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1、第十一章第十一章 甲方项目管理特点与分析甲方项目管理特点与分析1. IT项目中的甲方和乙方IT项目是甲乙双方共同合作的一个工程，从不同的角度理解，往往对项目的认知程度不同。IT项目的用户在IT项目中作为甲方采购硬件软件产品和相应服务。对于软件开发项目，软件应用项目和软件服务项目通常是一个软件项目在甲方和乙方两个方面反映，站在甲方立场看，是一个软件应用项目；而站在乙方立场，则是一个服务项目。从甲方和乙方两方面看，项目的范围和目标是不同的，尽管项目都由启动、计划、执行、控制和收尾几个过程组成，却不会是一一对应关系。甲方在IT应用项目中的采购管理过程，将甲方IT应用项目与乙方IT（服务）项目联系在一
2、起，其中的合同管理对应甲方项目的执行和控制过程，对应乙方的计划、执行、控制和收尾过程。明白了这个道理，作为甲方，不应该只把压力给乙方，而应该和乙方配合，达到双赢的目的，尤其在大型复杂的软件项目管理中更应该如此。甲方项目阶段划分从甲方的角度分析，一个项目的过程可以分为六个阶段，即项目立项阶段、初始阶段、精化阶段、实现阶段、实施阶段和维护阶段。对于以上存在的问题，下面分析作为甲方在复杂IT项目的各个阶段应该把握的事项。而项目的立项阶段和初始阶段的工作开展的如何，将直接影响到后期的工作，所以就这两个阶段的工作做大量的描述，后几个阶段的工作乙方的工作量相对较大，描述则较少。甲方在项目过程中的作用2.立
3、项阶段立项阶段(1) 项目意向提出项目意向提出(2) 了解承包商了解承包商(3) 项目招标项目招标2.1 项目意向提出项目意向提出该部分内容属于项目意向的提出过程。业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门来说这始终是一个难题。对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间。对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。意向提出作为
4、项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。2.2 了解承包商了解承包商作为承包商应该多多关注甲方客户的愿景分析，能够让甲方感觉到你能够帮他完成他的愿景，这样才可能赢得甲方的信任，进而赢得项目。但是作为甲方同样应该清楚自己的愿景，并考察潜在的承包商。甲方要了解潜在承包商的实力，切实考察潜在承包商是否开发过类似的项目。是否有一套项目管理的规范应该是考察承包商的一个很重要的方面。2.3 项目招标项目招标在承包商的选择阶段，对潜在承包商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收潜在承包商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行
5、评估，选出3个以上的潜在承包商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与承包商签署合同。对承包商评估通过以后，就可以同承包商签订合同，开始进入项目的实质化阶段。承包商的评估应该包括以下几个方面承包商基本面评估：如评估潜在承包商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、合作策略等方面。性能评估运行环境评估项目实施评估培训与售后服务评估效益风险评估3.初始阶段初始阶段(1) 确定项目干系人确定项目干系人(2) 成立项目组成立项目组(3) 确定项目计划确定项目计划(4) 确定沟通流程确定沟通流程(5) 召开启动会议召开启动会议3.1 确定项目干系人确定项目干系人项目干系人主要指项目当事人和其利益受该项目影响（
6、受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，就甲方来讲一般有公司的领导、业务部门的人员、计算机部门的人员等，有监理单位的还有监理工程师、咨询顾问等。他们一般通过不同的形式，共同参与项目。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员，表示了项目当事人之间的联系。3.1 确定项目干系人确定项目干系人项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。项目干系人中，领导层是一个非常重要的层面，所以要积极争取“一把手”的支持。很多大型软件项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持
7、、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。3.2 成立项目组成立项目组成立项目组不仅仅是乙方的工作，甲方也应该成立相对应的项目组，配备相应职位的人员，明确各自的责任，这对项目的开展是一个非常重要的工作内容。甲方项目管理人员必须对本项目所涉及的业务比较熟悉，项目的成功和甲方的项目经理的个人素质（技术素质）以及在企业的个人魅力有很大关系，因此甲方的项目经理一般由负责业务的领导或者是计算机部门的领导担当。甲方项目组的成员还应该有业务需求人员、系统实施人员等。3.3 确定项目计划确定项目计划甲方应对自己所需开发项目应该达到的目标有比较明确的认知，或者是对项目实施后的愿景有比较明确的描
8、绘。针对这个项目的目标和甲乙双方确认的结果，制定一个完整的项目计划，是项目启动阶段的一个重要内容。项目计划是要提供一份合理的进程表，让所有开发人员任务明确、步调一致，最终共同准时地完成项目。项目计划是要付诸实施的，不像喊口号，可以很夸张。一份完整的项目计划应该包括工作划分、责任人、里程碑等。明确各项工作及各个阶段、各个人员的职责，才能保证项目进展的顺利。项目计划中的各种项目管理制度项目考核管理制度；项目费用管理制度；项目例会管理制度；项目通报制度；项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如整体计划、阶段计划、周计划；项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如汇报模
