生产型企业现代班组长作业管理实施页课件

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1、模块三：模块三： 生产型企业现代班组长生产型企业现代班组长 作业管理实施作业管理实施 课程组课程组Conclusionu任务一：任务一：控制与降低生产成本控制与降低生产成本u任务二：任务二：使用与养护生产设备使用与养护生产设备u任务三：任务三：保证与提高产品质量保证与提高产品质量u任务四：任务四：规范与控制生产现场规范与控制生产现场u任务五：任务五：预防与处理生产事故预防与处理生产事故模块三：生产型企业现代班组长模块三：生产型企业现代班组长 作业管理实施作业管理实施任务一：控制与降低生产成本任务一：控制与降低生产成本本任务内容结构图本任务内容结构图任务一：控制与降低生产成本任务一：控制与降低生

2、产成本案例引读案例引读煮鸡蛋的学问煮鸡蛋的学问班组长成本工作职责班组长成本工作职责两大方向两大方向四个工作四个工作班组长职责班组长职责浪费控制浪费控制 掌握基础掌握基础 1 1、了解成本的概念；、了解成本的概念；2 2、了解公司产品的成本构成；、了解公司产品的成本构成；3 3、掌握班组的成本构成重点。、掌握班组的成本构成重点。监督行为监督行为 1 1、有发现浪费的能力，掌握班组常见浪费现象；、有发现浪费的能力，掌握班组常见浪费现象；2 2、了解浪费与公司、班组及个人的关系。、了解浪费与公司、班组及个人的关系。指导方法指导方法 1 1、指导直接材料的收发存及异常处理；、指导直接材料的收发存及异常

3、处理；2 2、指导班组常用制造费用的业务处理；、指导班组常用制造费用的业务处理；3 3、掌握日常表格表单填写；、掌握日常表格表单填写；4 4、掌握班组各项基础成本工作方法。、掌握班组各项基础成本工作方法。降本改善降本改善管理改善管理改善1 1、掌握改善的途径；、掌握改善的途径；2 2、了解改善的内容和方向。、了解改善的内容和方向。掌握一定的改善方法，并带领和指导班组员工实施改善。掌握一定的改善方法，并带领和指导班组员工实施改善。成本成本企业为生产一定种类、一定企业为生产一定种类、一定数量的产品而发生的各种生数量的产品而发生的各种生产费用支出的总和就构成了产费用支出的总和就构成了产品生产成本。产

4、品生产成本。 成本的概念成本的概念班组成本的构成班组成本的构成与生产活动有关的成本可分为：原料费与生产活动有关的成本可分为：原料费、人工费人工费、制造制造费用费用成本依其是否可追溯其归属而区分：直接成本成本依其是否可追溯其归属而区分：直接成本、间接成本间接成本成本成本依其管制性及与决策的关联性而区分：可控制成本与依其管制性及与决策的关联性而区分：可控制成本与不可控制成本不可控制成本、沉没成本沉没成本、机会成本机会成本、标准成本标准成本成本管理的概念成本管理的概念成本管理成本管理是指管理开发、生产及销售良好是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于质量的产品和服务的过程时，

5、又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。降低成本或维持在目标成本的水准上。 成本控制的概念成本控制的概念成本控制是指在成本形成过程中，按照计划成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。成本

6、的目标。成本控制的程序成本控制的程序依据标准监督过程，及时发现差异依据标准监督过程，及时发现差异采取措施，纠正偏差采取措施，纠正偏差 确定标准确定标准成本控制标准成本控制标准目标成本目标成本产品设计成本产品设计成本计划指标计划指标成本计划指标的分解、落实成本计划指标的分解、落实标准成本标准成本预算编制、监督、控制与绩效评估预算编制、监督、控制与绩效评估 耗费定额耗费定额定额成本控制标准定额成本控制标准费用预算费用预算间接费用支出控制间接费用支出控制降低成本的原则降低成本的原则提高成本意识提高成本意识引进成本降低技术引进成本降低技术全员合作全员合作管理者的重视及推行管理者的重视及推行 建立奖励制

7、度建立奖励制度直接材料的日常业务管理直接材料的日常业务管理 每日交接班的贵重每日交接班的贵重零件清点零件清点班组零件到人管理，班组零件到人管理，划清管理责任划清管理责任盘点工作组织盘点工作组织先进先出原则先进先出原则 对外发料控制对外发料控制不合格件的及时处理，做到日清不合格件的及时处理，做到日清保障装车零件准确（种类、数量）保障装车零件准确（种类、数量）来件的清点（物流班）来件的清点（物流班）熟知本班组贵重零件熟知本班组贵重零件名称名称/ /号及互换件区别号及互换件区别定置定量管理定置定量管理收收发发存存关键点：避免不合格件和呆滞零件产生、减少库存占用。关键点：避免不合格件和呆滞零件产生、减

8、少库存占用。直接人工管理直接人工管理不合格品线下返工不合格品线下返工班组长、自由人顶岗班组长、自由人顶岗日常做好设备保养检查日常做好设备保养检查开线前的班组自查开线前的班组自查避免停线避免停线均衡生产，对瓶颈均衡生产，对瓶颈工位实施改善工位实施改善班组多技能工培养，班组多技能工培养，利用停产期间对班利用停产期间对班组员工进行轮岗培组员工进行轮岗培训，以备特殊情况训，以备特殊情况的顶岗作业的顶岗作业人员合理分工人员合理分工制造费用管理制造费用管理-领料单领料单填写规范填写规范 班组需要领料必须由班组成本员或班组长先到库房班组需要领料必须由班组成本员或班组长先到库房领取领料单，填写完后再到库房领取

9、，严禁先领料领取领料单，填写完后再到库房领取，严禁先领料后补单据后补单据领料单严禁涂改，如有笔误写错，在写错的地方进领料单严禁涂改，如有笔误写错，在写错的地方进行划改，并在划改处签字确认行划改，并在划改处签字确认领料单第一联（即领料单第一联（即“领料单位领料单位”联由班组留存），联由班组留存），便于后期班组核算和查账使用便于后期班组核算和查账使用领料控制领料控制根据当班产量和定额领用物料根据当班产量和定额领用物料制造费用管理制造费用管理-机物料管理机物料管理物尽其用物尽其用通过残余量回收、反复使用等改善减少消通过残余量回收、反复使用等改善减少消耗量耗量发现质量、消耗量等有异常波动情况及发现质量

10、、消耗量等有异常波动情况及时向车间成本及工艺管理人员反馈时向车间成本及工艺管理人员反馈异常问题反馈异常问题反馈做好日常消耗检查，避免班组员工将班做好日常消耗检查，避免班组员工将班组物料挪作它用或者随意使用情况发生组物料挪作它用或者随意使用情况发生日常管理日常管理通过物料消耗使用量、材质等的优化降低通过物料消耗使用量、材质等的优化降低成本成本工艺优化工艺优化工具的使用形式工具的使用形式不常用的工具采用借用形式，不常用的工具采用借用形式，在库房填写工具借用卡，将在库房填写工具借用卡，将工具借走。应注意，工具必工具借走。应注意，工具必须在规定的时间内归还，以须在规定的时间内归还，以方便其他人借用。工

