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1、二零零五年十一月二零零五年十一月 机密机密Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页导读组织诊断组织诊断综述综述人力资源人力资源诊断诊断结论与建议结论与建议Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页鑫科公司通过发行上市和资产重组，引入民营资本，业务快速增长，成为铜材加工领域的生力军时间鑫科抓住机遇，2000年10月上市成功，公司品牌影响力稳步扩大，逐步发展成为国内知名的铜加工企业。在以上市作为国企脱困手段的思维背景下，公司募集资金为大股
2、东长期占用，错失了公司快速发展的大好时机飞尚集团收购恒鑫集团间接控股 鑫科材料公司，为新科注入了活力，并先后投资3亿多元，投资高精铜带项目，扩建异型铜材项目，使鑫科逐步摆脱困境，发展提速2001-20022000以前销售额/利润（万元）年度2002-20052000年2001年2002年2003年200471598/278669825/300184626/419.799779/1221169331/1593经营状况不佳的芜湖恒鑫集团于98年将内部较好的资产整合，成立鑫科公司，当时的指导思想是“让一部分人先逃出去”。Copyright2005By Alliance PKU Management
3、Consultants Ltd.第第4页页鑫科公司抓住历史机遇，经历三个发展阶段，为公司今后发展奠定了基础芜湖冶炼厂成立恒鑫铜业集团，从事铜冶炼、加工和贸易鑫科材料公司成立，从恒鑫集团分离出来，发行上市，进一步扩大市场规模1 、芜湖冶炼厂是安徽芜湖有影响的国营企业，走过辉煌的发展历程2、以芜湖冶炼厂为核心成立恒鑫铜业集团，奠定了铜冶炼、加工、贸易的国有集团的业务基础，公司业务稳步发展3、积极寻求解除国企沉重的债务负担的途径国企发展阶段 发行上市发展阶段民营发展阶段飞尚集团并购鑫科公司，投资技术附加值高的新项目，进一步提升市场竞争力，销售规模不断扩大1、鑫科材料公司从恒鑫集团剥离出来，成为铜加工
4、的专业企业，发行上市，成为芜湖第一家上市公司2、鑫科公司募集资金，投资异型项目，推动了公司的进一步发展1、2002年，飞尚集团并购恒鑫集团，进而入主鑫科公司，抓住难得市场机遇，投资高精铜带项目，为公司带来新的活力2、形成8.1万吨的生产能力，在国内目前处于前十名3、鑫科公司组建自己的营销队伍，积极拓展市场，为公司未来的经营打下了基础Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页多年的发展使鑫科公司在客户资源、品牌影响力、销售经验、资金实力等方面积累了一定的实力客户资源客户资源品牌影响力品牌影响力销售经验销售经验资金实力
5、资金实力鑫科公司的产品已经成为国内知名产品，高精带产品不仅国内俏销，而且出口海外，铜鑫科公司的产品已经成为国内知名产品，高精带产品不仅国内俏销，而且出口海外，铜带、铜杆产品为安徽省著名商标，鑫科公司是安徽地区商誉卓著的上市公司和铜材加工带、铜杆产品为安徽省著名商标，鑫科公司是安徽地区商誉卓著的上市公司和铜材加工行业知名的企业。行业知名的企业。经过多年发展，鑫科公司积累了一定规模的资金实力，企业的商誉和已形成的十几亿元经过多年发展，鑫科公司积累了一定规模的资金实力，企业的商誉和已形成的十几亿元现金流，赢得银行大量的贷款支持，保证了公司经营活动的开展。现金流，赢得银行大量的贷款支持，保证了公司经营
6、活动的开展。在三年的自主销售过程中，公司组建了三支销售队伍，积累了大量的销售经验，掌握了在三年的自主销售过程中，公司组建了三支销售队伍，积累了大量的销售经验，掌握了铜材市场的供求规律；公司的进货渠道也逐渐稳定，与我们的客户建立了角料回收业务铜材市场的供求规律；公司的进货渠道也逐渐稳定，与我们的客户建立了角料回收业务关系，公司的客户也逐渐多样化，既有批发客户也有终端客户。关系，公司的客户也逐渐多样化，既有批发客户也有终端客户。公司经过几年的发展，鑫科以领先的产品技术，良好的产品形象，赢得了大量客户的信公司经过几年的发展，鑫科以领先的产品技术，良好的产品形象，赢得了大量客户的信赖，这些客户资源是鑫
7、科宝贵的财富。赖，这些客户资源是鑫科宝贵的财富。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页近年来总体利润水平虽有增长，但盈利能力不强是长期困扰鑫科的难题，资产负债率持续上升，资金压力大，利润率低3 3年内负债率由年内负债率由37%37%上升到上升到59%59%，负债，负债几乎全部为短期负债，偿债压力极大几乎全部为短期负债，偿债压力极大公司的净利润率不及公司的净利润率不及1%1%Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页随着经济的发展，我
8、国在有色金属领域的消费大幅度增长，进口增加，出口下降，消费量达到世界前列，产能和产量居世界首位资料来源：资料来源： 2005年中国有色金属行业研究报告年中国有色金属行业研究报告2004年中国的精铜消费量达到年中国的精铜消费量达到314万万吨吨2004年铜冶炼能力年铜冶炼能力170万吨，居世界万吨，居世界第三位。第三位。电解铜能力电解铜能力250万吨，居世界第二位万吨，居世界第二位铜加工生产能力在铜加工生产能力在500万吨以上，为世万吨以上，为世界第一。界第一。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页2000年以来
9、，有色金属行业的利润水平连创新高。采选、冶炼、加工各环节的利润均有明显提高。图：图： 有色金属工业产业链利润构成有色金属工业产业链利润构成图图 有色金属上下游产业利润比较有色金属上下游产业利润比较从上下游产业链盈利情况看，利润向从上下游产业链盈利情况看，利润向采选业偏移，矿产原料和价格的暴涨采选业偏移，矿产原料和价格的暴涨挤压下游加工行业的利润空间。挤压下游加工行业的利润空间。加工业加工业2004年比年比2003年利润增长年利润增长56.8%，增幅比，增幅比003年下降年下降5.3%。2004年铜行业比年铜行业比2003年利润增长年利润增长254.3%，也同样表现出利润向上游，也同样表现出利润
10、向上游集中，铜加工业利润的增幅远小于采集中，铜加工业利润的增幅远小于采选和冶炼行业选和冶炼行业资料来源：资料来源：资料来源：资料来源： 2005 2005年中国有色金属行业研究报告年中国有色金属行业研究报告年中国有色金属行业研究报告年中国有色金属行业研究报告Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页中国的有色金属消费需求在今后几年将持续增长经济现代化、城市化、工业化、国际化的进程，使中国成经济现代化、城市化、工业化、国际化的进程，使中国成为最具增长潜力的有色金属市场，也必然给中国有色金属为最具增长潜力的有色金属市场
11、，也必然给中国有色金属工业提供广阔的发展空间，对产业规模、产业水平、竞争工业提供广阔的发展空间，对产业规模、产业水平、竞争能力提出了一系列要求，带来了空前的发展机遇和严峻挑能力提出了一系列要求，带来了空前的发展机遇和严峻挑战。战。原有的市场格局必然遭到冲击。这种冲击引发的竞争将会原有的市场格局必然遭到冲击。这种冲击引发的竞争将会使有色工业进行新一轮洗牌阶段。主要体现在：使有色工业进行新一轮洗牌阶段。主要体现在：上下上下游一体化企业的进入，对独立的矿山、冶炼、加工企业的游一体化企业的进入，对独立的矿山、冶炼、加工企业的竞争。竞争。 同产业链环节内的企业规模扩张、技术进步、同产业链环节内的企业规模
12、扩张、技术进步、对规模不经济、生产效率低、产品档次低的企业的竞争。对规模不经济、生产效率低、产品档次低的企业的竞争。企业整合、资本流动、跨国经营带来的行业竞争。企业整合、资本流动、跨国经营带来的行业竞争。行业增长的同时，行业竞争必将加剧行业增长的同时，行业竞争必将加剧有色金属的主要消费领域都长有色金属的主要消费领域都长期处于增长阶段，如汽车工业、期处于增长阶段，如汽车工业、建筑及房地产业、电力工业、机建筑及房地产业、电力工业、机械工业、交通工业、包装业等。械工业、交通工业、包装业等。同时，由于中国正逐步成为全球同时，由于中国正逐步成为全球制造业的中心，各种出口的零部制造业的中心，各种出口的零部
13、件及制成品中，也需要消耗大量件及制成品中，也需要消耗大量有色金属材料，因此对有色金属有色金属材料，因此对有色金属的需求量进一步增长。有色金属的需求量进一步增长。有色金属存在着巨大的市场空间，这将成存在着巨大的市场空间，这将成为吸引产业投资，拉动产业发展为吸引产业投资，拉动产业发展的最大动因，也将会创造市场商的最大动因，也将会创造市场商机。机。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页铜加工业是当前的一个投资热点，可见，导致鑫科经营绩效不佳的原因，并非来自企业外部市场因素，而是自身的竞争力不足从三个方面衡量企业的竞
14、争力从三个方面衡量企业的竞争力行业领先的增长速度和优良的财务收益水平行业领先的增长速度和优良的财务收益水平市场领导地位市场领导地位能为企业创造价值的资产和能力（品牌优势、能为企业创造价值的资产和能力（品牌优势、高效的组织机制）高效的组织机制）铜加工业部分在建项目铜加工业部分在建项目铜陵公司新建铜陵公司新建10万吨铜板带、铜箔二期万吨铜板带、铜箔二期及覆铜板工程和及覆铜板工程和2万吨漆包线、万吨漆包线、15万吨铜万吨铜线杆和线杆和2万吨铜管等加工项目万吨铜管等加工项目天津钢管公司新建天津钢管公司新建15万吨铜板带万吨铜板带洛铜新建洛铜新建2.3万吨高精度铜板带万吨高精度铜板带铜加工行业的竞争表现
