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1、BAS ofZJGSU精品企业管理课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望BAS ofZJGSUp1.1为什么需要管理？p1.2什么是有效的管理？p1.3管理者的角色及技能要求p1.4管理的职能与性质p1.5全新工作环境下的管理Chapter管理基础知识2江辛BAS ofZJGSU人的欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾？协调？协调1.1为什么需要管理？3江辛BAS ofZJGSU物质资源（资本、时间、原材料、土地）人力资源（
2、一般和特殊）社会资源（政府、供应链关系与客户、信息）无形资源（品牌价值、客户忠诚）知识与能力资源附录：资源（管理对象）的类型4江辛BAS ofZJGSU自给自足的自给自足的生产生产：通过劳动向：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程自然界要资源，从而在一定程度上满足自身度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源足以满足人的欲望；管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。附录：协调的方式5江辛BAS ofZJGSU1.2什么是有效的管理？有效的管理效率efficient：投入产出比条件：资
3、源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事Doarightthingright怎么做做什么效果effective：目标达成度6江辛BAS ofZJGSU一个著名而简单的定义：管理就是通过他人把工作干好。一个著名而简单的定义：管理就是通过他人把工作干好。另一个著名的简单定义：正确地干正确的事情。另一个著名的简单定义：正确地干正确的事情。法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。活动过程。孔茨（孔茨（Koontz)：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高：管理就是
4、设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标地过程。效地完成既定目标地过程。西蒙：管理就是决策。西蒙：管理就是决策。结论：结论：依定义角度不一样，不同学者有不同的定义。国内一般观点：国内一般观点：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。附录：关于“管理”的定义 17江辛BAS ofZJGSU“管理”定义的含义管理的本质是人们为了实现一定的目标而采取的一种管理的本质是人们为了实现一定的目标而采取的一种手段。（手段。（
5、讨论：对管理制度的认识讨论：对管理制度的认识）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。（讨论：什么是组织的核心资源）织目标。（讨论：什么是组织的核心资源）管理是由一系列活动所构成的过程管理是由一系列活动所构成的过程管理是在一定环境下进行的。管理是在一定环境下进行的。附录：关于“管理”的定义 28江辛BAS ofZJGSU链接案例：该罚吗？2005年6月8日，产妇阮怀莲在云南省昆明市东川区人民医院做完剖腹产手术后，出现子宫大出血，需紧急输血。当时，医院没有储存AB型血，寻找义务献血者又未果，东川区人民医院谭忠能院长在电话征得区卫生局领导
6、同意的情况下，同意主治医生卢新华义务献血200毫升，使阮怀莲转危为安。然而，8月15日，该医院接到省卫生厅发出发的行政处罚决定书，认定该医院无采供血许可证，采供血行为系违法行为，责令该医院立即整改，并处以6万元罚款。医生献血救病人，医院却接到一纸罚单，此事在当地引起不小的争议。讨论：你的观点？9江辛BAS ofZJGSU链接：管理制度的认知p基本结论：正确的态度：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，正确的态度：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理；酌情处理；特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目标特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目标一致原则）；或者，已有的规
7、章制度已不能发挥其应有的一致原则）；或者，已有的规章制度已不能发挥其应有的作用（制度失灵）作用（制度失灵）酌情原则：对违反规章的有意行为按照目标有利原则处理；酌情原则：对违反规章的有意行为按照目标有利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则处理；破格前提：情况紧急且确认属于特殊情况范围破格前提：情况紧急且确认属于特殊情况范围破格责任：后果自负破格责任：后果自负参见教材参见教材P111210江辛BAS ofZJGSU正式权力和地位 决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者信息角色监督者传播者发言人人际角色代表人领导者联络者q管理者的角色（HenryMintzb
8、erg，TheNatureofManagerialWork,1973）P341.3管理者的角色与技能11江辛BAS ofZJGSU管理者的技能（RobertL.Katz，1974）技术技能技术技能：-technical skills“运用管理者所监运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力能力”人际技能人际技能：-human skills “成功地与别人打成功地与别人打交道并与别人沟通的能力交道并与别人沟通的能力”，包括对下属的领，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。导能力和处理不同小组之间的关系的能力。概念技能概念技能：
9、-conceptual skills“把观点设想出把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”1.3管理者的角色与技能12江辛BAS ofZJGSU高层管理人员中层管理人员基层管理人员技术技能人际交往技能理性/概念技能【案例】北京同仁医院【讨论】管理中的“硬专家”、“软专家”与职业经理人的要求附录：不同组织层次的管理技能要求13江辛BAS ofZJGSUl企业家l企业家精神entrepreneurship（ByStephenP.Robbins,Management,Edition7thP41）机会的追求机会的追求创新创新增长增长l领导者:影响力（正
10、式的权力、个人品格与魅力、影响力（正式的权力、个人品格与魅力、专业特长等）专业特长等）l管理者：计划、组织、协调与控制计划、组织、协调与控制实质：督导实质：督导方兴东孙德良孙彤宇讨论：什么是企业家14江辛BAS ofZJGSU管理者在干什么？（FredLuthans）一般的管理者一般的管理者成功的管理者成功的管理者有效的管理者有效的管理者 传统的管理 沟通 人力资源管理 社会交往1.3管理者的角色与技能15江辛BAS ofZJGSU1.3管理者的角色与技能p总结与讨论：管理者的基本特征（P27）？p常见的管理者错位现象（P36）高层管理者事必躬亲；中层管理者上传下达；基层管理者只贯彻执行不管结
11、果职业管理者与业务管理者的差别p管理者的职权与责任（正式组织的管理者）管理者权力类型支配权、强制权和奖赏权管理者责任除了对自己工作负责，还要对下属工作负责p管理者能力提升的路径p讨论优秀的职业经理人是天生的吗？16江辛BAS ofZJGSUp管理的职能计划：计划：“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”组织：组织：“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程何管理和协调这些任务的过程”领导：领导：“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献做贡
12、献”控制：控制：识别计划的结果与实际取得的结果之间的偏差，识别计划的结果与实际取得的结果之间的偏差，并加以纠偏的过程。并加以纠偏的过程。1.4管理的职能与性质17江辛BAS ofZJGSU各项管理职能之间的关系计划创新控制领导组织18江辛BAS ofZJGSU附录：不同组织层次管理者的管理职能高层管高层管理人员理人员中层管理人员基层管理人员计划组织领导控制创新实证数据参见教材P3519江辛BAS ofZJGSU1.4管理的职能与性质p管理的性质管理的二重性企业管理具有二重性，一种是与生产力、社会化大生产相联系的自企业管理具有二重性，一种是与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一种是与生产关
13、系、社会制度相联系的社会属性。管理然属性；另一种是与生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性是一种普遍形态，在任何社会制度下都具有共同性。管的自然属性是一种普遍形态，在任何社会制度下都具有共同性。管理的自然属性的要求：理的自然属性的要求：l实现生产要素的合理结合；实现生产要素的合理结合；l促进生产要素的合理运动；促进生产要素的合理运动；l创造一种新的生产力。管理也是生产力。创造一种新的生产力。管理也是生产力。企业管理的社会属性，是由生产资料的占有关系决定的，管理权是企业管理的社会属性，是由生产资料的占有关系决定的，管理权是经营权的延伸。在今天，企业管理的社会属性的表现发生了变化，经营
14、权的延伸。在今天，企业管理的社会属性的表现发生了变化，呈现多元化。企业管理的社会属性的要求：呈现多元化。企业管理的社会属性的要求：l巩固、维护和发展企业的生产关系；管理者必须维护所有者的利巩固、维护和发展企业的生产关系；管理者必须维护所有者的利益、意志和要求。益、意志和要求。l管理需要体现社会责任、社会公正和维护利益相关者关系。管理需要体现社会责任、社会公正和维护利益相关者关系。20江辛BAS ofZJGSUp管理的性质管理的科学性和艺术性：企业管理的科学性企业管理的科学性l企业管理的科学性，是指企业管理活动过程中存企业管理的科学性，是指企业管理活动过程中存在着一系列的基本客观规律，它由反映管
15、理过程在着一系列的基本客观规律，它由反映管理过程的概念、原理、原则和方法构成一个科学体系。的概念、原理、原则和方法构成一个科学体系。l管理理论指导管理实践，并在管理实践中得到不管理理论指导管理实践，并在管理实践中得到不断的检验和丰富。断的检验和丰富。l管理理论知识，可以通过学习和传授得到。管理理论知识，可以通过学习和传授得到。企业管理的艺术性企业管理的艺术性l企业管理的艺术性，就是强调在管理实践中，除企业管理的艺术性，就是强调在管理实践中，除了要掌握一定的理论和方法以外，还要根据复杂了要掌握一定的理论和方法以外，还要根据复杂多变的管理对象和管理环境，灵活运用这些管理多变的管理对象和管理环境，灵