11、具归还方便其他人借用。工具归还时，归还人必须填写归还日时，归还人必须填写归还日期及归还人姓名，填写时应期及归还人姓名，填写时应逐行填写，不允许两行只签逐行填写，不允许两行只签一个名字。一个名字。常用工具采用领用形式，填常用工具采用领用形式，填写个人或班组工具卡领用工写个人或班组工具卡领用工具。工具卡一式两份，自留具。工具卡一式两份，自留一份，库房一份。离岗或调一份，库房一份。离岗或调岗必须办理相关的工具交接岗必须办理相关的工具交接手续。个人工具应妥善保管，手续。个人工具应妥善保管，发生工具丢失时，个人应根发生工具丢失时，个人应根据相关的规定进行赔偿。据相关的规定进行赔偿。制造费用管理制造费用管

12、理-工具管理工具管理领料控制领料控制贵重工具按定额并遵循以旧换新方式领用，耗用性工贵重工具按定额并遵循以旧换新方式领用，耗用性工具（如砂纸类）可结合实际情况确定领用控制方式具（如砂纸类）可结合实际情况确定领用控制方式修旧利废修旧利废将损坏的工具可用备件拆除进行修旧利废将损坏的工具可用备件拆除进行修旧利废做好班组工具的定期维护与保养，损坏的工具做好班组工具的定期维护与保养，损坏的工具及时报修，做好每日工具交接避免工具丢失及时报修，做好每日工具交接避免工具丢失日常管理日常管理报修、报废处理流程掌握报修、报废处理流程掌握异常问题反馈异常问题反馈工艺优化工艺优化通过工艺优化如合并工位、产品质量提升等方

13、通过工艺优化如合并工位、产品质量提升等方法实现工具耗用的降低法实现工具耗用的降低制造费用管理制造费用管理-工具管理工具管理人走灯灭人走灯灭停产、休息、就餐时间及时关闭各类能源设备停产、休息、就餐时间及时关闭各类能源设备（除工艺规定不能关闭的外）（除工艺规定不能关闭的外）提高效率提高效率提高工作效率是有效降低单车基础能耗的最佳提高工作效率是有效降低单车基础能耗的最佳方式方式能源管理责任到人，并安排班组成本员经常性能源管理责任到人，并安排班组成本员经常性的进行检查的进行检查日常管理日常管理损坏的能源设备（如照明、气管）等及时报修，损坏的能源设备（如照明、气管）等及时报修，减少不必要损失减少不必要损

14、失异常问题反馈异常问题反馈工艺优化工艺优化通过工艺优化如改变能源参数、优化设备开关通过工艺优化如改变能源参数、优化设备开关机时间等能大幅度降低能源消耗机时间等能大幅度降低能源消耗制造费用管理制造费用管理-动能管理动能管理领料控制领料控制根据公司劳保用品定额进行物料领用，避免超定额领用根据公司劳保用品定额进行物料领用，避免超定额领用情况，如确实有异常需提交申请由车间成本员负责处理情况，如确实有异常需提交申请由车间成本员负责处理回收利用回收利用如手套的清洗后再使用、结合工艺特点的劳保如手套的清洗后再使用、结合工艺特点的劳保用品再利用用品再利用给员工灌输劳保用品是员工的福利，不允许挪给员工灌输劳保用

15、品是员工的福利，不允许挪作它用；做好日常使用检查（重点是手套类）作它用；做好日常使用检查（重点是手套类）日常管理日常管理异常损坏的劳保用品问题的及时反馈，便于车间与采购异常损坏的劳保用品问题的及时反馈，便于车间与采购单位联系优化质量（可与车间成本员联系进行更换）单位联系优化质量（可与车间成本员联系进行更换）异常问题反馈异常问题反馈质量优化质量优化对存在问题的劳保用品可以提出改进意见，便对存在问题的劳保用品可以提出改进意见，便于公司采购性价比更好的物料使用于公司采购性价比更好的物料使用劳保领用原则：以旧换新劳保领用原则：以旧换新制造费用管理制造费用管理-劳动保护用品管理劳动保护用品管理浪费的定义

16、浪费的定义浪费是指在为顾客提供制品及服务时无法浪费是指在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间。包括不产生任创造出价值的时间及空间。包括不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。何附加价值的动作、方法、行为和计划。 消除生产现场的七大浪费消除生产现场的七大浪费 浪费浪费分类分类 表现形式表现形式 产生浪费产生浪费的原因的原因对策对策 注意点注意点 制造制造过多过多的浪的浪费费 物流阻塞；物流阻塞；库存、在制品库存、在制品增加；产品积增加；产品积压造成不良发压造成不良发生；资金回转生；资金回转率低；材料、率低；材料、零件过早取得零件过早取得；影响计划弹；影响计划弹性及生产系统性及生产

17、系统的适应能力的适应能力 人员过剩；人员过剩；设备稼动设备稼动过剩；生过剩；生产浪费大；产浪费大；业务订单业务订单预测有误；预测有误；生产计划生产计划与统计错与统计错误误顾客为中心的顾客为中心的弹性生产系统弹性生产系统；单件流动即；单件流动即一个流生产线一个流生产线；看板管理的；看板管理的贯彻；快速换贯彻；快速换线换模；少人线换模；少人化的作业方式化的作业方式；均衡化生产；均衡化生产 生产速度快并不生产速度快并不代表效率高；代表效率高；设备余力并非一设备余力并非一定是埋没成本；定是埋没成本；生产能力过剩时生产能力过剩时，应尽量先考虑，应尽量先考虑减少作业人员，减少作业人员，但并非辞退人员但并非

18、辞退人员，而是更合理、，而是更合理、更有效率地应用更有效率地应用人员；人员； 消除生产现场的七大浪费消除生产现场的七大浪费 浪费浪费分类分类 表现形式表现形式 产生浪费的产生浪费的原因原因对策对策 注意点注意点 等待等待的浪的浪费费 自动机器操作自动机器操作中中.人员的人员的“闲闲视视”等待；作等待；作业业充实度不够的充实度不够的等待；设备故等待；设备故障、材料不良障、材料不良的等待；生产的等待；生产安排不当的人安排不当的人员等待；上下员等待；上下工程间未衍接工程间未衍接好造成的工程好造成的工程间的等待间的等待 生产线布置不生产线布置不当，物流混乱当，物流混乱；设备配置、；设备配置、保养不当；

19、生保养不当；生产计划安排不产计划安排不当；工序生当；工序生产能力不平衡产能力不平衡；材料未及时；材料未及时到位；管理控到位；管理控制点数过多；制点数过多；品质不良品质不良 采用均衡化生采用均衡化生产；制品别配产；制品别配置置一个流生一个流生产；防误措施产；防误措施；自动化及设；自动化及设备保养加强；备保养加强；实施目视管理实施目视管理；加强进料控；加强进料控制制 自动化不要闲自动化不要闲置人员；供需置人员；供需及时化；作业及时化；作业管理点数削减管理点数削减消除生产现场的七大浪费消除生产现场的七大浪费 浪费浪费分类分类 表现形式表现形式 产生浪费的产生浪费的原因原因对策对策 注意点注意点 搬运

20、搬运的浪的浪费费搬运距离很搬运距离很远的地方，远的地方，小批量的运小批量的运输；主副线输；主副线中的搬运；中的搬运；出入库次数出入库次数多的搬运；多的搬运；破损、刮痕破损、刮痕的发生的发生 生产线配置生产线配置不当；未均不当；未均衡化生产；衡化生产；坐姿作业；坐姿作业；设立了固定设立了固定的半成品放的半成品放置区；生产置区；生产计划安排不计划安排不当；当； U型设备配型设备配置；一个流置；一个流生产方式；生产方式；站立作业；站立作业；避免重新堆避免重新堆积、重新包积、重新包装装工作预置的工作预置的废除；生产废除；生产线直接化；线直接化；观念上不能观念上不能有半成品放有半成品放置区；人性置区；人

