某品牌服饰公司绩效管理体系实操案例

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1、020132013财年Seniorhumanresourcescourseq 杜方平：主講杜方平：主講著 名 企 业 绩 效 管 理 体 系著 名 企 业 绩 效 管 理 体 系K P IK P I运 用 高 级 实 务 课 程运 用 高 级 实 务 课 程高级高级HRDHRD总监课程总监课程 /杜老杜老师师邮箱箱HRD人力资源高级总监/一级HRD管理师课程120132013财年Seniorhumanresourcescourse目录目录q绩效管理的系统介绍q公司绩效管理体系设计方案q公司绩效管理体系的操作q附录：表格清单220132013财年Seniorhumanresourcescour

2、se绩效管理是指通效管理是指通过设定定组织目目标，运用一系列管理手段，运用一系列管理手段对企企业运行效率运行效率和和结果果进行控制与掌控的行控制与掌控的过程程战略略规划划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目目标与与计划划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与整个公司参与320132013财年Seniorhumanresources

3、course绩效管理在人力效管理在人力资源管理体系中的位置源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知知识管理管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：功能： 吸吸纳功能功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开开发功能功能-使员工素质、能力不断提高，人

4、才资本不断增值420132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目目标/计划划教教练/辅导考核考核/检查回回报/报酬酬绩效管理循效管理循环绩效效管理管理绩效效管理管理绩效效管理管理绩效效管理

5、管理目目标/计划划教教练/辅导考核考核/检查回回报/报酬酬绩效改善循效改善循环520132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效管理是一个持续沟通的过程员工工管理者管理者沟通反馈确确认计划划形成形成标准准员工工管理者管理者沟通反馈业务指指导及及时纠偏偏员工工管理者管理者沟通反馈评价价报酬酬改改进方向方向公司公司战略略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上

6、一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工工620132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力公司人力资源部源部考核制度的制定各各级人力人力资源管理者源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各各级管理者及管理者及员工工绩效管理

7、的实施（计划、交流、评价、辅导等）720132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍绩效管理原理效管理原理绩效管理体系效管理体系绩效管理方法介效管理方法介绍其他其他绩效管理内容效管理内容q公司公司绩效管理效管理设计方案方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&820132013财年Seniorhumanresourcescourse基于公司基于公司战战略目略目标标的的绩绩效管理体系架构效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与

8、公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反效反馈体系体系绩效效评估估体系体

9、系绩效效计划划体系体系绩效效组织责任体系任体系企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI企企业目目标920132013财年Seniorhumanresourcescourse三三级绩效效计划体系划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划1020132013财年Seniorhumanresourcescourse三三级级会会议议体系体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三三级会会议体系的运作程序体系的运作程序为： 首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总

10、结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天12次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。部门内部必须召开早

11、、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。好好处：节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效1120132013财年Seniorhumanresourcescourse三三级绩级绩效效评评估体系估体系三级绩效评估体系绩效管理委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度

12、评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理1220132013财年Seniorhumanresourcescourse三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三三层层四四级绩级绩效反效反馈馈体系体系1320132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍绩效管理原理效管理原理绩效管理体系效管理体系绩效管理方法介效管理方法介绍其他其他绩效管理内容效管理内容q公司公司绩效管理效管理设计方案方案q公司公司绩效

13、管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&1420132013财年Seniorhumanresourcescourse绩绩效考核体系可以分效考核体系可以分为为主主观观考核体系、客考核体系、客观观考核体系以及考核体系以及综综合考核体系合考核体系主主观考核体系考核体系客客观考核体系考核体系叙述法排序法成对比较法硬性分配法关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考核法行为观察法综合考核体系合考核体系平衡计分卡法目标管理法主主要要考考核核方方法法特特点点操作简单随意性大，客观性差考核结果可信度差有较为标准的考核指标考核结果可信度较高考核范围全面考核指标细致准确考核结果可信度高152013

