现代企业战略案例巨人集团

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1、现代企业管理战略管现代企业管理战略管理案例理案例巨人集团巨人集团本章的主题是： 战略管理战略管理战略的概念和层次企业内外部环境分析选择各种不同类型的企业战略战略制订与战略实施之间的关系战略管理案例战略管理案例巨人集团巨人集团背景资料 史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。 1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38

2、层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理

3、不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。中国企业的国际化浪潮中国企业的国际化浪潮2004年联想并购IBM PC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆

4、逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难 海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。第一

5、节战略管理概述第一节战略管理概述文化和利益相关者的期望外部环境资源和战略能力计划和分配资源组织结构和设计战略分析战略选择战略实施管理战略变革选择战略评估各种方案鉴别各种战略方案一、战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。 第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。 第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势 二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主

6、要包括以下4个要素：（二）资源配置 （一）经营范围（三）竞争优势 （四）协同作用 三、战略的特点 （一）全局性 （二）指导性 （三）长远性 （四）竞争性 （五）稳定性 （六）风险性 四、战略的层次 公司战略经营战略职能战略图6-l 企业战的层次 五、企业战略管理过程 一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。 战略分析战略选择与评价战略实施及控制第二节第二节 战略环境分析战略环境分析 企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。 内部内部环境环境竞争环境竞争环境行业环境行业环

7、境宏观环境宏观环境第二节第二节 战略环境分析战略环境分析一、宏观环境分析（一）政治与法律因素（二）经济因素（三）社会和自然因素（四）技术因素我国图书出我国图书出版业所面临版业所面临的宏观环境的宏观环境? ?第二节第二节 战略环境分析战略环境分析政治法律因素经济因素社会文化因素科学技术因素路线方针、政策法律、法规战略规划、计划政府运用的经济杠杆国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀率国际贸易和国际收支国家外汇储备就业（失业）率工资水平物价水平人民生活水平利率汇率人口出生率人口自然增长率人口结构年龄结构性别结构劳动力资源结构教育程度结构产业结构地域结构民

8、族结构人口质量价值管念消费倾向风俗习惯国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品新技术新材料新设备引进国外技术二、行业环境分析二、行业环境分析新进入者新进入者的威胁的威胁竞争对手竞争对手之间的竞之间的竞争争供应商讨供应商讨价还价能价还价能力力买方讨价买方讨价还价能力还价能力替代品的替代品的威胁威胁（一）新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有： 1规模经济2产品差异化 3资金需求 4转换成本 5进入分销渠道 6与规模无关的成本劣势 （二）供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度

9、高于购买商行业的集中程度没有很好的替代品供应对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大（三）买方讨价还价能力买方购买了行业产出的一大部分从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：（四）替代品的威胁一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。

10、 （五）现有竞争者之间的竞争程度行业内有大量或均衡的竞争对手行业增长缓慢高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：三、竞争对手分析1竞争对手的长远目标2竞争对手的现行战略3竞争对手的假设4竞争对手的能力四、内部环境分析公司可能做什么？持续的竞争优势公司可以做什么？外部环境分析内部环境资源，能力，核心能力四、内部环境分析（一）资源 资源是指被用于投入企业生产过程的

11、生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。 （二）能力 能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。 职职能能领领域域能力能力企企业业例子例子配送配送管理信息系管理信息系统统市市场营销场营销管理管理生生产产有效地利用物流管理技有效地利用物流管理技术术通通过过搜集定点采搜集定点采购购数据，有效益和有数据，有效益和有效率地控制存效率地控制存货货有效地推广品牌有效地推广品牌有效的有效的顾顾客服客服务务有效地有效地执执行管理任行管理任务务有效的有效的组织结组织结构构产产品的微型化品的微型化生生产产高技

12、高技术术含量的含量的发动发动机机沃沃尔尔玛玛沃沃尔尔玛玛吉列、麦肯吉列、麦肯锡锡、健、健特生物特生物小天小天鹅鹅惠普惠普百事百事SONY马马自达自达核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。（三）核心竞争力（三）核心竞争力资源和能力资源和能力是有价值的是有价值的吗？吗？资源和能力资源和能力是稀有的吗是稀有的吗？资源和能力资源和能力是难以模仿是难以模仿的吗？的吗？资源和能力资源和能力是不可替代是不可替代的吗？的吗？竞争后果竞争后果业绩评价业绩评价否否否否否否否否竞争无优势竞争无优势低于平均的回低于平均的回报报是是

13、否否否否是否是否竞争对等竞争对等平均回报平均回报是是是是否否是否是否暂时性的竞暂时性的竞争优势争优势平均回报至高平均回报至高于平均回报于平均回报是是是是是是是是持久性竞争持久性竞争优势优势高于平均回报高于平均回报物流物流输出输出物流物流输入输入生产生产运营运营推广推广及销及销售售服务服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发人力资源管理和开发支支持持性性活活动动基基本本活活动动边边际际利利润润边边际际利利润润图图6-46-4波特提出的价值链波特提出的价值链最终产品核心产品核心能力 企

14、业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品 核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。 一、公司战略选择（一）多元化战略多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。 根据多元化业务之间的相互关联的程度，可

15、以把多元化战略又细分为：复合多元化是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。 同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。 多元化战略的利弊分析： 多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。 （二）专业化战略（二）专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源，

16、但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。二、经营战略差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。 （一）成本领先战略(美国西南航空公司)（二）差异化战略（三）集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。 三、一

17、般竞争战略的选择三、一般竞争战略的选择（一）选择竞争战略（一）选择竞争战略 三、一般竞争战略的选择 1外部环境 （二）选择企业基本战略应考虑的问题 2自身实力 3产品种类4产品周期 职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。 （三）职能战略 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。第四节战略实施与控制第四节战略实施与控制一、战

18、略实施一、战略实施（一）战略制定与战略实施（一）战略制定与战略实施战略制定战略制定适宜的不适宜的适宜的不适宜的战战略略实实施施优优异异很很差差成功成功实现增长和市场占有实现增长和市场占有率目标，并能获利率目标，并能获利挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施可以挽救好的实施可以挽救一个不好的战略，一个不好的战略，也可能加速其失败也可能加速其失败麻烦麻烦很差的实施妨碍一个很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，好的战略发挥作用，而管理者可能认为是而管理者可能认为是战略不适宜于企业战略不适宜于企业失败失败尽管失败的原因很尽管失败的原因很难分析，但一个糟难分析，但一个糟糕的战略加之又没糕的战略加之又没有能力去实施，肯有能力去实施，肯定会失败。定会失败。（二）战略实施方法的评价 对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性 （三）战略实施的各个阶段战略发动阶段 2战略实施计划阶段 3战略实施阶段战略的控制与评估阶段（一）控制类型及控制过程在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。 （二）控制过程的三要素 二、战略控制 战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