21、性考虑并非坐考虑并非坐姿才可以姿才可以 消除生产现场的七大浪费消除生产现场的七大浪费 浪费浪费分类分类 表现形式表现形式 产生浪费的原产生浪费的原因因对策对策 注意点注意点 加工加工的浪的浪费费 在加工时超过必在加工时超过必要以上的距离所要以上的距离所造成的浪费；冲造成的浪费；冲床作业上重复的床作业上重复的试模，不必要的试模，不必要的动作；成型后去动作；成型后去毛头，加工的浪毛头，加工的浪费；钻孔后的倒费；钻孔后的倒角，纹孔作业的角，纹孔作业的浪费；最终工序浪费；最终工序的修正动作的修正动作工程顺序检讨工程顺序检讨不足；作业内不足；作业内容与工艺检讨容与工艺检讨不足；模夹治不足；模夹治具不良；

22、标准具不良；标准化不彻底；材化不彻底；材料未检讨料未检讨工程设计适正工程设计适正化；作业内容化；作业内容的修正；机具的修正；机具改善及自动化改善及自动化标准作业的贯标准作业的贯彻；彻；VA/VE的推进；设计的推进；设计FMEA的确实的确实推进推进了解同行的技了解同行的技术发展；公司术发展；公司各部门对于改各部门对于改善的共同参与善的共同参与及持续不断的及持续不断的改善改善消除生产现场的七大浪费消除生产现场的七大浪费 浪费浪费分类分类 表现形式表现形式 产生浪费的原产生浪费的原因因对策对策 注意点注意点 库存库存的浪的浪费费 不良品存在不良品存在库房内待修；库房内待修；设备能力不设备能力不足所造

23、成的足所造成的安全库存；安全库存；换线间太长换线间太长造成次大造成次大批量生产的批量生产的浪费；采购浪费；采购过多的物料过多的物料变库存变库存 视库存为当然；视库存为当然；设备配置不当或设备配置不当或设备能力差；大设备能力差；大批量生产，重视批量生产，重视稼动；物流混乱稼动；物流混乱,呆滞物品未及时呆滞物品未及时处理；提早生产；处理；提早生产；无计划生产；客无计划生产；客户需求信息未了户需求信息未了解清楚解清楚 库存意识的改库存意识的改革；革；U型设备型设备配置；均衡化配置；均衡化生产；生产流生产；生产流程调整顺畅；程调整顺畅；看板管理的贯看板管理的贯彻；快速换线彻；快速换线换模；生产计换模；

24、生产计划安排考虑库划安排考虑库存消化存消化 库存是万恶之库存是万恶之源；管理点数源；管理点数削减降低安全削减降低安全库存；消除生库存；消除生产风险降低安产风险降低安全库存全库存消除生产现场的七大浪费消除生产现场的七大浪费 浪费浪费分类分类 表现形式表现形式 产生浪费产生浪费的原因的原因对策对策 注意点注意点 动作动作的浪的浪费费 工作时的换手作工作时的换手作业；未倒角之产业；未倒角之产品造成不易装配品造成不易装配的浪费；小零件的浪费；小零件组合时，握持压组合时，握持压住的浪费；动作住的浪费；动作顺序不当造成动顺序不当造成动作重复的浪费；作重复的浪费；寻找的浪费寻找的浪费 作业流程作业流程配置不

25、当配置不当；无教育；无教育训练；设训练；设定的作业定的作业标准不合标准不合理理一个流生产一个流生产方式的编成方式的编成；生产线；生产线U型配置；标型配置；标准作业之落准作业之落实；动作经实；动作经济原则的贯济原则的贯彻；加强教彻；加强教育培训与动育培训与动作训练作训练补助动作补助动作的消除；的消除；运用四大运用四大经济原则经济原则；作业标；作业标准准 消除生产现场的七大浪费消除生产现场的七大浪费 浪费浪费分类分类 表现形式表现形式 产生浪费产生浪费的原因的原因对策对策 注意点注意点 制作制作不良不良的浪的浪费费因作业不熟练因作业不熟练所造成的不良所造成的不良；因不良而修；因不良而修整时所造成的

26、整时所造成的浪费；因不良浪费；因不良造成人员及工造成人员及工程增多的浪费程增多的浪费；材料费增加；材料费增加 标准作业欠缺；标准作业欠缺；过分要求品质；过分要求品质；人员技能欠缺；人员技能欠缺；品质控制点设品质控制点设定错误；认为定错误；认为可整修而做出可整修而做出不良；检查方不良；检查方法、基准等不法、基准等不完备；设备、完备；设备、模夹治具造成模夹治具造成的不良的不良自动化、标准作自动化、标准作业；防误装置；业；防误装置；在工程内做出品在工程内做出品质保证；质保证；“三不三不政策政策”；一个流；一个流的生产方式；品的生产方式；品保制度的确立及保制度的确立及运行；定期的设运行；定期的设备、模

27、治具保养；备、模治具保养；持续开展持续开展“5S活活动动” 能回收重做能回收重做的不良；能的不良；能修理的不良修理的不良；误判的不；误判的不良良分析工厂浪费和低效率的方法分析工厂浪费和低效率的方法人员人员 是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？是否有足够的经验，还需要那些培训？是否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情是否高？人际关系怎么样，工作热情是否高？设备设备 设备能力足够吗，运行是否正常

28、？设备能力足够吗，运行是否正常？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？是否经常出故障，保养状况怎么养？是否经常出故障，保养状况怎么养？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？分析工厂浪费和低效率的方法分析工厂浪费和低效率的方法材料材料 数量是否足够或太多，是否符合质量要求？数量是否足够或太多，是否符合质量要求？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？进货周期是否适当，材料浪费情况如何？进货周期是

29、否适当，材料浪费情况如何？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？材料设计是否正确，质量标准合理吗？材料设计是否正确，质量标准合理吗？方法方法 工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡，首件封样是否正确？工艺卡，首件封样是否正确？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？环境环境 温度、湿度适宜吗？温度、湿度适宜吗？通风和光照怎么样？通风和光照怎么样？现场与工作无关的物料多

30、少？现场与工作无关的物料多少？暂时用不到的设备、夹具多少？暂时用不到的设备、夹具多少？ 任务二：使用与养护生产设备任务二：使用与养护生产设备 任务二：使用与养护生产设备任务二：使用与养护生产设备 案例引读案例引读评选评选“绿色机台绿色机台”，创新设备管理方，创新设备管理方式式 设备是工业企业从事生产活动的手段，企设备是工业企业从事生产活动的手段，企业的生产能否正常进行，能否生产出高质业的生产能否正常进行，能否生产出高质量的产品，在很大程度上取决于是否拥有量的产品，在很大程度上取决于是否拥有先进的设备和良好的设备精度。设备的技先进的设备和良好的设备精度。设备的技术的好坏，对企业产品的产量、质量、

31、经术的好坏，对企业产品的产量、质量、经济效时产生直接影响。济效时产生直接影响。设备管理的意义设备管理的意义u设备的寿命设备的寿命自然寿命自然寿命技术寿命技术寿命经济寿命经济寿命设备的寿命设备的寿命u1 1、设备的磨损规律、设备的磨损规律u2 2、设备的故障规律、设备的故障规律设备的磨损与故障规律设备的磨损与故障规律 初初期期磨磨损损阶阶段段正正常磨损阶段常磨损阶段剧剧烈烈磨磨损损阶阶段段磨磨损损时间时间设备的磨损规律设备的磨损规律 故故障障时间时间初期故障期初期故障期偶发故障期偶发故障期磨损故障期磨损故障期平均故障平均故障设备故障发展规律设备故障发展规律u合合理理使使用用设设备备、精精心心保保