15、在资源、技术、成铜加工行业的竞争表现在资源、技术、成本等几个方面，鑫科不具备资源优势，技术本等几个方面，鑫科不具备资源优势，技术优势在逐步减弱，成本方面存在不利因素优势在逐步减弱，成本方面存在不利因素Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页调查显示，员工认为鑫科目前的竞争优势并非来自于企业运营管理能力方面1 1。2 2 您认为鑫科公司目前的竞争优势有哪些？您认为鑫科公司目前的竞争优势有哪些？ Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12
16、页页鑫科在运营管理方面显露出来一些问题“公司班子没有研究分析关系公司发展的问题，没有从公司整体角度积极寻找系统解决的方法”“费用报销要七、八个人批，找领导批时，领导还不一定在”“职能部门定制度，根本不了解情况”“订单下到生产，生产就说做不了不接，说谁说能做谁来做，其实不是做不了，就是不愿意做”“人才流失太严重，李总的管理动员会要是早开一年，至少可以少走10个骨干”“生产为了提高成材率，多用精料，导致产品成本高，同行比我们强就在配料上”“用户说产品质量有问题，要退货。业务员也不做工作，其实有些问题是不必退货的”“供应买的有些东西，就是不加利润也比市场价格高”“服务流程太长，有些问题本来是可以及时
17、解决的，可时间一拖就解决不了了”“公司本位主义太严重，都站在自己的利益角度”“领导班子不团结影响了企业发展”“现在可能没人说得清成本”。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页机遇与风险并存，鑫科公司需要发现问题产生的根源，并解决问题，强化管理基础，为企业发展走得更快更稳奠定基础通过制度化建设，明晰各级岗位的责、权、通过制度化建设，明晰各级岗位的责、权、利，夯实规范化运作基础利，夯实规范化运作基础建立有效的激励机制，形成具备竞争优势建立有效的激励机制，形成具备竞争优势的人力资源管理体系的人力资源管理体系明确公司
18、业务重点环节，培育公司核心能明确公司业务重点环节，培育公司核心能力力逐步以授权和控制并重，转变领导方式，逐步以授权和控制并重，转变领导方式，以适应公司组织和业务增长的需要以适应公司组织和业务增长的需要Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页导读组织诊断组织诊断综述综述人力资源人力资源诊断诊断结论与建议结论与建议Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第15页页鑫科公司目前的经营价值链涉及单位、主要内容销售生产服务运输客户采购贸易公司负责精
19、带、铜带、异型产品的国内销售；进出口公司负责精带、异型产品的国外销售；供应公司负责铜杆产品的销售；线缆分公司负责线缆产品的销售；供应公司负责精带、铜带、异型产品的原料采购；线缆分公司负责线缆产品原材料采购；物流公司负责部分机物料采购；分公司负责部分机物料采购；贸易公司、进出口公司、供应公司、线缆分公司、精带分公司、铜带分公司、异型分公司、铜杆分公司、市场部、 生产管理部参与售后服务终端厂家、经销商、代理商业务的运作流程和涉及单位精带分公司负责精带产品生产；铜带分公司负责铜带产品生产；异型分公司负责异型产品生产；铜杆分公司负责铜杆产品生产；线缆分公司负责线缆产品生产；物流公司负责所有产品的运输；
20、Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页前期公司的发展战略不明确，没有清晰的战略目标分解，导致公司运作管理方面的许多问题职能战略职能战略经营战略经营战略公司战略公司战略战略层次战略层次鑫科的业务边界明确的长远发展目标鑫科未来业务重心各业务之间的战略协同如何保障？如何保障？市场定位竞争的关键因素把握有效的竞争策略经营规划财务战略人力资源战略技术战略采购战略生产战略市场营销战略 做什么？做什么？如何做？如何做？Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants L
21、td.第第17页页由公司的一系列投资可以看出追求短期利益,缺乏战略思路 鑫科公司投资项目（鑫科公司投资项目（2001- 2001- ） 2000年10月25日，公司与河南天海电器集团公司达成合资协议，成立芜湖天鑫电装有限责任公司。11月16日，由公司控股的金水湾大酒店隆重开业，这是公司上市后的第一个跨行业运作项目。2001年7月17日，公司以自有资金投资300万参股安徽鑫龙电器股份有限公司，占该公司总股本的6.01%。12月20日，公司二届八次董事会审议通过公司投资8000万元对芜湖恒昌铜精炼公司增资扩股。2003年6月份，投资参股安徽安和保险代理公司2003年9月份，铜带扩建改造项目正式开工
22、建设，新增4000吨/年铜板带生产能力，建设周期为1年。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页调查问卷的结果也是这样的答案调查问卷调查问卷1。1 您了解鑫科公司现在的战略吗？您了解鑫科公司现在的战略吗？ 中层以上人员的选择中层以上人员的选择总部人员的选择总部人员的选择调查问卷显示：调查问卷显示：中层以上管理人员中回答不了解公司战略和认为没有战略的中层以上管理人员中回答不了解公司战略和认为没有战略的比例高达比例高达50.6%,总部人员持同样观点的比例为总部人员持同样观点的比例为54.4%Copyright200
23、5By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页缺乏清晰的战略目标分解，加之历史原因,使鑫科的业务单元定位不清, “以市场为导向，以客户为中心”不能在工作中充分体现只有以市场为导向只有以市场为导向, ,以客户为中心以客户为中心, ,才能引导企才能引导企业更好的贴近市场业更好的贴近市场, ,对市场的变化快速做出反应对市场的变化快速做出反应, ,生产市场上最具价值的产品生产市场上最具价值的产品, ,不断改善服务不断改善服务“以市场为导向，以客户为中心”要求以营销为龙头，采购、生产、物流相配合，职能部门支持的运营体系；在这种运营模式下，建立由利润中
24、心、成本中心、费用中心和任务中心组成一套运营体系；利润中心考核的关键指标是利润，引导不断提升利润；成本中心考核的关键指标是成本，引导不断控制降低成本；费用中心考核的指标是费用，在保证工作质量的前提下，引导控制降低费用；任务中心考核的指标是完成任务，引导按时按质完成工作任务鑫科目前的运作中,生产环节居于核心地位,有以下原因:1. 鑫科脱胎于国企集团,市场意识原本薄弱2.鑫科早期较长的一段时间内,供应、销售、业务外包，公司本体只有生产业务，远离市场。3. 自身构建销售队伍时，当时的销售目标是保证生产运转，至今仍在使用产销率指标。4. 没有明确的业务拓展战略，所以在销售管理上始终没有对生产环节形成拉
25、动作用的任务要求。至今下达的任务，是最大限度生产能力下的产品售出Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页只有战略目标清晰，才能为设定关键绩效指标提供方向，才能保证企业的各项工作向共同的目标努力企业企业战略战略目标目标企业企业中期中期目标目标企业企业短期短期目标目标绩效管理的驱动对象是战略，是战略实施的重要保证。战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，都失去了实际意义。因为此刻，没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道
26、企业明天会怎样。当员工的努力并未达到理想的结果时，开始抱怨指责。业务业务单元单元短期短期目标目标个人个人短期短期目标目标绩效沟通绩效沟通绩效评估绩效评估绩效反馈绩效反馈个人个人绩效绩效成果成果企业企业战略战略业绩业绩企业企业中期中期业绩业绩企业企业短期短期业绩业绩业务业务单元单元绩效绩效成果成果绩效管理循环Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页鑫科各业务单元表面上看都是利润中心，考核指标中均包含利润，且权重较大，由此引发了诸多矛盾针对采购通过考核引导各分公司共同关注利润；利益交织在一起，形成部门之间质询和制衡
27、；对各业务单元考核利润的初衷对各业务单元考核利润的初衷物流公司是在机物料采购价上加6%的差价来形成自己的利润，赚取的是内部利益，并不是真正的增量利润；这样采购实际价格越高，反映出的利润越高。职能部门采购部门生产部门销售部门分公司领导关心太多不是自己范畴之内的事务，分散了精力，投入生产成本控制的精力减少；利润考核对促进绩效提升的意义没有很好地实现，浪费了管理资源；考核指标不合理，加重了各单位的本位主义，也造成了内部博弈和利益冲突销售与生产单位常因是以生产能力安排生产，还是以客户需求安排生产分歧很大，多数是以生产决定销售；采购职能分散在供应公司、物流公司和分公司，在采购价格上常有分歧，协调不好Co
28、pyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第22页页公司组织构成单元的定位失当，兼之绩效考核导向不清，导致公司本位主义严重，由此出现部门间的推诿扯皮有其必然性2.7 2.7 部门间出现推诿扯皮现象的原因？部门间出现推诿扯皮现象的原因？ 1 规章制度不健全、职责不清规章制度不健全、职责不清2 业务流程不合理业务流程不合理3 部门本位主义严重部门本位主义严重4 员工解决问题主动性不强员工解决问题主动性不强 2.6 2.6 部门间是否存在推诿扯皮现象？部门间是否存在推诿扯皮现象？ 1.1.完全没有完全没有2.2.有时候有有时候有3.