14、2013财年Seniorhumanresourcescourse绩效考核方法介效考核方法介绍（一）：排序法（一）：排序法123n2、交、交错排序法排序法1n2n-11、直接排序法、直接排序法1620132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效考核方法介效考核方法介绍（二）：（二）：成成对比比较法法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价对比人对比人姓名姓名ABCDE“”的个数的个数序位序位A23B41C32D05E141720132013财年Seniorhumanr

15、esourcescourse强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0100分的评分对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评

16、价得分操作步操作步骤根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额绩效考核方法介效考核方法介绍（三）：硬性分配法（三）：硬性分配法1820132013财年Seniorhumanresourcescourse先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档档 类类 次次 别别姓姓 名名考核内容：工作积极性考核内容：工作积极性基准人物基准人物ABCD甲甲乙乙丙丙绩效考核方法介效考核方法介绍（四）：行（四）：

17、行为对照法照法1920132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效考核方法介效考核方法介绍（五）：等（五）：等级鉴定法定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分2020132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效考核方法介效考核方法介绍（六）：（六）：目目标管理法（管理法（MBO） 含含义：企业的最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门负责人以及每个员

18、工制定相应的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据 特点：特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针目目标管理的含管理的含义 提供了具体的个人绩效目标使基层人员对本岗位工作重点有明确认识每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实目目标管理的意管理的意义 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统在12月3

19、1日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法目目标设定定举例例2120132013财年Seniorhumanresourcescourse建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关关键业绩领域域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述绩效考核方法介效考核方法介绍（七）：（七）：KPI2220132013财年Seniorhumanresourcescourse

20、目目标分解法分解法KPI设计的基本流程的基本流程公司公司战略目略目标确定确定关关键业绩领域域分分析析关关键成功因素分析成功因素分析一一级、二、二级KPI确定确定绩效考核方法介效考核方法介绍（七）：（七）：KPI2320132013财年Seniorhumanresourcescourse绩绩效考核方法介效考核方法介绍绍（八）：平衡（八）：平衡记记分卡法分卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我我们怎怎样满足股足股东顾客怎客怎样看我看我们我我们能否能否继续提高并提高并创造价造价值远景与战略远景与战略平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年

21、提出其核心思想是通过财务、顾客、内部运作、学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施、战略修正的目标适用于对高层管理人员的绩效考核我我们的关的关键运作运作流程是否高效流程是否高效2420132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍绩效管理原理效管理原理绩效管理体系效管理体系绩效管理方法介效管理方法介绍其他其他绩效管理内容效管理内容q公司公司绩效管理效管理设计方案方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&2520132013财年Seniorhuma

22、nresourcescourse绩效考核效考核绩效管理效管理绩效计划绩效计划包括改进计划包括改进计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效管理绩效管理循环循环2620132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效管理的关效管理的关键程序程序确定确定绩效考核的效考核的目目标，达，达成承成承诺设计评价价体系体系进行行绩效效辅导进行行业绩评价价绩效效考考核面核面谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承

23、诺。绩效辅导是员工提高绩效的重要环节。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩效效改改进计划划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。2720132013财年Seniorhumanresourcescourse绩绩效管理配套系效管理配套系统统人力人力资源源规划划升迁去留人事决策企企业文化与使命文化与使命价值观共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金/ 奖金长期激励福利待遇培培训体系体系能力发展素质提升绩效管理系效管理系统职责发展实施评价2820132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效效考核的考核的流程流程示意示意图确确认目

24、目标和要求和要求（考核者与被考核者）管理工作管理工作过程程（考核者与被考核者）收集，整理考核依据收集，整理考核依据（考核者）对照照标准准评定要素定要素（考核者）综合合评价，确定价，确定结果果（考核者）汇总结果，果，调整，上整，上报（人力资源部）面面谈，确，确认结果果（考核者与被考核者）01030402050607考核考核结果果汇总表表（人力资源部）07b2920132013财年Seniorhumanresourcescourse绩绩效考核的内容或要素效考核的内容或要素业绩 指员工的工作效率及效果。能力能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。道德与道德与态度度 员工的道

