《银行绩效管理项目汇报》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行绩效管理项目汇报（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、保密文件，版权所有银行绩效管理项目汇银行绩效管理项目汇报报保密文件，版权所有目录目录一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述二、绩效管理体系内容二、绩效管理体系内容三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析保密文件，版权所有绩效管理是一个控制系统，包绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统（激励）和负反括正反馈系统（激励）和负反馈系统（约束），为绩效的不馈系统（约束），为绩效的不断提升提供保证断提升提供保证启动启动过程过程结果结果测量测量分析比较分析比较调整调整销售记录网络信息销售分析网络分析销售调整网络调整例例保密文件，版权所有绩效管理就是通过绩效计划、实绩效管理就是通过绩效计划、实施、
2、考核、结果使用四个阶段的施、考核、结果使用四个阶段的循环，持续提升组织绩效循环，持续提升组织绩效绩效计划绩效计划1 1、明确岗位职责、明确岗位职责2 2、确定岗位目标、确定岗位目标3 3、制定个人工作目标、制定个人工作目标1 1、季度考核、季度考核2 2、半年考核、半年考核3 3、年度考核、年度考核绩效考核绩效考核反馈改进反馈改进1 1、指导反馈、指导反馈2 2、结果运用、结果运用3 3、确定个人发展目标、确定个人发展目标4 4、明确个人改进方向、明确个人改进方向绩效实施绩效实施1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2 2、指导与沟通、指导与沟通3 3、考核信息记录、考核信息记录人力资源部组织
3、人力资源部组织各部门实施各部门实施被评价人沟通确认被评价人沟通确认保密文件，版权所有只有将绩效管理的制度体系和工只有将绩效管理的制度体系和工具技术进行有机结合才能发挥最具技术进行有机结合才能发挥最大作用大作用“制度大于技术吴敬琏”“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战成都武候祠对联”“不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思” 没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用保密文件，版权所有根据前期访谈和资料分析，项目根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足系存在以下几点不足标准模糊标准模糊由于绩效评价标准模糊，
4、导致考核人难以公正由于绩效评价标准模糊，导致考核人难以公正由于绩效评价标准模糊，导致考核人难以公正由于绩效评价标准模糊，导致考核人难以公正衡量下属表现，员衡量下属表现，员衡量下属表现，员衡量下属表现，员工规避责任工规避责任工规避责任工规避责任奖惩依赖奖惩依赖员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力仅仅来自于对惩罚的惧怕和对收益的偏好力仅仅来自于对惩罚的惧怕和对收益的偏好力仅仅来自于对惩罚的惧怕和对收益的偏好力仅仅来自于对惩罚的惧怕和对收益的偏好过程缺乏过程缺乏关注结果而对过
5、程关注不足，依赖定期关注结果而对过程关注不足，依赖定期关注结果而对过程关注不足，依赖定期关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的的、既成绩效的评估而忽略了对过程的的、既成绩效的评估而忽略了对过程的的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导控制和督导控制和督导控制和督导主位缺失主位缺失过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际绩效方面的责任，实际绩效方面的责任，实际绩效方面的责任，实际上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅上绩效