32、养养设设备备，及及时时维维修修设设备备，做做好好必必要要的的原原始始计计录录，使使设设备备经经常常处于良好的技术状态。处于良好的技术状态。u措措施施：对对员员工工进进行行爱爱护护设设备备教教育育、合合理理安安排排生生产产任任务务、配配备备好好合合格格工工作作人人员员、制制定定一一套套合合理理可可行行规规章章制制度度、为为设设备备提提供供良良好好的工作环境、精心保养设备。的工作环境、精心保养设备。班组设备管理的基本任务班组设备管理的基本任务u“三好三好”即：即：管好、用好、修好管好、用好、修好u“四四会会”即即：会会使使用用、会会保保养养、会会检查、会排除故障检查、会排除故障设备管理的基本要求设

33、备管理的基本要求u设备完好率设备完好率设设备备完完好好率率=（一一级级设设备备台台数数+二二级级设设备备台数）台数）/班组负责设总台数班组负责设总台数u设备维护率设备维护率 甲甲级级维维护护率率=甲甲级级维维护护台台数数/班班组组负负责责设备总台数设备总台数u设备停机时间设备停机时间u设备事故设备事故u设备的消耗设备的消耗班组设备管理的主要指标班组设备管理的主要指标使用使用：即根据设备的性能及操用要求来培即根据设备的性能及操用要求来培养操作者，使其能正确操作设备进行生产。养操作者，使其能正确操作设备进行生产。点检点检:使用前后根据一定标准对设备进行状使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确

34、认态及性能的确认,及早发现设备异常及早发现设备异常,防止设防止设备非预期的使用。备非预期的使用。保养保养：根据设备特性，按照一定时间间隔对根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备寿命。化，延长设备寿命。班组设备的使用、点检、保养班组设备的使用、点检、保养“十字作业十字作业”法法u清洁：清洁：设备内外要清洁设备内外要清洁u润滑：润滑：设备的滑导面、润滑点按时加油、换油，设备的滑导面、润滑点按时加油、换油，油质符合要求。油质符合要求。 u调整：调整：设备各运动部位、配合部位经常调整，设备各运动部位、配合部位经常调整，使

35、设备各零件、部位之间配合合理，不松不旷，使设备各零件、部位之间配合合理，不松不旷，符合设备原来规定的配合精度。符合设备原来规定的配合精度。 u紧固：紧固：需要紧固连接的部位，经常进行检查，需要紧固连接的部位，经常进行检查，发现松动，及时扭紧发现松动，及时扭紧 u防腐：防腐：与各种化学介质接触的部位，应经常进与各种化学介质接触的部位，应经常进行防腐处理行防腐处理 设备的日常保养设备的日常保养 一一般般简简单单调调整整、修修理理可可以以解解决决的的，由由操操作作工工自自行行解决。解决。 通过维修工的巡回检查向生产班组及时反映情况，通过维修工的巡回检查向生产班组及时反映情况，沟通生产与维修的联系，由

36、专业维修工及时排除沟通生产与维修的联系，由专业维修工及时排除检查中发现的难度较大的故障隐患。检查中发现的难度较大的故障隐患。 经车间技术员鉴定，对维修工作量较大、暂不影经车间技术员鉴定，对维修工作量较大、暂不影响设备使用的故障隐患，安排计划检修，予以排响设备使用的故障隐患，安排计划检修，予以排除。设备点检对延长设备使用寿命，保证均衡生除。设备点检对延长设备使用寿命，保证均衡生产，都有重要意义，班组一定要认真搞好。产，都有重要意义，班组一定要认真搞好。 设备的日常点检设备的日常点检内内 容容形形 式式发生发生时期时期频频 度度使用使用培训培训使用说明书使用说明书设备使用设备使用前前到掌握为止到掌

37、握为止试用试用操作规范操作规范岗位培训岗位培训点检点检检查检查点检指导书点检指导书使用前后使用前后定期或不定定期或不定期期记录记录点检记录点检记录规定的时规定的时间间保养保养实施实施保养制度保养说保养制度保养说明书明书规定的时规定的时间间定期定期记录记录保养记录保养记录设备的使用、点检、保养之间的关系设备的使用、点检、保养之间的关系一级保养一级保养（日常）（日常）二级保养二级保养（定期）（定期）三级保养三级保养（专门）（专门）担当担当人员人员设备使用人员设备使用人员设备管理部门的维设备管理部门的维护人员护人员专业人员专业人员周期周期每日、每周，每日、每周，或者使用前后或者使用前后定期（每月、半

38、年定期（每月、半年或者一年）或者一年）定期（年、定期（年、三年或者五年）三年或者五年）主要主要特点特点保养难度不大，保养难度不大，通常作为日常通常作为日常的工作的工作技术和专业性较强，技术和专业性较强，包括定期的系统检包括定期的系统检查和更换修复查和更换修复专业性很强，需专业性很强，需专用仪器设备才专用仪器设备才能实施的保养维能实施的保养维修修主要主要内容内容清洁、调整、补清洁、调整、补给、润滑、紧固给、润滑、紧固和安全检视和安全检视检查、调整、更换、检查、调整、更换、修复修复定期大修定期大修相关相关制度制度设备自主保养设备自主保养制度制度设备巡检制度设备巡检制度设备定期检修设备定期检修制度、

39、厂家定制度、厂家定期检修制度期检修制度设备设备三级保养级保养（1 1）设备润滑的重要性）设备润滑的重要性 机器零件相对运动的摩擦面必须进行润滑，机器零件相对运动的摩擦面必须进行润滑，否则，就不能保持正常运转；润滑不充分否则，就不能保持正常运转；润滑不充分使磨损加剧，就不能获得较长的使用寿命。使磨损加剧，就不能获得较长的使用寿命。因此，设备润滑是设备维修保养工作极其因此，设备润滑是设备维修保养工作极其重要的内容之一，设备润滑状况是设备技重要的内容之一，设备润滑状况是设备技术状况的重要标志之一。术状况的重要标志之一。 设备润滑管理设备润滑管理（2 2）润滑工作的五定）润滑工作的五定 u定润滑点；定

40、润滑点； u定油脂品种；定油脂品种； u定加油量；定加油量； u定加油和换油周期；定加油和换油周期； u定加油人。定加油人。 每台设备均需有润滑卡片，把这五项内每台设备均需有润滑卡片，把这五项内容明确下来。容明确下来。 设备润滑管理设备润滑管理（3 3）润滑材料的分类）润滑材料的分类u润滑材料主要分为四大类，即润滑润滑材料主要分为四大类，即润滑油、润滑脂、添加剂和固体润滑剂。油、润滑脂、添加剂和固体润滑剂。 设备润滑管理设备润滑管理（4 4）润滑材料的性能和选用原则）润滑材料的性能和选用原则u润滑油的主要技术指标是瓢度、闪点、润滑油的主要技术指标是瓢度、闪点、酸碱度、机械杂质、抗氧化性等酸碱度

