企业成长管理学习教案

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1、会计学1企业成长企业成长(chngzhng)管理管理第一页，共24页。“ “不尝试不尝试(chngsh)(chngsh)成长，一定会导致失败；而如成长，一定会导致失败；而如果尝试果尝试(chngsh)(chngsh)了，至少还有持续成长的希望。了，至少还有持续成长的希望。” ”麦当劳国际麦当劳国际(guj)(guj)公司公司CEO CEO 吉姆吉姆 坎塔卢波坎塔卢波第1页/共23页第二页，共24页。n n2 20 00 02 2年年, ,在在北北京京建建立立第第一一家家如如家家快快捷捷酒酒店店n n2 20 00 06 6年年, ,在在纳纳斯斯达达克克上上市市n n2 20 01 10 0年年

2、6 6月月, ,拥拥有有近近7 70 00 0家家酒酒店店，市市值值超超过过1 10 00 0亿亿元元n n2 20 01 11 1年年, ,目目标标扩扩张张到到1 10 00 00 0家家，员员工工达达到到3 3. .5 5万万名名n n 如如家家超超常常规规可可持持续续成成长长，到到底底依依靠靠什什么么？n n 主主要要有有三三个个成成功功要要素素( (y y o o s s ) )，第第一一，是是如如家家很很幸幸运运生生在在中中国国这这样样一一个个高高速速发发展展的的国国家家，3 30 0年年的的飞飞速速发发展展。第第二二，如如家家有有领领先先的的商商业业模模式式。如如家家的的成成功功，

3、抓抓住住了了人人们们生生活活水水平平提提高高之之后后的的住住宿宿需需求求，需需要要舍舍去去奢奢华华酒酒店店设设施施，仅仅需需要要“ “一一夜夜安安睡睡” ”的的品品牌牌酒酒店店服服务务。第第三三，是是如如家家有有一一支支具具有有相相同同价价值值取取向向、具具有有战战斗斗力力的的强强大大团团队队。3【引导案例】【引导案例】【引导案例】【引导案例】 ：经营一家：经营一家：经营一家：经营一家(y ji)(y ji)盛产人才的企盛产人才的企盛产人才的企盛产人才的企业业业业第2页/共23页第三页，共24页。411.1 11.1 企业成长企业成长企业成长企业成长(chngzh(chngzh ng)ng)的

4、一般规律的一般规律的一般规律的一般规律l l 企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。成熟期和衰退期四个阶段。 l l处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业l l企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期l l企业坚持过了成长期，就会进入企业坚持过了成长期，就会进入(jnr)(jnr)成长速度放缓、但利润率提高成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业的收获季节，称为成

5、熟企业l l成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业衰退企业第3页/共23页第四页，共24页。5葛雷纳的企业成长葛雷纳的企业成长葛雷纳的企业成长葛雷纳的企业成长(chngzhng)(chngzhng)模型模型模型模型 l企业成长企业成长(chngzhng)的五阶段的五阶段企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分(b fen)组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键第4页/共23页第五页，共24页。6爱迪思的十阶段爱迪思的十阶段爱迪思的十阶段

6、爱迪思的十阶段(jidun)(jidun)成长模型成长模型成长模型成长模型爱迪思的企业爱迪思的企业(qy)生命周期模型生命周期模型 第5页/共23页第六页，共24页。时时 期期特特 点点孕育期企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图婴儿期行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事。青春期企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和

7、企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。盛年期企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。稳定期企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。贵族期大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事

8、的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。官僚化早期强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。官僚期制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。企业生命周期中各时期企业生命周期中各时期(shq)的特点的特点 第6页/共23页第七页，共24页。8企业企业企业企业(qy)(qy)健康成长轨迹健康成长轨迹健康成长轨迹健康成长轨迹第7页/共23页第八页，共24页。企业企

9、业企业企业(qy)(qy)健康成长轨迹健康成长轨迹健康成长轨迹健康成长轨迹确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段第8页/共23页第九页，共24页。企业企业企业企业(qy)(qy)健康成长轨迹健康成长轨迹健康成长轨迹健康成长轨迹内部 要素外部 要素资源与能力战略投资决策商业 概念The soul of growthOpportunities that speed up growt