29、3.不清楚不清楚4.4.经常经常5.5.长期存在长期存在认为公司部门间经常推诿扯皮认为公司部门间经常推诿扯皮的比例达到的比例达到36%，对于问题的，对于问题的归因突出在部门本位主义严重归因突出在部门本位主义严重Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页鑫科尚未形成一套行之有效的产品竞争策略，以之来指导协调销售、采购、生产和物流等价值链各环节的工作产品竞争策略的作用产品竞争策略的作用在客户需求分析的基础上，制定满足客户需求，给鑫科带来更大利润的产品营销方案；将客户需求、利润贡献值和生产品种紧密联系起来，形成一套最佳
30、的产品生产方案；制定一整套既满足客户需要，高价销售，又节省成本的产品营销流程和生产成本质量控制流程方案；产品策略是以产品为载体联结销售、采购、生产、运输、服务的纽带和管理规则；目前无论公司的铜带产品还是异型产目前无论公司的铜带产品还是异型产品在市场趋势、目标市场选择、产品品在市场趋势、目标市场选择、产品结构、客户管理、渠道建设、营销组结构、客户管理、渠道建设、营销组织建设等方面的研究不充分。织建设等方面的研究不充分。致使生产环节生产规模、生产瓶颈环致使生产环节生产规模、生产瓶颈环节的确定、技改方向、生产组织等方节的确定、技改方向、生产组织等方面的工作无据可依，这种情况下的设面的工作无据可依，这
31、种情况下的设备投入、人力投入对公司而言都难以备投入、人力投入对公司而言都难以达到最佳绩效达到最佳绩效采购、运输环节对于最佳运作方式的采购、运输环节对于最佳运作方式的选择没有了方向选择没有了方向Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页企业经营追求的是系统最优，缺乏对价值链各环节指向同一目标的方向性指导，企业的成本管理势必仅仅关注细节对于销售单位如何有选择的接受订单，如何建立、管理营销渠道，如何确定销售队伍的合理规模没有依据。影响了生产环节绩效指标科学性的设定没有事先制定不同产品的成本控制方案，销售、采购、生产和运
32、输就不可能形成最佳联动效应；由于销售、采购、生产和运输各行其是，成本费用不能有效控制，净利润就很难提高；没有产品策略的影响没有产品策略的影响Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页价差作为考核指标对提高工作绩效的指导意义不大，反而围绕价差产生出许多矛盾价差的价差的由来由来销售价格减去采购价格就形成“价差”；在管理费用、财务费用、生产完工成本相对稳定情况下，价差是预测盈利空间的一种简便方法；鑫科已经习惯这种预测盈利状况的方法，价差已经成为鑫科管理的专有名词；围绕差价的问题围绕差价的问题在考核方面存在对利润的重复考
33、核；从实际完成的价差与计划价差看，波动很大，不准确，并起不到提升销售价格的牵引作用；经营单位的管理者都关注价差，对导致价差不高的原因相互指责；价差大并不能决定利润就高；价差在一定条件下，可以作为预测盈利空间的一种方法，但对价值链具体环节的工作指导意义不大；价差做不到牵引经营利润提升，作为提升利润的考核指标的作用不大；增加利润靠的是销售卖高价、降低采购成本和生产成本，需要在销售、采购、生产环节上找到合适的杠杆指标，用激励措施去引导；价差的不足之处价差的不足之处Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页鑫科经营目标与
34、管理手段相矛盾，应收账款回收率的考核，导致贸易公司月末不发货，影响销售和生产的正常运行，影响了财务指标的真实性月末不发货的原因月末不发货的原因在对贸易公司、供应公司和其负责人的考核中都有应收账款控制率限制，月末都在压低应收账款数额，导致月末2-3天不订货发货；应收账款管理导致月初松，月末紧的状况；正常的月末生产负荷被压到其他工作日里，给分公司的设备和生产带来不必要的压力；分公司因生产能力所限，会出现更多不能按期交货的现象；业务员被挤压在客户交货期与生产周期的矛盾之中，会失去市场；这种相互矛盾、顾此失彼的考核措施也会打击销售、采购、生产人员的积极性，影响业务人员对管理者的信心；导致的后果导致的后
35、果Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页鑫科在销售管理方面采取了一些措施，在考核方面激励不足，会导致业务员缺乏追求以更好的价格实现订单的动力销售价格的销售价格的制定制定市场销售价格是市场部的建议价格与销售动力之间磨合而形成的；销售价格是否可行需要市场验证，需要时间和客户反馈；销售价格受制于市场部预测的准确性和业务员的努力积极性；市场价格往往是底线，完成底线就算完成任务；业务员自我挑战，超额完成销售价格的动力与实现最大利润之间有着微妙的互动关系影响价格的因素影响价格的因素销售价格是否能带来更高的利润依靠市场部预
36、测的准确性，做到这点很难；销售部门负责人的决心和业务人员的动力，影响着销售价格的高低，这部分因素对销售价格和利润的实现至关重要；价差不能影响卖高价；鑫科的目标和管理措施是激励销售部门实现更高销售目标动力和保证；实际情况与思考实际情况与思考办事处绩效考核系数 考核任务完成率50考核资金回笼率30模拟利润完成率10%管理考核得分10%；业务员/片主管考核的工作业绩（80分）中销售量占35分、资金回笼占35分、价格协调占10分；从以上考核指标中看，没有足够鼓励业务员高价销售的动力Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页
37、页质量服务的要求质量服务的要求产品质量是鑫科品牌的基础，也是市场竞争的一种手段；质量服务是客户选择供应商的必备条件，是鑫科销售的售后保证；质量服务要求鑫科在出现质量问题时，及时响应和核查处理，办理退货、退款；查清质量问题，妥善安抚客户，采取补救措施，留住客户；质量服务的问题质量服务的问题分公司经常出现的质量问题有产品质量和配套服务质量（包装防护，质检单据、票据等）；质量服务衡量标准有反馈次数和退货量，在界定责任上总是分歧很大；市场部的裁决没有权威性，经常还要生产管理部、分管副总、总经理介入处理；当市场部质量问题界定的权威性不足时，反而是解决问题的效率降低，增加了内部交易成本市场部设置质量服务职
38、能，难以起到协调裁决职能，反而加长了质量服务流程，也难以起到监督作用Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第29页页离差的离差的由来由来“价差”= 期铜价格 - 采购价格/品位；离差是预测采购价格的一种方法；鑫科已经习惯了这种预测采购价格状况的方法，离差已经成为鑫科管理的专有名词；各级管理者都关注离差对采购价格的影响，把离差作为引导采购价格的标杆依据和管理手段；围绕离差的问题围绕离差的问题供应公司实际采购价格与离差指导价格存在不稳定性背离波动，分不清是采购人员的能力原因，还是市场原因；离差并不能起到降低采购价格的牵引作
39、用；经营单位的管理者都关注价差和离差，认为采购价不够低，影响了自身考核利润而引起相互指责；影响产品成本构成主要是用料成本，而不是简单的采购价格，离差大小并不能决定采购价格、产品成本是否合理，有的正好相反；离差可以用作预测采购价格的一种方法，但未必是能引导采购成本降低的管理工具和手段；离差还没有与实际考核挂钩，起做不到牵引采购成本降低的杠杆作用；控制产品成本在于用料成本，而不是简单的采购价格；增加利润靠的是销售卖高价、降低采购成本和生产成本，需要在销售、采购、生产、运输环节上找到合适的杠杆指标，分别激励导向；离差的不足之处离差的不足之处离差对采购价格的实际牵引作用不大，起不到引导降低采购成本，反
40、而引起对离差作用的怀疑Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页供应公司既做采购又做销售，成本和利润同时考核，难以做出整体合理的绩效评价供应公司的供应公司的职能职能负责铜杆产品的原料采购；负责铜带、精带、异型产品的原料采购、渠道建设和采购队伍管理；负责铜期货行情的研究、分析和期货与实物的对锁；负责供应商管理；负责铜杆产品的销售、渠道建设和队伍管理；采购与销售的矛盾采购与销售的矛盾承担铜杆产品的销量、价格、利润的任务，考核的是铜杆的销量和利润指标；承担铜带、精带、异型产品的原料采购，考核三个产品的价差控制率和考核利
41、润实现率；对供应公司考核另三个产品的考核利润实现率和价差控制率，都不是供应公司能控制的因素；产品的成本主要在用料成本，不是单一采购价格能左右的；销售利润与采购成本双重指标，常常会出现矛盾；如果铜杆产品指标完成得再好，另三个产品的考核利润实现率和价差控制率没有达标，供应公司的绩效就不好；被另三个产品的考核利润实现率和价差控制率影响绩效完成，肯定不公平，增加利润靠的是销售卖高价、降低采购成本和产品用料、生产成本，需要在销售、采购、生产、运输环节上找到合适的杠杆指标，分别激励导向才行；绩效评价的困惑绩效评价的困惑Copyright2005By Alliance PKU Management Cons
42、ultants Ltd.第第31页页鑫科公司目前的组织结构属于直线职能制结构(图一)董事会 总经办人力资源部财务部技术发展部市场部铜带分公司铜杆分公司精带分公司线缆分公司异型分公司贸易公司进出口公司供应公司物流公司生产管理部总经理 生产副总营销副总人力资源副总财务总监董秘/董办直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权的组织结构，适合单一产品的生产管理。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页实
43、际运行管理结构图(图二)董事会 总经办人力资源部财务部技术发展部市场部贸易公司进出口公司供应公司物流公司生产管理部总经理 营销副总总经理助理财务总监董秘/董办铜带分公司铜杆分公司精带分公司线缆分公司异型分公司生产副总Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页直线职能制强调管理工作的专业化，对职能部门的专业管理能力要求较高，而在鑫科的实际运行中更反映出直线制的管理特点鑫科虽然设置了职能部门，但实际运行中实行的是直线制的管理方式，这一点可以由图一与图二可以比较得出在这种运行方式下，职能部门难以站在公司角度分析问题，导
