知道办法”l“凡事有三种解决办法凡事有三种解决办法”l“最灵活的人最能控制
22、最灵活的人最能控制大局大局”简易舒缓情绪技巧逐步抽离法简易舒缓情绪技巧逐步抽离法z放松身体状态放松身体状态z坐于椅子，想象坐于椅子，想象“负面负面”情绪是怎样的颜色情绪是怎样的颜色z立于对面，用手势表示其大小、重量。立于对面，用手势表示其大小、重量。z后退一步，情绪物体留在原位悬浮在前。后退一步，情绪物体留在原位悬浮在前。z想象按钮，用食指按下想象按钮，用食指按下z想象所有物体化为微粒四射向椅子上。想象所有物体化为微粒四射向椅子上。z直至心中情绪淡化。直至心中情绪淡化。寻求困境中的突破技巧五步脱困法寻求困境中的突破技巧五步脱困法z困境：困境：“我做不到我做不到。” ” z改写：改写：“到目前为
23、止，我尚未能做到到目前为止，我尚未能做到”z因果：因果：“因为过去我不懂得因为过去我不懂得,所以到现在为止，所以到现在为止， 尚未能做到尚未能做到。”z假设：假设：“当我学会当我学会,我便能做到我便能做到.。”z未来：未来：“我要去学会我要去学会，我将会做到，我将会做到。”换个角度看世界意义换框法换个角度看世界意义换框法意义环框法对一些因果式的信念最为有效。方法是意义环框法对一些因果式的信念最为有效。方法是把句中的把句中的“果果”改为他的反义词，再把改为他的反义词，再把“因为因为”二二字放到最后。如：字放到最后。如：z“因为上司刁难，所以我工作不开心。因为上司刁难，所以我工作不开心。”z改为：
24、改为： “上司挑剔，所以我工作更积极、更有成功感，因为上司挑剔，所以我工作更积极、更有成功感，因为。”换个角度看世界换个角度看世界 二者兼得法二者兼得法z很多情况，表面看来两个选择只能得一，我们持着这种很多情况，表面看来两个选择只能得一，我们持着这种信念的局限，感到困扰，既然坚持这种信念没好处，何信念的局限，感到困扰，既然坚持这种信念没好处，何不尝试换种思维？说不定有效。如：不尝试换种思维？说不定有效。如：z “ “假如假如A A和和B B可以兼得，我要怎样想和做才能把它实现出可以兼得，我要怎样想和做才能把它实现出来。来。”换个角度看世界环境换框法换个角度看世界环境换框法z同一种东西，在不同的
25、环境有不同的价值，尝试找出现在同一种东西，在不同的环境有不同的价值，尝试找出现在我认为不利的环境有利与我的因素。如：我认为不利的环境有利与我的因素。如：z“年龄大了，与年轻人争不过来。年龄大了，与年轻人争不过来。”z改为：改为：“年纪大了，在哪些方面比青年人更强。年纪大了，在哪些方面比青年人更强。” 呼叫中心客服主管在企业和员工之间扮演了一个非常重要的角色！ 个案个案1 1：A A组长组长的烦恼的烦恼君为某呼叫中心的组长，常有时效性及急迫性，经常要不定时君为某呼叫中心的组长，常有时效性及急迫性，经常要不定时的加班，此时君就开始头大，因为其部属配合加班的意愿不高，常的加班，此时君就开始头大，因为
26、其部属配合加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令也规定不得强迫劳工要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令也规定不得强迫劳工加班。加班。经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活也是挣那么多钱。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途而也是挣那么多钱。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途而且也没有前途，因为其他部门的升职名额比君的部门多。君且也没有前途，因为其他部门的升职名额比君的部门多。君的部属常向他反映，他们想调到别的部门，不愿待在这个部门。的部属常向他反映，他们想调到别的部门，不愿待在这个部门。君也知道该公
27、司如此编制是有其历史背景，但他在不断为员工君也知道该公司如此编制是有其历史背景，但他在不断为员工争取更多的利益，君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，争取更多的利益，君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复我们不能打破这编制。，现在君该怎么办？但上面答复我们不能打破这编制。，现在君该怎么办？如果这个组长是你，你该怎么办？如果这个组长是你，你该怎么办？个案描述：个案描述：案例案例1 1 问题分析：问题分析：z缺乏团队领导力；缺乏团队领导力；问题核心：从企业的角度问题核心：从企业的角度“不能增加编制不能增加编制”，这是一个客观存在的，短，这是一个客观存在的，短时时间不可能解决的问题