10、hEnabling growthCreating new growth pathwaysThe heart of growthManaging Corporate Growth第9页/共23页第十页，共24页。11高成长高成长高成长高成长(chngzhng)(chngzhng)企业的共性特征企业的共性特征企业的共性特征企业的共性特征 n n善于在不确定领域(ln y)识别并把握机会 n n富于创新和变革n n注重整合外部资源追求外部成长 n n注重人力资源管理 n n拥有比较固定的企业价值观 n n注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 n n突出以价值创新而非纯粹竞争力为特征的战略重心 第

11、10页/共23页第十一页，共24页。11.2 11.2 企业企业企业企业(q(q y)y)成长的不确定性与复杂性成长的不确定性与复杂性成长的不确定性与复杂性成长的不确定性与复杂性不确定性对新企业不确定性对新企业(qy)的挑战的挑战12研发管理现现金金流流量量产品生命周期产品生命周期信息财务生产营销人事新新事事业业经经营营策策略略知识产权管理创新管理技术策略职能性管理职能性管理不确定不确定(qudng)环境下的管理重心前移环境下的管理重心前移 第11页/共23页第十二页，共24页。确定性确定性环环境境低可低可变变性性环环境境高可高可变变性性环环境境不确定性不确定性环环境境机会创造与发现有惟一正确

12、选择，可采用持续竞争优势概念战略假设具有少数几种变化需要非常多样化的多种假设大量的假设，检验与产品推出阶段几乎不可区分机会识别、突破与利用对惟一正确选择进行大量投资对若干方法进行适度投资巩固明显的成功迅速放弃失败的方法机会整合设立障碍，利用类似垄断的条件巩固成功，但不进行长期资源投入通过检验尽力转向低可变性，保持资产的可移动性此阶段被精简，在利用阶段已获得收益机会分解与循环逐渐、系统地撤出资源，转移到相关或类似业务当检验发现投资收益率可能下降时开始进行分解随时迅速组织重新部署资产在利用阶段的顶峰开始进行分解不同经营环境不同经营环境(hunjng)下的机会创造与利用下的机会创造与利用 第12页/

13、共23页第十三页，共24页。快速成长快速成长快速成长快速成长(chngzhng)(chngzhng)导致复杂性导致复杂性导致复杂性导致复杂性n n环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求列新的要求列新的要求列新的要求n n决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失决策能力的提

14、升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败败败败n n是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础(jch(jch ) )和规范化管理，和规范化管理，和规范化管理，和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力位代价n n是迅速整合资

15、源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新企业所要面临的挑战第13页/共23页第十四页，共24页。1511.3 11.3 企业持续企业持续企业持续企业持续(chx)(chx)成长的保障成长的保障成长的保障成长的保障l l优秀企业与落后企业的差异优秀企业与落后企业的差异l l成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经

16、营结构，探索新的成功之路的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路l l 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客(gk)(gk)的的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客(gk)(gk)的意见中发现新的创意的意见中发现新的创意l l成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点l l成功企业的管理者有

17、强烈的绩效意识成功企业的管理者有强烈的绩效意识l l成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中第14页/共23页第十五页，共24页。初期成长之后初期成长之后初期成长之后初期成长之后(zhhu)(zhhu)的成长与萎缩的成长与萎缩的成长与萎缩的成长与萎缩第15页/共23页第十六页，共24页。企业企业企业企业(qy)(qy)持续成长的管理重点持续成长的管理重点持续成长的管理重点持续成长的

18、管理重点n n审视并进一步明确企业的愿景与使命审视并进一步明确企业的愿景与使命n n提升复杂环境下的战略规划能力提升复杂环境下的战略规划能力 n n注重注重(zhzhng)(zhzhng)整合外部资源追求外部成长整合外部资源追求外部成长 n n管理好保持企业持续成长的人力资本管理好保持企业持续成长的人力资本n n学习并提升技能学习并提升技能n n注重注重(zhzhng)(zhzhng)用成长的方式解决成长过程中出现的问题用成长的方式解决成长过程中出现的问题n n从过分追求速度转到突出企业的价值增加从过分追求速度转到突出企业的价值增加第16页/共23页第十七页，共24页。快速快速快速快速(kui