16、活运用这些管理知识和方法。知识和方法。1.4管理的职能与性质21江辛BAS ofZJGSUn管理的环境静海扬帆（calmwater）型和湍流泛舟（whitewaterrapids）型环境的复杂性和多变性1.5全新工作环境下的管理22江辛BAS ofZJGSUp今天的管理环境特点“变化成为唯一不变的东西”全球化竞争使你不得不借鉴其他国家组织的运作方式；科技的运用大大缩短了产品的生命周期，从而要求分权式组织更迅速地作出决策；组织的并购、精简和重组等行为大大简化了运作流程，并由此产生了学习型组织；越来越多的高素质消费者要求企业提供高质量的产品和服务，这要求企业必须以市场为导向，不断自我改进；多文化价
17、值观念在企业内并存，企业道德和员工忠诚度受到挑战。电子商务模式得到普遍运用（电子企业增强型组织、电子企业使能型组织、全部电子化组织）1.5全新工作环境下的管理23江辛BAS ofZJGSUl管理思想创新相对于资源稀缺性和投资收益递减规律，知识的无限性和投资收益递增规律受到重视，知识资本和无形资产价值得以体现。l管理原则创新对等知识联网（对等技术、对等信息和对等知识）、集成的过程、对话式工作、动态团队与虚拟企业起到作用越来越大l经营目标创新以可持续发展代替利润最大化、以公司市场价值代替市场份额l经营战略创新由零和博弈转向双赢或多赢竞合、由企业扩展转向核心竞争力培育、由一体化转向业务外包。l生产作
18、业系统创新供应链资源整合理念、精益制造、事先计划与事中控制相结合、流程再造l企业组织创新以结构扁平化、组织小型化和弹性化为特征组建柔性组织。附录：环境 变化带来的管理变革24江辛BAS ofZJGSUp2.1管理思想发展的演变回顾p2.2科学管理的启示p2.3人际关系学说的现实价值p2.4文化管理的价值Chapter管理思想的沿革请记住他们FayolTaylorWeberMayoSengeDruckerMintzbergMaslowSimon25江辛BAS ofZJGSUp管理实践、管理思想和管理理论的相关性管理实践管理理论管理思想系统化理论化反映运用指导验证影响产生形成2.1管理思想发展的演
19、变回顾26江辛BAS ofZJGSUp管理理论的产生和发展脉络F早期的经验管理阶段F古典管理(科学管理)阶段 鲨鱼式管理F新古典(行为科学)阶段 嘎裨鱼式管理F“管理丛林”F管理学的“软化” 文化管理F新经济时代的管理特征 海豚式管理“管理丛林阶段管理丛林阶段”主主要的管理理论流派：要的管理理论流派：行为科学学派行为科学学派管理过程学派管理过程学派管理科学学派管理科学学派 决策理论学派决策理论学派社会系统学派社会系统学派经验主义学派经验主义学派系统管理学派系统管理学派权变管理学派权变管理学派2.1管理思想发展的演变回顾27江辛BAS ofZJGSUp以“泰罗制”为代表的古典管理思想的主要内容科
20、学管理理论(P62)一般管理理论(P63-P64)组织管理理论(P65)p科学管理思想的现代价值SOP的意义细节管理铸就成功企业经营者与管理者职能是不同的企业持续成功靠制度体系而不是靠“强人”2.2古典管理理论的启示FayolWeberTaylor28江辛BAS ofZJGSUp以“霍桑试验”为起点的行为科学思想早期的行为科学研究（P67）霍桑实验（P67）人际关系运动（P68）行为科学理论（P69）p行为科学的启发不要搞混“人性”与“人情面子”管人不可能只有一种方式权变的思想2.3行为科学理论的现实价值曾仕强先生Mayo29江辛BAS ofZJGSU生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬
21、的需要感情的需要（人际关系学说） 复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论） 社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）附录： 行为科学主要理论小结30江辛BAS ofZJGSUp定量管理思想的发展管理科学理论运营管理理论计算机管理p权变管理思想系统理论权变理论管理过程理论p文化管理思想2.4西方近代管理理论丛林p思考题从西方管理思想的发展过程中可以得到什么启示？31江辛BAS ofZJGSUp关于企业文化的价值研究结论研究结论GE人力资源模型人力资源模型p关于企业文化塑造中国企业文化建设中常见的中国企业文化建设中常见的
22、问题问题；文化的内涵与纬度；亚文化；文化的内涵与纬度；亚文化；企业文化的构成要素；企业文化的构成要素；文化塑造的文化塑造的途径途径。附录：文化管理的价值贵在行动(biasforaction)紧靠顾客(stayclosetothecustomer)行自主，倡创业(autonomyandentrepreneurship)以人出产(productivitythroughpeople)深入现场(hands-onmanagement)不离本行(sticktotheknitting)精兵简政(simpleform,leanstaff)松紧结合(simultaneouslylooseandtightorga
23、nization)32江辛BAS ofZJGSU美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界世界世界500500500500强胜出其他公司的根强胜出其他公司的根强胜出其他公司的根强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著
24、的不同，他们最流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准际情况
25、同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。公司得以成功的一大基石。附录：全球著名咨询机构的研究结论33江辛BAS ofZJGSU附录：重视企业文化与否与业绩关系美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：重视企业文化的公司不重视企业文
26、化的公司总收入平均增长率总收入平均增长率682166员工增长员工增长28236公司股票价格公司股票价格90174公司净收入公司净收入756134江辛BAS ofZJGSUCHAPTER管理思想新启示2.4文化管理的价值35江辛BAS ofZJGSUp西方管理新理论企业再造理论（P80）学习型组织（P81）供应链管理p21世纪管理新趋势信息化导致管理规则重构（P84-85）知识经济引发知识管理环境变化促发网络化组织和管理者职责变化（P88）2.5西方现代管理理论新发展36江辛BAS ofZJGSU2.6中国管理思想演变p中国古代传统管理思想的现代价值管理实践：中国古代建筑、治军、治国方略蕴藏着丰
27、富的管理思想孙子兵法、周礼、墨子、老子、齐民要术、天工开物等均是古代中国管理思想的载体孙武、孙膑、管仲、诸葛亮等都是古代中国的管理大师中国传统管理思想要点：u顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治p中国近现代管理思想的发展战争时期的管理解放初期的管理文革时期的管理改革开发后的管理思考l中国管理思想的特点是什么？37江辛BAS ofZJGSUp3.1目标及其特点与作用p3.2目标确定的原则和过程p3.3目标管理思想和方法p3.4目标制定和运用技巧Chapter目标及其确定38江辛BAS ofZJGSU3.1目标：含义、特点、作用p组织宗旨和组织目标p组织目标的特点p组织目标与个
28、人目标p组织目标的作用39江辛BAS ofZJGSU3.1.1组织宗旨和组织目标p组织宗旨类别意义上的组织宗旨社会赋予某组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。是一类组织区别于另一类组织的标志。不同类型组织的一般宗旨是不同的不同企业的宗旨说明企业存在的目的是什么？企业是一个什么样的组织。体现了一个企业的追求和抱负。一些百年企业的宗旨描述P12140江辛BAS ofZJGSU3.1.1组织宗旨和组织目标p组织目标一个组织在未来一定时间要达到的目的，是组织宗旨的具体化。宗旨和目标是不同的：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它
29、应该具体、可操作、可检验；宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都需要制定相应的目标41江辛BAS ofZJGSU3.1.2组织目标的特点差异性l不同的组织有不同的组织目标为什么？ 多元性l在同一组织中，也会有不同性质的多个目标，这是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。德鲁克观点P123 。一般而言，组织目标包括生存目标、经济目标、环境目标和员工目标。层次性l参见下页时间性l任何组织目标都有时间性42江辛BAS ofZJGSU附录：组织目标的分解细化组织宗旨组织总体目标（某一时期）战略目标中期目标部门目标行动目标短期目标岗位目标行为时间
30、人选每一组织成员的具体行动指南细化细化分解分解43江辛BAS ofZJGSU3.1.3组织目标与个人目标组织中的个人目标有哪些？从根本上说，组织目标与组织成员的个人目标之间是一致的。管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。讨论：诸葛亮的个人目标与蜀国的（组织）目标44江辛BAS ofZJGSU3.1.4组织目标的作用组织进行计划和决策的基本依据；组织内部分工和协调动准则；高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；重要的激励手段。45江辛BAS ofZJGSU3.2目标制定的基本原则和过程p目标制定过程环境和组织追求分析；拟定总体目标方案；评估各总体目标方案并选择决策方案；总体目标的具体化；
31、目标体系的优化；讨论：非生产性部门如何确定目标值？图P131、P132p目标制定的基本原则以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任；以提高效率为出发点；所制定的目标应具有先进合理性。讨论：什么是“先进合理性”？图P129关于目标制定我们在第三节还有进一步讨论46江辛BAS ofZJGSU3.3目标管理p目标管理的主要作用是促使组织目标转换为组织内部的部门目标和组织成员的具体的岗位目标。产生背景含义（基本思想）实施程序评价PeterDrucker，195447江辛BAS ofZJGSU3.3.1目标管理产生的背景二十世纪40年代后期，专业化分工凸现协调问题；科学管理思想过于强调效率而