41、、机械杂质、抗氧化性等 。u润滑材料的选用原则是：一般机械设备润滑材料的选用原则是：一般机械设备的润滑，根据载荷特性和转速大小选用的润滑，根据载荷特性和转速大小选用标号适合的机械油。标号适合的机械油。 设备润滑管理设备润滑管理（5 5）典型零部件的润滑方法）典型零部件的润滑方法 减减速速器器内内的的润润滑滑油油量量，以以抵抵达达大大齿齿轮轮的的齿齿轮轮为为宜宜；循循环环润润滑滑油油的的循循环环油油量量不不仅仅要要满满足足各各润润滑滑点点的的需需要要量量，还还要要计计算算齿齿轮轮啮啮合合所所生生热热量量能能够够被被油油带带走走而而起起到到冷冷却却作作用用，经油带走的热量在循环管道及冷却器中进行交

42、换。经油带走的热量在循环管道及冷却器中进行交换。 润润滑滑脂脂添添加加过过多多会会造造成成浪浪费费。密密封封滚滚动动轴轴承承箱箱内内添添加加润润滑滑脂脂不不宜宜过过满满，以以装装注注到到箱箱内内空空隙隙的的1/31/3到到1/21/2为为宜宜，否否则可能引起温升过高。则可能引起温升过高。 润滑油脂使用过程中逐渐消耗，须根据情况摸索适当的润滑油脂使用过程中逐渐消耗，须根据情况摸索适当的换油周期，保证油量在规定范围内。集中润滑油站要定换油周期，保证油量在规定范围内。集中润滑油站要定期化验，超过规定技术指标，应立即更换新油。润滑油期化验，超过规定技术指标，应立即更换新油。润滑油脂使用日久将会变质结焦

43、，应当清洗更换。脂使用日久将会变质结焦，应当清洗更换。 设备润滑管理设备润滑管理（1）按设备损坏程度分类）按设备损坏程度分类u按设备损坏程度分类，设备事故可分按设备损坏程度分类，设备事故可分为一般事故、大型事故、重大事故和为一般事故、大型事故、重大事故和特大事故四类。特大事故四类。（2）按设备事故性质分类）按设备事故性质分类u按设备事故性质分类，分为责任事故、按设备事故性质分类，分为责任事故、机械事故、自然事故三大类。机械事故、自然事故三大类。设备事故的分类设备事故的分类 u设备事故发生后，操作人员应立即采取相设备事故发生后，操作人员应立即采取相应措施，切断电源，保持现场，并报告有应措施，切断

44、电源，保持现场，并报告有关领导，不得隐瞒或破坏事故现场并做好关领导，不得隐瞒或破坏事故现场并做好记录。记录。u班组对设备事故要及时上报，重大事故发班组对设备事故要及时上报，重大事故发生后生后24小时内要上报有关部门。小时内要上报有关部门。设备事故的处理设备事故的处理 1、设备维护专责制、设备维护专责制 建建立立设设备备维维护护专专责责制制，台台台台设设备备都都要要定定机机定定人人，并并坚坚持持巡巡回回检检查查，认认真真填填写运行记录。写运行记录。 定定机机定定人人 、实实行行重重点点和和一一般般相相结结合合的的责责任任制制度度。操操作作人人员员要要按按规规定定的的时时间间对设备进行巡回检查。对

45、设备进行巡回检查。 完善设备管理制度完善设备管理制度 2、交接班制、交接班制 班与班之间的设备交接，是保证轮换班中设备运行班与班之间的设备交接，是保证轮换班中设备运行连续性的有效方法。连续性的有效方法。 交班工人在下班之前，应将设备运转情况、故障处交班工人在下班之前，应将设备运转情况、故障处理情况填在交接班记录本内，并向接班工人当面交理情况填在交接班记录本内，并向接班工人当面交待。待。 接班工人必须在上班前十五分钟到接班地点，按照接班工人必须在上班前十五分钟到接班地点，按照交接班记录认真检查设备，发现问题及时提出，必交接班记录认真检查设备，发现问题及时提出，必要时可以拒绝接班。要时可以拒绝接班

46、。 接班组长通过本班工人检查确认记录内容属实，没接班组长通过本班工人检查确认记录内容属实，没有争议时，方可接班。有争议时，方可接班。 设备在接班后发生问题，由接班组长负责。设备在接班后发生问题，由接班组长负责。完善设备管理制度完善设备管理制度 u（1）平。）平。设备底座与基础基准面、设备的设备底座与基础基准面、设备的导轨面、其他测量平面与设备基准面不平导轨面、其他测量平面与设备基准面不平度必须达到设备安装要求的标准。度必须达到设备安装要求的标准。u（2）稳。）稳。设备与基础、设备各部件之间的设备与基础、设备各部件之间的连接要稳固，试车时不能出现移动、摆动、连接要稳固，试车时不能出现移动、摆动、

47、晃动和颤动等现象。晃动和颤动等现象。u（3）正。）正。设备各测量部位与基准面、基准设备各测量部位与基准面、基准线或各测量部位之间的形位公差及其他配线或各测量部位之间的形位公差及其他配合尺寸，应严格按原设计中所规定的安装合尺寸，应严格按原设计中所规定的安装标准安装。标准安装。设备安装的原则设备安装的原则u（4）全。）全。设备安装时应配齐所有的零件、设备安装时应配齐所有的零件、附件、仪表、工具等。附件、仪表、工具等。u（5）牢。）牢。设备的所有连接部位或需紧固部设备的所有连接部位或需紧固部位，都应严格按安装标准均匀地紧固牢实，位，都应严格按安装标准均匀地紧固牢实，防止各连接部位的松动，密封部位的渗

48、漏。防止各连接部位的松动，密封部位的渗漏。u（6）灵。）灵。设备上所有的控制、调整、测量设备上所有的控制、调整、测量用的开关、仪表、阀门及其他设施，都应用的开关、仪表、阀门及其他设施，都应该保持灵活好用，安全可靠。该保持灵活好用，安全可靠。u（7）通。）通。设备所有的油、水、电、汽线路设备所有的油、水、电、汽线路设施，都应通畅无阻，控制自如。设施，都应通畅无阻，控制自如。设备安装的原则设备安装的原则 1 1由由安安装装单单位位将将该该设设备备的的所所有有技技术术资资料料、图图纸纸、随随机机附附件件、工工具具交交验验清清点点，与说明书项目相符后交付使用单位。与说明书项目相符后交付使用单位。 2

49、2由安装单位向接受单位（或专职验由安装单位向接受单位（或专职验收人员）交请安装情况，记录出现的问收人员）交请安装情况，记录出现的问题或其他遗留问题及处理的办法，以便题或其他遗留问题及处理的办法，以便双方依据一定的程序（如合同书、协议双方依据一定的程序（如合同书、协议书等）商量解决办法书等）商量解决办法 。 3 3双方共同验收设备安装情况，首先双方共同验收设备安装情况，首先可按巡回检查路线逐项逐点检查验收然可按巡回检查路线逐项逐点检查验收然后可重点检查关键部位的安装是否符合后可重点检查关键部位的安装是否符合设备验收标准。设备验收标准。设备安装完后的验收设备安装完后的验收4 4试试运运时时，检检查

50、查各各安安装装部部位位，看看是是否否有有因超差而出现的松旷、摆动和跳动现象。因超差而出现的松旷、摆动和跳动现象。 u5 5双双方方确确认认安安装装合合格格，可可填填写写验验收收单单，签签字字盖盖章章。至至此此安安装装单单位位与与使使用用单单位位交交验完毕。验完毕。u如如在在验验收收中中确确有有安安装装质质量量问问题题，依依据据程程序序或或临临时时协协商商，采采取取补补救救措措施施或或其其他他处处理办法，直到双方确认可以交验为止。理办法，直到双方确认可以交验为止。设备安装完后的验收设备安装完后的验收任务三：保证与提高产品质量任务三：保证与提高产品质量本任务内容结构图本任务内容结构图任务三：保证与