9、板、例会模板、日志、问题列表等。3.4 确定沟通流程确定沟通流程项目组成立之后，要明确相应人员的职责，明确甲方人员同乙方人员的沟通流程。这主要是指项目业务内容的沟通过程，即项目的需求调研对象和培训对象的沟通。企业的一项业务工作，往往是由多个人去做的，业务部门包括多个工作人员，甚至是由多个分公司或子公司去开展这项业务。解决的办法是针对一项业务，甲方明确一个负责人，这个负责人一般由业务部门的业务精通人员或计算机相关人员担任。3.5 召开启动会议召开启动会议启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。3
10、.5 召开启动会议召开启动会议项目启动会的任务包括：项目启动会的任务包括：阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；项目初步计划与风险分析；项目管理制度；项目将要使用的工作方式。4.精化阶段精化阶段(1) 需求调研需求调研(2) 需求调研确认需求调研确认(3) 需求规格确认需求规格确认(4) 采购计划确认采购计划确认4.1 需求调研需求调研这一阶段需要有甲方信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议、调研问卷等。这个阶段可能还要针对需求调研，进行需求调研人员的培训，明确业务的调研的参与人员、调研的方
11、式等。甲方应该对项目承包商涉及人员做比较具体而详细的项目准备。在这一阶段，往往出现信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务人员认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。4.2 需求调研确认需求调研确认制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料；需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审；召开评审会议：召开评审会议。对需求调研报告进行评审；调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整；重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。4.3 需求规格确认需求规格确认对需求规格说
12、明书也要有一个评审确认的过程，确认的过程同调研报告的确认过程大致相同。4.4 采购计划确认采购计划确认经过需求的分析确认，系统的架构应该在这个阶段确定下来。这个需求不单单指功能性的需求，也包括业务内容的确认。还有一个非功能性的确认，即系统使用的硬件配置、软件环境等方面的内容。硬件配置和一些软件的数据库及中间件需要进行采购，这里也要制定采购计划。5.实现阶段实现阶段(1) 跟踪项目风险跟踪项目风险(2) 业务操作规范制定业务操作规范制定(3) 相关设备采购相关设备采购(4) 系统测试系统测试5.1 跟踪项目风险跟踪项目风险主要的工作在乙方，甲方需要对项目的实现进行风险的跟踪。加强对项目关键点的审
13、核和项目关键环节的控制。在项目的初始阶段，应该已经建立了项目的风险管理机制，在这个阶段主要是对项目的风险进行跟踪。5.2 业务操作规范制定业务操作规范制定系统开发完成之后，乙方的开发人员编制操作说明书。甲方应该着手制定系统的使用规范。系统的开发是在理顺业务的基础上进行的，可能对业务有一定的调整，或者是新增加的业务内容，甲方需要在操作说明书的基础上编制业务操作规范。5.3 相关设备采购相关设备采购前述的设备采购已经确定，这个阶段需要着手进行设备采购。包括联系设备、系统供应商，制定价格，签订合同，预定到货日期和交货方式。5.4 系统测试系统测试乙方系统开发完成之后，经过了内部的测试，应该进入甲方测
14、试阶段。这个工作应该搭建正式的服务器环境，运行真实的数据，进行测试。测试的人员应该是前述的业务需求负责人，可以包含其他的业务人员。6.实施阶段实施阶段(1) 召开培训会议召开培训会议(2) 系统安装系统安装(3) 系统试用系统试用(4) 系统验收系统验收6.1 召开培训会议召开培训会议操作说明书和操作规范编制完成之后，应该召开培训会议对系统的使用进行培训。培训的环境应该是前述的系统测试环境。培训的形式应该是比较正式会议的形式，可以使用投影仪等工具，由乙方的开发人员进行主要的讲解，或者是甲方的业务负责人进行讲解。培训时应该有操作说明和业务操作规范的书面文本，培训后操作人员对照这两个文本进行系统使
15、用的练习，否则培训的效果可能不尽如人意。6.2 系统安装系统安装系统的设备、软件系统已经采购到位，此时应该着手进行系统的安装。服务器和网络环境的搭建是一项重要的工作。软件系统的安装则包括采购的数据库及中间件的安装及开发的应用系统的安装，及各种软件之间的互相连接。应用系统的安装还包含原有数据的导入或录入。6.3 系统试用系统试用系统的培训和安装完成之后，则开始正式试用新开发的系统。试运行阶段包括两种方式：对于原来已有计算机系统的情况，可以采用两个系统并行试用，一个业务作两遍，以此来检验新的系统的计算方法是否正确。对于原来没有系统或原来有系统但是计算方法变更的情况，则只能进行单独的试运行，通过人为
16、的测试来检查试运行的效果。6.4 系统验收系统验收系统试运行结束，系统开始正式的运行。此时，乙方会出具验收报告，甲方配合乙方对系统的开发情况进行验收和总结。7.维护阶段维护阶段(1) 确定修改内容确定修改内容(2) 修改测试修改测试(3) 修改应用修改应用7.1 确定修改内容确定修改内容系统正式运行之后，系统在运行的过程中，可能会检验出原来制定的需求有不足的地方，或会有业务的更改，此时需要对系统进行部分的调整。担任修改确定工作的还应该是前述的需求责任人。修改提交上来之后，业务需求负责人需要同乙方及甲方的相关人员讨论修改的必要性和可能性。对于工作量比较大的修改，或者是对系统整体架构的改动，此时则可以进行系统的升级工作，比如新起用一个版本。7.2 修改测试修改测试乙方的修改完成之后，甲方进行系统的修改点的测试。更改相应的操作说明书和操作规范。7.3 修改应用修改应用系统修改测试完成之后，进行系统的发布，开始正式运行新的系统。甲方工作的重要性项目开发是甲乙双方的工作，决不仅仅是乙方的工作，甲方的工作直接决定项目的成败，国内众多的ERP系统的实施情况早就证明了这一点。