6、管理是管理者本身最大的天职，而不仅上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者仅是业绩的评价者仅是业绩的评价者仅是业绩的评价者保密文件，版权所有新华信本次绩效管理体系设计新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下的四个原则如下建体系建体系 从绩效考核从绩效考核到绩效管理到绩效管理循环循环 强调管理者强调管理者在其中的主在其中的主体位置，使体位置，使绩效管理成绩效管理成为管理者的为管理者的绩效提升工绩效提升工具具拟标准拟标准 绩效指标库绩效指标库逻辑分解，逻辑分解，由上至下再由上至下再上的充分沟上的充分沟通通 严格的定量、严格的定量、定性指标计定
7、性指标计算方式算方式 科学的计算、科学的计算、归档方法归档方法 量表的运用量表的运用主位缺失主位缺失标准模糊标准模糊抓过程抓过程强调前期计划强调前期计划强调过程指导强调过程指导强调信息记录强调信息记录强调事后反馈强调事后反馈基层岗位强调行基层岗位强调行为规范与过程要求为规范与过程要求重结果重结果以业绩结果为导以业绩结果为导向，加强对高层岗向，加强对高层岗位的结果控制机制位的结果控制机制根据业绩结果进根据业绩结果进行绩效分析指导，行绩效分析指导，以达到组织绩效提以达到组织绩效提升效果，而不仅仅升效果，而不仅仅是奖惩手段是奖惩手段过程缺乏过程缺乏奖惩依赖奖惩依赖保密文件，版权所有 全年可分为四个大
8、小循环，每个全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程成，在结果导向的同时强调过程控制控制控制点控制点1 1季度循环季度循环控制点控制点3 3季度循环季度循环控制点控制点4 4年度循环年度循环控制点控制点3 3半年循环半年循环保密文件，版权所有绩效管理绝不仅仅是公司高层或绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽理者天然的职责与每个员工应尽的义务的义务 高级管理层：高级管理层： 体系的推动者体系的推动者 最终的决策者最终的决策者 人力资源部：人力资源部：制
9、度的制订者制度的制订者技术的传播者技术的传播者工作的组织者工作的组织者 部门总经理与室经理部门总经理与室经理层：层： 绩效管理的执行绩效管理的执行者者 部门总经理与室经理部门总经理与室经理层：层： 团队绩效提升团队绩效提升的责任人的责任人 一般员工层：一般员工层： 个人绩效提升个人绩效提升的责任人的责任人 保密文件，版权所有目录目录一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述二、绩效管理体系内容二、绩效管理体系内容三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析保密文件，版权所有全年绩效管理流程分为六个控全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成
10、完整的反馈整个过程中，形成完整的反馈控制系统控制系统一季度控制半年控制目标修正三季度控制年底控制指导反馈指导反馈年初目标设定保密文件，版权所有绩效管理实施的层级权责分工绩效管理实施的层级权责分工如下如下人员人员人力资源部人力资源部执行层执行层2 2执行层执行层1 1绩效管理委绩效管理委员会员会党委会党委会 绩效管理体系决策权、绩效管理体系决策权、修订权修订权 部门绩效考核结果决策部门绩效考核结果决策权权 经理及以上绩效申诉的经理及以上绩效申诉的决策权决策权 绩效考核整体最终结果绩效考核整体最终结果决策权决策权 党委会成员党委会成员权限权限 干部人事变动决策的最终干部人事变动决策的最终审定权审定
11、权 行长行长 副行长副行长 行长助理行长助理（在总行工（在总行工作）作） 各部门总经各部门总经理理 各部门副总各部门副总经理经理 各处室经理各处室经理 各处室副经各处室副经理理 系统规划室系统规划室 薪酬人事室薪酬人事室 干部人才室干部人才室 处室经理绩效考核结果处室经理绩效考核结果建议权建议权 基层员工绩效考核结果基层员工绩效考核结果审核权审核权 基层员工绩效申述处理基层员工绩效申述处理决策权决策权 基层员工绩效考核结果建基层员工绩效考核结果建议权议权 绩效管理体系提案、执行绩效管理体系提案、执行监督权监督权 绩效考核结果审核权绩效考核结果审核权 绩效考核结果调整的建议绩效考核结果调整的建议
12、权权 绩效申述建议权绩效申述建议权责任责任 绩效管理体系的推绩效管理体系的推动动 绩效管理体系实施绩效管理体系实施监控监控 部门绩效提升辅导部门绩效提升辅导 部门绩效管理工作部门绩效管理工作实施实施 日常指导与管理信日常指导与管理信息记录息记录 处室绩效提升辅导处室绩效提升辅导 员工绩效提升辅导员工绩效提升辅导 处室绩效管理工作处室绩效管理工作实施实施 日常指导与管理信日常指导与管理信息记录息记录 基层员工绩效提升基层员工绩效提升辅导辅导 全行绩效管理工作全行绩效管理工作推动推动 绩效管理技术推广绩效管理技术推广 全行绩效管理辅导全行绩效管理辅导 干部队伍绩效管干部队伍绩效管理推动理推动保密文