51、提高产品质量任务三：保证与提高产品质量案例引读案例引读海尔质量管理三步曲海尔质量管理三步曲 u1) 1) 符合性的质量概念符合性的质量概念 u2) 2) 适用性的质量概念适用性的质量概念 u3 3）质量的定义及其要点）质量的定义及其要点 质量的概念质量的概念u质量检验阶段质量检验阶段 u统计质量控制阶段统计质量控制阶段 u全面质量管理阶段全面质量管理阶段 质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段u）制定质量方针和质量目标）制定质量方针和质量目标u）确定质量职责和权限）确定质量职责和权限u）建立质量管理体系并使其有效运行）建立质量管理体系并使其有效运行 u）质量策划）质量策划 u）质量控制）质量控制

52、 u 6 6）质量保证）质量保证 u 7 7）质量改进）质量改进 班组质量管理职能班组质量管理职能全面质量管理（全面质量管理（Total Quality Management,简称简称TQM）:以质量为中心以质量为中心,以全员参与为基础以全员参与为基础,目的在于通过让目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。径。全面质量管理的含义全面质量管理的含义1全面质量管理的对象是全面的全面质量管理的对象是全面的2全面质量管理的范围是全面的，即要求实全面质

53、量管理的范围是全面的，即要求实行全过程质量管理。行全过程质量管理。 3全面质量管理要求参加质量管理的人员是全面质量管理要求参加质量管理的人员是全面的，即全员性质量管理。全面的，即全员性质量管理。 4全面质量管理的方法是全面的、多种多样全面质量管理的方法是全面的、多种多样的，是综合性的质量管理。的，是综合性的质量管理。 全面质量管理的特点全面质量管理的特点u设计试制过程的质量管理设计试制过程的质量管理 u制造过程的质量管理制造过程的质量管理u辅助过程的质量管理辅助过程的质量管理 u使用过程的质量管理使用过程的质量管理 全面质量管理的内容全面质量管理的内容u质量教育工作质量教育工作 u质量标准化质

54、量标准化 u计量工作计量工作 u质量信息工作质量信息工作 u质量责任制质量责任制 全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作（一）计划阶段（一）计划阶段（PLANPLAN）分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题 ；分分析析产产生生质质量量问问题题的的各各种种原原因因或或影影响响因因素；素；从各种原因中找出影响质量的主要原因；从各种原因中找出影响质量的主要原因；针对影响质量的主要原因，制订技术组针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案织措施方案 ，提出措施执行计划和预计，提出措施执行计划和预计效果效果 ； 质量管理的工作程序质量管理的工作程序-PDCA-PDCA循环循环

55、5W1H5W1H（二）实施阶段（二）实施阶段（DODO） 将制订的计划和措施，具体组织实施和将制订的计划和措施，具体组织实施和执行。执行。 （三）（三）检查阶段（检查阶段（CHECKCHECK） 把实际工作结果与计划进行比较把实际工作结果与计划进行比较 ，确认确认是否按日程实施以及实施项目是否能计划是否按日程实施以及实施项目是否能计划达成预定目标值。达成预定目标值。质量管理的工作程序质量管理的工作程序-PDCA循环循环 （四）处理阶段（四）处理阶段（ACTIONACTION）u标准化。把成功的经验总结出木、水平展标准化。把成功的经验总结出木、水平展升到其他方面，并进行标准化工作；升到其他方面，

56、并进行标准化工作； u把把没没有有解解决决或或新新出出现现的的问问题题转转入入下下一一个个PDCAPDCA循环中去解决。循环中去解决。质量管理的工作程序质量管理的工作程序-PDCA循环循环 PDCA循环的特点循环的特点1.四个阶段缺一不可，先后顺序不可颠倒。四个阶段缺一不可，先后顺序不可颠倒。 2.大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环。循环。3.管理循环每转动一周就提高一步管理循环每转动一周就提高一步 。4.PDCA管理循环是统一的、综合的。管理循环是统一的、综合的。5.从实际出发，讲求实效。从实际出发，讲求实效。 PDCAPDCA管理循环图

57、管理循环图- -爬楼梯式循环爬楼梯式循环u分类法分类法u排列图法排列图法u因果分析图法因果分析图法u直方图法直方图法u控制图法控制图法u散布图法散布图法u统计分析表法统计分析表法 全面质量管理的常用方法全面质量管理的常用方法u因果分析图也叫特性因素图因果分析图也叫特性因素图, ,因其形状因其形状很像树枝或鱼刺很像树枝或鱼刺, ,所以又叫树枝图或鱼所以又叫树枝图或鱼刺图。因果分析图就是利用因果分析刺图。因果分析图就是利用因果分析图分析造成质量问题的各种原因的方图分析造成质量问题的各种原因的方法。法。 因果分析图法因果分析图法因果分析图法因果分析图法 1 1、确定需要分析的问题、确定需要分析的问题

58、 问题提出要简明扼要。问题提出要简明扼要。 2 2、将产生的问题按生产要素分类、将产生的问题按生产要素分类 一般按照产生问题的五大要素，也就是人员、机器、一般按照产生问题的五大要素，也就是人员、机器、材料、方法、环境进行归纳。材料、方法、环境进行归纳。3 3、画图记录质量问题、画图记录质量问题 先画一个长方形的框，然后将要分析的质量问题，先画一个长方形的框，然后将要分析的质量问题，记入最右侧的框中，再画一个从左到右的粗箭头指记入最右侧的框中，再画一个从左到右的粗箭头指向最右侧的框。向最右侧的框。4 4、广泛收集、记录各项原因、广泛收集、记录各项原因 这是体现能力的关键步骤。拟通过个中形式，如头

59、这是体现能力的关键步骤。拟通过个中形式，如头脑风暴法，广泛征集各方意见，并将问题的原因分脑风暴法，广泛征集各方意见，并将问题的原因分为大、中、小等层次。为大、中、小等层次。因果分析图法因果分析图法 4、广泛收集、记录各项原因、广泛收集、记录各项原因 这是体现能力的关键步骤。拟通过个中形式，如头这是体现能力的关键步骤。拟通过个中形式，如头脑风暴法，广泛征集各方意见，并将问题的原因分脑风暴法，广泛征集各方意见，并将问题的原因分为大、中、小等层次。为大、中、小等层次。5、找出主要原因、找出主要原因 从最终层次中找出对结果影响最大的原因，并对它从最终层次中找出对结果影响最大的原因，并对它们做进一步研究

60、。们做进一步研究。6、记录特殊内容、记录特殊内容 最后，对其中特别重要的原因，可以加上醒目的记最后，对其中特别重要的原因，可以加上醒目的记号，比如画三角形或打勾，作为制定措施时考虑的号，比如画三角形或打勾，作为制定措施时考虑的重点。重点。7画出因果分析图，定出主要原因画出因果分析图，定出主要原因 到现场去落实主要原因的项目，再订出解决问题到现场去落实主要原因的项目，再订出解决问题 的措施。的措施。 因果分析图法因果分析图法u分层图又叫分组法、分类法。它是加工整分层图又叫分组法、分类法。它是加工整理数据的一种重要方法，也是分析影响质理数据的一种重要方法，也是分析影响质量原因的一种基本方法。它把收