25、德品质、员工对工作的投入感等。道德与道德与态度度3020132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&3120132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案目前目前绩效管理效管理问题的回的回顾公司公司绩效管理体系效管理体系设计思路思路公司公司绩效管理体系方案效管理体系方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表

26、格清单&3220132013财年Seniorhumanresourcescourse人力人力资源源绩效管理效管理现状状通通过调查显示，示，现阶段的段的绩效考核效考核对各个部各个部门、人、人员基本没有基本没有发挥作用，尤其高作用，尤其高层管管理人理人员的的绩效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。根本没影响根本没影响较少有影响少有影响有一些影响有一些影响很有影响很有影响3320132013财年Seniorhumanresourcescourse一、企一、企业缺乏由上而下完整的考核体系缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体战略目标的不明确和不清晰，导致员工甚

27、至部分中层管理人员的努力方向与企业目标不能有效结合员工对努力的方向感到迷茫由各自部门制定自己的考核指标，不可避免就局限于部门角度，而不是从公司长远发展的要求来制定考核的要求人力人力资源源绩效管理存在的效管理存在的问题3420132013财年Seniorhumanresourcescourse人力人力资源源绩效管理存在的效管理存在的问题二、考核指二、考核指标和考核方式不合理和考核方式不合理目前对管理部门领导的考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式考核的客观性不够各部门内部自定具体考核办法，标准不一。有的部门考核人员只重工作量，忽视质量、成本等指标，；有的部门干脆就不考核。绩效考核流于形

28、式，缺乏实际效果考核周期不合理，没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期，导致考核中近因效果明显考核人选择不当，没有体现价值链的主要关联者3520132013财年Seniorhumanresourcescourse人力人力资源源绩效管理存在的效管理存在的问题三、没有形成有效的三、没有形成有效的绩效管理自我完善循效管理自我完善循环公司绩效考核结果基本没有反馈，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无目标到现在的不在意目标；上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高；对绩效反馈和改进的缺失也间接导致下一步绩效计划的失效和流

29、于形式。3620132013财年Seniorhumanresourcescourse人力人力资源源绩效管理存在的效管理存在的问题四、考核体系没有和人力四、考核体系没有和人力资源其他模源其他模块紧密密联系系考核缺乏计划性，并且没有薪酬、培训、晋升等各方面联系起来，从而导致客观上的为考核而考核由于考核结果事实上没有得到有效应用，从而导致考核成为形式薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失以上种种原因，也导致大家对考核过程和结果的不重视3720132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效管理与公司战略脱节绩

30、效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等管理面上管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技技术面上面上对以上以上问题进行深入探行深入探讨，可以将，可以将这些些问题归于三于三层次次绩效管理效管理问题，华彩将彩将针对这些些问题进行方案的行方案的设计。明确公司目标并层层分解强调绩效的过程管理部门目标和公司发展要求相一致清晰绩效管理制度完善绩效考核指标强

31、调沟通和反馈完善绩效考核工具和表格开展培训3820132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案目前目前绩效管理效管理问题的回的回顾公司公司绩效管理体系效管理体系设计思路思路公司公司绩效管理体系方案效管理体系方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&3920132013财年Seniorhumanresourcescourse新型新型绩效管理的效管理的设计原原则：战略略导向性向性 描述描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通

32、过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目目标：在公司内建立以在公司内建立以战略略为导向的高向的高绩效效经营和管理秩序和管理秩序4020132013财年Seniorhumanresourcescourse公司公司

