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1、项目管理计划、进度和控制的系统方法7/30/2024本课程主要内容本课程主要内容资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾主要图书资料主要图书资料书名出版作者价格PMBOK 2004PMIPMIFree项目管理知识体系指南 第3版电子工业PMI80.00项目管理进度、成本和控制的系统方法电子工业柯兹纳108.00项目管理管理的新视角电子工业梅瑞狄斯78.00项目管理基础项目管理基础有限的资
2、源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目目标项目的目标项目的目标成本质量时间范围利益关系人利益关系人Stakeholder “the big picture”SuppliersEngineeringTeamAgencies / RegulatorsOther PMsFactory WorkersUnion BossGovernmentStockholdersCreditorsThe B
3、oardGeneral PublicThe Customer 项目管理基础项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。有限的资源开始结束项目的生命周期项目的生命周期一般项目生命周期结束阶段中间阶段启动阶段资源的投入时间项目管理的项目管理的5个标准过程个标准过程计划执行控制启动结束计划启动执行控制收尾计划计划计划计划变更发生变更发生风险发生风险发生项目管理过程概貌项目管理过程
4、概貌计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划变更发生变更发生风险发生风险发生阶段二阶段三阶段四阶段五执行执行项目管理过程概貌项目管理过程概貌计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划阶段二阶段三阶段四阶段五执行执行计划执行控制启动结束项目管理过程概貌项目管理过程概貌集成 范围管理范围管理 人力资源管理采购管理时间管理质量管理成本管理风险管理项目管理项目管理9个知识领域个知识领域 沟通沟通 沟通沟通使项目按时完成必须进行的各项过程使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程
5、改进活动来实施质量管理组织与管理项目团队的各个过程为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程项目启动项目启动资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目收尾项目启动项目启动项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成
6、输入输入工具和技术工具和技术输出输出合同（可能的话）项目工作说明（Statement of Work）企业环境因素组织过程标准项目选择方法项目管理方法论项目信息管理系统专家判断项目章程（立项书）项目选择方法项目选择方法评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案确定： nN，rR求：NPV 净现值确定： NPV0，rR求：n 动态投资回收期确定： NPV0，nN求：r 内部收益率评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题项目经理的职责项目经理的职责实现项目目标组织领导控制评估沟通、协调环境、氛围营造计划项目经理职责描述模板项目经理的角色项目经理的角色项目经理上级领导用户项目内部
7、机构承包商供货商建筑师设计师监理师咨询顾问最终结果的负责人项目执行组织的代表项目与这些结构单元间的界面管理者和领导者项目经理的技能项目经理的技能项目经理的技能常规管理技能项目管理技能专业知识技能商务知识项目管理工具领导沟通谈判解决问题组织影响计划执行控制确立方向带领队伍激励和监督定义问题决策财会税务保险采购合同营销进出口时间计划费用预算项目评估配置管理业务知识业务技能心中无招手中无招心中无招手中有招心中有招手中有招心中有招手中无招项目启动项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目章程项目工作说明（Statement of Work）企业环境因素组织过程
8、标准项目管理方法论项目信息管理系统专家判断初级项目范围描述项目假设需求认可项目范围说明书项目范围说明书项目和产品目标产品或服务需求和特点验收标准项目边界、不在范围内项目需求和可交付物项目约束、限制初步的项目组织初步的风险定义初步的WBS成本数量级估计进度里程碑项目框架管理需求范围说明书例子项目计划项目计划资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行项目收尾项目启动范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目计划核心过程项目计划核心过程范围定义范围
9、活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围范围计划范围计划范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围项目范围管理项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目章程初级项目范围说明项目管理计划专家判断模板、标准项目范围管理计划项目范围管理项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入输入工具和技术
10、工具和技术输出输出组织过程标准项目章程初级项目范围说明范围管理计划已认可的变更请求产品分析替代物的识别专家判断利益相关人分析项目范围说明变更请求项目范围管理计划更新项目范围管理项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准项目范围说明项目范围管理计划已认可的变更请求WBS模板分解技术项目范围说明更新WBSWBS词典范围基准项目范围管理计划更新变更请求项目范围管理项目范围管理: WBS项目管理系统工程PM活动培训装备处理服务记录技术顺序工程记录管理记录飞行器飞机机架发动机交换系统领航系统控制系统提供装备组织级别中间级别航空站级别处理系统建筑维修