32、不重视人。1954年，彼得德鲁克在管理实践一书中提出目标管理思想。二十世纪70年代末期，我国正式引进MBO管理思想，并逐渐广泛应用。48江辛BAS ofZJGSUq彼得德鲁克目标管理思想欣赏企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应控制的必须是行为的动机，而不应
33、当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。附录：目标管理49江辛BAS ofZJGSU3.3.2目标管理的基本思想nMBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。由组织中上下各级管理人员、员工共同制定组织目标，形成并明确各级人员的分目标及责任，组织通过这些目标来进行管理、评价和决定每个成员的奖惩。n在指导思想上，以Y理论为基础；在具体方法上这是科学管理理论的进一步发展。n目标管理的特点：目标由上下级共同商定，而不是上级下达；根据组织总目标来决定部门和个人目标与责任，形成目标体系；组织活动以目标为中心，将履行职责和实现目标紧密结合；部门与人员考核以目标实现情况为依据n目标
34、管理基本思想：以目标为中心强调系统管理重视人的因素50江辛BAS ofZJGSU3.3.3目标管理的实施程序p三步曲目标的制定及目标体系的构建目标的实施评价成果51江辛BAS ofZJGSU对目标管理的评价关于假设关于管理者的要求关于目标关于目标实现的承诺兑现52江辛BAS ofZJGSU4目标制定和运用中的常见问题p目标制定中的问题目标能否被事先预定，尤其在动态多变的环境中？目标能否被事先预定，尤其在动态多变的环境中？怎样的目标表述是符合要求的？（怎样的目标表述是符合要求的？（P142 SMART）目标是否一定要以书面形式明确？目标是否一定要以书面形式明确？p目标运用中的问题目标是否是一成不
35、变的？目标是否是一成不变的？怎样将组织目标与每一个员工的日常工作关联？怎样将组织目标与每一个员工的日常工作关联？怎样保证在日常工作中始终以目标为中心怎样保证在日常工作中始终以目标为中心干扰来自何方？干扰来自何方？上级、下级、会议、突发情况等等上级、下级、会议、突发情况等等应对：作好计划、时间管理、说应对：作好计划、时间管理、说“不不”、忍耐、检查督促、忍耐、检查督促53江辛BAS ofZJGSUp4.1计划知识：概念及其作用p4.2计划的制定和审定p4.3计划制定方法p4.4时间管理：个人计划实践Chapter计划及其制定54江辛BAS ofZJGSUp计划的含义：P148动词意义的计划：计划
36、制定工作名词意义的计划：是指对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。4.1计划的有关基础知识55江辛BAS ofZJGSUp计划的内容或组成要素P149表6-1要 素内 容所要回答的问题前提预测、假设、实施条件该计划在何种情况下有效目标（任务）最终结果、工作要求做什么目的理由、意义、重要性为什么要做战略途径、基本方法、主要战术如何做责任人选、奖罚措施谁做、做得好坏的结果时间表起止时间、进度安排何时做范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或何地预算费用、代价需要投入多少资源应变措施最坏情况计划实际与前提不相符怎么办4.1计划的有关基础知识56江辛BAS ofZJGSUp计划的表现形式使命missi
37、on目标(object)策略(strategy)政策(policy)程序(procedure)规定(rules)预算(budget)4.1计划的有关基础知识57江辛BAS ofZJGSUp计划的类型分类方式分类结果时间长期、中期、短期计划广度战略计划、行动计划对象综合计划、部门计划、项目计划效用指令性计划、指导性计划4.1计划的有关基础知识58江辛BAS ofZJGSUp计划的作用有效的计划是成功的秘诀。有效的计划是成功的秘诀。提供方向；提供方向；有效配置资源；有效配置资源；适应变化，防患于未然；适应变化，防患于未然；提高效率，调动积极性；提高效率，调动积极性；为控制提供标准。为控制提供标准。
38、4.1计划的有关基础知识59江辛BAS ofZJGSU4.2计划的制定与审定p4.2.1计划制定过程任务或目标的明确任务或目标的明确清楚与计划有关的各种条件清楚与计划有关的各种条件战略或者行动方案的制定战略或者行动方案的制定落实人选，明确责任落实人选，明确责任制定进度表制定进度表分配资源分配资源制定应急措施制定应急措施60江辛BAS ofZJGSU4.2计划的制定与审定p4.2.2计划的审定评价计划的完整性和可行性。评价计划的完整性和可行性。也即对计划形式审查（要素是否齐全？）和内容审查（是否可也即对计划形式审查（要素是否齐全？）和内容审查（是否可行？）行？）讨论：计划为什么需要审定？讨论：计
39、划为什么需要审定？p4.2.3计划工作中常见的错误认识上的错误，不注重计划的制定认识上的错误，不注重计划的制定缺乏相关知识，制定的计划缺乏可行性缺乏相关知识，制定的计划缺乏可行性固守计划，不能适应环境的变化固守计划，不能适应环境的变化运用不当，缺乏明确的交流和授权运用不当，缺乏明确的交流和授权61江辛BAS ofZJGSU4.3计划制定方法p常用的计划技术：计划指标的编制方法计划指标的编制方法滚动计划法零基预算法关于活动过程安排的方法关于活动过程安排的方法网络计划技术线性规划与数学模型甘特图法排队论法62江辛BAS ofZJGSU滚动计划法就是将整个计划期分成若干执行期，近期计划制定得详细具体
40、、远期计划制定得粗略笼统，然后根据计划执行的实际情况，考虑企业内外环境条件出现的变化，对以后各期计划的内容进行适当的修改和调整，并将计划期顺延一个执行期。滚动计划法是一种动态的编制计划的方法附录：滚动计划法63江辛BAS ofZJGSU附录：滚动式计划的编制过程20062010年的五年计划2006年计划2007年计划2008年计划2009年计划2010年计划详细较细较粗较粗很粗200720011年的五年计划2007年计划2008年计划2009年计划2010年计划2011年计划详细较细较粗较粗很粗计划修正因素差异分析客观条件变化 经营方针调整当年计划实际完成情况计划与实际之间的差异64江辛BAS
41、 ofZJGSUq零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据目标，重新行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据目标，重新审查每项活动对实现企业目标的意义和效果，并在成本效益分析基审查每项活动对实现企业目标的意义和效果，并在成本效益分析基础上重新排出各项管理活动的先后顺序，再依据重新排出的先烈后础上重新排出各项管理活动的先后顺序，再依据重新排出的先烈后次序，分配资金和其它各种资源。次序，分配资金和其它各种资源。q零基预算法的优点是：零基预算法的优点是：1.能准确全面地
42、计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减能准确全面地计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性；少了盲目性；2.使计划和控制富于弹性，增加了企业的应变能力；使计划和控制富于弹性，增加了企业的应变能力；3.当管理决策出现失误时，便于及时性纠正。当管理决策出现失误时，便于及时性纠正。附录：零基预算法65江辛BAS ofZJGSUq涵义：网络计划技术的英文简称叫网络计划技术的英文简称叫PERT( the Program Evaluation and Review Technique),它是运用网络图的形式来组织生产和进行它是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。
43、计划管理的一种科学方法。q网络计划的基本程序和原理1)根据网络图的绘图规则和组成计划任务的各项活动（或工序）之间根据网络图的绘图规则和组成计划任务的各项活动（或工序）之间的相互关系，绘制网络图；的相互关系，绘制网络图；2)在此基础上进行网络计算，计算网络时间，确定关键工序和关键路在此基础上进行网络计算，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；线；3)进行网络优化，根据时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成进行网络优化，根据时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。本的综合优化方案。4)在网络计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证在网络计划的执行过程中，通过信息反馈
44、进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。预定计划目标的实现。附录：网络计划技术66江辛BAS ofZJGSU附录：网络计划技术的应用步骤一、确定目标，进行计划的准备工作。二、任务分解，列出全部工作明细表。三、任务分析，确定各工作之间的相互关系。四、确定各工作的持续时间五、绘制网络图六、计算网络时间十、根据要求，重新确定关系。九、根据计划要求，修改网络时间。七、计算时差，确定关键路线。八、网络计划优化，选择最优方案。实例67江辛BAS ofZJGSUq线性规划l如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优。q数学模型预测l利用一个或一组数学模型来预测某些重要
45、变量的未来状况以及这些变量影响下的因变量状况。常用的有生产函数法、时间序列预测技术、回归分析等。p甘特图法和排队论法附录：线性规划与数学模型技术68江辛BAS ofZJGSU4.4时间管理：个人计划的实践p4.4.1关于时间的分类p4.4.2时间管理的方法：P171列出目标清单列出目标清单将这些目标按其重要程度排序将这些目标按其重要程度排序列出实现目标所需活动列出实现目标所需活动对实现目标所需活动进行优先排对实现目标所需活动进行优先排序（即重要性序（即重要性/紧迫性排序）紧迫性排序）按所给优先序制定每日工作时间按所给优先序制定每日工作时间表或者备忘录表或者备忘录按时间表开展工作按时间表开展工作
46、每日检讨每日检讨p4.4.3时间管理中应注意的问题掌握生物钟掌握生物钟牢记帕金森定律牢记帕金森定律把不太重要的事情集中在一起处理把不太重要的事情集中在一起处理尽可能减少干扰尽可能减少干扰提高会议效率提高会议效率参考：美史蒂文凯斯抢在时间前面的7条捷径69江辛BAS ofZJGSU附录：重要性和紧迫性程度的区分标准类别区分标准重要性紧迫性A类非常重要：必须做非常紧迫：必须马上做B类重要：应该做紧迫：应该马上做C类不那么重要：有用但不必须不那么紧迫：可以稍后再做D类不重要：无关紧要时间上没有限制70江辛BAS ofZJGSUp5.1 决策的内涵p5.2 决策的过程 p5.3 决策的基本方法p5.4