33、绩效管理体系未来的目效管理体系未来的目标个人、部个人、部门和公司和公司绩效相互挂效相互挂钩，共同，共同支撑公司的支撑公司的发展展战略略促促进个人、部个人、部门和公司和公司绩效的共同效的共同发展展4120132013财年Seniorhumanresourcescourse绩效管理的效管理的变革将与公司的革将与公司的发展展战略目略目标及及组织架构重架构重组联系起来系起来战略略目目标组织架构架构岗位位定定义绩效效管理管理阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定公司组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持公司的战略目标和发展需求进行调整确立公司运作

34、所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识4220132013财年Seniorhumanresourcescourse根据公司的根据公司的现状，我状，我们建建议针对不同不同层次采用不同的方法次采用不同的方法开展开展绩效考核工作效考核工作平衡平衡计分卡分卡考核考核项目：目：关键业绩指标（KPI）工作目标设定运用的考核表格：业绩考核表 能力考核能力考核客户服务能力创新能力沟通能力领导能力 态度考核度考核责任心积极性进取心考核考核项目目 ：工

35、作职责评价工作目标设定运用的考核表格：工作评价量表+高层管理人员中层管理人员营销人员基层人员员工工类别运用考核工具运用考核工具4320132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案目前目前绩效管理效管理问题的回的回顾公司公司绩效管理体系效管理体系设计思路思路公司公司绩效管理体系方案效管理体系方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&4420132013财年Seniorhumanresourcescourse1、总体方案设计、总体方案设计4520132013财年Sen

36、iorhumanresourcescourse绩绩效管理效管理结结构构图图周期流程业绩指标能力指标控制措施考核指标对象方法市场销售类生产作业类营销支持类季度年度月度周度日设计类职能管理类高层管理类态度指标4620132013财年Seniorhumanresourcescourse公司公司绩绩效考核方案根据不同效考核方案根据不同职职种人种人员员分分别设计别设计高高层设计类生生产作作业类管理管理类支持支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项

37、目考核月度量表年终360评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年

38、终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括包括对象象考核方法考核方法考核周期考核周期考核考核结果果应用用销售售类4720132013财年Seniorhumanresourcescourse公司薪酬与公司薪酬与绩绩效挂效挂钩钩的方式的方式 现金薪酬 6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金固定工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数绩效合约分数如实际绩效合约分数低于60，无绩效奖金如实际绩效合约分数在60以上，绩效奖金=预计绩效奖金X (实际绩效合约分数/85)4820132013财年Seniorhumanresourcescourse2、高管考核方案、高管考核

39、方案4920132013财年Seniorhumanresourcescourse对高管高管层的考核体系的考核体系年薪岗位基本工资固定年薪绩效年薪经营风险奖金津贴和福利特殊奖励岗位工资调整效益和绩效考核期权考核对象考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人考核人董事会/董事长考核项目考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表考核表年度目标考核责任书年度目标综合考评表考核结果考核结果运用运用经营风险奖金的发放考核周期考核周期年度注：相关内容请参考薪酬管理报告5020132013财年Seniorhumanresourcescourse操作要点操作要点：考核分财务、客户、内部管理、人员

40、培养四个维度考核象为公司高层领导考核人(目前）由董事长对总经理、董事长助理、副总、总监进行考核考核人（体系成熟后）董事长对总经理、董事长助理进行考核总经理对副总、总监进行考核考核频率：一年一次公司高公司高层领导层领导年度年度综综合考合考评评方法方法财务指标财务指标利润总额年收入资产收益率成本人员培养指标人员培养指标员工培训交流与合作公司获奖情况客户指标客户指标客户流失率市场占有率客户满意度内部管理指标内部管理指标管理制度人力资源员工满意度公司级领导对公司高公司高层领导的考核依据平衡的考核依据平衡记分卡的思想，从分卡的思想，从财务指指标（包括成本控制、收入等）、（包括成本控制、收入等）、内部管理