61、集到的数量原因的一种基本方法。它把收集到的数据按照不同的目的、标志加以分类，把性据按照不同的目的、标志加以分类，把性质相同、在同一生产条件下收集的数据归质相同、在同一生产条件下收集的数据归为一类，使数据反映的事实、影响质量的为一类，使数据反映的事实、影响质量的原因及责任划分清楚，便于从错综复杂的原因及责任划分清楚，便于从错综复杂的数据中理出头绪，并找到解决的办法。数据中理出头绪，并找到解决的办法。 分层图法分层图法u直方图又称质量分布图、频数图，直方图又称质量分布图、频数图，是通过整理抽查的质量数据，反映是通过整理抽查的质量数据，反映质量分布状态的统计图表。质量分布状态的统计图表。 直方图法直

62、方图法直方图法直方图法u控制图法又叫管理图、监控图，它是控制图法又叫管理图、监控图，它是用来分析和判断工序是否处于稳定状用来分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的一种带有上下控制界线的态所使用的一种带有上下控制界线的图表。控制图法是利用控制图及图上图表。控制图法是利用控制图及图上点的形状来反映生产过程中的运动状点的形状来反映生产过程中的运动状况并据此对生产过程进行分析、监督况并据此对生产过程进行分析、监督和控制的一种手段。和控制的一种手段。 控制图法控制图法控制图法控制图法散布图法散布图法u散布图又叫相关图，它是用来观察散布图又叫相关图，它是用来观察两种因素之间关系的一种方法。它将两种因素之间

63、关系的一种方法。它将两种有关的数据列出，并用点描在坐两种有关的数据列出，并用点描在坐标纸上，以便观察两者之间的关系。标纸上，以便观察两者之间的关系。散布图法散布图法任务四：规范与控制生产现场任务四：规范与控制生产现场 本任务内容结构图本任务内容结构图任务四：规范与控制生产现场任务四：规范与控制生产现场 案例引读案例引读班长的疏忽班长的疏忽企业的管理职能企业的管理职能80%80%集中在现场，生集中在现场，生产现场职能的管理是优化管理的突产现场职能的管理是优化管理的突破口；破口；企业的员工企业的员工80%80%集中在现场，抓住现集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性；场人员管理才能调动全员

64、积极性；任务四：规范与控制生产现场任务四：规范与控制生产现场 产品质量产品质量80%80%孕育在现场，现场的质孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心；量管理是保证质量的核心；生产成本生产成本80%80%取决于现场，现场是绩取决于现场，现场是绩效之源、管理之纲、竞争之本、文效之源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。明之窗。任务四：规范与控制生产现场任务四：规范与控制生产现场 现场的概念现场的概念 |广义广义 凡是企业用来从事生产经营的场所，都称凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。路、办公室以及营销场

65、所等。 |狭义狭义 现场是企业内部直接从事基本或辅助生产现场是企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。素之一。 现场管理的概念现场管理的概念 现场管理是用科学的管理制度、标准和现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括方法对生产现场各生产要素，包括人人（工（工人和管理人员）、人和管理人员）、机机（设备、工具、工位（设备、工具、工位器具）、器具）、料（料（原材料）、原材料）、法法（加工、检测（加工、检测方法）、方法）、环环（环境）、（

66、环境）、信信（信息）等进行（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。的。 1 1、现场能直接创造效益。、现场能直接创造效益。现场管理的重要性现场管理的重要性2 2、现场能提供大量的信息。、现场能提供大量的信息。3 3、现场是问题萌芽产生的场所。、现场是问题萌芽产生的场所。 4 4、现场最能反映出员工思想动态。、现场最能反映出员工思想动态。 t（一）生产工作的安排（一）生产工作的安排t（二）生产准备（二

67、）生产准备t（三）制程管理（三）制程管理t（四）在制品管理（四）在制品管理t（五）生产进度管理（五）生产进度管理t（六）生产现场异常管理（六）生产现场异常管理现场管理的基本内容现场管理的基本内容生产工作的安排生产工作的安排 1 1、进度安排的订定、进度安排的订定 2 2、生产安排前的准备工作、生产安排前的准备工作 3 3、订单或工作的负荷计算与生产进度、订单或工作的负荷计算与生产进度的安排的安排 4 4、设备负荷分析与设备工作进度安排、设备负荷分析与设备工作进度安排 5 5、进度安排方法的确定、进度安排方法的确定 数字记录法数字记录法产品产品预计产量预计产量1 12 23 34 45 56 6

68、A A10001000计划计划100100200200200200200200200200100100实际实际1201201801802202202102102102106060B B400400计划计划0 01001001001001001001001000 0实际实际0 08080909095951101102525C C650650计划计划150150100100100100100100100100100100实际实际180180100100909090906060150150甘特图表示法甘特图表示法日期日期订单号订单号1234567HN0820#1HN0821#2HN0431#3#4H

69、N0432#5符号表示法符号表示法日期日期产品产品1234567上上午午下下午午上上午午下下午午上上午午下下午午上上午午下下午午上上午午下下午午上上午午下下午午上上午午下下午午A 计划计划FLG实际实际FLGB 计划计划FLMT实际实际FLMTC 计划计划FTG实际实际FTGF:F:锻造锻造 M:M:铣床铣床 T:T:表面处理表面处理 L:L:车床车床 G:G:磨光磨光生产准备生产准备1 1、工作计划包括生产产品、数量、交货期、工作计划包括生产产品、数量、交货期 2 2、人员准备及调配、人员准备及调配3 3、制品规范的核对；、制品规范的核对；4 4、参考样品或图面以查对产品质量；、参考样品或图

70、面以查对产品质量；5 5、材料的准备与领用；、材料的准备与领用；6 6、工夹、模具的准备；、工夹、模具的准备； 7 7、设备的点检；、设备的点检；8 8、生产日报表或生产看板的填写；、生产日报表或生产看板的填写；9 9、检查是否有半成品、不良品或备品待生产或、检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理；处理；1010、其他协调事宜。、其他协调事宜。 制程管理制程管理制程制程原因原因数量质量数量质量结结果果资料资料数据数据材料材料人人机器设备机器设备方法方法环境环境找原因找原因非控制结果非控制结果控制状况系统图控制状况系统图在制品管理在制品管理 1 1、确保实施收、发、存的数量及储位记、确保实施

71、收、发、存的数量及储位记录，无表单绝不自由移动；录，无表单绝不自由移动； 2 2、定期盘点；、定期盘点； 3 3、各类在制品分类标识储存；、各类在制品分类标识储存； 4 4、保管场所与容器妥善安排；、保管场所与容器妥善安排； 5 5、如有不良品或遗失应迅速处理，并追、如有不良品或遗失应迅速处理，并追究责任；究责任； 6 6、确保帐物一致。、确保帐物一致。移交人：移交人： 签收人：签收人： 批号批号品名品名移交数量移交数量单位单位接收数量接收数量备注备注课课 班班 日期：日期： 移交单移交单生产进度管理生产进度管理 1 1、生产实际进度是否与计划相符、生产实际进度是否与计划相符? ? 2 2、生

72、产效率是否稳定、生产效率是否稳定? ? 3 3、产品质量是否稳定、产品质量是否稳定? ? 生产现场异常管理生产现场异常管理 1 1、由生产实际与计划比较以掌握差、由生产实际与计划比较以掌握差异情形；异情形； 2 2、设定异常水平以判断是否需及、设定异常水平以判断是否需及时反应；时反应； 3 3、运用目视管理以尽快获得异常、运用目视管理以尽快获得异常情形；情形； 4 4、异常情形应适时提报；、异常情形应适时提报； 5 5、异常时应同时进行异常原因分、异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提出对策，彻析追查，以针对要项提出对策，彻底进行重点改善；底进行重点改善； 6 6、设定异常表单以利管理