11、测试与评估模型运行试验开发试验测试航空系统美国国防部某项目WBS顶层结构范围描述不清PMI Practice Standard for WBS项目范围管理：工作包项目范围管理：工作包工作所属的子项目名称控制单元编码日期和修改版次应完成的目标和任务前提条件、紧前工序工序描述责任人其它参加者工期费用 控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别X X X.XXXXXX费用性质分类码：1直接费用2间接费用3燃料循环费用专业工程分类码：1建设工程2安装工程大系统分
12、类码：1锅炉2汽机各级子系统分类码，直到工作包WBS的分解方式和原则的分解方式和原则 要交付的产品或服务的组成部分：汽车挡板、发动机、盖、座位、外形、油箱等 子系统：电站锅炉、汽机、发电等 项目：程序项目A、项目B、项目C等 过程阶段：软件需求、设计、编码、测试等 时间阶段：生命期概念、计划、实施等 地理区域：配送北京、天津、廊坊等 组织单元：建筑设计结构、土建、给排水等美国国防部舰船系统WBSWBS通用原理通用原理WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。WBS是面向输出的，所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得以表示。每一级元素的总和都代表了上级元素工作的百分之百细
13、分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，并可以在WBS字典中进行描述。每一个WBS元素都应该有一个惟一标识符。WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能被认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细地描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。WBS通用原理通用原理项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。项目利益相关者应该参与WBS的开发。在项目利益相关者批准了WB
14、S后，WBS应该成为基准。成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级工作包级。最低级WBS元素应该允许对项目管理有足够的控制和可见度。最低级不必太详细，否则会增加管理负担。WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。项目范围管理：一般的工作分解结构元素项目范围管理：一般的工作分解结构元素项目群项目群管理项目A项目B正在进行的工作结果分解元素服务分解元素项目管理元素横向关联元素产品分解元素零级一级二级产品结构对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发
15、的WBS。所有产品都有一个自然结构分组服务元素的工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合 分步结果元素的工作分解是一系列可接受的步骤 综合、分析、过程横跨产品所有内容,通常是技术性的或支持性的元素。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见 管理、支持这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。通常仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级 产品项目分解产品项目分解新PC项目开发项目管理文档个人电脑系统测试系统分析结构电路板硬盘电源组装组装系统分析系统测试综合元素代表综合了两个以上的同级WBS元素的工作分析元素代表了同一父级元
16、素下的所有工作的分析活动。信息从分析元素流向其他元素。分析元素的分解为相似的分析元素过程元素代表了工作进展的下一步，它与集成元素相似，但更接近工作流服务项目分解服务项目分解会议项目出席者运输设备程序展览项目管理接待联谊报告游览论文报告人翻译人项目管理元素项目管理元素项目起始和完成项目开始项目完成会议和审查启动会议月项目审查当局的审查过程审查结束会议执行跟踪系统报告月进展报告年度报告财务报告计划项目许可证主进度计划项目计划风险计划其他计划财务计划控制进度计划跟踪成本跟踪挣值分析偏差分析纠偏分析行政管理办公室空间配置行政控制项目支持采购分包合同项目管理开发一个开发一个WBS的步骤的步骤识别项目目标
17、识别项目类别：产品、服务、结果？WBS第二级包括产品名称、次要产品名称和横向关联元素。确保所有的项目输出都与第二级元素有关WBS第二级包括不同类型工作的顶级分组及项目管理元素。识别尽可能多的活动，并分组（自下而上的综合）WBS第二级包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素将产品元素分解为产品的逻辑物理结构。把横向关联元素分解为支持工作把第二级WBS元素分解为逻辑只能工作领域把第二级WBS元素分解为要达到的目标或输出所采取的过程审查每一级，确认全部工作分解到工作包与利益相关人沟通，确保覆盖全部工作产品服务结果范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资
18、源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围项目时间计划项目时间计划进度计划案例活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间活动时间估算时间资源规划时间时间计划：活动定义时间计划：活动定义输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目范围说明工作分解结构WBS词典项目管理计划分解模板滚动计划专家判断子系统计划活动列表活动属性里程碑列表变更请求识别必须完成的具体活动以生产不同的项目可交付物活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间时间计划：活动排序时间计划：活动排序输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目范