47、 决策技巧Chapter管理决策方法71江辛BAS ofZJGSU开篇讨论你最近的一次决策？P202案例该由谁骑这头骡？你的结论？72江辛BAS ofZJGSUn5.1.1决策定义l为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。前提：决策要有明确目的（目标）；前提：决策要有明确目的（目标）； 条件：要有若干备选方案；条件：要有若干备选方案； 重点：要进行方案间比较；重点：要进行方案间比较； 结果：决策结果是选择一个满意方案（结果：决策结果是选择一个满意方案（相对满意？相对满意？P177P177）；）； 实质：是一个分析判断过程（依据一定的程序和规则）。实质：是一个分析判断
48、过程（依据一定的程序和规则）。l决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。5.1决策内涵73江辛BAS ofZJGSUn5.1.2决策类型l按决策的重要程度分按决策的重要程度分 :战略决策、管理决策、业务决策；战略决策、管理决策、业务决策；l按决策是否具有重复性分按决策是否具有重复性分: 例行性决策例行性决策（或程序化决策，（或程序化决策，programmed decision）非例行性决策非例行性决策(或非程序化决策，或非程序化决策，non-programmed decision )l按决策性质分按决策性质分:确定型确定型(certainty)决策决策 :每一方案的
49、结果是已知的，管理者能做出精确的决每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。策。风险性风险性(risk)决策决策: :有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。估计每一方案发生的可能性。不确定性不确定性(uncertainty)决策：决策：每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计和判断。和判断。 l按决策主体不同划分按决策主体不同划分:群体决策、个人决策群体决策、个人决策5.1决策内涵74江辛BAS ofZJGSU链接资料：决策类型例行性决策与非例行性决策的差别决策
50、类型针对问题性质处理依据实例例行性决策重复性问题规则标准作业程序政策企业：编制员工酬薪体系大学：核准新生入学医院：常规外科手术非例行性决策复杂问题创造性解决企业：开发新产品大学：增加系、所医院：处理疑难杂症75江辛BAS ofZJGSU高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者常见的、定型的、重复的；例行的、较为稳定的既有定型的；也有不定型的广泛的、非定型的、非规范性的、较为不确定的非程序性决策非程序性决策程序性决策程序性决策链接资料：决策问题的类型与组织层次的关系76江辛BAS ofZJGSU群体决策个人决策准确性相对精确周密而全面受到个人制约；有限决策速度较慢较快创造性创
51、造性数量相对较低；创造性质量难以确定创造性思维活跃；创造性质量难以确定决策效率决策总成本较低决策风险度较高对贯彻执行的影响决策执行阻力较小可能存在执行阻力适用范围适用于牵涉面广，影响大，需要依靠多方支持的全面型、战略性决策适用于局部性、紧急性和战术性决策链接资料：决策类型群体决策和个人决策77江辛BAS ofZJGSUn决策的意义与作用l决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制）决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制） 计划计划 组织组织 组织的长远目标是什么？组织的长远目标是什么？ 我的直接下属是多少？我的直接下属是多少？ 什么战略能最好地实现目标？什么战略能最好地实现目标？ 权利
52、如何分配（集权与分权）？权利如何分配（集权与分权）？ 组织的短期目标是什么？组织的短期目标是什么？ 职务如何设计？职务如何设计？ 组织资源如何分配？组织资源如何分配？ 采用何种组织结构？采用何种组织结构？ 领导领导 控制控制 怎样管理缺乏积极性的员工？怎样管理缺乏积极性的员工？ 组织中的哪些员工需要控制？组织中的哪些员工需要控制？ 特定环境中哪种领导方式最有效？特定环境中哪种领导方式最有效？ 如何控制这些活动？如何控制这些活动？ 某些事件将如何影响员工生产力？某些事件将如何影响员工生产力？ 绩效偏差达到什么程度才算严重？绩效偏差达到什么程度才算严重？ 何时是激发冲突的最佳时机？何时是激发冲突的
53、最佳时机？ 组织中应建立何种组织中应建立何种MISMIS？l决策是否正确直接关系到组织的生存发展决策是否正确直接关系到组织的生存发展5.1决策内涵78江辛BAS ofZJGSUp决策过程从问题提出到方案确定所经历的过程。从问题提出到方案确定所经历的过程。 5.2决策过程与步骤79江辛BAS ofZJGSUlSTEP1:判断问题准确地识别问题是决策过程中最重要，也是最困难准确地识别问题是决策过程中最重要，也是最困难的环节。的环节。P183问题判断思路图；问题判断思路图；P184问题描述的问题描述的SCOC模型。模型。lSTEP2:决策目标确定-区分期望目标与决策目标差异。区分期望目标与决策目标差
54、异。lSTEP3:拟订方案-尽可能穷尽，集思广益尽可能穷尽，集思广益lSTEP4:评价方案-标准建立，利弊分析标准建立，利弊分析lSTEP5:选择满意方案-抉择的困境抉择的困境lSTEP6:监督与反馈-环境变化会修正完善原有方案或者改变方案环境变化会修正完善原有方案或者改变方案5.2决策过程与步骤80江辛BAS ofZJGSUp常见决策方法介绍程序化决策方法 依据政策、规章、业务常规进行决策依据政策、规章、业务常规进行决策 ，多用于处理反复出多用于处理反复出现的问题现的问题 。 优点：处理日常事务迅速，节省时间；优点：处理日常事务迅速，节省时间；。缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机
55、会。缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机会。适应性决策方法 根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目标的方法；标的方法； 当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处理时采用；方法处理时采用； 渐近式决策渐近式决策 ：“走一步看一步走一步看一步”、“摸着石头过河摸着石头过河”； 经验式决策经验式决策 ：不提供任何专门的解决途径，只提供指导；不提供任何专门的解决途径，只提供指导；5.3决策方法决策方法81江辛BAS ofZJGSU创造性决策方法发现新的、富有想象力的解决问题的方案；发现
56、新的、富有想象力的解决问题的方案；主要应用于需要创主要应用于需要创新性解决方案的场合，如广告设计，新产品开发等。新性解决方案的场合，如广告设计，新产品开发等。头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)；德尔菲技术；德尔菲技术(Delphi technique)；发现思维法发现思维法 ；期望值法(含决策树法) 多用于风险型决策，多用于风险型决策，当管理者面临两种以上的备选方案，且可当管理者面临两种以上的备选方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。参见链接参见链接常见决策方法介绍（续）常见决策方法介绍（续）82江辛BAS ofZJG
57、SUp提高决策能力的途径科学决策理论的学习科学决策理论的学习 学以致用：实践学以致用：实践 p注意事项 准确收集、利用信息；（讨论：信息越多决策越正确吗？）准确收集、利用信息；（讨论：信息越多决策越正确吗？）理性与直觉：谁是决策的朋友？理性与直觉：谁是决策的朋友？明智把握决策时机：机不可失时不再来；明智把握决策时机：机不可失时不再来；选择合适的决策方式：群体决策还是个人决策？选择合适的决策方式：群体决策还是个人决策？克服决策过程中的心理障碍：如优柔寡断、急于求成、明哲保身等；克服决策过程中的心理障碍：如优柔寡断、急于求成、明哲保身等； 正确处理错误的决策：承认正确处理错误的决策：承认检查检查调
58、整调整改正；改正；5.4决策技巧83江辛BAS ofZJGSU环境过去的决策决策者对风险的态度伦理企业文化时间附录：影响决策的因素84江辛BAS ofZJGSUp背景知识：组织工作的主要目的p组织设计的六个关键要素p组织设计中的决策p常见的组织设计模式及特点Chapter组织结构设计85江辛BAS ofZJGSUp组织工作（Organizing）的定义组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计,其实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。p组织工作的主要目的动态地反映外在环境变化的要求；在组织演化成长的过程中，有效积累新的组织资源要素；协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间
59、的关系，使员工明确自己权力和责任，建立起正式的职权线；有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。6.1组织工作的目的86江辛BAS ofZJGSU工作专门化（workspecialization）问题：工作专门化的利弊和趋势部门化（departmentation）层级化或指挥链（chainofcommand）问 题 ： 职 权 (authority)、 职 责 (responsibility)和 统 一 指 挥 (unity ofcommand)问题的过去与现在管理幅度（spanofcontrol）集权与分权（centralization&decentralization）问题：哪些因
60、素决定了一个组织是更为集权或更为分权的？正规化（formalization）正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。其取决于组织理念、工作特征和环境变化和复杂程度。6.2.组织设计的六个关键要素87江辛BAS ofZJGSUp组织设计模式的差异【参见链接资料】机械式组织（mechanisticorganization）有机式组织（organicorganization）影响组织结构设计决策的权变因素【参见链接资料】环境的不确定性技术特点战略组织生命周期规模6.3.组织设计中的决策88江辛BAS ofZJGSU组织设计的一般原则和策略以战略为核心的组织设计以战略为核心的
61、组织设计以公司战略取向决定组织以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有织的设计应保证战略的有效实施效实施责权利对等原则责权利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要相对应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象客户导向原则客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要精于高效原则精于高效原