44、致业务单位认为职能部门在裁定责任问题时有失公允。由于职能部门主管上级的专业技能较强，对职能部门的决策支持需求不高，自然对职能部门的工作不会提出高的要求，这样职能部门的成长压力不足，岗位的设置及人员的素质要求降低，专业化程度差，业务部门讲出“职能部门的能力并不比我们强”这样的话，也就不足为奇了。职能部门的能力不强，对高层决策的支持力度必然降低，随着企业规模的日渐增大，公司决策层对职能部门的决策支持期望值降低，决策上举棋不定，在下属看来，则认为决策层的决策能力不足。职能部门在管理方面所作出的努力，也经常被指责不了解具体情况Copyright2005By Alliance PKU Managemen
45、t Consultants Ltd.第第34页页由此产生,一方面职能部门半数员工认为自己的才能不能充分发挥,另一方面业务部门指责职能部门没有发挥作用2.1 2.1 您认为鑫科公司总部职能部门配置如何？您认为鑫科公司总部职能部门配置如何？ 2.2 2.2 您认为鑫科公司总部职能部门是否发挥了作用？您认为鑫科公司总部职能部门是否发挥了作用？ 分公司的管理人员中近半数认为分公司的管理人员中近半数认为总部职能部门的设置存在不合理总部职能部门的设置存在不合理而认为总部职能部门的作用发挥而认为总部职能部门的作用发挥较差的比例更是高达较差的比例更是高达73%73%Copyright2005By Allian
46、ce PKU Management Consultants Ltd.第第35页页生产管理部的分配与考核管理、机构管理职责与人力资源部存在重叠，按现有编制对业务部门的支持不足，无指导能力部门岗位原定编05定编在岗人数生产管理部经理111综合统计111分配与考核管理111机构与制度管理100安全环保011小计444部门主要职责部门主要职责1 1、统计信息管理；、统计信息管理； 2 2、机构及制度管理；、机构及制度管理；3 3、计划及调度；、计划及调度； 4 4、考核及分配管理；、考核及分配管理；5 5、方针目标管理；、方针目标管理； 6 6、安全环保管理。、安全环保管理。 生产管理部岗位编制生产管
47、理部岗位编制Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页技术发展部的职责中，技术创新、设备、计量都不能为分公司提供工作支持，不能为公司决策提供依据，招投标、工程管理属项目类工作部门岗位原定编定编在岗人数技术发展部经理111项目发展222项目管理211技术管理111计量管理111质量管理222情报档案管理211招投标与设备管理111计量检定员222工程管理222小计161414信息化办公室主任111系统管理员433小计544技术发展部岗位编制技术发展部岗位编制部门主要职责部门主要职责1 1、技术创新与技术进步； 2、
48、项目管理；3、科技信息管理； 4、档案管理；5、计量管理； 6、质量管理；7、招投标管理； 8、设备管理；9、规划； 10、信息化建设、办公自动化与网站维护。11、工程质量控制； 12、工程预算、决算管理；13、工程施工现场管理； 14、工程竣工验收管理； 15、大型技改项目工程管理；16、基建管理。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页市场部作为经营决策参谋部门承担者监督职能，同时承担质量服务的业务工作，集裁判与运动员的角色于一身，也将矛盾集于一身部门岗位原定编定编在岗人数市场部经理111质量服务科科长11
49、0质量协调333质量统计000市场策划科科长111市场策划332信息管理111统计分析111小计11119市场部岗位编制市场部岗位编制部门主要职责部门主要职责1、市场策划； 2、经营合同管理；3、市场信息管理； 4、定价管理；5、客户管理； 6、质量责任界定及仲裁；7、质量服务。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页总部职能部门的工作与分公司管理部门的工作存在重叠，发挥不充分是职能设定的问题，有其历史原因公司总部分公司公司总部分公司现状现状理想状态理想状态在鑫科发展历史中，对职能部门的建设始终未予以高度重视至
50、今仍然存在职能部门只是因为上市的需要才设置的，若非如此没有存在的意义的观点鑫科早期规模小，兼之领导者能力较强，对职能部门的需求小，未能从发展的需要考虑职能部门的建设几年来，鑫科发展的欲望不强，大多处于维持的状态，对职能部门的作用么没有提出更高的要求。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第39页页在公司的各项流程中，工作环节过多是普遍现象,极大降低了工作效率贸易公司综合科业务员开始客户分公司综合科市场部价格审核贸易公司办事处内勤/经理价格审核价格审核接受订单交货期审核制定排产计划确定客户需求洽谈价格YYYYNNNN对价
51、格的审核在一个流程中有三重，是否必要呢？这是在公司对价格的审核在一个流程中有三重，是否必要呢？这是在公司制度中规定的流程，实际操作上有更多的环节制度中规定的流程，实际操作上有更多的环节而且缺乏订单的反馈，不利于订单执行中的控制而且缺乏订单的反馈，不利于订单执行中的控制例：销售订单作业流程例：销售订单作业流程Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页而且使管理者陷入日常事务性工作中，分散了对公司发展问题的思考2.16 2.16 你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？ 2.
52、17 2.17 关于中层领导的职权，你认为：关于中层领导的职权，你认为： 52%的管理者认为如果给予更的管理者认为如果给予更多的权力可以做得更好，另有多的权力可以做得更好，另有22.8%的管理者认为没有足够的的管理者认为没有足够的权力把工作做好权力把工作做好Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页鑫科公司目前授权不充分，导致责权不对等，审批程序繁琐，难以责任到人提高效率管理授权不足的原因：管理授权不足的原因：各级管理者一方面认为上级授予权力不够大，另一方面又不对下属授权；管理者担心下属控制不住费用预算，事事都要
53、把一道关；误以为搞部门牵制，权力制衡是管理的需要；没有掌握授权的管理技能；授权需要在计划预算、制度流程、考核等监督条件下的授权需要在计划预算、制度流程、考核等监督条件下的管理保障；管理保障；授权是一个委任、实施、反馈、总结、提高的过程，不授权是一个委任、实施、反馈、总结、提高的过程，不仅仅是结果；仅仅是结果；授权需要一套授权机制，来保证各级授权与经营管理目授权需要一套授权机制，来保证各级授权与经营管理目标相一致标相一致鑫科的授权不足的现象：鑫科的授权不足的现象：招待费审批：分公司请客吃饭需要经理、分管副总经理层层审核批准；技改项目审批：从立项、验收到付款都要经过分公司、生产付总、总部各职能部门
54、和高管层的几轮层层审批；报销审批：预算内的报销，也需要层层审核，直到总经理批准；74%的员工认为需要更多的权力能把工作做得更好Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第42页页鑫科公司权限管理机制不完善，也是影响授权的原因之一，需要尽快建立清晰的授权管理机制缺少明确缺少明确合理的管合理的管理理制度制度制度制度缺少严格缺少严格的的计划计划计划计划/ / / /预算预算预算预算管理管理缺少简洁缺少简洁有效的有效的流流流流程程程程鑫科没有形成一套授权管理机制；鑫科的管理权利没有与提升经营效率相一致；造成拿着权力的人有时嫌烦，放
55、权又不放心，管理效率低的现象公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的合理规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定缺乏对应的考核制度缺乏对应的监督制度计划的制订缺乏针对性计划/预算体系中，计划体系与预算体系配合不利考核缺乏计划指标依据惩罚多于奖励流程没有依照效率而设定，低效无效流程较多公司组织职能分工不到位，整体工作流程不清晰，效率不高部门间的关系不够明确，造成流程上容易出现混乱Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第43页页鑫科公司目前产供销的矛盾存在多方面影响因素，不是成立事业部就能解决的，小而全的管理意识改变不了管
56、理协调薄弱的现状产供销矛盾的现象产供销矛盾的现象n贸易公司销售价低了，接单批量小品种多，交货期紧，接单不按4：3：3进度，月末不订货发货；n采购价高了，及时性不好，角料质量差；n分公司不愿意做能赚钱要求高的产品，喜欢做自己擅长价值低的产品，延误交货期，质量瑕疵多，配套服务不仔细；n物流公司运费在上涨，比对手高，服务在下降产供销矛盾的原因产供销矛盾的原因n运营模式认识不清，以市场为中心还是以生产为中心分歧很大；n产供销各自站在自己的利益上要求别人配合自己，导致各自为政；n产供销缺乏系统的营销策略，各自按照自己的策略做事；n缺乏站在公司整体利益上，看待部门的价值和部门协作的意义；n考核指标导向错位
57、，导致矛盾加剧直线职能制和事业部制组织结构各有其特点，适用于不同的情况，就目前鑫科直线职能制和事业部制组织结构各有其特点，适用于不同的情况，就目前鑫科产供销所存在的矛盾来看，并非组织结构的原因造成的，而且有必要区分事业产供销所存在的矛盾来看，并非组织结构的原因造成的，而且有必要区分事业部与产供销一体的公司模式运作之间的概念区别部与产供销一体的公司模式运作之间的概念区别Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第44页页鑫科的创新意识及能力不强因行业特点产品创新周期较长，作为铜加工制造型企业创新意识普遍不强，关注度低，投入小
58、现有的绩效评价制度，不鼓励创新关键技术人员流失，导致企业技术创新能力降低员工发展通道单一，技术人员的创新动力不足市场营销、供应业务工作和管理工作的开展缺乏创新的压力与动力国企文化的安于现状、乡镇企业文化的思想遏制文化的交汇，很难形成创新的文化意识调查问卷调查问卷 5.8 5.8 您认为目前鑫科公司员工的创新您认为目前鑫科公司员工的创新意识强吗？意识强吗？ （1 1）非常强）非常强（2 2）比较强）比较强（3 3）一般）一般（4 4）比较弱）比较弱（5 5）非常弱）非常弱Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第45页页鑫