19、围描述活动列表活动属性里程碑列表已接受的变更请求前导图法箭线图法网络模板依赖关系判断提前和滞后项目进度网络图活动列表更新活动属性更新变更请求识别活动间的依赖关系并文档化活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系任务B任务A1.完成-开始（FS, Finish - Start）在任务B开始前，任务A必须完成任务B任务A2.开始-开始（SS, Start - Start）任务A和任务B可以同时开始，但在前者（A）开始以前后者（B）不能开始任务B任务A3.完成-完成（FF, Finish - Finish）任务A和任务B可以同时完成，但在前者
20、（A）完成以前后者（B）不能完成任务B任务A4.开始-完成（SF, Start - Finish）在任务B完成以前，任务A必须开始活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系任务B任务A1.滞后（Lag）在任务A完成2天后，任务B才能开始2天任务B任务A2.提前（Leading）在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天时间计划：资源规划时间计划：资源规划输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准活动列表活动属性可用资源项目管理计划专家判断替代分析公开的信息（定额）项目管理软件自下而上分析活动资源需求活动属性更新资源分解结构资源日历变更请求分析各个活动的资源需求活动定义时间活动排序时间制订
21、时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间时间计划：活动时间估算时间计划：活动时间估算输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目范围描述活动列表活动属性活动资源需求资源日历项目管理计划 已识别的风险 活动费用估计专家判断类比估计参数估计三点估计时间储备 (应急)活动工期估计活动属性更新估计为完成单个活动所需要的工作时间活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间制定进度计划：甘特图制定进度计划：甘特图abcdefghij时间制定进度计划：问题和解决制定进度计划：问题和解决第一次 ： 项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查
22、明工期长的原因 先检查逻辑关系 再检查关键路径 然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况 考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！反复几次，满足项目工期和资源约束条件！制定进度计划：资源需求分布制定进度计划：资源需求分布 根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对该资源的总需求数量时间资源需求量abcdefghij时间制定进度计划：资源平衡制定进度计划：资源平衡技术工人数量时间/月可用资源量时间/月 通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。 一般地，通过调整非关键路径的活动实现。 资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量
23、变化比较大，资源管理困难。制定进度计划：工期压缩和赶工制定进度计划：工期压缩和赶工 在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。活动工期活动资源线性关系非线性关系赶工（Crashing）增加资源增加资源快速跟进（Fast tracking）并行施工并行施工时间活动成本计划：成本估算成本计划：成本估算费用预算费用费用估算费用输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书WBSWBS词典项目管理计划 进度管理计划 人员管理计划 已识别的风险类比估算确定资源费用比率自下而上估算参数估算项目管理软件供应商出价分析费用储备质量成本活动费用估算活
24、动费用估算细节变更请求成本管理计划更新成本计划：成本估算成本计划：成本估算估算类型何时做为什么精度初步估算量级估算可行性研究选项决策提供成本估算-25%+75%控制估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%+25%最终估算标价估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%+10%成本分类直接成本间接成本不可预见费储备金说明人、材料、设备不好直接分摊的成本，间接率10价差预备费、应急储备金和管理储备金项目管理辅助计划项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购人力资源计划人力资源
25、人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准项目管理计划 活动资源需求组织结构图和职位描述网络组织理论角色和职责项目组织结构图人员管理计划项目管理辅助计划项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险风险计划：风险管理计划风险计划：风险管理计划输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书项目管理计划计划会和分析风险管理
26、计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险风险计划：风险管理计划风险计划：风险管理计划项目目标极低（0.05）低（0.1）中等（0.2）高（0.4）极高（0.8）成本稍超超40%进度稍延延20%范围几乎无法察觉的范围蔓延对次要范围领域的影响对主要范围领域的影响范围的影响不被用户接受项目结果彻底不能用质量质量下降几乎不被注意影响到很少的需求应用质量下降需要用户认可质量下降不被用户接受项目结果彻底不能用定义风险对主要项目目标产生影响的权重风险计划：风险识别风险计划：风险识别输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书风险管理计划项目管