28、。间不可能解决的问题。管理者（管理者（A A君）君）解决办法：解决办法：l平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面 谈），尽量控制不满言论的扩散；谈），尽量控制不满言论的扩散；l需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，以不影响公司业务为主；以不影响公司业务为主；l向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议；向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议；l再招人的时候，要提前说明会有临时加班的情况，培养新人的高度执行再招人的时候，要提前说明会有临时
29、加班的情况，培养新人的高度执行力。力。z缺乏主动沟通能力；缺乏主动沟通能力；个案个案2 2：领导作风之省思：领导作风之省思君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会推卸责任并且从
30、不反省自己是否有错。很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言建言事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅，导致该，导致该单位同仁无成就感且士气低落。单位同仁无成就感且士气低落。3.3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何
31、在其下而又能更好的完成本职工作呢？离职，但身为下属该如何在其下而又能更好的完成本职工作呢？个案描述：个案描述：案例案例2 2 问题分析：问题分析：z调整心态，更积极的看待问题。调整心态，更积极的看待问题。问题核心的两种看法：问题核心的两种看法：我不满我的上司，但又摆脱不了他；我不满我的上司，但又摆脱不了他；我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种棘手问题。我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种棘手问题。 （A A君）君）解决办法：解决办法：l不同管理风格之特性与应对之道不同管理风格之特性与应对之道; ;l掌握上司的需求掌握上司的需求; ;l如何有效向上司建言如何有效向上司建言; ;l如何
32、处理与上司的意见对立如何处理与上司的意见对立; ;l如何帮助上司创造价值。如何帮助上司创造价值。掌握上司的需求掌握上司的需求z希望部属主动解决问题；希望部属主动解决问题；z希望了解部属工作进度及困难；希望了解部属工作进度及困难；z希望一切状况能在掌握中，不要有意外；希望一切状况能在掌握中，不要有意外；z希望部属尊重及顾及上司形象；希望部属尊重及顾及上司形象；z对于所交代的事情能快速回应；对于所交代的事情能快速回应；z上司需要你的时候，你就在他身边上司需要你的时候，你就在他身边z主动提供即时资讯。主动提供即时资讯。如何有效向上司建言如何有效向上司建言z在适当的情境建言；在适当的情境建言；z在适当
33、的时机建言；在适当的时机建言；z事先准备，澄清目的及方法；事先准备，澄清目的及方法；z站在公司及部门整体利益提出建言；站在公司及部门整体利益提出建言；z站在上司立场思考，分忧解劳；站在上司立场思考，分忧解劳；z不只提出问题，要加上解决的行动方案；不只提出问题，要加上解决的行动方案；z善用上司可接受的方式来建言；善用上司可接受的方式来建言；z察言观色，并运用有效话述。察言观色，并运用有效话述。如何处理与上司的意见对立如何处理与上司的意见对立z委婉委婉表达看法，保留上司的面子；表达看法，保留上司的面子；z访谈他人意见，作为参考；访谈他人意见，作为参考；z意见对立时，寻找支持的案例及客观参考资讯；意
34、见对立时，寻找支持的案例及客观参考资讯；z自我检讨自己意见的有效性；自我检讨自己意见的有效性；z寻求第三方案；寻求第三方案；z先行退让，寻找合适时机表达自己看法；先行退让，寻找合适时机表达自己看法；z案例中学习，作为下次教材。案例中学习，作为下次教材。如何帮助上司创造价值如何帮助上司创造价值z让上司了解与善用你的优点与能力；让上司了解与善用你的优点与能力；z勤于收集工作资讯，补上司之不足；勤于收集工作资讯，补上司之不足；z善用上司的优点与能力（资源）；善用上司的优点与能力（资源）；z协助塑造上司及部门形象；协助塑造上司及部门形象；z协助上司促进部门的团队合作；协助上司促进部门的团队合作；z提出