59、科的财务管理应当包括以下几个方面内容统一财务制度审计体系财务信息系统财务预算管理财务分析评价融资管理营运资金管理成本费用管理固定资产管理投资管理重点领域管理控制基础管理运营监控税务筹划Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第46页页鑫科的财务管理制度已经有了较好的基础鑫科已经建立了如下一些财务管理制度：财务负责人考核办法财务支出审批管理办法（修订）财务资金管理暂行办法产品外库管理规定成本、费用管理制度担保管理办法对外投资的内部控制制度费用审批管理办法关于公司会计政策的规定关于公司应收账款管理的暂行办法关于规范公司货币资
60、金管理的规定关于加强存货管理的通知鑫科会计电算化管理细则全面预算管理制度Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第47页页但是，鑫科在财务管理上也存在一些不足财务分析是现代财务管理的重要职能之一。鑫科虽然每月都有一次财务分析会议，但由于对宏观经济形势预测、金融市场预测、产品市场供求预测、资金需求预测等方面的分析把握能力不足，致使现有财务分析工作还停留在较为简单、初级的阶段，对公司重大决策的支持力度不强。财务分析能力偏弱财务分析能力偏弱审计职能现在隶属于财务部管理，独立性较差，难以发挥监督、核查作用。且目前只有领导离任审计
61、、各类项目的专项审计、上市公司年报等的审计，日常生产经营过程的审计监督作用未能有效发挥审计职能未得到有效发挥审计职能未得到有效发挥u由用友财务软件过渡到金蝶K3软件系统，需要一个适应熟悉过程，现在仍有少数分公司在使用用友软件系统u由于软件本身在数据挖掘、商业智能、决策支持方面的的功能不足，导致财务分析等工作开展不力财务管理信息系统的的作用未得到充财务管理信息系统的的作用未得到充分发挥分发挥成本分析能力偏弱成本分析能力偏弱对影响成本的各要素的分析不足，不能准确把握不同产品结构、不同配料等因素变动相应成本的变化。对于加工制造业这项功能是较为关键的。Copyright2005By Alliance
62、PKU Management Consultants Ltd.第第48页页全面预算已经实行，并取得成效，但年度预算准确性较差，预算管理水平有待提高战略规划与经营计划销售预算资本预算生产预算产品销售成本预算销售费用与管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算现金预算期末产成品存货预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第49页页税务筹划功能十分薄弱选择低税赋选择递延纳税避免因违法而受损合法：节税、避税筹划：事先规划/设计/安排目的：税收利益 税法和税收政策研究会计核算方法研究
63、与指导税赋测算合同条款与纳税事项研究财税风险预测与税务机关联系特点特点方式方式内容内容税收筹划的特点、方式和内容鑫科现状各分公司独立纳税，税负皆在40%以上，无法享受到统一纳税所带来的减税利益，大大加重了公司的税务负担。现状是多方面因素造成的（包括政府因素），过高的税负大大吞噬了企业的利润Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第50页页催收催收帐款帐款绩效绩效考核考核确认确认损失损失控制控制制度制度信用信用管理管理安全安全应收帐款应收帐款信用信用政策政策鑫科公司应收帐款的管理较为有效应收帐款管理鑫科公司通过严格的应收帐
64、款管理，在年销售额高达16、7亿的情况下，将应收帐款控制在6、7000万左右。建立客户资信审查和信用评估制度 应收账款实行风险定性管理 应收帐款预警机制应收帐款催款机制应收帐款诉讼机制与销售部门的绩效考核密切挂钩 .Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第51页页导读组织诊断组织诊断综述综述人力资源人力资源诊断诊断结论与建议结论与建议Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第52页页从人才结构看，技术人才缺乏，将会严重制约鑫科公司的未来发展鑫科公
65、司2005年9月在册人员学历结构图资料来源：鑫科公司2005年9月人事月报表从人员学历结构来看，研究生以上学历有3人，占0.15%；本科79人，占3.9%；大专212人，占10.58%，中专及以下人员共计1709人，占85.32%。从人员类别情况看，管理系列210人，占10.48%，相对适中，但技术人员74人，仅占3.69%，明显偏低。问卷调查显示，中层以上管理人员也认为公司目前急缺工程技术类人才。鑫科公司2005年9月人员类别结构图问卷调查问卷调查3 3。3 3 您认为鑫科公司现在最需要什么类型的人才？您认为鑫科公司现在最需要什么类型的人才？（中层以上回答）（中层以上回答） （1 1）管理人
66、才）管理人才（2 2）工程技术人才）工程技术人才（3 3）市场开发人才）市场开发人才（4 4）销售管理人才）销售管理人才（5 5）规划设计人员）规划设计人员Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第53页页同时，问卷调查显示，大多数被调查者认为现有人员总体素质不强，且与岗位的匹配度不太理想数据来源：公司资料，武汉市2004统计年鉴3.1 3.1 您认为鑫科公司现在人员总体素质如何？您认为鑫科公司现在人员总体素质如何？ 3.2 3.2 您认为鑫科公司现在总体人员和岗位匹配度如何？您认为鑫科公司现在总体人员和岗位匹配度如何？
67、 Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第54页页加之，近几年公司人才流失严重，已经成为威胁鑫科公司发展的重大风险之一数据来源：公司资料，武汉市2004统计年鉴1.6 1.6 你认为鑫科运营中的风险可能来自哪些方面你认为鑫科运营中的风险可能来自哪些方面 鑫科公司近年人才流失状况鑫科公司近年人才流失状况 资料来源：人力资源部资料来源：人力资源部 访谈得知：鑫科近年流失了大批管理和技术骨干最近4年内公司高管人员有七人离开了鑫科Copyright2005By Alliance PKU Management Consultan
68、ts Ltd.第第55页页大量的人才流失而致人心不稳的危害是深远的。以至可以听到“这儿不行了，可以到精诚去”的声音从个体上看，公司发展不会因为某个人的离开而停滞不前；但是当出现大量人才流失，导致人心不稳的影响是全面而深远的。 1.人才流失直接影响公司当期业务和管理工作的顺利推进。2.人才流失干扰了现有员工的心态，使现有员工产生跃跃欲试心理，不安心本职工作，导致工作积极性和主动性下降；3.员工心态不稳使得员工工作责任心降低，马虎了事，直接导致工作质量下降；4.员工心态不稳增加了公司内部沟通的难度，使得公司指令的理解和执行变形；5.员工心态不稳使得员工工作上相互推诿，造成责任一级一级上移，增大了公
69、司管理层事务性工作的压力，降低了公司管理的效率；6.人才流失会破坏公司的社会形象，使得公司对人才的吸引力降低，员工招聘成本提高、质量下降，人力资源管理部门忙于救火，不能为公司的进一步扩展提供足够的人力资源支持，直接导致公司的发展速度下降。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第56页页人才流失、人心不稳的原因分析 已经发生的人才流失事件对现有员工造成了不利影响； 公司中高层管理人员频频变动，公司管理执行力差，管理水平提升困难，使得员工对公司的未来信心动摇； 公司高管层的团结氛围不佳，也使员工信心降低； 公司激励和评价机
70、制存在问题，“事不少做，钱不多拿”，导致员工产生不公平感； 部分基层管理者管理理念欠佳，经验不足，对基层员工沟通和交流不够，使得普通员工对公司的经营状态不了解，导致心态不稳；发展通道单一，不能满足员工对自身职业发展的需求Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第57页页招聘工作质量的下降，人员流失的负面影响，导致鑫科公司人员流动处于非良性状态1效果良好2效果一般3不太清楚4效果不太好5人员冗余数据来源：公司资料，武汉市2004统计年鉴3.5 3.5 您对鑫科公司现在人员流入情况如何评价？您对鑫科公司现在人员流入情况如何评
71、价？ 3.6 3.6 您对鑫科公司现在人员流出情况如何评价？您对鑫科公司现在人员流出情况如何评价？ 1良性2一般3不太清楚4不太好5人员流失太大问卷调查显示：问卷调查显示：对公司人员流入的效果良好的选择仅有2.4%，而明确表示出效果不佳的选择高达近40%；对人员流出作出非良性判断的比例高达69%Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第58页页从人力资源职能看，鑫科人力资源管理以传统事务性职能为主，离现代人力资源管理还有较大差距 传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案
72、关系、人事关系、工资发放、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants
73、Ltd.第第59页页1.人力资源规划职能缺失，不能为其他人力资源管理职能提供指导人力资源规划是指根据企业的发展战略，通过对企业未来的人力需求和供给状况的分析预测，对职务编制、招聘和甄选、人员配置、教育培训、人力资源管理政策等内容进行的整体规划。 人力资源规划已经成为优秀企业人力资源管理的首要职能。人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析培训和发展培训和发展科学的考核和科学的考核和评价评价激励性激励性薪酬政策薪酬政策吸引、发展、吸引、发展、激励和保留激励和保留人才人才鑫科人力资源规划现状：鑫科公司目前在人力资源管理上缺失人力资源规划职能，导致在人才招聘、任用晋升、梯队建设、员工职业生涯设计、薪酬