27、理计划文档审查信息收集技术核对表分析假设分析图表技术已识别的风险风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险风险计划：风险定量分析风险计划：风险定量分析输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准范围说明书风险管理计划已识别的风险项目管理计划 项目进度管理计划 项目成本管理计划数据收集和展示技术风险定量分析和模拟技术已识别风险的更新风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险风险的含义：概率风险的含义：概率工程拖延时间(%)组中值ti (%)频数，即工程数目频率频数/样本个数概率pi-34-30-32.500/7200-29-
28、25-27.522/720.02780.0278-24-20-22.511/72 0.01390.0139-19-15-17.533/720.04170.0417-14-10-12.577/72 0.09720.0972-9-5-7.51010/720.13890.1389-40-2.51515/720.20830.2083152.51212/?20.16670.16676107.599/720.12500.1250111512.588/720.11110.1111162017.544/720.05560.0556212522.5000263027.511/720.01390.01393135
29、32.5000合计7272/7211.0001某建筑公司72个工程项目工期拖延的概率分布（负值表示提前竣工）风险分析：概率、期望、方差风险分析：概率、期望、方差-30 -20 -10 0 10 20 30 工期拖延（）概率0.2083期望：方差：0.48%，说明平均工期提前0.48%标准差：10.9%，标准差的含义：目标落在1内的概率是68.26；落在2内的概率是95.46；落在3内的概率是99.73质量计划质量计划质量计划质量输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书项目管理计划成本收益分析标竿基准试验设计质量成本其他质量计划工具质量管理计划质量核对表过程改进计划
30、质量基准项目管理计划更新质量和质量管理质量和质量管理从生产者角度看： 克劳斯比（Crosby)：产品符合规定要求的程度 戴明（Deming):产品与标准的偏差从用户的角度看： 朱兰（Juran): 产品的适应性被广泛接受的定义： 产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。 质量管理是先制订的标准，及为了要让生产的产品达到所制订的的标准所使用的一切方法，而统计质量管理是在质量管理中应用统计方法为工具的基础部分。 J. M. Juran 统计的管理控制，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广，销路最好产品。 W. E. Deming 把组织内各部门的品质发
31、展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能以最经济的水准，并使顾客满意。 A. V. Feigenbaum质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段质量检验阶段，重点是事后把关1900194019401960统计质量控制（SQC）阶段，重点是“事前预防”数理统计方法，生产过程质量控制196019801980现在全面质量管理（TQC）阶段。重点是“全面、全员、全过程”的质量管理企业为保证和提高产品质量运用一整套质量管理体系，手段和方法进行的系统管理活动。是组织全体职工和各个部门，建立一整套质量保证保证体系，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量的全过程，经济地研制和
32、生产用户满意的产品的系统管理活动质量计划方法：质量计划方法：系统流程图系统流程图项目要求批准制作原型QA检验订购材料原型得到认可NoYesQA认可YesNo客户董事会制造车间QA部门采购部门顾客是谁 流程图是由若干因素和箭线相连的因素关系图。主要用于质量管理运行过程的计划。项目质量计划：试验设计项目质量计划：试验设计ABCABCBCACAB 实验设计(DOE)是帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法，而且在产品或过程优化中也起到一定作用。例如，组织可以通过实验设计降低产品性能对环境或制造变动因素的灵敏度。该项技术最重要的特征是，它提供了一个统计框架，可以系统
33、地改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要要素。通过对实验数据的分析，可以得出产品或过程的最优状态、着重指明结果的影响因素并揭示各要素之间的交互作用和协同作用关系。例如，汽车设计人员可能希望确定i悬架减震弹簧与轮胎如何搭配，才能以合理的成本取得最平稳的行驶性能。例：正交试验设计采购计划：采购计划采购计划：采购计划输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准范围说明书WBSWBS词典项目管理计划 已识别的风险 风险相关的合同或协议 资源需求 项目进度 活动成本估计 成本基准自制/外包分析专家判断合同类型采购管理计划工作的合同说明自制/外包决策变更请求采购计划采购合同计划采购项目
34、执行项目执行项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾项目执行项目执行项目执行项目计划执行集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求批准的缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序项目管理方法系项目管理信息系统可交付成果变更请求执行的变更请求执行的纠正措施执行的补救措施执行的缺陷补救工作绩效信息项目执行项目执行质量保证质量输入输入工具和技术工具和技术输出输出质量管理计划质量测量报告过程改进计划工作绩效信息批准的变更请求衡量质量控制执行的变更请求执行的纠正措施执行的缺陷补救实施的预防措施质量规划
