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1、企业调研10信息管理与信息系统专业联想集团控股公司1组员介绍：2企业调研联想公司企业调研联想公司3联想的企业概况4联想集团概况联想集团概况u企业规模企业规模1.全球员工约26,000名。2.联想在香港联合交易所上市。u世界因联想更美好世界因联想更美好1.全球第四大个人电脑厂商，市场份额达10.2%2.全球前五大电脑厂商中增长最快3.在中国个人电脑市场稳占领导地位，市场份额达4.32.2%历史新高5.在全球商用笔记本市场名列第二6.在全球一体台式机市场名列第二1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员，在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，
2、英文含义为传奇）。5u联想业务概况联想业务概况业务概述业务概述：集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、中东、非洲及亚太区销售及制造个人计算机，以及相关信息科技产品、移动手机及提供先进信息服务。各地域的业务表现：各地域的业务表现：截至二零一零年三月三十一日止年度，受惠于专注策略重点及出色的执行力，联想各地域的业务表现均较前一个财年得到改善。集团的中国业务录得理想的业绩，而成熟市场及新兴市场（不包括中国）的亏损则大幅减少。集团在各新兴市场表现出色，特别是俄罗斯、印度、东盟国家、拉丁美洲/巴西的销量分别增长了88%、58%、43%及15%。联想集团概况联想集团概况6联想的企业文化7联想集团企业文化联想
3、集团企业文化企业发展史企业发展史企业定位企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。研究所8联想集团企业文化联想集团企业文化服务理念服务理念核心价值观核心价值观成就客户致力于客户的满意与成功创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责任的人际关系使命：使命：为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率9联想之道联想之道联想之道说到做到，尽心尽力。
4、联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。联想集团企业文化联想集团企业文化10联想的经营管理11联想集团经营管理联想集团经营管理经营战略经营战略以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。 对产品组织进行调整：对产品组织进行调整：ThinkThink产品集团产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市
5、场Idea Idea 产品集团产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。12联想集团经营管理联想集团经营管理联想打造三艘“航母”：联想科技，神州数码和联想基金联想科技，神州数码和联想基金13联想的组织结构14 发展阶段发展阶段 发展时期发展时期组织结构形式组织结构形式 组织结构特点组织结构特点初创期初创期19841987“平底快船平底快船”式的简单结构式的简单结构1 没有权力等级的简单结构；没有权力等级的简单结构；2 组织结构合理高效、统一；组织结构合理高效、统一；3 对外面向市场，内部相对集中的对外面向市场，内部相对集中的组织思路。组织思路。成长期成长期19
6、881992“大船结构大船结构”的直线职能制的直线职能制1 集中指挥、统一协调；集中指挥、统一协调；2 各业务部门实行经济承包合同制；各业务部门实行经济承包合同制；3 公司实行集体领导；公司实行集体领导；4 逐步实现制度管理。逐步实现制度管理。大公司时期大公司时期19932000“舰队结构舰队结构”式的事业部制式的事业部制1 基本业务经营单位（事业部）对基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；策权，财务支配权和人事管理权；2 贯彻大财务的管理思想，总部实贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。行统一财务管理。分拆
7、后时期分拆后时期2001至今至今“航母结构航母结构”式的控股集团式的控股集团型型1 联想控股公司主要进行控股运营联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；和筹划联想集成战略；2 联想集团公司和联想神州数码有联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。构和运行规则。联想集团组织结构联想集团组织结构15总经理开发部办公室工程部财务部业务部维修技术实体宣传培训p创建期（）的简单结构创建期（）的简单结构联想集团组织结构联想集团组织结构16第一次是从第一次是从“平底快船平底快船”转变为转变为“大船结构大船结构”：19871988年。联想集团
8、组织结构联想集团组织结构所谓“平底快船”，是联想创业阶段的体制模式。即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放快速回笼。所谓“大船结构”，是联想主业探索阶段的体制模式。其特点是：“集中指挥，分工协作”。即在实行集体领导(设总经理室)的前提下，公司设置一个决策系统，一套服务体系，一个供货渠道，一个财务部门；实行人员统一调动，资金统一管理。同时，对按工作性质划分的专业部(组)实行经济承包合同制。17联想集团组织结构联想集团组织结构成长期（成长期（1988198819921992）的组织结构：直线职能制）的组织结构：直线职能制总经理总经理办公室决策系统财务系统服务系统供货渠道专
9、业部18第二次是从第二次是从“大船结构大船结构”转变为转变为“舰队结构舰队结构”: :19921993年。联想集团组织结构联想集团组织结构所谓“舰队结构”，是联想主业高速发展时期的体制模式。其特点和国际上具有多个系列产品的大公司类似。即在公司总体战略部署和统一计划指导下，以事业部作为业务经营的基本决策组织单位，分别行使对人、财、物、产、供、销的管理调配权力。公司通过健全规划、人事、财务、审计等总部机构，对事业部实行“目标管理，过程监控”；同时根据市场需求的特点，设置地区平台。19联想集团组织结构联想集团组织结构p大公司时期（大公司时期（1993199320002000）的组织结构：事业部制）的