13、件，版权所有绩效考核关系体现直线负责制绩效考核关系体现直线负责制被考核人被考核人序号序号考核人考核人15324部门总经理部门总经理部门副总经理部门副总经理处室经理处室经理处室副经理处室副经理一般员工一般员工行长行长60，分管行领导，分管行领导40，部门总经理部门总经理60，分管行领导，分管行领导40分管部门领导分管部门领导60，部门总经理，部门总经理40处室经理处室经理60，分管部门领导，分管部门领导40分管处室领导分管处室领导60，处室经理，处室经理40保密文件，版权所有考核内容以业绩考核为主，综合考核内容以业绩考核为主，综合评价员工在业绩、态度和能力三评价员工在业绩、态度和能力三个方面的表
14、现个方面的表现指标体系指标体系态度态度业绩业绩能力能力衡量各岗位员工衡量各岗位员工工作职责中的关工作职责中的关键部分完成情况键部分完成情况衡量各岗位员工衡量各岗位员工对待工作的态度对待工作的态度是否端正、积极是否端正、积极衡量各岗位员工衡量各岗位员工是否具备胜任本是否具备胜任本岗位所必须能力岗位所必须能力保密文件，版权所有并且在不同的时间分别对业绩、并且在不同的时间分别对业绩、态度和能力进行考核，权重分态度和能力进行考核，权重分布如下布如下被考核被考核人人一季一季度度半年半年三三季季度度年底年底关键关键业业绩指绩指标标关键关键业业绩指绩指标标态度态度关关键键业业绩绩指指标标关关键键业业绩绩指指
15、标标态态度度能力能力总经理级总经理级总经理级总经理级员工员工员工员工100%100%100100%100100%100100% 经理级员经理级员经理级员经理级员工工工工100%100%70%70%3030100100%70%70%3030 一般员工一般员工一般员工一般员工100%100%60%60%40%40%100100%60%60%40%40%注：能力考核不计指标权重，但为干部选拔、调任提供依据。保密文件，版权所有关键业绩指标分为定性指标与定关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化
16、和目标指引求进行细化和目标指引财务报告质量财务报告质量例例利润额利润额构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水平即可得出业绩得分设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职四等，进行级别划分定性指标定量指标保密文件，版权所有定量指标需制定分段函数的三定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的依据个标准，作为指标计算的依据1、挑战值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是保证提前实现我行五年规划的基础。2、基准值，是被考核者称职的业绩水平，经过努力能够达到。对于我行而言，基准值的确定过程应是将董事
17、会下达给经营班子的总目标进行层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时，我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。 保密文件，版权所有定性业绩指标需要制定定性业绩指标需要制定“基准锚基准锚定定” ，是对该指标合格完成情况，是对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵引的功能制定和指导牵引的功能财务报告质财务报告质量量考核基准考核基准结构清晰，能够囊括所有必要信息 ，并为公司经营提出建设性意见评价指标评价指标
18、例例保密文件，版权所有绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用绩效工资发放绩效工资发放基本工资调整基本工资调整员工晋升员工晋升&淘汰淘汰培训开发开展培训开发开展一季度考核一季度考核半年考核半年考核三季度考核三季度考核年度考核年度考核绩效改进指引绩效改进指引注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。保密文件，版权所有不同考核周期，考核内容与过不同考核周期，考核内容与过程的差别程的差别人员分级半年绩效考核半年绩效考核全年绩效考核全年绩效考核分为优秀分为优秀 、称职、称职、需改进需改进三个级别三个级别分为优
19、秀、称职、分为优秀、称职、需改进、不称职需改进、不称职四四个级别个级别考核内容增加增加“态度态度”考核考核增加增加“态度态度”考核考核和和“能力能力”考核考核述职无需述职程序无需述职程序总经理级与经理级总经理级与经理级需述职需述职季度绩效考核季度绩效考核分为优秀、称职、分为优秀、称职、需改进需改进三个级别三个级别只进行绩效考核只进行绩效考核无需述职程序无需述职程序部门分级部门绩效分三级部门绩效分三级部门绩效分三级部门绩效分三级不进行部门分级不进行部门分级全行目标进行全行目标审视进行全行目标审视进行全行目标审视进行全行目标审视不进行全行目标审不进行全行目标审视视人员调整视情况进行人员调视情况进行