41、指内部管理指标、人、人员培养、客培养、客户等四个方面等四个方面进行考核，行考核，对于不同的副于不同的副总其其权重有所不同。重有所不同。5120132013财年Seniorhumanresourcescourse公司高公司高层层年度目年度目标标考核考核责责任任书书-示例示例年度目年度目标考核考核责任任书：每年年初由公司经营会议设定指标，跟公司董事长签订。年末考核年末考核：由董事长考核，决定经营风险奖金是否发放以及发放的额度目标类别目标内容（举例）目标要求 财务目标财务目标销售额 实现收入 利润成本控制内部管理内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率 合作和沟通客户客户产品或服务数量客户满意度

42、市场占有率人员培训和人员培训和发展发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层管理人员XX年度目标考核责任书 目标责任人（签字）：董事长（签字）：5220132013财年Seniorhumanresourcescourse公司高公司高层层管理管理层层人人员员年度目年度目标综标综合考合考评评表表-示例示例说明：明：1、评分等分等级标准准说明明：卓越卓越非常优秀，被视为榜样好好满足理想要求较好好无过失，满足基本要求一般一般略有不足，要努把力差差未满足要求，需非常努力改进2、记分方法：分方法：其中代表分值：10卓越卓越 128.5好好 107较好好 8.56一般一般 7差差 6 （打分（打

43、分时可精确到可精确到0.1）各考察项目得分计算：（考察项目各业绩指标分值考核等级分/10）注意发奖金时以保守目标为界，基准浮动乘以分数+超额浮动标准乘以分数，要针对不同的职位设置不同的超额奖励基数，形成制度。5320132013财年Seniorhumanresourcescourse2、中中层管理人管理人员绩效考核方案效考核方案5420132013财年Seniorhumanresourcescourse公司中公司中层层管理人管理人员员考核体系考核体系人员类型人员类型考核对象考核对象考核人考核人考核项目考核项目考核周期考核周期考核表考核表考核结果考核结果运用运用中层管理中层管理人员人员职能管理部

44、门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核中层管理人员季度考核表中层管理人员月度绩效管理表部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管理人员的月度浮动工资部分按月发放70%，待季度低依考核结果多退少补。5520132013财年Seniorhumanresourcescourse中中层管理人管理人员每季初和上每季初和上级协商商签定定绩效合效合约，每季末，每季末进行考行考核核受约人姓名受约人姓名发约人发约人1姓名姓名部门部门岗位岗位岗位岗位签名签名关键业绩种类关键业绩种类关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分工作要项种类工作要

45、项种类要项名称要项名称权重权重目标目标实际达成实际达成差异率差异率评估分评估分综合计分综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异5620132013财年Seniorhumanresourcescourse中中层管理人管理人员每月以每月以月度工作月度工作绩效管理表效管理表形式考核，形式考核，进行行过程控制，作程控制，作为季度考核的依据季度考核的依据类别类别计划内容计划内容权重权重完成情况完成情况自评分自评分上级评分上级评分与与KPI相相关的工作关的工作计划计划工作要项工作要项（或工作（或工作目标）目标）总评分总评分上级主管建议与签字上级主管建议与签字（月初）：（月初）：月度工作

46、总结与签字：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：上级主管评议与签字（月未）：5720132013财年Seniorhumanresourcescourse中中层层管理人管理人员绩员绩效考核表示例效考核表示例季度结束后由人力资源部组织相关人员对职能部门上季度运行状况的考核；考核人：该职能部门的主管领导从各相关部门收集目标结果的数据资料并进行汇总和初步判断数据的合理性和真实性；统计计算部门考核得分；部门考核得分，即部门经理考核得分；人力资源部计算各职能部门经理的绩效工资；个人（季度头两月）绩效工资=岗位标准月绩效工资*0.7个人(季度最后一月)绩效工资=3*岗位标准月绩效工资*考核分对应