10、组织结构：事业部制1998年20联想集团组织结构联想集团组织结构第三次是从第三次是从“舰队结构舰队结构”转变为转变为“航母结构航母结构”: :20002011年所谓“航母结构”，采用矩阵式的组织结构，打造联想科技，神州数码和联想基金三大航母，由原本的集团统一指挥向多重指挥转变。进入新的世纪以来，联想的发展日新月异，特别是05年联想并购IBM个人电脑业务之后，海外市场的不断扩展，技术的不断成熟，资源迅速增加，市场环境不断变化。“航母结构”有利于发挥专业分工的好处，提高资源利用效率，加强部门间的信息交流，发挥事业单位机构的灵活性，激发职能部门的积极性和责任感。21联想集团组织结构联想集团组织结构p
11、分拆后的组织结构：事业部制分拆后的组织结构：事业部制2001年22联想集团组织结构联想集团组织结构p分拆后的组织结构：事业部制分拆后的组织结构：事业部制2004年23联想集团组织结构联想集团组织结构p分拆后的组织结构：事业部制分拆后的组织结构：事业部制2005年并购IBM24反观联想新调整的组织结构几年来不仅未能取得对惠普、DELL的竞争优势，反而不断地被宏基超越。2008年11月6日公布的业绩报告显示，个人电脑市场下滑惊人。联想集团组织结构联想集团组织结构与此配套，产品结构也调整为Think和Idea两大产品类，分别专注高端企业客户和中低端消费者用户。市场布局上，联想计划在成熟市场上扭亏为盈
12、，同时全力进攻新兴市场。无奈之下，柳传志在2009年2月再度出山，对联想启动了全面的战略调整，将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。问题的暴漏问题的暴漏再次调整再次调整25联想集团组织结构联想集团组织结构20092009年新的组织架构年新的组织架构26联想集团组织结构联想集团组织结构27联想集团公布联想集团公布2010/11财年第四季度及全年业绩财年第四季度及全年业绩全年销售额为216亿美元全年除税前溢利为3.58亿美元股东应占溢利为2.73亿美元全年每股基本盈利为2.84美仙或22.08港仙在2011年3月31日，净现金储备为27亿美元集团全年的全球市场份额创双位数历
13、史新高，达10.2%联想集团组织结构联想集团组织结构28组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1 组织内部变化和规模发展；2 组织资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1 适应外部环境的变化；2 组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1 组织业务调整的需要；2 组织战略调整的需要。联想集团组织结构联想集团组织结构p组织结构调整及其原因组织结构调整及其原因29联想集团组织结构联想集团组织结构生命周期理论生命周期理论生命周期理论生命周期理论：即一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化
14、、成熟、再发展或衰退及外部组织解决方案六个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。30(1)创业阶段这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。(2)聚合阶段这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。
15、创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。31(3)规范化阶段这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”
16、之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。联想集团组织结构联想集团组织结构32(4)成熟阶段为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性
17、，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。联想集团组织结构联想集团组织结构33(5)成熟后阶段：再发展或衰退（前景猜测）此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想集团组织结构联想集团组织结构34联想的组织结构调研启示录35启示录一启示录一联想的矩阵式组织结构模式（完美主义的思考）联想的矩阵式组织结构模式（完
18、美主义的思考）矩阵型组织结构作为一种组织结构设计模式，具有灵活性和处理复杂情况的能力，所以现在很多公司采用了矩阵型组织结构，包括联想。联想从2000年就开始实行矩阵型组织结构模式，但矩阵型组织结构也有其自身的缺陷，恼人的冲突问题就是矩阵型组织结构的软肋。因而，联想公司作为一个中国大型的企业集团，也面临着来自组织结构的巨大挑战。如何有效地解决好矩阵型组织结构中的冲突问题，成为了困扰企业的一大难题。每一种制度都会有她的优缺点，所为在组织结构选择上，既要看到它积极有利的一面，也不能忽视其消极有害的一面。其次完美主义是是创业和经营中一大禁忌，在最优的原则下，不应过分追求完美。36启示录二启示录二联想组
19、织结构的变革（勇于革新）联想组织结构的变革（勇于革新）从联想20多年来企业组织结构的变革来看，组织结构受到环境、企业的战略、技术、组织规模等因素的影响，所以企业在选择组织结构方面上要因事制宜、因时制宜、因地制宜，切不可盲目的照搬乱抄。一个企业的发展并不仅仅是技术市场上的成功，同样也是组织结构管理上的成功，一种制度上的成功。同时，组织结构的正确选择有利于激发员工的积极性和创造性，有利于提高企业资源的有效利用率，会促进企业的发展。企业是不断发展变化的，企业要认识到在组织结构建设在企业发展道路上的重要性，及时有效的推进企业组织结构变革，为企业的发展做好制度上的保障。37启示录三启示录三多维矩阵式的发
20、展：组织结构的调整主要涉及企业内部的分权与集权，以及高层领导对下属人员的授权。多维矩阵式的组织结构是一种理想的组织结构，也是企业组织结构发展的趋势之所在。在联想不断强大的基础上，联想的组织结构也在向国际化迈进。企业组织结构的构建，除了应依据所处经营环境进行本土化设置以外，还应该优化组织内部结构。纵观全球经济，国际不少著名公司都努力在内部结构上进行必要整合，以保证企业组织结构发挥最大的优势与作用。38启示录四启示录四组织结构的发展：组织结构的发展：扁平化网络化多元化（多维式）无边界化组织结构上的自由走势必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、赢利能力更强的新型企业。39