74、政策、绩效考核等一系列问题上存在较大的盲目性，致使人力资源部门作为企业战略合作伙伴的重要作用难以发挥。建议：鑫科公司应该高度重视人力资源规划工作，把其当成公司人力资源管理的头等大事来抓，借此发挥其对人力资源管理的纲领性指导作用，为公司发展提供充足、高质的人力资源保障。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第60页页2.缺乏科学的工作分析，部门职能说明书、岗位说明书不规范、不完整，难以对人力资源其他职能发挥基础性指导作用工作分析又称为职务分析和岗位分析，是对有关工作的内容、人员要求和工作中的信息进行收集和系统分析的过程，
75、主要是指对工作流程、工作活动、工作环境和工作目的的系统研究。 工作分析的产出成果是部门职能说明书和岗位说明书，在此基础上，再进行岗位相对价值评价，就可形成企业的职级职等体系。它是企业基础管理的龙头 ，是现代人力资源管理其他职能，如人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与开发等工作的前提。 工作分析产出职级职等体系部门职能说明书岗位说明书岗位评价招聘、甄选、任用培训与发展薪酬管理绩效考核工作分析是基础Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第61页页鑫科部门职能说明书vs规范性部门职能说明书职能部门职能部门主要工
76、作职责主要工作职责总经理办公室1、行政管理； 2、文书管理；3、总务管理； 4、公共关系管理；5、合同管理； 6、法律事务管理。财务部1、财务管理； 2、会计核算与管理；3、资产管理； 4、预算管理；5、会计电算化管理； 6、涉税事宜管理；7、审计； 8、投资监督管理。人力资源部1、员工招聘及人员调配管理；2、劳动关系管理；3、薪酬福利管理； 4、人力资源开发管理；5、岗位管理； 6、职称评聘管理。生产管理部1、统计信息管理； 2、机构及制度管理；3、计划及调度； 4、考核及分配管理；5、方针目标管理； 6、安全环保管理。.鑫科现有部门职能说明书例：一个较为规范的部门职能说明书样例部门名称部门
77、名称部门使命部门使命部门职责部门职责1.2.部门权限部门权限1.2.主要联系主要联系部门部门主要产出主要产出成果成果关键绩效关键绩效指标指标.部门代码部门代码部门编制部门编制分析分析：鑫科现有部门职能说明书过于简单，对一些重要信息如部门权限、主要联系部门、产出成果、关键业绩指标等内容皆未涉及，对工作的指导意义不大，这也是造成部门间职责不清，推诿扯皮的重要原因。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第62页页3.招聘管理制度和流程较为粗放，尚处于十分初级的阶段员工招聘是企业延揽人才、保障企业人力资源供应的重要环节。招聘职
78、能薄弱，导致企业所需的各类员工招聘是企业延揽人才、保障企业人力资源供应的重要环节。招聘职能薄弱，导致企业所需的各类人才无法及时补充到工作中来，势必影响企业的发展后劲。人才无法及时补充到工作中来，势必影响企业的发展后劲。问卷调查问卷调查3.4 3.4 您认为鑫科公司现在人员招您认为鑫科公司现在人员招聘制度如何？聘制度如何？ （ 1 1） 完完全有效全有效（ 2 2） 比比较有效较有效（ 3 3） 不不太清楚太清楚（ 4 4） 不不太有效太有效（ 5 5） 完完全无效全无效问卷调查结果显示：高达52%的被调查者认为现有招聘制度不太有效或完全无效！我们认为，鑫科在招聘上主要存在以下问题： 由于工作分
79、析不到位，对岗位人员素质要求不明晰，招聘工作失去了重要基础依据 由于缺乏人力资源规划，招聘计划的制定缺乏前瞻性、预见性，救急性招聘多，储备性人才招聘几乎没有 高层次人才外部招聘少，且技术手段落后，缺乏严格的甄选过程，如结构化面试、情景模拟、职业能力测试、背景调查等现代招聘手段运用极少Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第63页页4.鑫科的薪酬管理与绩效考核制度结合紧密有十分细致的薪酬与绩效考核管理制度： 工资总额管理办法 经营绩效考核办法 总部薪资分配方案 单位（部门）负责人考核分配办法 总部员工绩效考核办法 铜带分
80、公司薪资分配方案 异型铜材分公司薪资分配方案与绩效考核办法 铜杆分公司薪资分配办法 精密铜带分公司薪资分配办法 线缆分公司薪资分配方案 附表一 岗位工资标准表 单位：元职级 职等一等二等三等四等五等7级140017301830230034006级135016501750220032005级130015701670210030004级125014901590200028003级120014101510190026002级115013301430180024001级11001250135017002200也有衔接配套的职等职级体系表和工资标准表：Copyright2005By Alliance P
81、KU Management Consultants Ltd.第第64页页但是，现有薪酬体系和制度尚存不完善之处，问卷调查显示，员工对薪酬的满意度不高问卷问卷3.19 3.19 您认为您对公司的贡献与您得到的收入成正比例吗？您认为您对公司的贡献与您得到的收入成正比例吗？ （ 1 1） 完完全匹配全匹配（ 2 2） 比比较匹配较匹配（ 3 3） 不不太清楚太清楚（ 4 4） 不不太匹配太匹配（ 5 5） 完完全不匹配全不匹配问卷问卷3.20 3.20 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？ （1 1）完完全全满意满意（2 2）比比较较满意满意（3 3）不不
82、太太清楚清楚（4 4）不不太太满意满意（5 5）完完全全不满意不满意问卷问卷3.21 3.21 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？ （1 1）完全满意）完全满意（2 2）比较满意）比较满意（3 3）不太清楚）不太清楚（4 4）不太满意）不太满意（5 5）完全不满意）完全不满意3.22 3.22 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？ （1 1）完完全全满意满意（2 2）比比较较满意满意（3 3）不不太太清楚清楚（4 4）不不太太满意满意（5 5）完完全全不满意不满意C
83、opyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第65页页5.鑫科已经建立了一套较为细致的的绩效管理制度总部和分公司、业务部门皆有细致的绩效考核管理制度或办法 经营绩效考核办法 单位（部门）负责人考核分配办法 总部员工绩效考核办法 铜带分公司薪资分配方案 异型铜材分公司薪资分配方案与绩效考核办法 铜杆分公司薪资分配办法 精密铜带分公司薪资分配办法 线缆分公司薪资分配方案 例如：铜带分公司负责人月度考核表Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第66页页但整个
84、绩效管理体系存在较大不完善之处，员工认为现行考核办法不能正确地反映工作业绩的比例高达约40%，绩效考核体系有必要重新审视绩效辅导绩效计划企业战略经营目标结果反馈绩效考核绩效管理循环过程：（1 1）能够充分反映）能够充分反映（2 2）大部分能反映）大部分能反映（3 3）不太清楚）不太清楚（4 4）小部分能反映）小部分能反映（5 5）完全不能反映）完全不能反映3.13 3.13 您觉得现在公司考核方法能够正确反映您的业绩么？您觉得现在公司考核方法能够正确反映您的业绩么？ Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第67页页绩效
85、管理过程中的沟通面谈未得到足够重视，影响了员工对绩效管理的理解和支持3.10 3.10 您的上司是否会明确的告诉你的考核内容您的上司是否会明确的告诉你的考核内容 3.11 3.11 关于你的考核内容，你的上司是否有和你进行沟通并关于你的考核内容，你的上司是否有和你进行沟通并取得你的同意取得你的同意 （1 1）非常明确）非常明确（2 2）比较明确）比较明确（3 3）不太明确）不太明确 （4 4）完全不明确）完全不明确（1 1）有沟通并得到了我的同意）有沟通并得到了我的同意（2 2）有沟通但不需要我同意）有沟通但不需要我同意（3 3）不沟通，直接下达命令）不沟通，直接下达命令3.15 3.15 考
86、核结束后，你的上级是否会和你就本次考核情况进行面谈吗？考核结束后，你的上级是否会和你就本次考核情况进行面谈吗？ （1 1）一般都会）一般都会 （2 2）有时会）有时会（3 3）很少会）很少会 （4 4）从来不会）从来不会分析无论是绩效计划制定过程中的沟通，还是绩效考核结果的面谈，都是绩效管理过程中的重要环节，是取得员工理解、配合、支持的重要保证，鑫科的绩效管理忽视了这样的沟通过程，容易使绩效管理的效果大大折扣。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第68页页从绩效考核指标来看，行为性指标定性的成分大，主观因素多，容易造
87、成考核结果的不公平个人特征与品质10分行为过程指标行为过程指标分分值值行为过程指标行为过程指标分分值值得分得分在实际工作中注意更新知识，努力扩大知识面1时刻将集体利益放在第一位，个人物质利益从不伸手1说明：没有指标表现或表现一般扣去其分值了解本单位员工思想动态，善于做思想工作1所领导的各部门之间处于主动合作状态1在其领导下有才能的人得到提拔,能力得到充分发挥1贯彻上级精神，能根据本单位特点有新的创意1不满足于听汇报，重要问题亲自深入实际调查研究1对工作现状总是不满足，经常提出改进意见1在班子中与大家配合默契1对意外事件能迅速做出决断1例如：铜带分公司负责人月度考核表 “行为过程指标”分析制定绩
88、效指标的一个重要原则是“可衡量”，而行为性指标如果没有相应的科学评价方法，就极易因考核人的主管因素产生较大误差，产生不公平。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第69页页经营性业绩指标，由于未分清成本中心、利润中心，存在不合理现象例：（一）铜带、铜杆、异型、精带分公司经营性指标（一）铜带、铜杆、异型、精带分公司经营性指标分析由于原料进价是供应公司控制，产品销价是贸易公司控制，价差的控制权不在生产性公司，用利润、销量指标来考核生产性公司，违反了绩效考核指标的可控性原则。同样，价差并非由贸易公司完全有能力控制，用价差控制