62、则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则，最终体组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则，最终体现战略目标的要求现战略目标的要求BAS ofZJGSUp传统的组织结构设计【参见链接资料】简单结构（simplestructure）职能型结构（functionalstructure）事业部制结构（divisionalstructure）p现代的组织结构设计【参见链接资料】基于团队的结构（team-basedstructure）矩阵型和项目型结构（ma
63、trix&projectstructure）内部自治单位（autonomousinternalunits）无边界组织（boundarylessorganization）学习型组织（learningorganization）6.4常见的组织设计模式及特点90江辛BAS ofZJGSUq简单结构l优点：快速、维持成本低、责任明确l缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。q职能制结构l优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）l缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳效益；职能专家相互隔离导致沟通障碍。q事业部型结构l优点：强调结果并能集中政策，分
64、权经营l缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率降低附录：传统的组织设计91江辛BAS ofZJGSU组织结构的不同类型选择企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分六种。产品产品地区地区/市场市场/客户客户矩阵矩阵CDABCDABCDAB地区地区/市场市场/客户客户1地区地区/市场市场/客户客户2地区地区/市场市场/客户客户3专业专业职能职能专业职能专业职能1专业职能专业职能2专业职能专业职能3客户客户 A客户客户 B客户客户 CABCDABDC专业职能专业职能A专业职能专业职能B专业职能专业职能C专业职能专业职能D如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求: 专业专
65、业技能技能 为为各种客户提供服务的专业职能各种客户提供服务的专业职能如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求: 高度高度集成的工作集成的工作 按照按照明确任务组成工作小组明确任务组成工作小组组织资源组织资源为为一个共同的成果目标而生产一个共同的成果目标而生产如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求: 循环循环周期短周期短 紧密紧密的控制的控制如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:大量大量的项目工作的项目工作保证专业技能的同时实现保证专业技能的同时实现多多技能小组的流动技能小组的流动如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求: 迅速迅速的产品开发的产品开发 多样化多样化的复杂产品的复杂产品CD
66、ABCDABCDAB产品类产品类1产品类产品类2产品类产品类3专业专业职能职能注注: 矩阵型矩阵型的组织模式可以是专业职能、的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合客户、地区、市场和产品的组合职能型职能型项目小组型项目小组型流程型流程型如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求: 对当地需求的敏感性对当地需求的敏感性 对对当地需求的快速反应当地需求的快速反应需求需求/机遇机遇92江辛BAS ofZJGSU对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责市场经营部的使命与职责市场经营部的使命与职责关键职责关键职责使使 命命l巩固并发展用户群，并以有价值的重点客
67、户为核心l保持并发展品牌形象l保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入l有力的支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性及关键职能的集中管理l品牌管理l基础与专项市场研究l营销战略规划l年度/月度具体营销计划制定与执行监控l对分公司日常业务管理- 市场推广规划与控制- 销售规划与控制- 资费与定价管理- 产品组合规划与控制- 客户关系管理- 业务流程制定与监控l号源管理部门职责确定部门职责确定93江辛BAS ofZJGSU项目组运作管理总经理战略发展部财务部人力资源部采购部部技术开发部客户服务中心销售中心心市场策划部总经理战略发展部财务部人力资源部采购部部技术开发部客户服务中心
68、销售中心心市场策划部u轻量级团队u临时性u跨少数部门u基于任务的u重量级团队u周期长u跨很多部门uP&L管理重点与挑战项目经理培养项目经理培养多头汇报管理多头汇报管理项目任务管理项目任务管理团队绩效管理团队绩效管理u项目经理具有跨部门管理经验u组织中需要专门训练u项目成员需要同时向部门主管和项目经理汇报u需清晰定义汇报内容和监督责任u需要明确的项目目标，明确的任务计划和分工u项目组成员需要磨合期u项目成员绩效管理需要考虑在项目及部门贡献u项目经理及部门主管共同承担考核责任94江辛BAS ofZJGSU部门内部的组织结构设计必须保证关键职能能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则设
69、计思路设计思路机构设置机构设置市场经营部市场经营部综合规划处综合规划处广告管理处广告管理处个人用户中心个人用户中心公司用户中心公司用户中心市场研究处市场研究处l营销战略框架制定l牵头制定年度/月度业务计划l号源管理l品牌管理l广告执行l专项统计l基础市场研究l专项市场研究l营销信息库建设与维护l个人市场营销战略制定l个人市场年度/月度营销计划的制定与控制l对分公司就个人市场进行业务管理- 市场推广规划与控制- 销售规划与控制- 资费与定价管理- 客户关系管理- 业务组合规划与控制- 业务流程制定与控制l企业市场营销战略制定l企业市场年度/月度营销计划的制定与控制l对分公司就企业市场进行业务管理
70、- 市场推广规划与控制- 销售规划与控制- 资费与定价管理- 客户关系管理- 业务组合规划与控制- 业务流程制定与控制l广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作中摆脱出来，同时它还承担品牌管理职能l市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外它还承担专业统计和营销信息库的建设职能l综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用l个人/企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能
71、，但其营销操作职能则下放至分公司。部门内部组织设计部门内部组织设计95江辛BAS ofZJGSUq基于团队的结构l整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。l在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型或事业部型结构的结合，促使组织在获得行政式机构的效率的同时，还拥有团队结构的灵活性。l代表：美国WholeFoodsMarket,Inc.和加拿大SunLifeAssuranceq矩阵型和项目型结构l矩阵型结构是从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计；与矩阵型结构不同的是，项目型结构不设
72、职能部门，员工持续地变换工作的项目小组，它是极富流动性和流动性的组织结构。l代表：奥蒂肯控股公司OticonHoldingA/Sp内部自治单位l是指独立的分权化的经营单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。l与事业部型组织不同的是不会有集权性的控制或者资源的集中分配.l代表：瑞士ABB（AseaBrownBoveri）公司。附录：现代的组织设计196江辛BAS ofZJGSUq无边界组织l是指其横向的、纵向的或外部的边界不由事先预先设定的结构所限定的定义的这样一种组织设计。灵活性和非结构化是其最大特点。通过跨层级团队和参与式决策等结构性手段取消组织的纵向边界，使其结构
73、扁平化；通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式取消组织横向边界；通过与供应商/客户建立战略联盟取消组织外部边界。q学习型组织lBasedonP.M.Senge.The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning of Organizationl学习型组织的特征附录：现代的组织设计297江辛BAS ofZJGSU团队学习系统思考改变心智模式自我超越建立共同愿景演练原理精髓附录：第五项修炼示意图98江辛BAS ofZJGSU 组织文化强互动关系团体意识关爱信任 信息共享开放及时精确 领导力共同的远景协作 组织设
74、计无边界团队工作方式授权学习型组织附录：学习型组织的特征199江辛BAS ofZJGSU附录：学习型组织的特征2比较维度传统组织学习型组织1，对变革态度只要事情还能运转就不要改变它如果不变革，组织维持不了长久2，对新思想的态度如果不能付诸实践，就不要理它如果一再为实践所证明，就算不上是什么新思想3，谁对创新负责研究与开发部门组织中的每一个人4，主要担心的问题犯错误不学习，不改进5，竞争优势表现产品和服务本身学习能力、知识和专业技能6，管理者的职责指挥和控制其他人推动和支持其他人100江辛BAS ofZJGSUp人员配备基本要求及其原则p人力资源规划p人员的招聘与甄选p人员的考核与培训Chapt
75、er人员的配备人员配备是组织结构设计的逻辑延续。通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标。谋求人（人员素质）与事（工作要求）的匹配。101江辛BAS ofZJGSU基于战略协同的人力基于战略协同的人力基于战略协同的人力基于战略协同的人力资源管理（协同性）资源管理（协同性）资源管理（协同性）资源管理（协同性）人力资源与组织的协同人力资源与组织的协同人力资源与业人力资源与业务发展的协同务发展的协同多级人力资源多级人力资源管理的的协同管理的的协同基于胜任能力的人力基于胜任能力的人力基于胜任能力的人力基于胜任能力的人力资源管理（系统性）资源管理（系统性）资源管理（系统性