47、发放比例-2*岗位标准月绩效工资*0.7岗位标准月绩效工资根据岗位决定,个人实际岗位绩效工资根据考核结果决定考核流程考核流程说明明部门经理考核表部门经理考核表5820132013财年Seniorhumanresourcescourse3、基层人员考核方案、基层人员考核方案5920132013财年Seniorhumanresourcescourse公司基公司基层层人人员员考核体系考核体系人员类人员类型型考核对象考核对象考核考核人人考核项目考核项目考核周期考核周期考核表考核表考核结果运用考核结果运用基层人员基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核月度考核基层人员月度考核

48、表基层人员周度绩效管理表基层人员的月绩效工资注：基层人员的月度浮动工资部分按月考核结果发放。6020132013财年Seniorhumanresourcescourse基基层人人员采用量表考核的采用量表考核的办法法进行月度考核行月度考核职能部门基层人员考核量表职能部门基层人员考核量表说明：明：针对相映部门人员的工作特征，在对基层进行考核时，建议采用定性的考核方法，对员工从工作所具备的知识和能力、工作任务完成情况、完成质量等方面进行考核；各个部门使用统一的考核量表；每月的考核结果直接和绩效浮动工资部分挂钩发放。6120132013财年Seniorhumanresourcescourse对对于基于

49、基层员层员工采用周度工采用周度绩绩效管理沟通表的形式效管理沟通表的形式进进行行过过程控制程控制说明：明：每周的绩效沟通表格作为记录，为月度的员工考核提供依据；每周的周初例会主管经理提出工作内容和要求，每周周末由部门经理就工作完成情况填写评语；部门经理不只是提出工作评估，更多是发现员工的不足，以及指导员工进行绩效的改进。6220132013财年Seniorhumanresourcescourse4、销售售类人人员绩效考核方案效考核方案6320132013财年Seniorhumanresourcescourse 销销售人售人员员提成方案提成方案6420132013财年Seniorhumanreso

50、urcescourse5、年年终360度度绩效效评估考核方案估考核方案6520132013财年Seniorhumanresourcescourse年年终360评估是全面全方位估是全面全方位评估，估，评估内容主要包括工作估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作效、工作能力和工作态度三个度三个维度度工作绩效工作绩效工作能力工作能力工作态度工作态度从年度业绩考核成绩中直接导出采用360评价法采用360评价法“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性6620132013财年Seniorhumanresourcescourse不同不同职职种人种人员员三个三个维维度所占度所占

51、权权重不同重不同中层管理者的权重比例参照各自所属系统6720132013财年Seniorhumanresourcescourse年年终360评估估结果和工果和工资级别晋升以及晋升以及职务升降直接挂升降直接挂钩结果评级分级标准奖惩挂钩办法ABCDF总评分在100分以上（含100分）获得“记大功”奖励总评分在90100分（含90分）获得“记功”奖励总评分在8090分（含80分）获得“嘉奖”奖励总评分在7080分（含70分）获得“警告”处分总评分在60以下获得“记大过”处分工资晋升二级优异者，迅速提升工资晋升一级主要带头人，重点培养级别不动业务扎实，继续考察工资降一级表现不佳，给予警告失败者，退出E

52、总评分在6070分（含60分）获得“记过”处分工资降二级绩效差6820132013财年Seniorhumanresourcescourse如果如果评分分结果分布相果分布相对集中，考核集中，考核结果也可以采取果也可以采取“强制制分等分等”法法结果评级分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：分等方法：每个部门根据员工的考评结果进行排序根据员工排序，按规定比例强制分为六等然后采取相应的激励奖惩措施6920132013财年Seniorhumanresourcescourse中中层管理者管理者360评估内容估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核得分领导组织能力管理知识水平战略计划能

53、力决策能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力社交能力责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性7020132013财年Seniorhumanresourcescourse设计类人人员360评估内容估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核得分专业技术水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力项目管理能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性7120132013财年Seniorhumanresourcescourse销售售类人人员360评估内容估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核得分专业技术水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力项目管