20、人员调整整进行人员调整进行人员调整不进行人员调整不进行人员调整保密文件，版权所有以年度绩效考核为例，分为五以年度绩效考核为例，分为五个步骤个步骤部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全行目标审视全行目标审视计划财务部统计全行年度总目标完成情况；绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。绩效管理委员会审定部门绩效分级结果考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；各部门按照部
21、门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。总经理级与经理员工进行述职考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。根据考核结果进行绩效提升辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工保密文件，版权所有全行总目标完成情况影响部门绩全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级绩效分级 部门业绩部门业绩全全行行业业绩绩个人业绩个人业绩2121保密文件，版权所有按照部门绩效分级与总行目标绩按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为部门可划分为“一
22、类部门一类部门”和和“二类部门二类部门”两类两类 一类部门绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、清算中心、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）二类部门绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、风险管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部2222保密文件，版权所有绩效管理委员会根据全行年度绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类部门总目标完成情况确定一类部门强制分布比例，根据关键业绩强制分布比例，根据关键业绩指
23、标评价结果进行排队指标评价结果进行排队 优秀部门比例称职部门比例需改进部门比例超额完成总目标30%70%0%完成总目标20%60%20%未完成总目标10%60%30%例例一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩保密文件，版权所有二类部门的绩效分级由行领导二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法不采取强制分布的方法部门绩效指标得分部门绩效分级（110，120优秀100,110称职100以下需改进2424保密文件，版权所有各部门绩效级别即为该部门总各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别经理的绩效级别 部门绩效分级部门绩效分级总
24、经理绩效分级总经理绩效分级优秀优秀优秀优秀称职称职称职称职需改进需改进待定待定注：注：1、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和需改进和”不称职不称职”两类；两类；2、半年与年度考核过程中，各部门、半年与年度考核过程中，各部门如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标（权重排名在前三位的指标）严重低于预定目标的情形（定量指标低于底限值，定性指（权重排名在前三位的指标）严重低于预定目标的情形（定量指标低于底限值，定性指标被评为标被评为“不称职不称职”），可对责任人进行处理直至解