76、）资源管理（系统性）人力资源开发人力资源开发机制机制人力资源保留人力资源保留机制机制人力资源使用人力资源使用机制机制人力资源获取人力资源获取机制机制人与组织人与组织人与组织人与组织匹配的人匹配的人匹配的人匹配的人力资源管力资源管力资源管力资源管理思路理思路理思路理思路以以以以“ “塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才塑造卓越企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才 ” ”为指导，提高人力资源管理为指导，提高人力资源管理为指导，提高人力资源管理为指导，提高人力资源管理的内部系统性与外部协同性，推动人力资源
77、从职位、绩效、薪酬为主的管理向以的内部系统性与外部协同性，推动人力资源从职位、绩效、薪酬为主的管理向以的内部系统性与外部协同性，推动人力资源从职位、绩效、薪酬为主的管理向以的内部系统性与外部协同性，推动人力资源从职位、绩效、薪酬为主的管理向以人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。人为本的管理转变，充分发挥人力资源的战略业务伙伴职能和员工服务职能。培育卓越人才培育卓越人才培育卓越人才培育卓越人才 造就卓越组织造就卓越组织造就卓越组织
78、造就卓越组织高绩效工作系统与卓越流程建设高绩效工作系统与卓越流程建设员工满意度与胜任能力提升员工满意度与胜任能力提升客户满意客户满意客户满意客户满意与忠诚与忠诚与忠诚与忠诚企业可持续企业可持续企业可持续企业可持续发展发展发展发展卓越组织卓越组织卓越的产卓越的产卓越的产卓越的产品与服务品与服务品与服务品与服务积极性积极性积极性积极性主动性主动性主动性主动性创造性创造性创造性创造性人力资源管理总体框架示意图人力资源管理总体框架示意图员工员工, 业业务组织协务组织协调发展调发展102江辛BAS ofZJGSUp7.1.1基本要求满足组织战略与业务发展的需要满足组织战略与业务发展的需要考虑组织成员个人
79、的需要考虑组织成员个人的需要（下页链接：人的特征与绩效的关系）;促进人的发展（知识和能力）促进人的发展（知识和能力）7.1.2基本原则因事择人，适应发展因事择人，适应发展首要原则首要原则因材器使，客观公正。因材器使，客观公正。合理匹配，动态平衡合理匹配，动态平衡7.1人员配备的基本要求及原则103江辛BAS ofZJGSU能力胜任程度工作兴趣工作报酬工作行为胜任无无不做胜任无有得过且过不能胜任有无尽兴而为不能胜任有有尽力而为胜任有有乐于工作附录：个人特征与工作表现104江辛BAS ofZJGSUl同一部门中人员的配置，要考虑两个因素：一是能级问题（纵向）；二是互补问题（横向）。稳定的能级结构应
80、是正立三角形。稳定的能级结构应是正立三角形。倒立三角形：官多兵少菱形结构：两头大中间少梯形结构：同一能级人员太多，易起矛盾互补：同一层次的人员之间应是能力互补的。互补：同一层次的人员之间应是能力互补的。l关于人才流动：为什么不招应届大学生？附录：人员配备中值得思考和注意的几个问题105江辛BAS ofZJGSUp上级对下级器重什么？忠诚才能关系附录：上下级之间信任因素p下级对上级敬重什么？威权领导慈悲领导德行领导106江辛BAS ofZJGSU7.2人力资源规划n规划什么？人力资源补充计划人力资源调配计划人力资源开发计划员工职业生涯计划n战略性人力资源规划内容？公司战略对HRM的要求是什么？未
81、来的基于战略的能力机构是如何的？人力资源配置的规划员工成长计划107江辛BAS ofZJGSU附录：人力资源与战略实现关系图108江辛BAS ofZJGSU参考：某IT企业人力资源规划战略地图20052007 标准化、规范标准化、规范化的外部招聘化的外部招聘与内部竞聘机制与内部竞聘机制以职位矩阵为以职位矩阵为中心，完善薪酬中心，完善薪酬福利职级机制福利职级机制以业绩和职位以业绩和职位胜任为核心的胜任为核心的绩效管理机制绩效管理机制以职位矩阵为标以职位矩阵为标杆的培训与职业杆的培训与职业发展机制；整合发展机制；整合国内外智力资本国内外智力资本建设一流建设一流ZJMSZJMS 以以三支专家三支专家
82、队伍为基础队伍为基础的的“大大H”H”人员人员优化配置优化配置以职级机制以职级机制为基础的职为基础的职务系列平衡务系列平衡激励体系激励体系以员工发展为以员工发展为目的的整合型目的的整合型绩效管理体系绩效管理体系在集团公司树立在集团公司树立本公司管理学本公司管理学院院“MACM”“MACM”品牌；完善多通品牌；完善多通道职业发展体系道职业发展体系以事业为纽带，以事业为纽带，构建拥有智力构建拥有智力资本优势的通资本优势的通信运营公司信运营公司优化基于人力优化基于人力资本理念的资本理念的战略型薪酬战略型薪酬管理系统管理系统公司战略驱动公司战略驱动的战略导向型的战略导向型绩效管理系统绩效管理系统构建开
83、放型、国构建开放型、国际化人才培养机际化人才培养机制，形成良性互制，形成良性互动的学习型组织动的学习型组织109江辛BAS ofZJGSUp主要内容：7.3.1招聘计划7.3.2招聘途径7.3.3甄选方法与程序7.3人员招聘与甄选110江辛BAS ofZJGSUp三项准备性工作确定招聘机构人事部门？人事部门和职能部门？委托外部专门的机构？分析招聘信息需要什么人员？内部有吗？外部有哪些大型招聘活动？招聘成本？制定招聘方案岗位、数量、录用要求、测试程序、测试方法、测试内容、费用预算等7.3.1招聘计划拟订111江辛BAS ofZJGSU内部提拔VS外部纳贤？常见做法：先内部招聘，若不能获得合适人员
84、，再从外部纳贤。两种方式各有优缺点7.3.2招聘途径的选择112江辛BAS ofZJGSUp甄选手段与方法申请表分析；资格审查；笔试与面试；体格检查等；p甄选程序初选（资格审查）；笔试；面试；体检；试用7.7.3甄选方法与程序113江辛BAS ofZJGSU实践中常见的甄选程序确定目标必备条件相对比较条件反向思考：有什么缺点决策114江辛BAS ofZJGSUl以下是微软招聘总经理助理的3道面试题：1、某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。2、一高层领
85、导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。3、营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？名企招聘经典试题微软115江辛BAS ofZJGSU1 在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分哪个开关控制哪一盏灯？2有两根不均匀分布的香，每根香烧完的时间是一个小时，你能用什么方法来确定一段45分钟的时间？3 一个经理有三个女儿，三个女儿的年龄加起来等于13，三个女儿的年
86、龄乘起来等于经理自己的年龄，有一个下属已知道经理的年龄，但仍不能确定经理三个女儿的年龄，这时经理说只有一个女儿的头发是黑的，然后这个下属就知道了经理三个女儿的年龄。请问三个女儿的年龄分别是多少？为什么？名企招聘经典试题IBM116江辛BAS ofZJGSU考核与培训是为了保持组织中人与事的最佳组合。主要内容人员考核考核的目的和作用考核的基本原则考核的方式方法考核的基本步骤人员培训培训的目的和意义培训的种类内容培训的方式方法培训的效果评价7.4人员考核与培训117江辛BAS ofZJGSU考核相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），对组织中各部门、各岗位及其员工（考核对
87、象）在一定时间内（考核期）表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所做的评价。考核的分类绩效考核素质测评（综合考评）7.4.1人员考核118江辛BAS ofZJGSU考核的目的和作用保证组织目标实现促进员工成长为公平奖惩和人事晋升提供客观的依据119江辛BAS ofZJGSU考核的基本原则考核内容目标导向目标导向考核过程客观公正（事前、事中、事后）客观公正（事前、事中、事后）考核方式使用有效使用有效考核结果挂钩使用挂钩使用120江辛BAS ofZJGSU附录：西方企业绩效考核的发展趋势西方企业绩效考核的发展趋势“能力开发取向型”取代“记分查核型” 今后注重的是“由现状看未来”，而不仅仅“由现在
88、断定过去”，在“业绩考核”的同时，附有“职能开发计划考评”（内含“面谈指导制度”和“绩效改进计划书”）“双向沟通型”取代“主管中心型” “自我评价”和“他人评价”相结合，注重结果的反馈与绩效改进“工作绩效基准”取代“综合抽象基准” 以事实为中心“重视软体型”取代“硬体中心型” 注重考核的方法、技术“多面评价”取代“纵向评价” GE的3600 考核法的应用 121江辛BAS ofZJGSU考核的方式和方法关 键 绩 效 指 标 考 评 法 （ key performanceindicator,KPI）360度考评法平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面，是一种
89、财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价方法。122江辛BAS ofZJGSU考核基本步骤考核准备组建考核机构、制定考核方案、编制考核表格、确定考评者、培训动员考核实施了解被考评者的工作情况对被考评者进行评价打分考核结果处理汇总考评结果反馈考评结果运用考评结果123江辛BAS ofZJGSU培训目的？培训类型培训的方式与方法培训中常见误区7.4.2人员培训根本目的：满足企业长远的战略发展需要从职位要求角度：满足任职要求，提高业绩员工自身角度：满足员工自身职业生涯发展的需要管理变革角度：是改变员工对工作与组织态度的重要方式环境适应角度：有利于员工更新知识、适应新技术、新工艺的要求l目前企业培训中
90、的误区认为新进员工自然而然会胜任工作。流行什么就培训什么。“人是不会让自己做自己认为做不到的事情的”（心理学家班杜拉）高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作。未意识到培训是一项回报率极高的投资。培训时重知识、轻技能、忽视态度。其它：有什么就培训什么；效益好时无需培训、效益差时无需培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用；人多时，不行就换人，用不着培训；培训后员工流失不合算。124江辛BAS ofZJGSUp权力及其类型p授权及授权方法p集权与分权p权力分配艺术Chapter权力的分配权力是什么？组织中的权力类型及关系？授权：集权和分权的利弊？125江辛BAS of