35、部门愿景之建议；提出部门愿景之建议；z帮助上司解决问题节省时间。帮助上司解决问题节省时间。上司会提拔什么样的部属？上司会提拔什么样的部属？有能力、有贡献的人有能力、有贡献的人；会为组织需求会为组织需求着想着想的人的人；对对自己自己有信心且言之有物的人有信心且言之有物的人；在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人；工作有目标且知道下一步该做什么的人工作有目标且知道下一步该做什么的人；能解决公司难题的人能解决公司难题的人；愿意承担更多责任及工作的人愿意承担更多责任及工作的人；与上司配合度高的人与上司配合度高的人。上司不喜欢什么样的部属？上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感缺乏责任感；被动被动消极；消
36、极；没有没有上进心；上进心；自以为是自以为是；缺乏忠诚度缺乏忠诚度；个人个人利益利益优于优于组织利益组织利益；缺乏团队精神缺乏团队精神；制制造意外造意外；提供不实资讯提供不实资讯；缺乏自我管理缺乏自我管理。个案个案3 3：我与上司的关系：我与上司的关系 我对现在的工作感到厌烦透了，我和主管的观点完全背道而驰。今天关我对现在的工作感到厌烦透了，我和主管的观点完全背道而驰。今天关于某问题，我提出最佳解决方案，主管却一一驳斥，于是便不了了之。就此于某问题，我提出最佳解决方案，主管却一一驳斥，于是便不了了之。就此问题到目前为止，我不止一次向主管提出意见；主管每次都不接纳，总是左问题到目前为止，我不止一
37、次向主管提出意见；主管每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。思右虑地提出无理的要求。 然而，当经理今天到我部门视察时也发现了这个问题，他吩咐主管注意，然而，当经理今天到我部门视察时也发现了这个问题，他吩咐主管注意，于是主管说：李组长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧于是主管说：李组长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍？完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对主管提过若干次的腹案重新写过，送到主管办公室。下来；并将以往对主管提过若干次的腹案重新写过，送到主管办公室。
38、 主管的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属主管的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其他组长已充分掌握主管的性情，采取敷衍塞责的会将一切罪过推给部属。其他组长已充分掌握主管的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体消极工作态度；但我不想那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！ 是否我的
39、观念错误，还是要像其他组长般一样，多一事不如少一事、奉是否我的观念错误，还是要像其他组长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。 请问：请问：1.1.为何上司对待我这种态度？为何上司对待我这种态度？ 2.2.应如何改善彼此关系？应如何改善彼此关系？个案描述：个案描述：案例案例3 3 问题分析：问题分析：z案例描述以第一人称叙述，可以看出主人公是一个以自我为中心的人，案例描述以第一人称叙述，可以看出主人公是一个以自我为中心的人，并不是客观陈述，整个案例听起来像一个不停抱怨的怨妇，错
40、误都是别并不是客观陈述，整个案例听起来像一个不停抱怨的怨妇，错误都是别人的，从不说自己的问题在哪里。人的，从不说自己的问题在哪里。主人公主人公解决办法：解决办法：l改变对主管的成见，客观的看待问题，对事不对人；改变对主管的成见，客观的看待问题，对事不对人；l掌握上司的需求掌握上司的需求; ;l如何有效向上司建言如何有效向上司建言; ;坐席的情绪压力管理坐席的情绪压力管理 z座席人员不良情绪产生的原因：座席人员不良情绪产生的原因： 团队工作氛围及融洽度；团队工作氛围及融洽度；制度规则等的公平性；制度规则等的公平性；管理者对座席自身的关注度；管理者对座席自身的关注度；优良行为及绩效的组织肯定度；优