54、理能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性7220132013财年Seniorhumanresourcescourse生生产管理管理类人人员360评估内容估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核得分操作技能计划能力执行能力沟通能力学习能力责任感协调性遵章守纪工作积极性服从性保密性7320132013财年Seniorhumanresourcescourse管理管理类和和营销支持支持类人人员360评估内容估内容工作绩效工作能力工作态度年度业绩考核得分相关专业技能工作计划能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力协调能力社交能力责任感服务意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性74

55、20132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&7520132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作绩效管理运作体系效管理运作体系保障控制措施保障控制措施q附附录：表格清：表格清单&7620132013财年Seniorhumanresourcescourse绩绩效管理效管理实实施的要点施

56、的要点1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工2.很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措4.经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理者汇报5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要6.可以建立相关的IT信息系统，以提供检查业绩所需的信息7720132013财年Seniorhumanresourcescourse总经总经理直接理直接领导领导，并列入公司重要，并列入公司重要议议事程序事程序宣布改革宣布改革成功成功列入总经理个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总经理办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高

57、层管理汇报，作出推动决策行动计划行动计划7820132013财年Seniorhumanresourcescourse主要高主要高层领导应层领导应全面全面负责负责各各项项工作的推工作的推进进推进小组1.1.组织组织/ /人员人员配置配置2.2.岗位定义岗位定义3.3.业绩指标业绩指标4.4.业绩合同业绩合同5.5.薪酬体系薪酬体系6.6.信息系统信息系统7.7.人员培训人员培训启动日期负责人推进工作完成标志 年 月总经理人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监人力资源总监+财务总监信息系统总监（暂无）人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程

58、具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月7920132013财年Seniorhumanresourcescourse实实施小施小组组必必须须定期定期汇报进汇报进展，找出展，找出问题问题予以解决予以解决小组工作计划总结日期：日期：20052005年年1 1月月2121日日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组组织变革业绩合同.进度问题人员安排需人员安排需上级批准上级批准有些员工不有些员工不愿签愿签.完成情况小组： 业绩合同业绩合同进度指示：工作设计设计确定格式签约从上至下，

59、逐名员工签约.下一步无举办讨论会，由总经理解释重要性先签订部门经理的合同.问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签.8020132013财年Seniorhumanresourcescourse沟通在推沟通在推进过进过程中起着非常关程中起着非常关键键的作用的作用沟通目的沟通目的收集反馈, 建立共识明确变革目标，营造变革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功关键对象关键对象公司高中层管理人员全体员工总经理实施人员全体员工全体员工沟通方式沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容沟通内容变革的必要性

60、变革的范围及原则变革的目标变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果8120132013财年Seniorhumanresourcescourse绩绩效管理效管理应应基于相基于相应应的的经营计经营计划、目划、目标标体系和体系和财务财务预预算体系算体系公司战略战略规划经营计划资本计划业务系统流程业务系统流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程投资管理流程投资管理流程投资管理流程8220132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案

61、q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作绩效管理运作体系效管理运作体系保障控制措施保障控制措施q附附录：表格清：表格清单&8320132013财年Seniorhumanresourcescourse依靠各种保依靠各种保证证机制使考核机制使考核结结果尽可能公正公平果尽可能公正公平保证机制保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果保证效果三级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人力资源部门的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接

62、保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制8420132013财年Seniorhumanresourcescourse严严格格规规范的投范的投诉诉流程解除流程解除员员工后工后顾顾之之忧忧内容内容被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉受理合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程

63、开始后，原考核流程自动中止。投诉事项查证人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉处理会议人力资源部主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。8520132013财年Seniorhumanresourcescourse目目录q绩效管理的系效管理的系统介介绍q公司公司绩效管理效管理设计方案方案q公司公司绩效管理体系的操作效管理体系的操作q附附录：表格清：表格清单&8620132013财年Seniorhumanresourcescourse祝你成为优秀卓越的HRD高级总监/总裁