73、；、设定异常表单以利管理；生产现场异常管理生产现场异常管理 7 7、召开异常管理会议，以检讨异、召开异常管理会议，以检讨异常现象并透过部门协商方式取得较圆常现象并透过部门协商方式取得较圆满的处理对策并争取处理时效；满的处理对策并争取处理时效； 8 8、定期分析生产异常所费成本并、定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因以研订永久处理对策，探讨潜在原因以研订永久处理对策，并照会相关部门及人员执行。并照会相关部门及人员执行。生产现场异常管理生产现场异常管理v（一）（一）“5S5S”管理管理 v（二）标准化（二）标准化 v（三）目视管理（三）目视管理 v（四）定置管理（四）定置管理v（五）管理看板（五

74、）管理看板现场管理的常用工具现场管理的常用工具 “5S”管理管理 |5S5S管理就是整理（管理就是整理（SEIRISEIRI）、）、整顿整顿（SEITONSEITON）、）、清扫（清扫（SEISOSEISO）、）、清洁清洁（SETKETSUSETKETSU）、）、素养素养（SHITSUKESHITSUKE）五个项五个项目。目。5 S5 S对于塑造企业形象、降低成本、准对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。大作用逐渐被各国管理界所认

75、识。 标准化标准化 |所谓标准化，就是将企业里有各种各样的所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范（如：规程、规定、规则、标准、要规范（如：规程、规定、规则、标准、要领等等）形成文字化的东西统称为标准领等等）形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。付诸行动则称之为标准化。目视管理目视管理 |通过视觉导致人的意识变化的一种管通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。理方法。 定置管理定置管理 |指根据安全、质量、效率、效益和物指根据安全、质量、效率、效益和物品自身的特殊要求，科学地将物品摆品自身的特殊要求，科学地将物

76、品摆放在特定位置。放在特定位置。 管理看管理看板板 |管理看板是管理可视化的一种表现形式，管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。明化管理活动。 v1 1、重视所有管理项目、重视所有管理项目 v2 2、决定重点管理项目、决定重点管理项目 v3 3、管理的习惯化、管理的习惯化日常管理的要点日常管理的要点 5S5S管理管理整理整理（SeiriSeiri） |指把指把需要需要与与不需要不需要的人、事、物分开，再的人、事、物分开，再将不需要的

77、人、事、物加以处理。将不需要的人、事、物加以处理。 !活动要点：活动要点： 对生产现场现实摆放和停滞的各种物品进对生产现场现实摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，行分类；其次，对于现场不需要的物品，要坚决清理出现场。要坚决清理出现场。 5S5S管理管理整顿整顿（SeitonSeiton） |指把需要的人、事、物加以指把需要的人、事、物加以定量定量、定位。定位。 !活动要点：活动要点： 1 1、物品摆放要有固定的地点和区域；、物品摆放要有固定的地点和区域； 2 2、物品摆放地点要科学合理；、物品摆放地点要科学合理； 3 3、物品摆放目视化，使定量装载的物品做、物品摆放目视化

78、，使定量装载的物品做到过目知数，不同物品摆放区域采用不同到过目知数，不同物品摆放区域采用不同的色彩和标记。的色彩和标记。 5S管理管理清扫（清扫（SeisoSeiso） |指把工作场所指把工作场所打扫打扫干净，设备异常时马干净，设备异常时马上上修理修理，使之恢复正常。，使之恢复正常。 !活动要点：活动要点： 1 1、自己使用的物品，要自己清扫；、自己使用的物品，要自己清扫； 2 2、对设备的清扫，着眼于对设备的、对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养；维护保养； 3 3、清扫也是为了改善。、清扫也是为了改善。 |指整理、整顿、清扫之后要认真维护，保指整理、整顿、清扫之后要认真维护，保持持完美完美

79、和和最佳最佳状态。状态。 !活动要点：活动要点： 1 1、车车间间环环境境不不仅仅要要整整齐齐，而而且且要要做做到到清清洁卫生；洁卫生； 2 2、整个工作环境要清洁，；、整个工作环境要清洁，； 3 3、工人本身也要清洁；、工人本身也要清洁； 4 4、工工人人要要做做到到精精神神上上的的“清清洁洁”，待待人人要讲礼貌，要尊重别人。要讲礼貌，要尊重别人。5S5S管理管理清洁（清洁（SeikeetsuSeikeetsu）5S管理管理素养（素养（ShitsukeShitsuke） |指养成良好的工作习惯，遵守纪律。指养成良好的工作习惯，遵守纪律。 !活动要点：活动要点： 1 1、制订服装、臂章、工作帽

80、等识别标准、制订服装、臂章、工作帽等识别标准2 2、制订公司有关规则、规定、制订公司有关规则、规定 3 3、制订礼仪守则、制订礼仪守则 4 4、教育训练、教育训练5 5、推动各种精神提升活动、推动各种精神提升活动、 6 6、推动各种激励活动，遵守规章制度、推动各种激励活动，遵守规章制度 （一）工艺流程查一查（一）工艺流程查一查 （二）（二）平面平面图上调一调图上调一调（三）流水线上算一算（三）流水线上算一算（四）动作要素减一减（四）动作要素减一减（五）搬运时空压一压（五）搬运时空压一压（六）人机效率提一提（六）人机效率提一提 （七）关键路线缩一缩（七）关键路线缩一缩（八）场所环境变一变（八）场

81、所环境变一变（九）目视管理看一看（九）目视管理看一看 （十）问题根源找一找（十）问题根源找一找现场管理分析和创新思路现场管理分析和创新思路任务五：预防与处理生产事故任务五：预防与处理生产事故任务五：预防与处理生产事故任务五：预防与处理生产事故案例引读案例引读“6.13”事故事故 班组安全管理的概念与意义班组安全管理的概念与意义 u班组安全管理是指为保证班组生产在班组安全管理是指为保证班组生产在良好的环境和工作秩序下进行，以杜良好的环境和工作秩序下进行，以杜绝人身、设备事故的发生，使员工的绝人身、设备事故的发生，使员工的人身安全和生产过程中设备安全得到人身安全和生产过程中设备安全得到保障而进行的

82、一系列管理工作。保障而进行的一系列管理工作。 影响安全生产作业的不利因素影响安全生产作业的不利因素 u管理者原因管理者原因 u生产环节的客观原因生产环节的客观原因 u工作环境的不安全因素工作环境的不安全因素 u个人的责任个人的责任 班组安全管理制度班组安全管理制度 u安全讲话制度安全讲话制度 u交接班制度交接班制度 u安全用火制度安全用火制度 u安全评比思想考核制度安全评比思想考核制度 u操作确认挂牌制度操作确认挂牌制度u指挥联系呼应制度指挥联系呼应制度 u行动安全制度行动安全制度 u安全预防保护制度安全预防保护制度实施班组安全管理实施班组安全管理 u开展安全先进班组评比活动开展安全先进班组评比活动u建立健全班组长安全生产责任制建立健全班组长安全生产责任制 u充分发挥班组安全员的作用充分发挥班组安全员的作用 u树立安全生产的法制观念树立安全生产的法制观念 u加强班组安全教育加强班组安全教育