89、率来考核贸易公司也不合理。这种指标设定方式还极易造成部门之间的矛盾，降低了效率。这种指标应该尽快改变。1、指标及权数 （1）利润实现率 30%（2）销量完成率 30%（3）成本控制率 40%2、指标计算规定（1）利润实现率当月实现考核利润 / 下半年分解月度预算当月考核利润 （2）销量完成率当月完成销量 / 下半年分解月度预算当月销量（3）成本控制率下半年分解月度预算加工成本 / 当月实际加工成本1、指标及权数（1）利润实现率 60%（2）销量完成率 20%（3）价差控制率 20%2、指标计算规定（1）利润实现率得分35（铜杆当月实现考核利润 / 铜杆下半年分解月度预算当月考核利润） 25（铜
90、带当月实现考核利润 / 铜带下半年分解月度预算当月考核利润 + 精带当月实现考核利润 / 精带下半年分解月度预算当月考核利润 + 型材当月实现考核利润 / 型材下半年分解月度预算当月考核利润）/ 3（2）销量完成率铜杆当月完成销量 / 铜杆下半年分解月度预算当月销量（3）价差控制率=10（铜杆当月实际价差 / 铜杆下半年分解月度预算当月价差） 10（铜带当月实际价差 / 铜带下半年分解月度预算当月价差 + 精带当月实际价差 / 精带下半年分解月度预算当月价差 + 型材当月实际价差 / 型材下半年分解月度预算当月价差）/ 3例：（二）贸易分公司经营性指标（二）贸易分公司经营性指标Copyrigh
91、t2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第70页页此外，考核结果运用方式单一，不利于发挥绩效考核提高绩效的作用 控制企业战略执行过程，及时纠正偏差，同时对不合理的目标适当调整 用于绩效奖金发放、薪资调整 发现员工业绩不佳的原因，制定针对性的培训计划，帮助员工提高技能，改善绩效 发现业绩优秀的员工，提拔晋升 为员工职业生涯设计提供基本依据，更科学地设计员工的职业发展通道 其他主要用于绩效工资的发放，其他领域几乎皆未涉及。绩效考核结果的运用领域绩效考核结果的运用领域鑫科绩效考核结果运用现状鑫科绩效考核结果运用现状例如：总部管理系列员工月薪构
92、成： 月薪资=基本工资+岗位绩效工资+工龄工资现代绩效管理是一种战略执行工具，其根本目的是为了提升绩效，实现企业战略目标。绩效考核结果是否正确运用，直接影响着绩效管理的目标能否达成！Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第71页页6.鑫科虽有培训制度，但存在不完善之处，且执行不力，效果不理想为员工提供有针对性的教育培训机会，是对人才的一种重视和培养，是员工渴望获得成长和发展的为员工提供有针对性的教育培训机会，是对人才的一种重视和培养，是员工渴望获得成长和发展的一种内在需求，有许多优秀员工甚至把能否提供较多的培训机会作为
93、选择雇主的重要条件之一。现一种内在需求，有许多优秀员工甚至把能否提供较多的培训机会作为选择雇主的重要条件之一。现代优秀企业无不高度重视员工的培训工作。代优秀企业无不高度重视员工的培训工作。培训需求分析制定培训计划培训实施培训成果的评价员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训培训的内容是什么，采用什么样的方式培训的效果如何，是否满足需要，是否需要再培训鑫科公司目前为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和鑫科整体的长期发展访谈发现：“我本人从来就没有参加过公司的培训”，“我希望有较多的培训机
94、会”Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第72页页员工职业生涯规划尚是空白，员工追求个人发展的高层次需要不易得到满足，降低了公司的吸引力录用时无明确的在鑫科发展方向的指导上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导激励不足，不能鼓励员工自主学习，提高技能培训培训聘用聘用使用使用考核考核激励激励人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈个个个个人人人人感感感感受受受受不不不不到到到到公公公公司司司司的的的的关关关关心心心心和和和和指指指指导导导导，缺缺缺
95、缺乏乏乏乏外外外外在在在在驱驱驱驱动动动动力力力力员工在鑫科的发展方向不明员工在鑫科的发展方向不明不知道何去何从不知道何去何从Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第73页页发展通道单一，主要是职务晋升通道，未开辟多条发展路线，降低了员工发展的期望和热情调查问卷调查问卷3.27 3.27 您认为您晋升的可能性有多大？您认为您晋升的可能性有多大？ （1 1）很大）很大（2 2）比较大）比较大（3 3）不太大）不太大（4 4）很小）很小（5 5）没有）没有调查问卷显示：高达82.7%的被调查者认为自己晋升的可能性不太大或者
96、很小，甚至没有。这对鑫科公司来说是一个十分严重的问题。人是生活在希望与追求之中的，如果员工认为在鑫科没有太大的发展前途，一个选择是另觅他处，另一个可能即使不离职，也会降低工作的积极性、主动性。鑫科公司应该花力气解决这个问题，开辟多条发展通道，做好员工的职业生涯规划 。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第74页页鑫科在企业文化建设方面迈出了一步，提出了自己的企业精神和经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念u企业经营理念是一种向全体员工和公众展示企业目的和目标的具体的、形象的设想u企业经营理念是理想构
97、想，愿望图景，对未来事件和形势的形象想象。它使人们获得力量和动力，义无返顾地去追求想要争取的东西并最终实现它四个要素影响了企业理念，并且使企业永恒追求的目标清晰化，每一个员工都能想象出企业未来形势与形象，全体员工都能为了实现这个梦想而努力，企业经营有了永久的动力，员工工作也会产生无穷的动力鑫科的经营理念鑫科的经营理念: : 公司价值最大化，股东回公司价值最大化，股东回报最大化，以管理制胜，报最大化，以管理制胜，以速度制胜以速度制胜核心价值观企业使命企业精神企业愿景企业精神：企业精神：协作、创新、奉献协作、创新、奉献公司所倡导的企业精神中，奉献被认为是企业的竞争优公司所倡导的企业精神中，奉献被认
98、为是企业的竞争优势。在协作与创新方面则广受批评。协作与创新的价值理势。在协作与创新方面则广受批评。协作与创新的价值理念没有建立起来，很大程度上是公司管理造成的，而推诿念没有建立起来，很大程度上是公司管理造成的，而推诿扯皮、权责不清也使工作效率降低。扯皮、权责不清也使工作效率降低。我们认为以管理制胜、以速度制胜确实鑫科的成功之道我们认为以管理制胜、以速度制胜确实鑫科的成功之道Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第75页页但没有明确描述企业的使命与愿景环境、劳动组合企业愿景、使命企业价值观组织人事制度企业战略高层决策模式
99、与领导方式表示：企业文化构成要素模型来源：变革的企业文化河野丰弘u企业愿景是为企业指路的明星，体现了企业的雄心与报复，战略的开始就是为了实现企业的愿景u公司的战略体现了真正能够满足消费者需求的企业核心优势，企业各方面的经营政策与规章制度必须服从企业的战略一般行动模式活动业绩Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第76页页鑫科由于特殊的演变历史，尚未形成统一的核心价值观体系，企业文化整体上看具有多元文化的特征鑫科的文化受多种文化观念的影响，其中国有企业鑫科的文化受多种文化观念的影响，其中国有企业及乡镇企业的文化影响最大及
100、乡镇企业的文化影响最大鑫科文化鑫科文化中国传统文化中国传统文化芜湖地域文化芜湖地域文化国企文化国企文化乡镇企业文化乡镇企业文化上市公司的规范要求上市公司的规范要求现代管理理念现代管理理念Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第77页页鑫科公司对多数员工仍有较强的吸引力，许多人愿意在鑫科长期工作，这是鑫科未来发展的宝贵的人心基础调查问卷调查问卷1.3 您认为鑫科公司的未来前景如何？您认为鑫科公司的未来前景如何？ 调查问卷调查问卷1.4 1.4 您是否愿意在鑫科公司长期工作？您是否愿意在鑫科公司长期工作？ 问卷调查显示：问
101、卷调查显示：有62.4%的被调查者认为鑫科的前景良好，仅有7.5%的人比较悲观。而愿意长期在鑫科工作的达到了76.8%.访谈实录访谈实录：“我们年龄也不小了，非常希望鑫科能有好的前景，也愿意长期干下去。”Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第78页页员工对鑫科公司未来的价值观念做出了选择调查问卷调查问卷5 5。11 11 您认为未来鑫科公司的价值观念应该强调哪些内容？您认为未来鑫科公司的价值观念应该强调哪些内容？ （1 1）优胜劣汰）优胜劣汰（2 2）服务社会及顾客）服务社会及顾客 （3 3）以人为本）以人为本（4
102、4）质量是企业的生命）质量是企业的生命（5 5）居安思危）居安思危（6 6）严格控制成本）严格控制成本（7 7）诚信经营）诚信经营 （8 8）国际化发展）国际化发展（9 9）不断创新）不断创新（1010）团队合作）团队合作（1111）务实高效）务实高效（1212）忠诚）忠诚调查问卷显示：以人为本、重视质量、创新、合作是鑫科员工看重的核心价值观念Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第79页页现在鑫科文化中存在一些不良现象，如推诿扯皮、制度执行不严等，这既有制度本身的问题，也有传统文化中的思维惯性问题问卷调查问卷调查2
103、2。6 6 部门间是否存在推诿扯皮现象？部门间是否存在推诿扯皮现象？ 问卷调查问卷调查2 2。7 7 部门间出现推诿扯皮现象的原因？部门间出现推诿扯皮现象的原因？ 1 规章制度不健全、职责不清规章制度不健全、职责不清 2 业务流程不合理业务流程不合理3 部门本位主义严重部门本位主义严重 4 员工解决问题主动性不强员工解决问题主动性不强 1.完全没有2.有时候有 3.不清楚 4.经常5.长期存在问卷调查问卷调查4.5 4.5 您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？ （ 1 1）完完全全不不能能（ 2 2）不不太太严严格格（ 3 3）不了解不了解（ 4 4