91、ZJGSUn权力：组织成员为达到目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。n权力来源：传统理论：权力来自授予接受理论：权力来自下属的意愿（如专长权，个人影响权）本章探讨的内容：正式的授予的权力n权力类型直线权力参谋权力职能权力8.1权力及其类型126江辛BAS ofZJGSUn“参谋建议，直线指挥参谋建议，直线指挥”。直线权力是命令和指挥动权力，参谋权力是协助和建议的权力。直线人员在进行重大决策前要先征求组织成员或参谋人员的意见和建议。两种权力的性质不同：参谋权力是咨询性质的，指挥的权力应由直线人员行使。n思考：思考：当一位管理者按照其下属的意见进行决策造成失误时，这位下属是否要承担责任？为什
92、么？参考：直线权力与参谋权力之间的关系127江辛BAS ofZJGSUn职能权力是由直线权力派生的，限于特定职能范围内的直线权力。n“直线有大权，职能有特权直线有大权，职能有特权” ” 。n讨论：讨论：明史宦官专权是如何形成的？它对今天的家族明史宦官专权是如何形成的？它对今天的家族管理有什么启示？管理有什么启示？职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一原职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一原则？则？参考：直线权力与职能权力之间的关系128江辛BAS ofZJGSUn授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。n授权的原因及益处？P268n授权的基本过
93、程任务分派、权力授予、责任明确、监控权确认n授权应遵循的原则明确授权目的；职、权、责、利相当；保持命令统一性，避免多头管理；正确选择受权者：因事择人，视能授权；监控：授权不等于弃权。8.2授权及授权方法129江辛BAS ofZJGSUn集权与分权是相对的，都是必要的n影响集权与分权的主要因素主观因素：组织首脑的个性、能力等。客观因素：组织的规模、职责或决策的重要性、组织文化、下级管理人员的素质、控制技术的发展程度、环境的影响等。n集权与分权的平衡Sloan在通用汽车的实践8.3集权与分权130江辛BAS ofZJGSUn权力分配中的常见错误职权不清有责无权将权力系统与信息系统相混淆漫不经心地使
94、用参谋机构误用职能权力多头指挥不能均衡授权8.4权力分配艺术n上级不能或不愿授权的主要原因管理人员自身计划组织能力差，不知道给下级授什么权，不知道如何进行授权；对他人不信任；职业偏好的影响；管理风格n下级不愿意接受授权的原因不愿承担责任；缺少激励131江辛BAS ofZJGSU8.4权力分配艺术n授权的建议建立一个良好的组织文化；进行充分交流；额外奖励；提高管理人员素质；制度分权：建立一定制度强迫管理者授权； 132江辛BAS ofZJGSUCONTENTp管理基础p计划篇p组织篇p领导篇p控制篇管理基础知识管理基础知识管理思想的演变管理思想的演变目标及其确定目标及其确定计划及其制定计划及其制
95、定决策及其过程决策及其过程组织结构设计组织结构设计人员配备人员配备权力分配权力分配领导理论领导理论沟通方法沟通方法激励原理激励原理控制基础控制基础控制方法控制方法133江辛BAS ofZJGSUp关于领导力p领导品质理论p领导行为理论p领导权变理论Chapter领导理论134江辛BAS ofZJGSU9.1关于领导力n“领导”的含义领导：带领和指导员工实现共同确定的目标和各种活动的总过程。领导者：担负领导职责、负责实施领导过程的个人；n领导者与管理者的区别n领导者影响力来源职权与威信（怎么来的？）施加影响的办法（P286）n领导的作用：指导；协调；激励。管理者领导者产生渠道上级任命上级任命或自
96、然产生影响力来源正式权力（职权）正式或非正式权力（如威信）理想情况下，管理者应当成为领导者。并非所有的领导者都处于管理岗位。135江辛BAS ofZJGSU附录：几种主要的领导理论的对比领导理论基本观点研究基本出发点研究结果领导品质理论领导的有效性取决于领导者的个人特征好的领导者应该具备怎样的素质各种优秀领导者的图像（Stongdill,Bass等）领导行为理论领导的有效性取决于领导行为与风格怎样的领导行为与风格是最好的？各种最佳的领导行为与风格(Halpin,Winer,Blake&Moutom等）领导权变理论领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响在怎样的环境下，哪一种领导方式是最好
97、的？领导行为权变模型（Fiedler,Hersey&Blanchard,House等）136江辛BAS ofZJGSU9.2领导品质理论（Trait theory）认为领导者具有不同于一般人的品质；分为传统领导品质理论和现代领导品质理论。评价总的来说，领导品质理论尽管并非一无是处，但成效不大； 137江辛BAS ofZJGSU勒温（P.Lewin）理论俄亥俄州立大学的四分图理论P291布莱克（R.Blake）和莫顿（S.Mouton）的管理方格图理论P292对领导行为理论的总结9.3领导行为理论（Behavior theory）138江辛BAS ofZJGSUn观点：领导的绩效应当考虑情景因素
98、领导的有效性f（领导者被领导者环境）n几种主要的领导权变理论菲德勒权变模型（P294图）阿吉里斯的“成熟不成熟理论”（P295）赫塞与布兰查德的“应变领导模式（情境领导）理论”豪斯的“路径目标理论”（P299图）9.4领导权变理论139江辛BAS ofZJGSU应变领导模式理论示意图 高关系 高任务 低任务 高关系 参与 推销 低关系 高任务 低任务 低关系 授权 指示关系行为任务行为高高低低员工个人职业生涯过程特点及相应对策:vR1：对执行某任务既无能力又不情愿；领导应强调指导性行为。vR2：虽缺乏能力但愿以从事必要的工作任务，有积极性，但目前缺乏必要技能。领导者应同时提供指导性和支持性行为
99、。vR3：有能力但不愿意干领导者希望他们干的事。领导者应与下属共同决策，提供便利的条件和有效沟通。vR4：既有能力又愿意干让他们做的工作。领导者提供极少的指导或支持，充分授权。R4R3R2R1有能力并愿意有能力但不愿意无能力但愿意无能力且不愿意140BAS ofZJGSUp行为、动机与激励p内容型激励理论p过程型激励理论p激励的基本方法Chapter激励原理141江辛BAS ofZJGSUq10.1.1激励的内涵v一般而言，所谓激励就是利用外部刺激调动人的积极性一般而言，所谓激励就是利用外部刺激调动人的积极性和创造性，使人的行为朝着所期望的目标前进的心理活动和创造性，使人的行为朝着所期望的目标
100、前进的心理活动过程。过程。v众多的关于激励的定义一般包含着以下研究的要素：众多的关于激励的定义一般包含着以下研究的要素：人的行为是由什么激发并赋予活力的人的行为是由什么激发并赋予活力的是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定的方向上去是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定的方向上去的的这些行为如何能保持与延续这些行为如何能保持与延续行为将以何种强度进行行为将以何种强度进行10.1激励概述142江辛BAS ofZJGSU因此，可以如下定义“激励”v激励水平即实现某一目标的积极性的大小，是要不要为此目标去努力、应该为此目标花费多大努力以及此努力应该维持多久这三项决策的函数，其可表达为：M=f(E
101、fApPs)Ef行为的方向；Ap行为的幅度；Ps持续期的抉择激励的内涵143江辛BAS ofZJGSUq10.1.2激励研究的意义v激励与工作绩效的关系Performance=f(MotivationAbilityEnvironment)v激励的重要作用10.1激励概述144江辛BAS ofZJGSUq10.1.3需要与动机的概念v需要需要其本质是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可其本质是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。v动机动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动
102、人们是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行动。为满足一定的需要而采取某种行动。v需要、动机与行为的关系需要、动机与行为的关系(参见教材的不同描述参见教材的不同描述P329)未满足的需要心理紧张行为需要满足紧张降低行为动机新的需要产生10.1激励概述145江辛BAS ofZJGSUq10.1.4需要和动机的分类v按需要/动机产生的根源划分初生性需要Primaryneeds次生性需要Secondaryneeds一般性需要Generalneedsv按需要获得满足的来源划分外在性需要(含物质性需要和社会情感性需要)内在性需要(含工作活动本身的激励性需要和工作活
103、动完成的激励性需要)10.1激励概述146江辛BAS ofZJGSU内容性激励理论的含义 也称为“需要激励理论”，研究的是究竟何种需要激励着人们努力从事自己的工作。 内容性激励理论的主要理论派别AbrahamMaslow的“需要层次理论”Alderfer的“ERG理论”D.C.McCleland的“Herzberg的“双因素理论”10.2内容性激励理论147江辛BAS ofZJGSU自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要心理的发展水平需要强度10.2.1需要层次理论148江辛BAS ofZJGSU马斯洛需要层次理论v主要观点:F人的众多需要可以归纳为五大层次的需要，这五大层次由低到高形成
104、梯状结构；F在人的心理发展过程中，五个层次的需要是逐步上升的；F在一定特定的时点，人的需要是有主导性的。v对马斯洛需要层次理论的评价F理论的贡献F理论的不足与缺陷链接资料149江辛BAS ofZJGSU需要层次与管理策150江辛BAS ofZJGSU需要层次理论的观点人的需要分为五个层次需要的产生发展是建立在 “满足上升”的基础上人在每一个阶段只有一个 优势需要。需要严格按等级上升， 不存在越级或倒退。人的需要是与生具有的、 内在的、下意识的。ERG理论的观点人的需要分为三个层次：Existence/Relation/Growth存在着“满足上升”与“挫折倒退”两种现象。可能有一个，也有可能有
105、多个优势需要。需要可能上升，也有可能越级或倒退。有的需要是先天的，而有些需要则是后天的。10.2.2奥德弗的ERG理论151江辛BAS ofZJGSUDavidMcClelland的主要观点:除了生理需要外，人还有友谊、权力和成就需要。不同的人后三者需要的程度不同具有强烈成就需要的人往往有如下特征：喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境；倾向于谨慎地确定有限的成就目标；希望得到对他们工作业绩的不断反馈培养人们高成就需要的方法：努力获得有关自己工作情况的反馈；选择一种获得成功的模式，如模范成功人物的做法；努力改变自己的形象；根据现实情况提出切实可行的目标并付诸实施10.2.3麦克利兰的成就需要理