35、工具与技术质量审计过程分析质量控制工具和技术并更请求推荐的纠正措施更新组织过程标准更新项目管理计划 项目质量保证是项目质量管理的一部分，它致力于提供能满足项目干系人明确或隐含的质量要求的信任。项目执行项目执行建立项目团队人力资源建设项目团队人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出企业环境因素组织过程标准角色和责任项目组织图人员配备管理计划预分派谈判招聘虚拟团队项目人员分派到位资源可用情况更新人员配备管理计划项目执行项目执行建立项目团队人力资源建设项目团队人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目人员分派人员配置管理计划资源可用情况通用管理技能培训团队建设活动规则集中办公奖励与表彰团队
36、绩效评估项目团队的成长与激励高低完成震荡正规表现工作绩效团队精神预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自发激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励物 质 激 励项目执行项目执行信息发布沟通输入输入工具和技术工具和技术输出输出沟通管理计划沟通技能信息收集和检索系统信息发布系统经验教训总结过程更新组织过程标准变更请求项目执行项目执行寻找供应商采购选择供应商采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准采购管理计划采购文件投标人会议刊登广告制定合格供应商清单合格供应商清单采购文件包建议书项目执行项目执行寻找供应商采购选择供应商采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准采
37、购管理计划评估标准采购文件包建议书合格供应商清单项目管理计划 已注册的风险 与风险相关的合同协议加权系统独立估算筛选系统合同谈判供应商评级系统专家判断建议书评估技术选中的供应商合同合同管理计划资源可用情况更新采购管理计划变更请求项目控制项目控制项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾项目控制项目监控项目监控范围确认范围监控项目工作集成成本控制成本质量控制质量监控项目工作集成进度控制时间集成变更控制集成范围变更控制范围管理项目团队人力资源绩效报告沟通风险监控风险管理涉众沟通合同控制采购项目监控项目监控监控项目工作集成集成变更控制集成输入
38、输入工具和技术工具和技术输出输出项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求项目管理方法论项目管理信息系统实现价值技术专家判断建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷补救变更请求报告计划报告计划报告计划报告目的何时报告哪种报告向谁报告什么格式报告方式理解/追踪进度监督和预测识别变更等级需求注意/事先警告激发记录沟通日常报告例外报告特别分析报告进度计划执行情况项目关键点项目执行状态任务完成报告重大突发事件项目变更项目进度项目管理报告项目经理项目发起人客户项目团队视情况而定表格横道图文本图表红绿灯提交散发硬拷贝电子及时被记录或被控制储存项目控制项目控制质量控制质量输入输入工具和技术工具和技术输出输出质
39、量管理计划质量测量指标质量核对表组织过程标准工作绩效信息批准的变更请求可交付成果因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图统计抽样检验缺陷补救审查质量控制衡量确认的缺陷补救更新质量基准建议纠正措施建议预防措施变更请求建议缺陷补救更新组织过程标准确认的可交付成果更新项目管理计划 质量控制包括监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。它应当贯穿于项目执行的全过程。项目成果包括生产成果如阶段工作报告和管理成果如成本和进度的执行。质量控制通常由质量控制部门或有类似名称的组织单位执行，当然并不是都是如此。质量控制概述质量控制概述项目监控项目监控管
40、理项目团队人力资源输入输入工具和技术工具和技术输出输出组织过程标准项目人员分派角色与职责项目组织图人员配置管理计划团队绩效考核工作绩效信息绩效报告观察与交流项目绩效评估冲突管理问题登记变更请求建议的纠正措施建议的预防措施更新组织过程标准更新人员配置管理计划项目监控项目监控风险监控风险输入输入工具和技术工具和技术输出输出风险管理计划已注册的风险批准的变更请求工作绩效信息绩效报告风险再评估风险审计变差和趋势分析技术绩效测量贮备金分析状态审查会更新注册风险变更请求建议的纠正措施建议的预防措施更新组织过程标准更新项目管理计划项目监控项目监控合同管理采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出合同合同管理计
41、划选中的供应商绩效报告批准的变更请求工作绩效信息合同变更控制系统买方实行的绩效审查检验与审计支付系统索赔管理合同档案管理系统信息技术合同文件变更请求建议的纠正措施更新组织过程标准更新项目管理计划 采购管理计划 合同管理计划项目收尾项目收尾项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾项目收尾合同收尾采购项目收尾项目收尾结束项目集成输入输入工具和技术工具和技术输出输出采购管理计划合同管理计划合同文件合同收尾程序采购审计合同档案管理系统合同收尾组织过程标准结束项目集成项目收尾项目收尾合同收尾采购输入输入工具和技术工具和技术输出输出项目管理计划合
42、同文件企业环境因素组织过程标准工作绩效信息可交付成果项目管理方法项目管理信息系统专家判断行政收尾程序合同收尾程序最后产品、服务或成果更新组织过程标准Enterprise Project Management StructureMS Project 演示用MS Project Professional进行项目计划用MS Project Server进行项目管理 P3e/cMS EPM与P3e/c的比较项目管理课程总结项目管理课程总结资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾 非常感谢大家这几天来的陪伴，祝愿大家能在工作、生活中实践项目管理的理念和方法，取得更大的成功！ 你忠实的朋友：曹理博 13321191458