25、除劳动合同。），可对责任人进行处理直至解除劳动合同。 2525保密文件，版权所有各部门副总经理级、经理级员各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与部门工绩效级别的确定方法与部门绩效分级结果有关绩效分级结果有关 考核得分考核得分绩效分级绩效分级（110110，120120优秀优秀100,110100,110 称职称职80,10080,100）需改进需改进8080以下以下不称职不称职优秀、称职类部门优秀、称职类部门需改进类部门需改进类部门人员人员类型类型考核得考核得分分绩效绩效分级分级副总副总级人级人员员待定待定经理经理级人级人员员前前50%50%称职称职经理经理级人级人员员后后50%50
26、%待定待定待定类经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为待定类经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和需改进和”不称职不称职”两类两类2626保密文件，版权所有各部门内一般员工绩效级别分布各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩与部门绩效级别直接挂钩 员工绩效分级部门绩效分级优秀称职需改进 不称职优秀优秀30%30%65%65%5%5%0 0称职称职20%20%60%60%15%15%5 5需改进需改进10%10%55%55%25%25%1010建议建议保密文件，版权所有根据员工绩效工资基数和绩效级根据员工绩效工资基数和绩效级别系数确定绩效工资发放额别系数确定绩效工资发
27、放额季度绩效工资发放额季度绩效工资系数季度绩效工资发放额季度绩效工资系数个人季度绩效考核级别系数个人季度绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优秀优秀称职称职需改需改进进季度系数（所有员工）季度系数（所有员工）1.21.21.01.00.80.8全年绩效工资全年绩效工资系数全年绩效工资全年绩效工资系数个人全个人全年绩效考核级别系数年绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优优秀秀称称职职需改需改进进不称不称职职全年系数（总经理及全年系数（总经理及经理级员工）经理级员工）1.41.4 1.01.00.60.60.20.2全年系数全年系数( (一般员工）一般员工） 1.21.2 1.01.00.80.80.50
28、.5半年绩效工资半年绩效工资系数半年绩效工资半年绩效工资系数个人半个人半年绩效考核级别系数年绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优秀优秀称职称职需改需改进进半年系数（总经理及半年系数（总经理及经理级员工）经理级员工）1.41.41.01.00.60.6半年系数半年系数( (一般员工）一般员工） 1.21.21.01.00.80.8建议建议保密文件，版权所有根据全年绩效考核结果进行基本根据全年绩效考核结果进行基本工资等级调整，如实行岗位价值工资等级调整，如实行岗位价值为基础的工资体系，则工资上升为基础的工资体系，则工资上升不超过岗位薪酬范围上限不超过岗位薪酬范围上限工资档次工资档次低低高高全年绩效考
29、核为全年绩效考核为“优秀优秀”连续两年或累计三年全连续两年或累计三年全年绩效考核为年绩效考核为“称职称职”全年绩效考核为全年绩效考核为“不称职不称职”连续两年或累计三年全连续两年或累计三年全年绩效考核为年绩效考核为“需改进需改进”考核结果考核结果保密文件，版权所有根据当年和历年绩效表现进行员根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理工晋升、淘汰管理连续两年或累计三次全年绩效考核为连续两年或累计三次全年绩效考核为“优秀优秀”的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别对于连续两年或累计三次全年绩效考核为对于连续两年或累计三次全年绩效考核为“不不称职称职”的员
30、工，公司有权依法解除劳动合同的员工，公司有权依法解除劳动合同年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的主要依据，年度能力考核是公司决定总经理级人员主要依据，年度能力考核是公司决定总经理级人员和经理级人员是否晋升的参考依据和经理级人员是否晋升的参考依据保密文件，版权所有根据绩效差距和绩效反馈指导根据绩效差距和绩效反馈指导结果制定培训开发计划结果制定培训开发计划人力资源部根据年度人力资源部根据年度“绩效面谈表绩效面谈表”中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工能力态度考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。能力态度