106、论152江辛BAS ofZJGSUq双因素理论的主要观点传统的关于“满意”的对立面是“不满意”的观点是不正确的；影响员工工作积极性的因素有两大类，且它们的作用是不同的。q双因素理论对管理的启示双因素理论对以后的管理学研究中的两个领域产生了深远影响：工作设计领域设计合理的工作，或恰当地职务轮换很有必要；内在激励深刻地影响人们保健因素的作用存在局限性；要充分重视激励因素的运用q关于双因素理论的置疑l讨论：奖金是激励还是保健因素？10.2.4赫兹伯格的双因素理论满意状态没有满意状态没有不满意状态不满意状态成就感认可工作本身的满足感责任感成长与发展的机会工资工作条件人群关系管理制度工作安全感153江辛
107、BAS ofZJGSU过程性激励理论的含义 研究的是激励的认知过程以及这种认知过程是如何与积极的行为相关的。 过程性激励理论的主要代表理论“期望理论”“公平理论”10.3过程性激励理论154江辛BAS ofZJGSUq期望理论的假设与主要代表人物理论的假设主要代表人物：托尔曼和勒温、弗洛姆qVroom的期望理论基本模型M=f(EV)期望理论的完整表述模型链接资料10.3.1期望理论155江辛BAS ofZJGSU努力Effort绩效PerformanceOutcomes1Outcomes2Outcomes3对通过努力能否获得绩效（成功）的可能性的感知把握对凭借成功的绩效能否带来的某种奖励的可能
108、性的感知对获得的奖励满足程度感知EP的期望PO的期望O的效价我能做吗？根据我的绩效我能得到什么？这些玩意对我有多大价值？附录：期望理论的完整模型156江辛BAS ofZJGSUv如何有效处理E、P、O三者关系使得三个过程都保持强烈状态？FE和和P的关系：取决于个人对工作目标的主观期望概率，而这一概率又的关系：取决于个人对工作目标的主观期望概率，而这一概率又依赖于主客观的条件。依赖于主客观的条件。FP和和O地关系：人们往往期望在达到预期的绩效后能获得适当的奖酬地关系：人们往往期望在达到预期的绩效后能获得适当的奖酬结果，如果没有（或者感知不到），则激励的内部动力会逐步消退。结果，如果没有（或者感知
109、不到），则激励的内部动力会逐步消退。F个体对个体对O的评价具有主观性，取决于个体当时的需要水平。的评价具有主观性，取决于个体当时的需要水平。 因此，对于主管人员来说，至少要做到：因此，对于主管人员来说，至少要做到：让员工明确做什么工作将给什么奖酬（奖酬设计的提前性、公开性）让员工明确做什么工作将给什么奖酬（奖酬设计的提前性、公开性）使员工感知到奖酬与绩效有联系使员工感知到奖酬与绩效有联系要使员工确信，只要努力就有绩效（专业培训、企业文化塑造等）要使员工确信，只要努力就有绩效（专业培训、企业文化塑造等）附录：期望理论对管理的启示157江辛BAS ofZJGSUq公平感的意义公平感是人们对组织中资
110、源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断、感受；公平感带有强烈的主观色彩，取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素。公平理论指出：人的公平感一方面收到其所得的绝对报酬的影响；另一方面又受到相对报酬的影响；既有横向比较，也有纵向比较；不公平感会影响人的工作效率。qEdwardE.Lawler的公平感模型qJ.S.Adams的公平理论10.3.2公平理论158江辛BAS ofZJGSU知识 能力 学历训练 性别 资历年龄 忠诚度所作努力/所花时间过去功绩/现有绩效级别地位 工作难度责任大小 任务风险时间长短等感知到的参照者收获自己的实际收获对自身所做工作投入的感知对参
111、照者的投入与收获感知对工作特征的感知对自己对自己应应该该获得多获得多少的感知少的感知A对自己对自己实实际际获得多获得多少的感知少的感知B公平感Or不平感附录劳勒公平感模型159江辛BAS ofZJGSU?OpIpOrIr1、关于亚当斯公式各变量的含义2、亚当斯公平公式的说明3、关于亚当斯公平论的补充说明4、如何消除不公平感？产生不平感的原因分析个人比较上的错误认知客观分配上的不公正管理机制、领导者作风不正消除不平感的途径不正如何消除不公平感？F自我安慰法有意曲解情况“比上不足， 比下有余”改变“收支”内容F主观上的努力付出更多以期获得越多“此处不留人， 自有留人处”F寻求制度支持薪酬、晋升、奖
112、励等 制度公开、公平塑造健康的企业文化附录 亚当斯的公平理论160江辛BAS ofZJGSUq关于人的工作动机与强化理论外部刺激S行为反应R行为结果C奖励：更加努力惩罚：减弱努力中性：最终消失附录：行为强化理论161江辛BAS ofZJGSUq强化理论在管理上的运用v强化模型是一个向后看的模型，认为只有在以前的行为结果受到强化时才会对以后的行为起激励作用。这与VIE理论不同。v正负强化在管理中要运用得当：处理好外在性强化和内在性激励的关系在新经济背景下，负强化中的关于“惩罚”的手段和内涵值得拓展。例：帕金森管理经典中的观点。在实际工作中，正负强化要相结合适用，并注意时机和场合。v强化理论与行为
113、矫正学说附录：行为强化理论162江辛BAS ofZJGSU此模型以VIE理论为轴线，突出了工作绩效导致工作满意感的因果关系；该模型与VIE理论不同的是更完善、系统，有逻辑性，引进了以“双因素理论”为基础的内在性和外在性奖酬的概念。反映了强化理论的思想引进了公平理论的内容添加的要素附录：波特劳勒综合激励模型163江辛BAS ofZJGSU附录：迪尔(Dill)综合激励模型uM=V活+E1（V成+E2iVi）V活：工作过程中感知的效价V成：完成工作的效价Vi：各种外在性奖酬对人的效价E1：对完成工作任务可能性的估计、把握E2i：对完成工作任务后各种奖酬能否获得的估计164江辛BAS ofZJGSU
114、10.4激励:从观念到应用q激励的基本方法：工作激励、成果奖励和培养教育1合理设计和分配工作工作内容与员工特长。能力和爱好匹配工作需要有一定挑战性和变化性2针对不同需求予以合理报酬奖励必须能在一定程度上满足员工需求奖励多少应与员工业绩挂钩3通过教育培训增强自我激励能力165江辛BAS ofZJGSUCONTENTp管理基础p计划篇p组织篇p领导篇p控制篇管理基础知识管理基础知识管理思想的演变管理思想的演变目标及其确定目标及其确定计划及其制定计划及其制定决策及其过程决策及其过程组织结构设计组织结构设计人员配备人员配备权力分配权力分配领导理论领导理论沟通方法沟通方法激励原理激励原理控制基础控制基础
115、控制方法控制方法166江辛BAS ofZJGSUp11.1 控制、控制系统与控制类型p11.2 绩效考核p11.3 控制的过程与基本原则p11.4 控制中的基本阻力p11.5 控制的基本方法Chapter控制167江辛BAS ofZJGSUp定义：控控制制是是组组织织在在动动态态的的环环境境中中为为了了实实现现既既定定的的目目标标而而进进行行的的检检查查和和纠纠偏偏活动或过程。活动或过程。控控制制是是计计划划、组组织织、领领导导有有效效进进行行的的必必要要保保证证，离离开开了了适适当当的的控控制制，计划、组织、领导都有可能流于形式。计划、组织、领导都有可能流于形式。p现代控制产生的原因组织环境
116、的不确定性组织环境的不确定性组织活动的复杂性组织活动的复杂性管理失误的不可避免管理失误的不可避免11.1.1控制的含义168江辛BAS ofZJGSU控制目标体系（目标要求）控制的主体（考核人或部门）控制的对象（考核内容）控制的方法和手段（考核方法）各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。11.1.2控制系统的构成169江辛BAS ofZJGSU要有一个科学的、切实可行的计划要有一个科学的、切实可行的计划要有专司控制职能的组织机构要有专司控制职能的组织机构要有畅通的信息反馈渠道要有畅通的信息反馈渠道11.1.3控制的基本前提170江辛BAS ofZJGSU按控制点不同，分为事前控制、
117、事中控制、事后控制；按控制的性质不同，分为预防性控制、纠正性控制；按控制信息的性质，分为反馈控制和前馈控制；按控制方式不同，分为集中控制、分层控制、分散控制.参见P36636911.1.4控制的类型171江辛BAS ofZJGSUl传统的绩效考核方法l传统考核方法缺陷小结l考核是一个系统的过程考核内容考核核实部门或人员的确定考核与个人发展之间的关系l考核中的若干问题l谁需要绩效考核？l对考核周期的认识l对考核成本的认识l对考核结果公开性的认识l考核是一个系统的过程（1）考核内容（2）考核核实部门或人员的确定（3）考核与个人发展之间的关系11.2绩效考核172江辛BAS ofZJGSUl控制的基
118、本原则重点原则重点原则P364及时性原则及时性原则P364灵活性原则灵活性原则P365经济性原则经济性原则P36511.3控制的过程与基本原则l控制的一般过程确定控制标准确定控制标准衡量实际业绩衡量实际业绩进行差异分析进行差异分析采取纠偏措施采取纠偏措施173江辛BAS ofZJGSUn员工反对控制的原因过分的控制；不恰当的控制点或控制方法；不公平的报酬；责任制度问题n员工反对控制的表现形式对抗某项制度；提供片面的或错误的信息；制造控制的假象；故意怠工或破坏n消除控制阻力的方法建立有效的控制系统；让尽可能多的人参与控制；采用目标管理；建立记录备查制度11.4控制中的基本阻力174江辛BAS o
119、fZJGSUn常见的经营控制形式（方式）资金控制；时间控制；数量控制和质量控制；安全控制；人员行为控制；信息控制n管理控制的常用方法预算与信息系统控制预算控制的种类、特点、作用和参见误区信息控制中常见问题、信息系统建立的原则n管理控制的其他方法统计分析法专题分析法审计法现场观察法11.5控制方法175江辛BAS ofZJGSUp以目标为中心管理的目的是为了有效地实现目标。因为： l没有目标，无需管理；l目标不清，管理混乱；l目标错误，一错百错。 因此需要：l制订清楚的目标简单、明确、易懂易记l确立正确的目标与内外部环境相适应l坚守目标不动摇围绕目标开展各项工作总结：有效管理的基本原则1176江
120、辛BAS ofZJGSU&以人为本人是一切活动的行为主体l加强对人的研究是开展管理工作的基础l激发人的积极性是搞好各项工作的关键&随机应变，创新为要不存在普遍适用管理l随机应变，具体问题具体分析l每一种方法都有其优缺点融会贯通，创造性地加以运用l他山之石可以攻玉。学他人思想、创独特方法&注重经济性我们所拥有的资源是有限的l把有限的资源集中用于正确的目标要做正确的事 l力求以比较经济的方法来达成目标讲究方式方法&加强管理者素质培养管理效果取决于使用者的水平l正确选拔管理者管理者应具备相应的素质 l注重管理者培养要使管理者掌握专业技能总结：有效管理的基本原则2177江辛BAS ofZJGSU各种组织结构的特点，尤其是事业部制，矩阵制，委员制，结构的特点和缺点。各种激励理论的基本内容，尤其是需要层次理论，双因素理论，期望理论，公平理论的基本内容。人际沟通与组织沟通的类型和主要障碍。计划的要素、计划的作用人员配置的基本原则领导理论、勒温理论的主要内容，领导方格图、管理方格等有效控制基本原则和基本方法科学管理原则的主要思想，并结合当前我国企业实际，谈谈科学管理原则对中国企业管理实践的价值简述梅奥人际关系学的主要内容如何理解“决策”概念的内涵？为什么说管理者的能力在某种意义上就体现为决策水平？比较群体决策和个别决策的差别178江辛