104、）比比较较严严格格（ 5 5）完完全全可可以以问卷调查显示：问卷调查显示：认为部门间经常存在推诿扯皮现象的员工达到36%，而其中的原因部门本位主义严重占81%，员工主动性不强占38%；而认为制度执行不严格的比例也高达45%以上。除了制度本身可能存在的不合理以外，传统文化中的思维惯性也是主因。这与市场经济条件下企业管理要求职责明确、团队合作、主动积极、敢于承担责任的企业文化有较大差距，需要加强文化建设，加以引导和改善。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第80页页同时高层管理者间尚未形成良好的团队合作氛围，导致公司管理
105、自上而下无法形成合力问卷调查显示：问卷调查显示：高达43.1%的被调查者认为“领导班子不团结，互不配合，形成不了合力”是鑫科运营所面临的较大风险，说明领导班子的团队合作问题已经成为鑫科必须高度关注的重大问题之一。调查问卷调查问卷1.6 1.6 你认为鑫科运营中的风险可能来自哪些方面你认为鑫科运营中的风险可能来自哪些方面 鑫科在企业文化建设中，非常鑫科在企业文化建设中，非常有必要建立起一种精诚合作、有必要建立起一种精诚合作、互相配合、开诚布公、沟通顺互相配合、开诚布公、沟通顺畅的文化氛围。畅的文化氛围。Copyright2005By Alliance PKU Management Consult
106、ants Ltd.第第81页页鑫科的沟通渠道也不太顺畅，一定程度上影响了员工主动性、积极性的发挥调查问卷调查问卷2.19 2.19 如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的作法是：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的作法是： 1、会向公司提建议，还能得到有关领导的反馈意见、会向公司提建议，还能得到有关领导的反馈意见2、会向公司提建议，但通常不被领导重视、会向公司提建议，但通常不被领导重视3、会说，但仅仅和同事聊一聊、会说，但仅仅和同事聊一聊4、想提建议，但不知道向何部门反映、想提建议，但不知道向何部门反映5、不想提、不想提 公司总部人员的选择公司总部人员的选择分公司管理人员的选
107、择分公司管理人员的选择总体选择总体选择沟通是企业管理者的必备技能，也是以人为本、尊重员工、充分调动员工积极性、使企业上下齐心协力办好企业的重要途径，一个信息不畅、沟通不顺的企业是难以迅速应对市场、抢占先机、赢取竞争优势的。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第82页页鑫科员工的公平感偏低，有待于通过改进管理、加强引导等措施逐步提升调查问卷调查问卷3.31 3.31 您认为公司对待员工是否公平？您认为公司对待员工是否公平？ （1 1）非非常常公公平平（2 2）比比较较公公平平（3 3）不清楚）不清楚（4 4）不不太太公
108、公平平（5 5）很很不不公公平平问卷调查显示：问卷调查显示：有超过40%的被调查者认为公司对待员工不公平，这需要引起公司的高度重视。公平是人的基本需要，有内部公平、外部公平、自我公平之分。公平感主要是一种体验，有时看似公平的一件事，不同的人可能会产生不同的感受，这一方面要求管理制度和政策的出台要站在公司多数人的利益上，一方面也要加强沟通和引导，防止因员工个人获得的信息不全面、不正确而导致的误会式不公平感。在中国这样一个受“不患寡，而患不均”思想深刻影响的国度里，尤其要注意培养员工的公平感。Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants L
109、td.第第83页页鑫科的危机意识、创新意识、学习意识还有待进一步加强调查问卷调查问卷5.1 5.1 您认为目前鑫科公司员工危机感强吗？您认为目前鑫科公司员工危机感强吗？ （1 1）非常强）非常强（2 2）比较强）比较强（3 3）一般）一般（4 4）比较弱）比较弱（5 5）非常弱）非常弱调查问卷调查问卷5.8 5.8 您认为目前鑫科公司员工的创新意识强吗？您认为目前鑫科公司员工的创新意识强吗？ 调查问卷调查问卷5.7 您认为目前鑫科公司员工的学习意识属于：您认为目前鑫科公司员工的学习意识属于：（1 1）非常强）非常强（2 2）比较强）比较强（3 3）一般）一般（4 4）比较弱）比较弱（5 5）非
110、常弱）非常弱（1 1）善于学习，并付诸实践）善于学习，并付诸实践 （2 2）爱学习，但不能学以致用）爱学习，但不能学以致用（3 3）不太爱学习）不太爱学习（4 4）从不注意学习）从不注意学习调查问卷结果显示：调查问卷结果显示：认为鑫科员工危机意识非常强和比较强的被调查者占37.8%，说明鑫科面对日趋激烈的市场竞争，有相当多的员工紧迫感较强。但鑫科员工的创新意识、学习意识显得不足。这与激烈竞争的市场环境对企业的素质要求，显然具有较大的差距。鑫科公司应在企业文化建设中，强化对员工危机意识、创新意识、学习意识的教育。Copyright2005By Alliance PKU Management Co
111、nsultants Ltd.第第84页页鑫科员工的品牌意识、质量意识、成本意识、服务意识已经有了较好的基础调查问卷调查问卷5.3 5.3 您认为目前鑫科公司员工的品牌意识强吗？您认为目前鑫科公司员工的品牌意识强吗？ （1 1）非常）非常强强（2 2）比较）比较强强（3 3）一般）一般（4 4）比较）比较弱弱（5 5）非常）非常弱弱调查问卷调查问卷5.5 5.5 您认为目前鑫科公司员工的质量意识强吗？您认为目前鑫科公司员工的质量意识强吗？ （1 1）非常）非常强强（2 2）比较）比较强强（3 3）一般）一般（4 4）比较）比较弱弱（5 5）非常）非常弱弱调查问卷调查问卷5.10 5.10 您认为
112、目前鑫科公司员工为用户服务的意识强吗？您认为目前鑫科公司员工为用户服务的意识强吗？ 调查问卷调查问卷5.6 5.6 您认为目前鑫科公司员工在实际工作中注意节约您认为目前鑫科公司员工在实际工作中注意节约成本吗？成本吗？ （1 1）非常）非常强强（2 2）比较）比较强强（3 3）一般）一般（4 4）比较）比较弱弱（5 5）非常）非常弱弱（1 1）非常）非常强强（2 2）比较）比较强强（3 3）一般）一般（4 4）比较）比较弱弱（5 5）非常）非常弱弱Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第85页页内部宣传造势内部宣传造势制
113、定相关制度与行为规范，指导员工行为；运用物质与精神的奖罚手段，引导员工行为；运用各种渠道宣传；举办各种活动渲染。建设沟通渠道互动运用报刊、网络、邮件、会议、研讨等手段，使企业上下级、平级之间互动沟通，帮助员工更好的体会企业文化理念，并且将这些理念和自己原有的文化理念相融合。榜样日常示范榜样日常示范中高层领导者在日常工作中进行行为垂范；定期选举企业模范，总结、分析、宣传其优秀工作行为；员工骨干在日常工作中通过行动示范文化理念。定期提炼文化理念定期提炼文化理念定期对公司的企业文化建设进行系统的审计，提炼、升华、优化那些有利于企业发展的文化理念。企业文化像空气一样弥漫在企业的各个角落。企业文化建设就
114、是要制造一种企业氛围，感染与引导员工具有共通的价值观、思维模式和行为模式。企业文化建设是一项长期的工作，需要结合企业发展的不同周期予以调整，以便公司的企业文化更好的支撑企业发展。企业文化建设需要专门的组织，规划企业文化的建设方案，并且组织实施，使企业文化在组织内外有条不紊的建设。没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第86页页导读组织诊断组织诊断综述综述人力资源人力资源诊断诊断结论与建议结论与建议Copyright2005By Alliance PKU Manageme
115、nt Consultants Ltd.第第87页页结论经过员工访谈、问卷调查、资料分析等项工作，历时天，北大经过员工访谈、问卷调查、资料分析等项工作，历时天，北大纵横鑫科项目组认为鑫科公司在管理方面存在以下几方面的主要问题：纵横鑫科项目组认为鑫科公司在管理方面存在以下几方面的主要问题：、发展战略目标分解不到位，使企业各项工作的不能指向同一目标，、发展战略目标分解不到位，使企业各项工作的不能指向同一目标，导致各部门的工作不能实现很好的协作，没有形成合力。导致各部门的工作不能实现很好的协作，没有形成合力。、职责不清，权责不对等，导致工作中的推诿扯皮，组织效率低，、职责不清，权责不对等，导致工作中的
116、推诿扯皮，组织效率低， 3、职能部门作用发挥欠佳，人力资源管理基础薄弱。、职能部门作用发挥欠佳，人力资源管理基础薄弱。4、绩效评价繁杂而不成体系，引发诸多矛盾，部门本位主义严重。、绩效评价繁杂而不成体系，引发诸多矛盾，部门本位主义严重。5、没有形成积极的企业文化、没有形成积极的企业文化Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第88页页我们的建议针对企业目前存在的问题，北大纵横鑫科项目组提出以下管理提升建针对企业目前存在的问题，北大纵横鑫科项目组提出以下管理提升建议：议：、构建战略目标体系，使各业务单元努力方向明确，增强员
117、工对企业、构建战略目标体系，使各业务单元努力方向明确，增强员工对企业未来的信心。未来的信心。、以优化企业业务流程、管理流程为切入点，明确部门、岗位职责，、以优化企业业务流程、管理流程为切入点，明确部门、岗位职责，工作权限，建立高效的工作秩序。工作权限，建立高效的工作秩序。 3、建立导向明确、科学的绩效考核体系，完善激励与约束机制，以保障、建立导向明确、科学的绩效考核体系，完善激励与约束机制，以保障运营体系的高质量运作，激发企业潜能。运营体系的高质量运作，激发企业潜能。、完善人力资源管理的基础工作，可由修订部门职责、岗位职责、岗、完善人力资源管理的基础工作，可由修订部门职责、岗位职责、岗位说明书做起。位说明书做起。 5、与企业战略相结合，明确企业的使命、愿景、价值观，系统筹划，构、与企业战略相结合，明确企业的使命、愿景、价值观，系统筹划，构筑支持企业持续发展的企业文化。筑支持企业持续发展的企业文化。去哪拍网贡献