19、 s)(kui s)成长企业的企业家的突出表现成长企业的企业家的突出表现成长企业的企业家的突出表现成长企业的企业家的突出表现n n注重在成长阶段主动变革(bing)n n善于把握变革(bing)的切入点n n重视人力资源的开发n n注重系统建设18第17页/共23页第十八页，共24页。1911.4 11.4 企业企业企业企业(q(q y)y)传承传承传承传承n n传承的形式n n传递给子女n n“在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信用体系还没有十分完善的情况下，可能在相当长的一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家族企业将事业传承给子女显得更可靠 n n高层(o cn)管理人员和员工

20、继承n n当创业者决定要离开时，高层(o cn)管理团队往往是购买这家企业合适买主 n n杠杆收购n n员工持股计划（ESOPs）第18页/共23页第十九页，共24页。20接班人的培养接班人的培养接班人的培养接班人的培养(piyng) (piyng) n n培养子女成为基本人n n有意愿n n有能力n n内部(nib)培养接班人n n严格的选拔制度和程序n n外部选聘接班人n n空降兵（职业经理人）第19页/共23页第二十页，共24页。21本章本章本章本章(bn zhn)(bn zhn)要点要点要点要点 n n企业生命周期认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退企业生命周期认为

21、企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。期四个阶段。n n葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出有利于成长的健康态势有利于成长的健康态势(tish)(tish)；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力之间相互关系的协调与解决，存在的，推动企业成长动力与阻碍企业

22、成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态。使企业在各个阶段表现出成长状态。n n爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。n n企业成长面临的痛苦，根源于来源于环境的不确定增加和复杂性增强。企业成长面临的痛苦，根源于来源于环境的不确定增加和复杂性增强。n n企业持续成长的管理重点：确立企业的愿景、使命和核心价值观；提升复杂环企业持续成长的管理重点：确立

23、企业的愿景、使命和核心价值观；提升复杂环境下的战略规划能力；注重整合外部资源追求外部成长；管理好保持企业持续境下的战略规划能力；注重整合外部资源追求外部成长；管理好保持企业持续成长的人力资本；从创造资源到管好用好资源；注重用成长的方式解决成长过成长的人力资本；从创造资源到管好用好资源；注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加。程中出现的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加。n n企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划等等。等等。第20页/共23页第二十一

24、页，共24页。22本章本章本章本章(bn zhn)(bn zhn)思考题思考题思考题思考题n n 根据企业生命周期理论，企业成长一般要经过哪些阶段？每一阶段的特点是什么？根据企业生命周期理论，企业成长一般要经过哪些阶段？每一阶段的特点是什么？ n n在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“ “推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进一步推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最大障碍成长的最大障碍” ”？n n为什么企业快速成长会导致环境为什么企业快速成长会导致环境(hunjng)(hunjng)的复杂性增强？的复杂性增强？ n n新企业的成长会遇到哪些限制和障

25、碍？新企业的成长会遇到哪些限制和障碍？n n优秀企业与落后企业存在哪些差异？对企业的持续成长有何启发？优秀企业与落后企业存在哪些差异？对企业的持续成长有何启发？n n为什么很多新企业都渴望上市？为什么很多新企业都渴望上市？n n为什么企业要注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题？为什么企业要注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题？n n如何管理好保持企业持续成长的人力资本？如何管理好保持企业持续成长的人力资本？第21页/共23页第二十二页，共24页。23本章本章本章本章(bn zhn)(bn zhn)学习心得学习心得学习心得学习心得第22页/共23页第二十三页，共24页。内容(nirng)总结会计学。第三，是如家有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。11.1 企业成长的一般规律。时 期。不努力占领新市场和获取新技术。外部 要素。商业 概念。Managing Corporate Growth。注重整合外部资源追求(zhuqi)外部成长。11.4 企业传承。从创造资源到管好用好资源。本章学习心得。第22页/共23页第二十四页，共24页。