31、考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。12保密文件，版权所有绩效指导与反馈贯穿在每个控制循环绩效指导与反馈贯穿在每个控制循环的过程中，是绩效管理与绩效考核之的过程中，是绩效管理与绩效考核之间最大的不同，体现过程控制与持续间最大的不同，体现过程控制与持续不断的改进，是绩效提升的源动力，不断的改进，是绩效提升的源动力，可分为四种类型可分为四种类型指导反馈2341目标达成
32、过程目标达成过程信息收集信息收集目标完成情况目标完成情况目标设定目标设定设定目标的本身需要通过上级与下级间的不断沟通反馈，进行工作方向指引，设定目标目标达成过程中上级针对下级具体情况进行不断的指导，帮助工作的顺利进行，进行绩效提升辅导对与绩效相关的日常行为进行记录，为未来目标达成评估和绩效提升提供支持与依据通过绩效考核，评价目标完成情况，并与下级进行绩效面谈，系统分析优点与不足，为下一个控制周期的绩效提升提供支持保密文件，版权所有制定目标后，直接上级必须提供制定目标后，直接上级必须提供目标达成的指引，并在日常工作目标达成的指引，并在日常工作的过程中，进行实时监督指导，的过程中，进行实时监督指导
33、，记录指导过程与绩效行为信息，记录指导过程与绩效行为信息，作为过程管理的佐证和考核的依作为过程管理的佐证和考核的依据据 日常考核信息记录日常考核信息记录记录人：记录人： 被指导人：被指导人： 时间：时间： 绩绩效行效行为为对应对应指指标标日日期期采取的管理采取的管理措施措施实实施效果施效果保密文件，版权所有绩效改进指引，是绩效改进指引，是通过绩效考通过绩效考核后的面谈，进行完成情况与核后的面谈，进行完成情况与原因分析，制定绩效改进计划，原因分析，制定绩效改进计划，并运用于今后工作中并运用于今后工作中绩效面谈表内容内容完成情完成情况况原因原因分分析析绩绩效改效改进计进计划划优优优优点点点点不不不
34、不足足足足通过充分通过充分沟通，共沟通，共同制定绩同制定绩效改进的效改进的计划计划共同分析绩共同分析绩效差距产生效差距产生原因，或优原因，或优秀绩效的来秀绩效的来源，以积累源，以积累经验，提高经验，提高绩效绩效与关键绩与关键绩效及态度效及态度能力相关能力相关的指标或的指标或行为行为保密文件，版权所有目录目录一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述二、绩效管理体系内容二、绩效管理体系内容三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析保密文件，版权所有华夏银行绩效管理体系实施可分华夏银行绩效管理体系实施可分为以下三个阶段，实现到绩效管为以下三个阶段，实现到绩效管理的跨越理的跨越理念统一技术传播扩
35、充提升绩效管理 华夏银华夏银行行保密文件，版权所有华夏银行绩效管理体系实施存在华夏银行绩效管理体系实施存在的主要障碍和解决途径的主要障碍和解决途径障碍障碍难度难度障碍解决方式障碍解决方式管理层意见统一管理层意见统一全员范围内宣传推广全员范围内宣传推广理念统一理念统一技术传播技术传播人力资源部牵头，落实到各个环节人力资源部牵头，落实到各个环节构建绩效导向的人力资源管理与体系构建绩效导向的人力资源管理与体系扩充提升扩充提升较大较大一般一般较大较大 打破旧观念，由考核打破旧观念，由考核者变为绩效管理者者变为绩效管理者 致力于绩效提升的规致力于绩效提升的规划、指导，大局为先划、指导，大局为先 走出误区
36、，视绩效管走出误区，视绩效管理为提升自身绩效的理为提升自身绩效的工具工具 勇担重担，积极面对勇担重担，积极面对变革变革 从组织者的角色变为技术专家，全行工作目从组织者的角色变为技术专家，全行工作目标达成的有力推动者标达成的有力推动者 积极进行理念传播与技术推广，绩效变革的积极进行理念传播与技术推广，绩效变革的带头人带头人 对绩效管理各个环节提供持续的咨询服务，对绩效管理各个环节提供持续的咨询服务，并根据实施情况不断进行系统修订并根据实施情况不断进行系统修订 逐步完善与绩效管理体系相配套的人力资源逐步完善与绩效管理体系相配套的人力资源管理与开发体系管理与开发体系 包括薪酬管理体系、培训开发体系、
37、职业生包括薪酬管理体系、培训开发体系、职业生涯管理体系等涯管理体系等1234保密文件，版权所有根据根据 “重要性重要性迫切性迫切性”分析表分析表明，最重要和最迫切的问题是管理明，最重要和最迫切的问题是管理层的理念统一过程层的理念统一过程最迫切最迫切最不迫切最不迫切最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P3P3P2P2P4P4P5P5P1P1、管理层理念统一、管理层理念统一P2P2、全员范围内宣传推广、全员范围内宣传推广P3P3、技术落实、技术落实P4P4、实施经验积累与修订、实施经验积累与修订P5P5、配套体系完善、配套体系完善例例保密文件，版权所有= = 完完 = =