41、良行为及绩效的组织肯定度；管理人员的工作态度；管理人员的工作态度；工作内容的重复性。工作内容的重复性。 坐席的情绪压力管理坐席的情绪压力管理z如何进行座席人员情绪管理：如何进行座席人员情绪管理：以团队为单位，在组织内部开展各种活动，加强人以团队为单位，在组织内部开展各种活动，加强人员的团队意识；员的团队意识；建立统一、规范、公平、公开的考核制度和人才选建立统一、规范、公平、公开的考核制度和人才选拔制度；拔制度；关注每一个座席是成为呼叫中心中高层管理者的重关注每一个座席是成为呼叫中心中高层管理者的重点工作；点工作；打造一个积极向上，团结敬业的管理团队；打造一个积极向上，团结敬业的管理团队；管理者
42、要尽可能的丰富座席人员的工作内容，减轻管理者要尽可能的丰富座席人员的工作内容，减轻座席工作疲劳感。座席工作疲劳感。情绪管理要领情绪管理要领z合理宣泄合理宣泄z改变信念改变信念z澄清认知澄清认知z心理咨询心理咨询z1991年，美国一项研究表明，企业为员工协助投入1美元，可节省运营成本5至16美元。z1994年，在世界财富500强中，已经有90% 以上的企业建立了员工协助项目，现今美国有超过两万个以上的员工协助计划。z日本企业在应用员工协助时还创造了一种被称为“爱抚管理”的模式。 员工协助计划员工协助计划员工协助的概念员工协助的概念z是组织为了帮助员工及其家属解决与工作是组织为了帮助员工及其家属解
43、决与工作相关的心理及其他方面的问题，由组织出相关的心理及其他方面的问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目。资为员工设置的一套系统的服务项目。 z员工协助的核心是透过对员工深层的关怀员工协助的核心是透过对员工深层的关怀来提升他们的工作绩效，实现员工与组织来提升他们的工作绩效，实现员工与组织的共同、和谐的发展。的共同、和谐的发展。 员工协助的发展员工协助的发展z职业戒酒计划职业戒酒计划1939-19621939-1962）z员工援助计划员工援助计划1962-1962-现在）现在） z职业健康促进计划职业健康促进计划1980-1980-现在）现在） z员工增强计划员工增强计划1988-198
44、8-现在）现在） 员工协助的设计与实施员工协助的设计与实施 z服务内容服务内容 l咨询类：包括工作调适、生活问题、身心健康咨询类：包括工作调适、生活问题、身心健康困扰以及职业生涯发展咨询。困扰以及职业生涯发展咨询。 l教育类：新近员工适应、心理卫生推广、员工教育类：新近员工适应、心理卫生推广、员工社团运作等。社团运作等。 l申诉类：经由书面、电话或面谈方式处理员工申诉类：经由书面、电话或面谈方式处理员工的不满和建议。的不满和建议。 l咨询类：为员工提供法律咨询或信息咨询。咨询类：为员工提供法律咨询或信息咨询。 l福利类：急难救助、助学金、托儿、托老服务。福利类：急难救助、助学金、托儿、托老服务
45、。l休闲类：办理休闲、联谊、放松性活动。休闲类：办理休闲、联谊、放松性活动。 l其他：协调工作、协办性工作、组织发展工作等。其他：协调工作、协办性工作、组织发展工作等。 员工协助的设计与实施员工协助的设计与实施 面谈之流程面谈之流程z良好气氛开场良好气氛开场z进入主题进入主题z告知考核结果告知考核结果z主管倾听部属自述主管倾听部属自述z探讨沟通探讨沟通z设定下期工作目标设定下期工作目标z双方面谈内容双方面谈内容z结束面谈结束面谈z整理面谈纪录整理面谈纪录如何进行工作面谈如何进行工作面谈z单独面谈，避免干扰单独面谈，避免干扰z良好气氛，切入主题良好气氛，切入主题z表达你的看法、建议表达你的看法、
46、建议z实际工作，就事论事实际工作，就事论事z注意员工想表达内容注意员工想表达内容z提供员工开放的空间提供员工开放的空间主管在面谈时应有的态度主管在面谈时应有的态度z就事论事而非只有批评就事论事而非只有批评z问题导向而非预设立场问题导向而非预设立场z有相同感受而非局外人有相同感受而非局外人z平等地位而非高人一等平等地位而非高人一等z开放心胸而非自我保护开放心胸而非自我保护杰出主管的四个角色杰出主管的四个角色短期短期长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者对对事事对对人人态度决定一切唇齿相依唇齿相依企业企业员工员工管理者管理者68情绪压力管理与员工激励讲师版本
